Ngày 30 tháng 10 năm 1935, tại Căn cứ Không quân Wright ở thành phố Dayton, Ohio, không quân Mỹ tổ chức cuộc thi giữa các nhà sản xuất để chọn loại máy bay ném bom tầm xa thế hệ mới. Nhưng người ta lại không nghĩ đây thực sự là một cuộc thi. Ngay từ đầu, chiếc máy bay làm bằng hợp kim nhôm sáng bóng kiểu 299 của hãng Boeing được đánh giá cao hơn hẳn các thiết kế của hai đối thủ cạnh tranh là Martin và Douglas. Chiếc máy bay này có khả năng chuyên chở gấp năm lần số lượng bom mà quân đội yêu cầu, đồng thời bay nhanh hơn và đạt tầm xa gấp hai lần so với những chiếc máy bay ném bom trước đó. Chỉ vừa thoáng nhận ra chiếc máy bay mới khi nó đang bay thử nghiệm qua thành phố Seattle, một nhà báo ở đây liền gọi đó là “pháo đài bay”, và cái tên ấy ngay lập tức gắn liền với loại máy bay đó. Theo nhà sử học quân sự Phillip Meilinger, cuộc thi này thực chất chỉ mang tính hình thức, bởi quân đội Mỹ đã lên kế hoạch đặt mua của hãng Boeing ít nhất 65 chiếc.

Đoàn quân nhạc, đại diện không quân Mỹ và các nhà sản xuất cùng hồi hộp theo dõi khi chiếc máy bay thử nghiệm kiểu 299 chạy trên đường băng. Trông nó thật đẹp và ấn tượng với sải cánh hơn 30 mét, bốn động cơ nhô ra ngoài cánh thay vì chỉ có hai như vẫn thường thấy ở các kiểu khác. Chiếc máy bay rú ầm ầm, lao đi trên đường băng rồi nhẹ nhàng cất cánh và vút lên cao đến hơn 100 mét. Nhưng ngay sau đó, chiếc máy bay dường như mất điều khiển. Nó rơi tự do, đâm sầm xuống đất tạo ra một tiếng nổ vang trời và bốc cháy. Hai trong số năm thành viên đội bay tử nạn, kể cả viên phi công Major Ployer P. Hill.

Ủy ban điều tra cho biết nguyên nhân vụ nổ không phải do hỏng hóc động cơ, mà xuất phát từ “lỗi của phi công”. Được thiết kế phức tạp hơn nhiều so với các thế hệ trước, chiếc máy bay ném bom tầm xa kiểu 299 đòi hỏi phi công phải điều khiển cùng lúc bốn động cơ, mỗi động cơ lại sử dụng hỗn hợp nhiên liệu khác nhau. Bên cạnh đó, anh ta còn phải kiểm soát bộ phận hạ cánh, cánh phụ, bộ phận điều khiển cân bằng trọng tải, cánh quạt được điều chỉnh bằng hệ thống thủy lực để máy bay ngóc lên hoặc chúc xuống, và nhiều tính năng khác nữa. Lúc đó, Major Hill đã quên không mở khóa bộ phận điều khiển bánh lái độ cao và cánh đuôi đứng. Lập tức, báo chí cho rằng thiết kế mới của Boeing có quá nhiều bộ phận, khiến việc điều khiển trở nên phức tạp. Sau đó, không quân Mỹ thông báo sẽ mua kiểu máy bay của hãng Douglas. Còn Boeing suýt nữa thì phá sản.

Tuy nhiên, quân đội Mỹ vẫn quyết định đặt vài chiếc kiểu 299 của Boeing, vì có người tin rằng loại máy bay này có thể phục vụ tốt cho nhiệm vụ của không quân. Do đó, một số phi công chuyên lái máy bay thử nghiệm đã nhóm họp và đưa ra phương án tối ưu để điều khiển chiếc 299.

Quyết định họ đưa ra khá bất ngờ. Họ không yêu cầu các phi công phải có số giờ bay nhiều hơn, bởi thật khó tin rằng một ai đó sẽ có kinh nghiệm dày dạn hơn Major Hill – chỉ huy trưởng phi đội lái máy bay thử nghiệm của không quân Mỹ. Thay vào đó, họ đưa ra một giải pháp rất đơn giản nhưng khôn ngoan: Lập danh mục những việc phi công cần làm. Vào thời kỳ đầu, việc làm cho một chiếc máy bay cất cánh có thể khiến chúng ta cảm thấy căng thẳng. Nhưng việc này hầu như không quá khó, chỉ như lái một chiếc xe ra khỏi bãi đậu, nên chẳng ai cần đến tờ giấy ghi chú làm gì. Nhưng lái chiếc 299 thì khác: nó rắc rối đến mức không ai có thể nhớ hết, ngay cả khi đó là một chuyên gia.

Các phi công chuyên lái máy bay thử nghiệm đã lập một danh sách gói gọn trong một tờ giấy ghi chú, với đầy đủ trình tự các bước cần kiểm tra khi cất cánh, bay, hạ cánh và chạy trên đường băng. Có thể nói đây chính là những công việc mà bất kỳ viên phi công nào cũng biết, như kiểm tra để chắc chắn đã thả phanh, cài đặt các máy móc thiết bị, đảm bảo cửa chính và cửa sổ đã được đóng, hay bộ phận điều khiển bánh lái đã mở… toàn là những việc đơn giản. Bạn có thể nghĩ bản danh mục này chỉ là trò vớ vẩn và sẽ chẳng mang lại lợi ích gì. Nhưng nhờ có danh mục này mà chiếc 299 tiếp tục bay hơn 3 triệu km mà không có một vụ tai nạn nào xảy ra. Kết quả là quân đội Mỹ đã mua tổng cộng gần 13.000 chiếc và đặt cho nó tên mới là B-17. Và khi tìm ra cách điều khiển “con chim sắt” khổng lồ này, quân đội Mỹ đã giành được ưu thế trên không trong Thế Chiến thứ hai. Thậm chí, B-17 còn là trợ thủ đắc lực trong chiến dịch dội bom đánh phá Đức quốc xã.

Ngày nay, chúng ta cũng đang lâm vào tình huống tương tự như khi điều khiển chiếc máy bay B-17 vậy. Nghĩa là công việc của các kỹ sư phần mềm, giám đốc tài chính, nhân viên cứu hỏa, cảnh sát, luật sư hay bác sĩ đều quá phức tạp và họ không thể thực hiện hoàn hảo mọi công việc, nếu chỉ dựa vào trí nhớ của mình. Nói rộng hơn, rất nhiều lĩnh vực trong xã hội hiện đại không khác việc điều khiển chiếc máy bay đó là mấy. Nghĩa là có quá nhiều việc phải làm!

Tuy nhiên, mọi việc sẽ trở nên dễ dàng nếu chúng ta nắm được bí quyết đơn giản như danh mục kia. Quả là chúng ta hay mắc lỗi, thậm chí là những lỗi rất tai hại, nhưng ai cũng biết rằng công việc mà chúng ta đang làm quá phức tạp và rất khó tóm lược vào trong một bản danh sách. Chẳng hạn như các loại bệnh tật – chúng còn phong phú, đa dạng và phức tạp hơn cả máy bay B-17. Theo một nghiên cứu trên 41.000 người bị chấn thương tại Pennsylvania thì đã có đến 1.224 loại vết thương khác nhau, tương ứng với 32.261 quy trình chẩn đoán. Như thế nghĩa là sẽ phải có 32.261 loại máy bay khác nhau mà các viên phi công cần học cách điều khiển. Chính vì thế, việc sắp xếp các bước thực hiện theo một trình tự hợp lý cho mỗi trường hợp sẽ là rất khó. Các bác sĩ điều trị còn nghi ngờ rằng một mẩu giấy nhỏ lại có khả năng giải quyết những vấn đề quan trọng trong ngành y.

Tuy vậy, chúng ta vẫn còn đôi chút hy vọng. Chẳng hạn, nếu không thể lập một danh sách những việc cần làm thì mỗi bệnh viện sẽ dựa vào các triệu chứng nào để đánh giá thể trạng của bệnh nhân? Đó là dựa vào bốn đặc điểm sinh lý: nhiệt độ cơ thể, mạch, huyết áp và nhịp thở. Và chỉ cần bỏ qua một dữ liệu cũng vô cùng nguy hiểm. Vì nếu bạn nhận thấy ba trong số bốn dấu hiệu kia bình thường và trông bệnh nhân có vẻ ổn, bạn sẽ nói: “Ồ, cô ấy khỏe và có thể về nhà được rồi”. Nhưng nếu yếu tố thứ tư là cô ấy bị sốt, huyết áp thấp hoặc nhịp tim tăng nhanh, thì việc bỏ qua dấu hiệu thứ tư của bạn rất có thể phải trả giá bằng chính mạng sống của bệnh nhân. Tuy nhiên, cho dù bác sĩ lâm sàng nào cũng đều biết rằng việc kết hợp bốn triệu chứng đó lại với nhau sẽ giúp họ đánh giá tình trạng sức khỏe của bệnh nhân chính xác hơn, nhưng họ vẫn không làm thế.

Trong môi trường làm việc ngày càng phức tạp, các chuyên gia thường phải đối mặt với hai trở ngại chính. Đầu tiên, họ dễ phạm sai lầm do không nhớ và thiếu chú ý. Điều này thường xuyên xảy ra, ngay cả khi đó là những công việc hàng ngày. Nhưng khi rơi vào tình huống căng thẳng, họ lại dễ dàng bỏ sót các chi tiết. (Ví dụ, lúc bệnh nhân của bạn bị nôn và người nhà của họ giận dữ căn vặn lý do, bạn sẽ quên mất rằng bạn chưa kiểm tra mạch cho anh ta). Quên và xao nhãng trong công việc là những nguyên nhân vô cùng nguy hiểm trong quá trình mà các kỹ sư gọi là “tất cả hoặc không có gì”: cho dù đó là chạy ra cửa hàng mua nguyên liệu làm bánh, chuẩn bị cho máy bay cất cánh, hay đánh giá sức khỏe người bệnh. Chỉ cần bỏ sót một chi tiết quan trọng nào đó thì mọi công sức của bạn xem như vô ích.

Trở ngại thứ hai, rất khó nhận biết, là con người tự cho phép bỏ qua các bước, ngay cả khi họ vẫn nhớ. Vì suy cho cùng, trong các quy trình phức tạp, chắc chắn vẫn có những bước không quan trọng. Chẳng hạn như bộ phận điều khiển bánh lái độ cao máy bay luôn được mở và việc kiểm tra gần như là vô nghĩa. Hay trong số 50 bệnh nhân chỉ có một bệnh nhân thực sự cần phải kiểm tra đồng thời bốn triệu chứng nói trên. Mà chúng ta thì thường nói “Từ trước đến giờ có vấn đề gì đâu”. Nhưng rồi một ngày, “vấn đề” sẽ xảy ra.

Danh mục kiểm tra có thể giúp ngăn ngừa những lỗi trên bằng cách nhắc chúng ta nhớ các bước cần thiết tối thiểu, đồng thời làm cho các bước ấy trở nên rõ ràng, dễ hiểu. Ngoài ra, hành động này còn giúp người thực hiện tuân thủ kỷ luật làm việc nhằm đạt được hiệu quả cao nhất. Nghĩa là các bác sĩ luôn phải kiểm tra đầy đủ bốn triệu chứng của bệnh nhân, mặc dù họ có thể không tin vào danh mục kiểm tra.

Trước đây, việc ghi lại bốn triệu chứng trên chưa được đưa vào quy định. Mãi đến những năm 60, các y tá mới nhận ra tầm quan trọng của chúng. Thế là họ lập biểu đồ và bảng biểu để ghi lại các triệu chứng của bệnh nhân, nhưng chủ yếu là giúp họ tự kiểm tra công việc. Bằng cách ghi lên đó tất cả những việc y tá phải làm trong một ngày, từ phát thuốc, băng bó vết thương cho đến khắc phục sự cố, biểu đồ này đảm bảo cứ mỗi sáu tiếng, hoặc ít hơn tùy vào đánh giá của mình, các y tá sẽ kiểm tra mạch, huyết áp, nhiệt độ, nhịp thở và nhờ vậy biết được chính xác tình trạng của bệnh nhân.

Hiện nay, ở hầu hết các bệnh viện, y tá lại thêm vào một triệu chứng nữa là cơn đau, được bệnh nhân mô tả mức độ từ một đến mười. Ngoài ra, họ còn đưa ra sáng kiến lập bảng tóm tắt kế hoạch chăm sóc và lịch phát/tiêm thuốc cho mỗi bệnh nhân. Chẳng ai gọi chúng là danh mục kiểm tra, nhưng về bản chất thì đúng là như thế. Và dù được sử dụng rộng rãi trong hoạt động điều dưỡng, danh mục kiểm tra vẫn chưa được các bác sĩ áp dụng trong quá trình điều trị. “Biểu đồ và bảng kiểm tra, ồ, đó là công việc của điều dưỡng. Chán ngắt! Các bác sĩ như chúng ta, vốn được đào tạo nhiều năm và chuyên môn hóa sâu, sẽ chẳng cần những thứ đó làm gì”, họ nghĩ vậy.

Đến năm 2001, cuối cùng thì Peter Pronovost – một chuyên gia săn sóc điều trị tại Bệnh viện Johns Hopkins – cũng quyết định cho các bác sĩ thử nghiệm phương thức này. Ông không cố gắng đưa ra một danh mục có thể bao quát tất cả những việc cần làm trong một ngày tại khu ICU, mà ông chỉ hướng đến việc khắc phục một trong hàng trăm sự cố có thể xảy ra. Đó là khả năng nhiễm trùng hệ thống đường dây trung tâm của máy hô hấp nhân tạo – nguyên nhân suýt làm chết Anthony DeFilippo.

Trên một tờ giấy trắng, Pronovost vẽ sơ đồ các bước bác sĩ cần thực hiện để tránh gây nhiễm trùng trong quá trình nối hệ thống dây trung tâm vào người bệnh nhân. Đó là: (1) rửa tay bằng xà phòng, (2) sát trùng da bệnh nhân bằng chlorhexidine, (3) đắp tấm vải vô trùng lên toàn thân người bệnh, (4) mang khẩu trang, nón, áo choàng vô trùng và găng tay, (5) đắp miếng vải vô trùng lên vị trí gắn các đường dây với người bệnh ngay khi hoàn tất. Kiểm tra kỹ từng bước một. Đây là những việc dễ dàng và người ta đã biết rõ từ lâu, nên có vẻ ngớ ngẩn nếu cứ phải rà soát nhiều lần những gì đã quá rõ ràng. Còn nữa, Pronovost yêu cầu các y tá trong khu ICU, trong vòng một tháng, quan sát khi bác sĩ nối hệ thống dây với người bệnh, sau đó ghi lại xem họ có thường xuyên thực hiện các bước trên hay không. Kết quả cho thấy các bác sĩ đã bỏ qua ít nhất một bước đối với hơn một phần ba bệnh nhân.

Sau một tháng, ông cùng nhóm dự án thuyết phục Ban giám đốc Bệnh viện Johns Hopkins ủy quyền cho các y tá được phép ngăn bác sĩ lại nếu phát hiện họ bỏ qua một bước nào đó trong danh mục trên. Đồng thời, mỗi ngày y tá phải hỏi bác sĩ xem cần thay đường dây nào không, bởi việc sử dụng quá lâu cũng dễ gây nguy hiểm. Đây thật sự là một cuộc cách mạng. Và các y tá luôn có cách để thuyết phục bác sĩ thực hiện đúng những điều đã được yêu cầu, từ thái độ nhẹ nhàng (“Hình như bác sĩ quên mang khẩu trang?”) đến những biện pháp cứng rắn hơn (Chính tôi đã bị một y tá nhắc nhở khi cô ta cho rằng tấm vải tôi đắp chưa phủ hết người bệnh). Nhưng nhiều y tá vẫn băn khoăn liệu họ có đủ thẩm quyền, hay chính họ cũng tự thắc mắc: “Có cần thiết đắp vải lên chân không, khi bác sĩ chỉ nối dây vào ngực bệnh nhân?”. Vậy thì quy định mới đã giải tỏa thắc mắc đó: ban giám đốc ủy quyền cho y tá can thiệp kịp thời trong trường hợp bác sĩ không thực hiện đúng các thao tác theo quy định.

Một năm sau, Pronovost và đồng nghiệp cùng kiểm tra lại kết quả. Thật không thể tin nổi: tỷ lệ nhiễm trùng đường dây sau mười ngày sử dụng giảm từ 11% xuống bằng 0. Họ quyết định tiếp tục theo dõi bệnh nhân thêm 15 tháng nữa. Kết quả là chỉ có hai trường hợp bị nhiễm trùng đường dây được ghi nhận. Và họ thống kê rằng chỉ riêng tại bệnh viện này, danh mục kiểm tra đã giúp tránh được 43 trường hợp bị nhiễm trùng, tám ca tử vong và giảm hai triệu đô-la chi phí.

Ông lại tiếp tục kêu gọi các đồng nghiệp thử áp dụng danh mục kiểm tra cho một số công việc tại khu ICU thuộc Bệnh viện Johns Hopkins. Một trong số chương trình đó nhắm đến mục tiêu đảm bảo rằng các y tá sẽ theo dõi cơn đau của bệnh nhân ít nhất mỗi bốn giờ và sử dụng thuốc giảm đau kịp thời. Nhờ vậy mà từ 41%, số bệnh nhân phải chịu đau không được chữa trị đã giảm còn 3%. Các bác sĩ còn xây dựng danh sách kiểm tra cho bệnh nhân thở máy, ví dụ, đảm bảo bác sĩ kê thuốc antacid ngừa loét dạ dày, đầu giường bệnh được điều chỉnh nghiêng ít nhất 300 nhằm chặn dịch tiết trong miệng đi vào khí quản. Kết quả là tỷ lệ bệnh nhân không được chăm sóc kịp thời giảm từ 70% xuống còn 4%, các ca nhiễm bệnh viêm phổi cũng giảm đến 25%, số ca tử vong so với năm trước giảm 21 người. Các nhà nghiên cứu nhận thấy nhờ danh sách những việc cần làm trong ngày do các bác sĩ và y tá lập ra mà khả năng chăm sóc bệnh nhân được cải thiện đến mức số ngày một bệnh nhân lưu lại trong khu săn sóc đặc biệt đã giảm một nửa.

Pronovost quan sát thấy, cũng tương tự như những nơi khác, danh mục kiểm tra đã đem lại cho bệnh viện những kết quả tích cực, bởi nó giúp chúng ta nhớ lại và sắp xếp các bước thực hiện công việc cần thiết tối thiểu thành một quy trình. Ông lấy làm ngạc nhiên khi nhận ra rằng ngay cả những người giàu kinh nghiệm đôi lúc cũng không đánh giá đúng tầm quan trọng của việc phòng ngừa. Trong một khảo sát đối với các nhân viên làm việc tại ICU trước khi giới thiệu cách sử dụng danh mục kiểm tra tại khu thở máy, ông nhận thấy một nửa trong số họ không nhận thức rõ mức độ quan trọng của thuốc làm giảm độ axit trong dạ dày ở những bệnh nhân thở máy. Ông thấy nhờ lập danh mục kiểm tra mà hiệu quả công việc được nâng lên rõ rệt.

Thế nhưng trông các danh mục kiểm tra đó lại có vẻ đơn giản đến buồn cười. Nhiều đồng nghiệp còn giễu Pronovost là “một người tài ba”, “thú vị”, “một thiên tài”. Ông có bằng bác sĩ y khoa và học vị tiến sĩ ngành y tế công cộng của Bệnh viện Johns Hopkins. Ngoài ra, ông còn được đào tạo về gây mê, cấp cứu hồi sức, có kiến thức sâu rộng về các loại thuốc điều trị dùng cho bệnh nhân đang trong tình trạng nguy kịch. Ai mà chẳng biết cần phải liệt kê những việc cần làm. Liệu có phải cần đến tất cả những kiến thức trên mới hiểu được điều mà người ta đã biết từ lâu lắm rồi không? Có thể là có đấy.

Mặc dù những kết quả ban đầu của Pronovost là rất khả quan nhưng vẫn rất ít người quan tâm và làm theo. Ông đã đi khắp nước Mỹ để thuyết trình về vai trò của danh mục những việc cần làm cho các bác sĩ, y tá, công ty bảo hiểm và chủ công ty, hay bất kỳ ai sẵn sàng lắng nghe. Trung bình mỗi tháng ông đến bảy thành phố để diễn thuyết. Nhưng không mấy ai hưởng ứng ý tưởng của ông.

Ở đây có rất nhiều nguyên nhân. Một số bác sĩ điều trị cảm thấy khó chịu về lời đề nghị này. Số khác thì nghi ngờ về tính xác thực của những bằng chứng Pronovost đưa ra. Họ lập luận rằng cho đến thời điểm đó, những kết quả tốt đẹp mà danh mục kiểm tra mang lại chỉ được kiểm chứng tại một nơi duy nhất là Bệnh viện Johns Hopkins – nơi có các khu ICU hoàn hảo, thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, nhân viên y tế đông, còn Peter Pronovost thì luôn đi dọc hành lang để đảm bảo rằng ý tưởng mà ông đưa ra được thực hiện nghiêm túc. Vậy còn những nơi khác thì sao – nơi các khu ICU lúc nào cũng thiếu người, y tá, bác sĩ thì tối mắt tối mũi vì số lượng bệnh nhân quá đông? Đã thế lại còn phải điền thêm vào một mẩu giấy gì đó nữa!

Tuy nhiên, đến năm 2003, Hiệp hội Bệnh viện và Sức khỏe Michigan đã gặp Pronovost. Họ đề nghị áp dụng thí điểm ý tưởng của ông trong các bệnh viện toàn tiểu bang. Quả là một nhiệm vụ to lớn, nhưng đó sẽ là cơ hội để Pronovost xác định liệu ý tưởng của ông có thực sự hiệu quả khi được áp dụng rộng rãi hơn hay không.

Vài năm sau, tôi có dịp ghé thăm Bệnh viện Sinai-Grace nằm trong khu phố cổ Detroit, và chính nơi đây, tôi đã thấy những khó khăn mà Pronovost phải đối mặt trong quá trình triển khai dự án. Sinai- Grace là một bệnh viện cũ kỹ ở phía Tây thành phố, tọa lạc trong khuôn viên các tòa nhà xây từ thế kỷ trước, cạnh đó là những ngôi nhà bị bỏ hoang, vài cửa hàng nhỏ và dăm tiệm bán tóc giả. Vào thời điểm đó, bệnh viện có 800 bác sĩ điều trị, 700 y tá và 2.000 nhân viên với sứ mệnh chăm sóc sức khỏe cho khu vực dân cư có thu nhập thấp nhất nước Mỹ. Hơn 250.000 dân không có bảo hiểm và 300.000 người thuộc diện được hỗ trợ. Điều đó có nghĩa là khó khăn về tài chính đã trở thành bệnh kinh niên. Nhưng Sinai-Grace vẫn chưa phải là bệnh viện thiếu thốn nhất thành phố. Từ năm 2000 đến 2003, Sinai-Grace và tám bệnh viện khác trong thành phố còn buộc phải cắt giảm một phần ba số nhân viên, và chính quyền bang phải đứng ra can thiệp với gói cứu trợ tài chính 50 triệu đô-la nhằm ngăn chặn tình trạng vỡ nợ.

Bệnh viện Sinai-Grace có năm khu săn sóc đặc biệt dành cho người lớn và một khu dành cho trẻ sơ sinh. Giám đốc khu ICU, Hassan Makki, thuật lại cho tôi nghe tình hình năm 2004 khi Pronovost và Hiệp hội Bệnh viện bắt đầu gửi thư và có những cuộc họp qua điện thoại nhằm giới thiệu chương trình lập danh mục kiểm tra dành cho các bệnh nhân thở máy và bệnh nhân được gắn đường dây trung tâm. Ông nói: “Lúc đó tinh thần mọi người rất kém. Chúng tôi vừa sa thải khá nhiều nhân viên, còn các y tá được giữ lại cũng không chắc liệu họ có được làm việc lâu dài hay không”. Nhiều bác sĩ đã nghĩ đến chuyện rời khỏi bệnh viện. Trong khi đó, đội ngũ y bác sĩ phải đối mặt với khối lượng công việc nặng nề hơn vì những quy định mới đã hạn chế thời gian làm việc liên tục của các bác sĩ thực tập. Vậy thì họ lấy đâu ra thời gian để điền danh sách công việc hàng ngày vào mấy tờ giấy kia theo yêu cầu của Provonost?

Tom Piskorowski, một bác sĩ điều trị tại khu ICU, cho tôi biết phản ứng của ông lúc đó. Ông gần như quát lên: “Quên mớ giấy lộn ấy đi. Tập trung chăm sóc bệnh nhân trước đã”.

7 giờ sáng, tôi theo nhóm trực đến thăm một trong các khu ICU phẫu thuật lúc đó có 11 bệnh nhân: Bốn người bị thương do súng bắn; năm bệnh nhân bị xuất huyết não; một bệnh nhân ung thư đang hồi phục từ ca phẫu thuật cắt bỏ một phần phổi; và một người vừa trải qua ca phẫu thuật chữa trị chứng phình mạch não.

Các bác sĩ và y tá trong ca trực thận trọng di chuyển bệnh nhân từ phòng này qua phòng tiếp theo, nhưng công việc của họ cứ liên tục bị gián đoạn bởi một bệnh nhân lại bắt đầu xuất huyết dù trước đó họ nghĩ là bệnh nhân đã ổn định; bệnh nhân khác mới được tháo máy thở lại khó thở và phải lập tức gắn máy hô hấp trở lại. Thật khó tưởng tượng rằng họ có thể tách mình ra khỏi hàng loạt rắc rối thường ngày như vậy để chú tâm vào những chi tiết vụn vặt trên một danh sách kiểm tra nào đó.

Nhưng họ đã làm được điều đó. Và hầu hết là nhờ các y tá. Mỗi buổi sáng, y tá trưởng cầm tập hồ sơ trên tay, đi dọc khu ICU để kiểm tra chắc chắn giường của mỗi bệnh nhân thở máy đã được chỉnh đúng góc, bệnh nhân đó được phát đúng loại thuốc cũng như được thực hiện đủ các xét nghiệm cần thiết. Bất cứ khi nào bác sĩ tiến hành gắn đường dây trung tâm vào người bệnh, một y tá sẽ kiểm tra để đảm bảo danh mục kiểm tra đã được điền đầy đủ, sau đó kẹp tờ giấy đó vào hồ sơ theo dõi bệnh nhân. Lúc xem lại các hồ sơ trong bệnh viện, tôi nhận ra họ đã làm công việc này một cách chính xác và liên tục trong suốt ba năm qua.

Bản thân Pronovost từng rất dè dặt khi bắt đầu chương trình này. Trong những lần tiếp xúc đầu tiên với ban giám đốc bệnh viện, ông không yêu cầu họ sử dụng danh mục kiểm tra cho việc gắn đường dây trung tâm, mà chỉ đề nghị họ thu thập số liệu về tỷ lệ nhiễm trùng đường dây tại bệnh viện. Vào đầu năm 2004, tỷ lệ nhiễm trùng đối với các bệnh nhân điều trị trong khu ICU ở các bệnh viện thuộc bang Michigan cao hơn hẳn so với tỷ lệ bình quân trên toàn nước Mỹ. Sinai-Grace có tỷ lệ nhiễm trùng đường dây trung tâm cao hơn 75% các bệnh viện khác. Hội chữ thập đỏ bang Michigan đã đồng ý chi một khoản tiền nhỏ nhằm khuyến khích các bệnh viện tham gia dự án của Pronovost. Thế là lập danh mục kiểm tra bỗng trở thành yêu cầu đơn giản và là việc hợp lý, nên làm.

Trong chương trình mà sau đó được phổ biến dưới cái tên là “Sáng kiến quan trọng” này, mỗi bệnh viện sẽ chỉ định một giám đốc dự án phụ trách việc lập danh mục kiểm tra, đồng thời tham gia các cuộc họp qua điện thoại hai lần mỗi tháng với Pronovost để thảo luận tìm cách tháo gỡ những vướng mắc nảy sinh. Ngoài ra, Pronovost cũng yêu cầu các bệnh viện phân công mỗi người trong ban giám đốc phụ trách một bộ phận – người này có trách nhiệm đến thăm bộ phận đó tối thiểu một tháng một lần để lắng nghe ý kiến của nhân viên và giúp họ giải quyết vấn đề.

Ban đầu, các vị lãnh đạo bệnh viện cũng khá lưỡng lự. Công việc thường ngày của họ là ở văn phòng với các cuộc hội họp, là hoạch định chiến lược và các khoản ngân sách. Họ cảm thấy không thoải mái nếu mạo hiểm bước chân vào các khu điều trị. Thậm chí, họ từng vấp phải sự phản đối. Dường như họ không thuộc về nơi đó. Tuy nhiên, chính sự tham gia của họ lại mang tính quyết định đến thành công của chương trình. Trong tháng đầu tiên, ban giám đốc nhận thấy chưa tới một phần ba các khu ICU có xà phòng sát khuẩn – vốn rất hiệu quả trong việc giảm tỷ lệ nhiễm trùng đường dây. Đây là vấn đề chỉ họ mới giải quyết được. Chỉ vài tuần sau đó, mỗi khu ICU tại Michigan đều được cung cấp xà phòng. Các bác sĩ cũng phản ánh rằng những tấm vải vô trùng không đủ lớn để che phủ toàn thân bệnh nhân mỗi khi thực hiện gắn các đường dây vào người bệnh theo như danh mục yêu cầu. Đây cũng là việc của các nhà quản lý. Sau đó, ban giám đốc đã bàn bạc với Arrow International, một trong những nhà sản xuất các đường dây trung tâm lớn nhất, và công ty này đảm bảo sẽ cung cấp những bộ dụng cụ có cả tấm vải phủ và xà phòng.

Tháng 12 năm 2006, chương trình “Sáng kiến quan trọng” công bố kết quả trong một bài báo mang tính bước ngoặt trên tạp chí New England Journal of Medicine. Báo cáo cho biết chỉ trong ba tháng đầu tiên triển khai dự án, tỷ lệ nhiễm trùng đường dây trung tâm tại các khu ICU ở Michigan đã giảm tới 66%. Gần như ở tất cả các khu săn sóc đặc biệt, kể cả ở Bệnh viện Sinai-Grace, tỷ lệ nhiễm trùng hàng quý đã giảm xuống bằng 0. Tỷ lệ nhiễm trùng tại Michigan giảm thấp đến mức một khu ICU bình thường cũng làm tốt hơn 90% các khu ICU trên toàn nước Mỹ. Chỉ trong tám tháng đầu tiên của chương trình, ước tính các bệnh viện đã tiết kiệm được 175 triệu đô-la chi phí và cứu sống hơn 15.000 bệnh nhân. Đến nay, thành công đạt được chắc chắn còn lớn hơn nữa. Tất cả là nhờ vào danh mục nhỏ bé và ngớ ngẩn kia.

Mọi người sẽ cho rằng thành công này là khá hy hữu. Hình như cách thức họ làm có cái gì đó rất đặc biệt. Vì suy cho cùng, danh mục những việc bác sĩ cần làm khi gắn đường dây vào ngực bệnh nhân không thể giúp ngăn ngừa những rủi ro khác, chẳng hạn như ống nhựa luồn vào quá sâu sẽ làm tổn thương phổi, hoặc làm đứt mạch máu. Nghĩa là danh mục này chỉ có tác dụng giúp hạn chế nhiễm trùng. Thật vậy, nếu các bác sĩ cố gắng thực hiện những bước căn bản như rửa tay, mang găng tay và áo choàng vô trùng… thì một danh mục kiểm tra lại tỏ ra rất hiệu quả. Nhưng vì còn vô số công việc các bác sĩ lâm sàng phải thực hiện cùng vô số rủi ro kèm theo, nên người ta cho rằng thành công này chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên. Danh mục những thao tác cần tuân thủ chưa chắc đã hiệu quả trong mọi tình huống.

Tuy nhiên, khi tìm hiểu kỹ hơn thì tôi bắt đầu kinh ngạc.

Trong thời gian nghiên cứu các kết quả dự án của Pronovost, tôi đã nói chuyện với Markus Thalmann, bác sĩ phẫu thuật tim và là tác giả chính của bài báo viết về ca cấp cứu ngoạn mục cô bé chết đuối ở Áo. Điều làm tôi ngạc nhiên là chuyện đó xảy ra tại một bệnh viện công bình thường, chứ không phải là trung tâm y tế danh tiếng nào đó. Bệnh viện này nằm ở Klagenfurt, một tỉnh nhỏ nước Áo trên dãy núi Alps, gần nơi cô bé gặp nạn. Tôi hỏi Thalmann làm thế nào mà một bệnh viện nhỏ lại có thể làm được những công việc phức tạp đến thế.

Thalmann cho biết tính đến thời điểm cô bé được đưa vào viện, ông đã làm việc tại Klagenfurt được sáu năm. Tim cô bé ngừng đập sau khi bị ngưng thở và thân nhiệt giảm. Nhưng đây không phải là trường hợp đầu tiên mà ông và đồng nghiệp cố gắng cứu sống. Mỗi năm, bệnh viện đều tiếp nhận từ ba đến năm trường hợp với tình trạng tương tự, hầu hết là nạn nhân gặp tuyết lở, một số chết đuối và cả vài người cố tự tử bằng cách uống thuốc quá liều rồi đi lang thang trong rừng phủ đầy tuyết cho đến khi bất tỉnh. Ông kể, trong một thời gian dài, dù cho đội ngũ y tế đã cố gắng hết sức nhưng họ vẫn không thể cứu sống được ai. Đa số bệnh nhân đều thiếu oxy trong khoảng thời gian quá lâu trước khi được tìm thấy. Tuy tin chắc rằng một số bệnh nhân vẫn có khả năng vượt qua, nhưng ông và đồng nghiệp luôn luôn thất bại.

Thalmann nghiên cứu lại các hồ sơ bệnh án và nhận ra vấn đề chủ yếu nằm ở khâu chuẩn bị. Một ca cứu người thành công cần có đầy đủ thiết bị và một nhóm nhân viên luôn trong tư thế sẵn sàng. Đó là các bác sĩ sơ cứu, một bác sĩ gây mê khoa tim, một người truyền dịch chuyên khoa tim, các y tá phụ mổ và săn sóc điều trị, các điều dưỡng viên. Nhưng gần như ngày nào cũng xảy ra tình trạng thiếu một ai đó, hoặc một cái gì đó.

Ông thử dùng cách thông thường là kêu gọi mọi người hãy cùng nhau phối hợp. Nhưng kết quả không đổi. Họ vẫn không thể cứu được bệnh nhân nào cả. Cuối cùng, ông và đồng nghiệp quyết định làm một điều mới mẻ: lập danh sách việc cần làm.

Họ đưa danh sách này cho tất cả những người cùng tham gia, từ nhân viên đội cứu thương đến người trực tổng đài điện thoại của bệnh viện, và yêu cầu mỗi người nắm rõ chi tiết công việc của mình. Theo đó, khi có một ca cấp cứu nào, đội cứu thương sẽ báo để bệnh viện chuẩn bị tim nhân tạo và thiết bị làm ấm cơ thể bệnh nhân. Và nếu có thể, họ phải báo ngay trước khi đến hiện trường, vì lúc này thời gian chuẩn bị là yếu tố mang tính sống còn. Còn người trực tổng đài thì gọi cho những người còn lại thông báo chuẩn bị mọi thứ và tất cả được đặt trong tư thế sẵn sàng.

Nhờ danh sách này mà họ đã có được thành công đầu tiên: cứu sống cô bé ba tuổi đã bị ngưng tim nửa giờ. Sau đó ít lâu, Thalmann chuyển sang một bệnh viện khác ở thủ đô Vienna. Nhưng các đồng nghiệp cũ của ông vẫn tiếp tục áp dụng danh mục đó và họ đã cứu sống ít nhất thêm hai trường hợp tương tự. Trường hợp đầu tiên là người đàn ông bị đông cứng và mất mạch sau khi cố tự tử. Trường hợp thứ hai là một người mẹ và đứa con gái 16 tuổi gặp tai nạn khi chiếc xe của họ bay qua rào chắn an toàn, văng ra khỏi vách núi, rơi xuống sông. Người mẹ chết ngay, còn cô con gái bị mắc kẹt trong chiếc xe chìm dưới làn nước lạnh buốt. Cô bị ngưng thở khá lâu trước khi đội cấp cứu đến.

Cũng kể từ giây phút đó, mọi việc diễn ra nhanh chóng và chuẩn xác như một cái máy. Ngay khi đội cứu thương tiếp cận được cô gái và bắt đầu thực hiện hồi sức tim phổi, bệnh viện đã được thông báo.

Ê kíp phẫu thuật đưa cô tới thẳng phòng mổ và tức tốc gắn máy hô hấp nhân tạo. Các thao tác được thực hiện đầy đủ và theo đúng trình tự cần thiết. Và nhờ đó mà cô gái có cơ hội trở lại cuộc sống.

Khi cơ thể ấm dần, tim cô gái bắt đầu đập trở lại. Nằm trong khu săn sóc đặc biệt, được thở máy, truyền dịch và tiêm thuốc vào tĩnh mạch, cô gái đã có những bước tiến triển tốt, trong khi các bộ phận cơ thể khác phục hồi từng ngày. Ngày hôm sau, các bác sĩ có thể tháo hệ thống dây ống. Một ngày sau, cô đã có thể ngồi dậy và chuẩn bị về nhà.