Chúng tôi đã nhiều lần sử dụng thuật ngữ năng lực cốt lõi để mô tả những năng lực là nền tảng cho vị thế dẫn đầu ở nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong chương này, chúng tôi sẽ tranh biện rằng, thách thức chủ yếu trong cuộc cạnh tranh vì tương lai là xây dựng trước những năng lực là cửa ngõ cho cơ hội ngày mai, cũng như tìm được ứng dụng mới từ năng lực cốt lõi hiện tại.

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn thu giữ tương quan lợi nhuận áp đảo từ thị trường của ngày mai đều phải xây dựng những năng lực góp phần to lớn vào giá trị khách hàng tương lai. Vì xây dựng vị thế dẫn đầu ở tầm thế giới trong một lĩnh vực năng lực cốt lõi quan trọng có thể mất 5, 10 năm hoặc hơn thế, nên doanh nghiệp phải có quan điểm ngay từ ngày hôm nay về những năng lực cốt lõi thiết yếu để xây dựng tương lai, nếu muốn nắm giữ tương quan lợi nhuận đáng kể từ các cơ hội ngày mai. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có rất ít doanh nghiệp hiểu cách tạo đòn bẩy để năng lực cốt lõi hiện có vượt ra khỏi ranh giới của đơn vị kinh doanh hiện tại, nhằm tạo ra không gian cạnh tranh mới. Những doanh nghiệp có chương trình hành động toàn diện, công khai cho công cuộc xây dựng năng lực cốt lõi hoàn toàn mới thậm chí còn ít hơn nữa. Bất kỳ doanh nghiệp nào thiếu đi quan điểm như vậy đều có thể bị vượt mặt trong thị trường tương lai.

CỬA NGÕ TỚI TƯƠNG LAI

Năng lực cốt lõi là cửa ngõ tới các cơ hội tương lai. Vị thế dẫn đầu ở một năng lực cốt lõi thể hiện tiềm lực được giải phóng khi những cách thức mới mẻ, sáng tạo để khai thác năng lực cốt lõi đó được hình dung ra. Ví dụ, Sharp và Toshiba đã đầu tư hàng trăm triệu đô-la để xây dựng vị thế dẫn đầu về năng lực hiển thị màn hình phẳng. Khoản đầu tư này không căn cứ vào bản “kế hoạch kinh doanh” của một sản phẩm cụ thể, mà chịu sự chi phối của ý thức về đấu trường cơ hội tổng thể mà một doanh nghiệp có thể tiếp cận với vị thế gần như độc quyền trong công nghệ màn hình phẳng. Thị trường tiềm năng có thể bao gồm mọi thứ, từ nhật ký bỏ túi, máy tính xách tay, tivi cỡ nhỏ, tivi màn chiếu LCD tới điện thoại truyền hình. Sharp và Toshiba đều cam kết dốc sức xây dựng năng lực trong công nghệ màn hình phẳng từ rất lâu trước khi có thể viết ra bản kế hoạch kinh doanh cho mọi ứng dụng tiềm năng; và thực tế là trước khi mọi ứng dụng cụ thể được hình dung ra. Tương tự như vậy, cam kết tài chính ban đầu của họ cũng khó có thể giải thích trên cơ sở của thị trường máy tính chủ yếu dựa trên công nghệ hiển thị LCD khi đó. Tuy nhiên, việc phải chờ đợi cho đến khi có thể xây dựng một bản kế hoạch kinh doanh thuyết phục, cụ thể cho sản phẩm đồng nghĩa với việc mất đi vị thế dẫn đầu về năng lực vào tay những doanh nghiệp rời bàn đạp nhanh hơn. Đến năm 1992, Sharp đã có 38% thị phần trong thị trường 2,1 tỷ đô-la cho màn hình LCD − ngành kinh doanh được kỳ vọng là sẽ tăng trưởng lên hơn 7 tỷ đô-la đến năm 1995.

Đầu tư phủ đầu vào năng lực cốt lõi không phải là việc đặt cược thật lớn cho một ẩn số. Mặc dù ta không thể viết bản kế hoạch kinh doanh cho một thị trường sản phẩm đầu cuối có khả năng sẽ không xuất hiện trong 5 hay 10 năm nữa, nhưng ta không buộc phải là thiên tài, hay phải có bằng MBA để biết, nếu kiểm soát phần đáng kể năng lực sản xuất loại màn hình xách tay có độ phân giải cao, tiêu thụ ít điện năng của thế giới, ta có thể tiếp cận hàng chục cơ hội sản phẩm đầu cuối. Chính khao khát đơn giản nhằm xây dựng vị thế dẫn đầu trong việc cung cấp những lợi ích khách hàng trọng yếu, và sức tưởng tượng để hình dung ra những cách thức cung cấp lợi ích đó đã dẫn hướng quá trình xây dựng năng lực. Hiện nay, Sharp và Toshiba đang gặt hái kết quả tài chính từ khoản đầu tư tiên tri của mình. Và bất kỳ doanh nghiệp nào muốn bước chân vào chủng loại sản phẩm – thị trường mà thiết bị hiển thị xách tay giữ vai trò quan trọng (dù đó là IBM với máy tính xách tay, hay Apple với thiết bị hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số), không sớm thì muộn, cuối cùng cũng sẽ phải bàn thảo và làm việc với Sharp hoặc Toshiba.

Rõ ràng những năng lực giá trị nhất là những năng lực đóng vai trò cửa ngõ dẫn tới những loại hình thị trường sản phẩm tiềm năng đa dạng. Nếu dùng phép so sánh tương tự với lĩnh vực tài chính, thì đầu tư cho vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi giống như đầu tư vào tùy chọn cổ phiếu. Người dẫn đầu năng lực cốt lõi sở hữu tùy chọn tham gia vào đủ dạng thị trường sản phẩm đầu cuối dựa trên năng lực cốt lõi đó. Các năng lực của Hewlett-Packard về công nghệ đo lường, điện toán và truyền thông mang lại cho công ty này tùy chọn tham gia vào một loạt rộng khắp các thị trường đòi hỏi sự xuất sắc trong những khu vực kỹ năng này. Cuộc theo đuổi không mệt mỏi vị trí dẫn đầu về công nghệ tiểu hình hóa của Sony đã mang lại cho công ty khả năng tiếp cận một loạt rộng khắp các sản phẩm nghe cá nhân. Năng lực cốt lõi của 3M về chất dính, chất nền và vật liệu cao cấp đã sản sinh ra hàng chục ngàn sản phẩm. Tất nhiên, mặt trái là ở chỗ nếu thất bại trong cuộc xây dựng vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi, doanh nghiệp có thể bị tước quyền tham gia không chỉ một thị trường sản phẩm, mà là đủ các loại cơ hội thị trường.

Năng lực cốt lõi là một nhóm các kỹ năng và công nghệ cho phép doanh nghiệp cung cấp một lợi ích cụ thể cho khách hàng. Ở Sony, lợi ích đó là “khả năng bỏ túi”, và năng lực cốt lõi là tiểu hình hóa. Ở Federal Express, lợi ích là chuyển phát kịp thời, và năng lực cốt lõi ở cấp rất cao là quản trị hậu cần.

Hậu cần cũng là trọng tâm cho năng lực của Wal-mart trong việc cung cấp cho khách hàng các lợi ích lựa chọn, tính sẵn có và giá trị. Ở EDS, lợi ích khách hàng là luồng thông tin chạy suốt, và một trong những năng lực cốt lõi góp phần mang lại lợi ích này là tích hợp hệ thống. Motorola cung cấp cho khách hàng lợi ích truyền thông “tự do”, dựa trên sự tinh thông của Motorola đối với các năng lực về truyền thông không dây.

Cam kết của doanh nghiệp đối với công cuộc xây dựng năng lực cốt lõi mới là cam kết tạo ra hoặc hoàn thiện hơn nữa nhóm lợi ích khách hàng, chứ không phải cam kết đối với một cơ hội sản phẩm − thị trường cụ thể. Cam kết của Sony đối với khả năng bỏ túi đi trước sự ra đời của Walkman, thiết bị sử dụng CD xách tay và tivi bỏ túi. Cam kết đối với công cuộc xây dựng năng lực cốt lõi không dựa trên kế hoạch tài chính chi tiết danh nghĩa cho sản phẩm hoặc dịch vụ mới cụ thể nhiều như dựa trên hiểu biết sâu sắc hơn về những lợi ích gắn với doanh nghiệp, giúp kiểm soát theo cách có phần khác thường khả năng cung cấp nhóm lợi ích khách hàng đa dạng đó.

Không thể giải thích khoản đầu tư cho vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi bằng sự đóng góp của năng lực đó cho vị thế dẫn đầu trong một chủng loại sản phẩm đơn lẻ. Ví dụ, trái ngược hoàn toàn với những cam kết ban đầu và bền bỉ đối với màn hình phẳng mà Sharp và Toshiba thể hiện, các doanh nghiệp của Mỹ có xu hướng chỉ quan tâm đến màn hình phẳng ở góc độ chúng là thành phần cần thiết cho các sản phẩm hiện tại, như máy tính xách tay hoặc tivi cỡ nhỏ. Hầu hết các doanh nghiệp phương Tây, tập trung vào vị thế dẫn đầu trong một thị trường sản phẩm đầu cuối cụ thể, suốt nhiều năm liền luôn vui vẻ với việc mua màn hình phẳng từ các nhà sản xuất Nhật Bản. Mãi đến gần đây, các doanh nghiệp của Mỹ mới bắt đầu nhận ra, màn hình phẳng có ứng dụng rất rộng, mà phần lớn là trong lĩnh vực quân sự, và nếu họ tiếp tục dựa hoàn toàn vào các nhà cung cấp Nhật Bản, họ sẽ không chỉ từ bỏ phần giá trị gia tăng đáng kể trên sản phẩm hiện tại, mà còn mang lại cho các nhà cung cấp Nhật Bản và đối thủ cạnh tranh khả năng tiếp cận có lợi đối với đủ kiểu thị trường mới. Thực tế này cuối cùng đã thúc đẩy Bộ Quốc phòng Mỹ tài trợ 110 triệu đô-la trong thời gian ba năm cho gần 30 doanh nghiệp Mỹ nghiên cứu về màn hình phẳng. Đầu năm 1994, Washington đã tiến hành bàn thảo về các đề xuất tăng hỗ trợ chính phủ lên 500 triệu đô-la cho các nhà sản xuất màn hình phẳng tương lai của Mỹ. Chỉ có thời gian mới có thể cho biết, liệu cam kết này sẽ khởi động tiến trình xây dựng năng lực công nghệ màn hình phẳng của Mỹ hay lại là một minh chứng cho trường hợp đầu tư quá ít và quá muộn.

Thật khó leo lên được chuyến tàu xây dựng năng lực một khi nó đã rời ga. Khó khăn hơn nữa cho bất kỳ doanh nghiệp nào, bắt đầu từ con số 0, nhanh chóng bắt kịp năng lực không dây của Motorola, kỹ năng kỹ thuật tài chính thực hành của Goldman Sachs, hay khả năng phân phối của Charles Schwab. Bởi lẽ xây dựng năng lực là quá trình học hỏi mang tính tích lũy hơn là cú nhảy vọt có tính sáng tạo, nên rất khó “nén thời gian” xây dựng năng lực. Vòng đời sản phẩm có thể rút ngắn, song công cuộc tìm kiếm vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi nhiều khả năng vẫn phải đo lường bằng năm, hơn là bằng tháng.

Vì vậy, cuộc cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về năng lực thường xảy ra trước cuộc cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về sản phẩm. Mặc dù AT&T bắt đầu nghiên cứu điện thoại truyền hình từ hàng chục năm trước, nhưng năng lực cốt lõi trọng yếu là nén hình vẫn chưa đủ tiên tiến để truyền các hình ảnh động, chất lượng như tivi qua một đường dây điện thoại duy nhất. Như chúng ta đã thấy trong trường hợp của VCR, JVC phải mất gần 20 năm để hoàn thiện những năng lực ghi băng hình góp phần vào thành công của công ty với công nghệ VHS; Philips cũng mất khoảng thời gian tương tự mới xác lập được vị thế dẫn đầu về công nghệ lưu trữ phương tiện quang học và phát lại.

CẠNH TRANH GIỮA CÁC DOANH NGHIỆP

Trong phần lớn trường hợp, đơn vị phân tích chiến lược cạnh tranh thường là một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể. Các vấn đề định vị, đường cong kinh nghiệm, hướng dẫn gia nhập, định giá, chi phí và sự khác biệt, cảnh báo cạnh tranh và rào cản gia nhập thường được thảo luận trong tình huống của một sản phẩm đơn lẻ hoặc một dòng các sản phẩm có sự liên kết chặt chẽ. Tương tự như vậy, cuộc chiến cạnh tranh cũng thường được mô tả trên phương diện sản phẩm: Diet Coke với Diet Pepsi, Powerbook của Apple với ThinkPad của IBM, hay các dịch vụ xuyên Đại Tây Dương hạng nhất của American Airlines với British Airways. Tuy nhiên, các doanh nghiệp còn cạnh tranh theo cách thức cơ bản hơn nữa. American Airlines cạnh tranh với British Airways nhằm phát triển năng lực quản lý đội bay, dịch vụ khoang hành khách và hệ thống đặt chỗ. Cuộc cạnh tranh của Ford với Honda không chỉ dừng lại ở Taurus với Accord; nó bao gồm cả những cuộc chiến kéo dài hàng chục năm, nhằm giành vị thế dẫn đầu về hệ bánh răng truyền động, linh kiện điện tử cho phương tiện và phong cách đẳng cấp.

Cuộc cạnh tranh năng lực không phải là cuộc chiến giữa sản phẩm với sản phẩm, hay thậm chí giữa hoạt động kinh doanh với hoạt động kinh doanh. Nó là cuộc chiến giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp. Trong cuộc cạnh tranh xây dựng vị thế dẫn đầu về những năng lực như xử lý hình ảnh điện tử, in ấn và quang học, Canon cạnh tranh với đủ loại “đối thủ năng lực”, trong đó có Toshiba, Kodak, Nikon và Hewlett-Packard. Wal-Mart cạnh tranh với Kmart và Sears trong việc phát triển hệ thống hậu cần tầm cỡ thế giới. Glaxo cạnh tranh với Merck để phát triển năng lực khám phá ra các loại thuốc mới. Có một số lý do lý giải việc quan niệm cuộc cạnh tranh vì năng lực là cuộc cạnh tranh giữa doanh nghiệp lại hợp lý.

Thứ nhất, như chúng tôi đã tranh biện, năng lực cốt lõi không có tính đặc thù sản phẩm. Chúng góp phần củng cố sức cạnh tranh của nhiều loại sản phẩm hay dịch vụ. Theo nghĩa này, năng lực cốt lõi vượt ra khỏi bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nào và thực tế là có thể vượt ra khỏi bất kỳ đơn vị kinh doanh đơn lẻ nào trong doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi cũng tồn tại lâu hơn bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ nào. Mặc dù các kỹ năng cấu thành năng lực tiểu hình hóa của Sony đã thay đổi đáng kể tính từ lần đầu công ty được phòng thí nghiệm Bell Labs cấp phép sản xuất bóng bán dẫn, và mặc dù nhiều sản phẩm mà Sony khai thác từ năng lực này đã phát triển và thay đổi, song tiểu hình hóa vẫn là trọng tâm trong năng lực cạnh tranh của Sony suốt nhiều thập kỷ. Tương tự như vậy, năng lực cốt lõi của Motorola trong công nghệ truyền thông không dây sống lâu hơn phần lớn các công nghệ cụ thể góp phần tạo nên năng lực đó cũng như phần lớn sản phẩm là hiện thân của nó.

Thứ hai, vì năng lực cốt lõi góp phần củng cố sức cạnh tranh của nhiều loại sản phẩm hoặc dịch vụ, nên sự thắng thua trong cuộc chiến giành vị thế dẫn đầu về năng lực có thể có tác động sâu rộng đến tiềm năng tăng trưởng và khác biệt cạnh tranh của doanh nghiệp, tác động lớn hơn nhiều so với sự thành bại của một sản phẩm đơn lẻ. Nếu Motorola mất đi vị thế dẫn đầu về năng lực không dây, phổ hoạt động kinh doanh rộng khắp của công ty sẽ bị ảnh hưởng − bao gồm máy nhắn tin, điện thoại di động hai chiều và điện thoại di động.

Thứ ba là vì vốn đầu tư, sự liều lĩnh và khung thời gian cần thiết để đạt được vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi thường vượt ra khỏi nguồn lực và sự kiên nhẫn của một đơn vị kinh doanh đơn lẻ, nên một số năng lực sẽ không thể xây dựng nếu không có sự hỗ trợ trực tiếp của doanh nghiệp. Ban quản trị cấp cao không thể phó mặc việc xác định và duy trì đầu tư cho những năng lực cốt lõi giúp bảo đảm vị thế của doanh nghiệp trong thị trường tương lai cho các đơn vị kinh doanh riêng lẻ, mỗi đơn vị chỉ chăm chú quan tâm đến việc bảo vệ vị thế của mình trong thị trường hoặc sản phẩm sẵn có.

Quan trọng hơn cả là, chỉ bằng cách xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cốt lõi, ban quản trị cấp cao mới có thể đảm bảo sự phát triển liên tục của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là mạch nguồn phát triển sản phẩm tương lai. Chúng là “gốc rễ” của năng lực cạnh tranh, còn các sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ là “hoa trái”. Tất cả các ban quản trị cấp cao cạnh tranh không chỉ vì mục đích bảo vệ vị thế của doanh nghiệp ở thị trường hiện tại, mà còn nhằm định vị doanh nghiệp để thành công trong thị trường mới. Vì lẽ đó, bất kỳ ban quản trị cấp cao nào không thể nhận lãnh trách nhiệm xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cốt lõi, đang vô tình thế chấp tương lai của chính mình.

THẾ NÀO LÀ “NĂNG LỰC CỐT LÕI”?

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, có nhiều doanh nghiệp không phân biệt thế nào là năng lực cốt lõi. Khi giới thiệu khái niệm này, có lẽ nên đưa ra định nghĩa cụ thể hơn về năng lực cốt lõi trước khi tiếp tục xem xét bản chất của cuộc “cạnh tranh năng lực”.

Tích hợp kỹ năng

Năng lực là một nhóm các kỹ năng và công nghệ, chứ không phải một kỹ năng hay công nghệ đơn lẻ. Ví dụ, năng lực của Motorola trong việc sản xuất với thời gian vòng đời ngắn (giảm thiểu thời gian từ khi nhận đến khi thực hiện đơn hàng) dựa trên nhiều loại kỹ năng nền tảng, bao gồm kỷ luật thiết kế giúp tối đa hóa sự tương đồng trên một dòng sản phẩm, sản xuất linh hoạt, hệ thống nhập đơn hàng tinh vi, quản lý hàng lưu kho và quản trị nhà cung ứng. Năng lực cốt lõi mà Federal Express sở hữu trong ngành chuyển phát bưu kiện dựa trên sự tích hợp công nghệ mã vạch, truyền thông không dây, quản trị mạng lưới và lập trình tuyến tính. Chính sự tích hợp này là dấu hiệu xác nhận năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi là toàn bộ kiến thức thu nhận được từ các nhóm kỹ năng và đơn vị đơn lẻ trong tổ chức. Vì vậy, năng lực cốt lõi không thể nằm hoàn toàn ở một nhóm nhỏ hay đơn lẻ nào.

Lằn ranh phân biệt giữa một kỹ năng cụ thể và năng lực cốt lõi mà nó góp phần tạo dựng rất khó xác định. Thực tế mà nói nếu khi xác định năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp hay một đơn vị kinh doanh quy mô vừa, ban quản lý đưa ra 40, 50 “năng lực” hoặc hơn thế, rất có thể họ đang mô tả các kỹ năng và công nghệ cấu thành, hơn là năng lực cốt lõi. Ngược lại, nếu họ chỉ liệt kê được một hoặc hai năng lực, có thể họ đang dùng cấp độ tập hợp quá khái quát để đưa ra một kiến giải ý nghĩa bất kỳ. Cấp độ tập hợp hữu dụng nhất thường là cấp độ tạo ra đâu đó trong khoảng 5-15 năng lực cốt lõi. Tuy nhiên, nếu ban quản lý hiểu rõ toàn bộ hệ thống cấp bậc năng lực − từ đại năng lực (hậu cần trong trường hợp của Federal Express), tới năng lực cốt lõi (theo dõi bưu kiện), tới các kỹ năng cấu thành (đọc mã vạch), câu hỏi về vị trí cần vạch đường phân chia kỹ năng đóng góp và năng lực chủ yếu chỉ còn là vấn đề tiện lợi. Trong bất kỳ trường hợp nào, để thực sự quản lý kho năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, ban quản trị cấp cao phải có khả năng tháo rời năng lực cốt lõi thành các thành phần cấu thành, xuống đến cấp độ cá nhân cụ thể với tài năng cụ thể.

Cốt lõi với không cốt lõi

Dù ta dùng thuật ngữ năng lực hay khả năng, tiền đề khởi xướng vẫn là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp giống cuộc đua làm chủ năng lực, không kém gì cuộc cạnh tranh giành vị thế và quyền lực thị trường. Hẳn nhiên, không có điều gì mới mẻ trong đề xuất doanh nghiệp “cạnh tranh về năng lực”. Sự phân biệt tỉ mẩn sẽ cần đến khi ta nỗ lực phân biệt giữa những năng lực hay khả năng là “cốt lõi” và những năng lực “không cốt lõi”. Nếu ta tạo ra một kho bao gồm tất cả các “năng lực” có thể có vai trò quan trọng với thành công của một hoạt động kinh doanh cụ thể, nó sẽ là một danh sách dài, thực ra là quá dài đến độ không còn chút tính hữu dụng đáng kể nào về mặt quản trị. Ban quản trị cấp cao không thể chú ý đồng đều đến mọi năng lực; sẽ phải có ý thức nào đó về những hoạt động thật sự đóng góp cho sự thịnh vượng lâu dài của doanh nghiệp. Vì vậy, mục đích đặt ra là tập trung sự chú ý của ban quản trị cấp cao vào những năng lực nằm ở trung tâm, chứ không phải ngoại vi của thành công cạnh tranh dài hạn. Để được coi là năng lực “cốt lõi”, kỹ năng phải vượt qua ba bài kiểm tra.

Giá trị khách hàng. Năng lực cốt lõi phải góp phần đáng kể vào giá trị cảm nhận bởi khách hàng. Năng lực cốt lõi là những kỹ năng cho phép doanh nghiệp cung cấp lợi ích khách hàng cơ bản. Sự khác biệt giữa năng lực cốt lõi và không cốt lõi một phần nào đó nằm ở sự khác biệt giữa lợi ích khách hàng cốt lõi và không cốt lõi. Đây chính là kiểu phân biệt dẫn chúng tôi tới việc coi bí quyết về động cơ của Honda là năng lực cốt lõi và khả năng quản trị mối quan hệ với đại lý của công ty này là năng lực thứ cấp. Mặc dù có ý nghĩa quan trọng đối với quá trình bán hàng, nhưng trải nghiệm mà một khách hàng tiềm năng có với đại lý của Honda không cấu thành nên lợi ích khách hàng cốt lõi. Có rất ít khách hàng chọn Honda thay vì các nhãn hiệu cạnh tranh vì năng lực độc đáo nào đó từ phía đại lý của Honda. Honda cũng không cho rằng mạng lưới đại lý của mình mang đến cho khách hàng những trải nghiệm vượt trội, so với mạng lưới đại lý của Toyota, BMW hay một đối thủ cạnh tranh hàng đầu nào khác. Trong khi đó, khả năng của Honda trong việc chế tạo ra những động cơ và hệ bánh răng truyền động tốt nhất thế giới thật sự mang đến cho khách hàng những lợi ích giá trị: siêu tiết kiệm nhiên liệu, gia tốc mạnh mẽ, dễ tăng tốc và ít rung ồn. Một điều thú vị cần lưu ý là trong quảng cáo hỗ trợ cho đợt ra mắt mẫu xe Accord cải tiến của Honda ở Mỹ, động cơ của xe được trình bày trong cột lớn, trong khi mạng lưới đại lý không hề được đề cập. Điều này không nhằm để nói bộ máy bán hàng không bao giờ có thể là năng lực cốt lõi. Trong nhiều năm, lực lượng bán hàng được đào tạo cực kỳ bài bản của IBM là nhân tố quan trọng trong khả năng làm cầu nối trung gian giữa nhu cầu khách hàng và năng lực công nghệ của công ty này.

Năng lực cốt lõi phải góp phần quan trọng vào giá trị cảm nhận bởi khách hàng không ngụ ý năng lực cốt lõi sẽ dễ nhận thấy, hay dễ hiểu với khách hàng. Rất ít khách hàng có thể diễn đạt bằng lời lý do chính xác cho việc tại sao trải nghiệm lái xe Honda lại tuyệt vời hơn trải nghiệm, ví dụ, với Chevrolet Lumina. Tương tự như vậy, rất ít người dùng máy tính có thể nói nhiều về những năng lực hỗ trợ cho giao diện thân thiện với người dùng của chiếc máy Macintosh, nhưng họ thật sự biết rằng loại máy tính này rất dễ dùng. Điều mà khách hàng dễ nhận thấy là lợi ích, thay vì ý nghĩa kỹ thuật của năng lực là nền tảng cho lợi ích đó.

Khách hàng là vị quan tòa tối cao đánh giá liệu một năng lực nào đó có phải là năng lực cốt lõi hay không. Trong nỗ lực xác định năng lực cốt lõi, doanh nghiệp phải không ngừng đặt ra câu hỏi, một kỹ năng cụ thể có đóng góp đáng kể cho giá trị cảm nhận bởi khách hàng không. Mặc dù đa phần các doanh nghiệp đều có hệ thống phân rã chi phí chi tiết cho sản phẩm hay dịch vụ của mình, nhưng có rất ít doanh nghiệp có hệ thống phân rã giá trị chi tiết. Những câu hỏi cần trả lời gồm có: Các “yếu tố giá trị” trong sản phẩm hay dịch vụ này là gì? Thật ra khách hàng đang trả cho cái gì? Tại sao khách hàng sẵn lòng trả nhiều hơn hay ít hơn cho một sản phẩm so với sản phẩm khác? Yếu tố giá trị nào có ý nghĩa quan trọng nhất với khách hàng, và do đó đóng góp nhiều nhất cho việc hiện thực giá? Những phân tích như vậy đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực của mình vào những năng lực cốt lõi tạo nên sự khác biệt thật sự đối với khách hàng.

Có một ngoại lệ quan trọng đối với quy tắc, năng lực cốt lõi phải có đóng góp đáng kể cho giá trị khách hàng. Những năng lực liên quan đến quy trình và sản xuất, tạo nên lợi ích chi phí to lớn cho nhà sản xuất cũng có thể được coi là năng lực cốt lõi, dù có rất ít hoặc không có lợi ích chi phí nào được chuyển tới khách hàng. Ví dụ, một công ty hóa chất có thể có năng lực quy trình, cho phép công ty sản xuất ra loại nhựa nhất định với chi phí rẻ hơn 20% so với bất kỳ doanh nghiệp nào khác trên thế giới. Nhựa hoàn toàn có thể là hàng hóa đại trà và có mức giá thế giới phản ánh cơ cấu chi phí của nhà sản xuất hiệu quả kém nhất ngành. Nhà sản xuất hoạt động hiệu quả hơn, với năng lực quy trình, có thể chọn “tích lũy” lợi thế chi phí, thay vì chuyển nó qua cho khách hàng. Vì vậy, bất kỳ nhóm kỹ năng nào tạo ra lợi thế chi phí đáng kể cho việc cung cấp một lợi ích khách hàng cụ thể cũng có thể được gọi là năng lực cốt lõi.

Khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Để có đủ tư cách là năng lực cốt lõi, năng lực phải độc đáo xét trên tính cạnh tranh. Điều này không có nghĩa để có tư cách là cốt lõi, năng lực phải được nắm giữ riêng bởi một doanh nghiệp duy nhất, mà nó có nghĩa là bất kỳ năng lực nào có độ phủ rộng khắp ngành không nên được coi là cốt lõi, tất nhiên trừ khi cấp năng lực đó của doanh nghiệp vượt trội hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác. Vì vậy, ta có thể lý luận rằng, trong khi hệ bánh răng truyền động là năng lực cốt lõi của Honda, thì trong một hoặc 20 năm trở lại đây, chúng không phải là năng lực cốt lõi của Ford.

Bất kỳ ngành nào cũng sẽ có nhiều kỹ năng và năng lực là điều kiện tiên quyết để gia nhập ngành, song lại không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào với đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi gọi những kỹ năng như vậy là “khoản cược trên bàn”. Cũng như ta có thể cần 100 hoặc 500 đô-la để với đến bàn đặt cược cao ở Las Vegas, doanh nghiệp cũng sẽ cần có một tập hợp năng lực tối thiểu nào đó cho mục đích đơn giản là tham gia vào một ngành cụ thể. Khoản cược trên bàn trong ngành chuyển phát bưu kiện gồm có những lái xe cư xử lịch thiệp, được đào tạo bài bản. Mặc dù không một công ty chuyển phát nào tồn tại lâu dài mà không có những lái xe tài giỏi, nhưng thái độ và năng lực của người lái xe không phải là đặc điểm tạo ra sự khác biệt giữa các công ty chuyển phát lớn. Nói tóm lại, có sự khác biệt giữa năng lực “cần thiết” và năng lực “khác biệt hóa”. Việc định nghĩa một năng lực là cốt lõi sẽ vô ích nếu năng lực đó có mặt ở khắp nơi và có thể bắt chước dễ dàng bởi đối thủ cạnh tranh.

Trong một số trường hợp, các nhà quản lý tin rằng một năng lực cụ thể vẫn chưa được phát triển đúng mức dù phổ biến trong ngành. Một năng lực như vậy có thể được nhắm làm mục tiêu phát triển thành năng lực cốt lõi tiềm năng nếu các nhà quản lý tin là có cơ hội cải thiện đáng kể và khách hàng sẽ đánh giá cao những cải thiện như vậy. Nỗ lực của hãng hàng không British Airways trong việc cung cấp dịch vụ khoang hành khách vượt trội hơn hẳn cấp dịch vụ bình thường của ngành là một ví dụ.

Một lần nữa, cũng tương tự như việc khách hàng cung cấp bài kiểm tra thực tế để xác định cái gì là năng lực cốt lõi, cái gì không, đối thủ cạnh tranh cũng vậy. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các doanh nghiệp thường xác định một tập hợp kỹ năng cụ thể là năng lực cốt lõi, ngay cả khi kỹ năng đó là đồng tiền chung trong ngành, hay khi cấp thành tích riêng của doanh nghiệp trong lĩnh vực kỹ năng đó thấp hơn nhiều so với cấp cao nhất của ngành. So sánh đối chuẩn năng lực của một doanh nghiệp với năng lực của đối thủ cạnh tranh giúp bảo vệ chúng ta trước xu hướng tự nhiên là quá đề cao tính độc đáo của năng lực riêng.

Khả năng mở rộng. Ngay từ đầu, chúng tôi đã tranh biện rằng, năng lực cốt lõi là cửa ngõ đi tới thị trường tương lai. Mặc dù một năng lực cụ thể có thể là cốt lõi trong mắt đơn vị kinh doanh đơn lẻ mà nó đáp ứng được bài kiểm tra về giá trị khách hàng và tính độc đáo cạnh tranh, nhưng nó có thể không phải là năng lực cốt lõi xét theo quan điểm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp không thể mường tượng ra những sản phẩm hay dịch vụ mới sinh ra từ năng lực đó. Thực tế là điều này cho thấy rằng khi xác định năng lực cốt lõi, các nhà quản lý phải làm việc hết sức vất vả để trừu tượng hóa khỏi một cấu hình sản phẩm cụ thể mà năng lực hiện đang được sử dụng, và hình dung ra những cách thức áp dụng năng lực đó trong đấu trường sản phẩm mới.

Ví dụ, mặc dù SKF, nhà sản xuất ổ đũa hàng đầu thế giới, không cưỡng lại được việc định nghĩa năng lực cốt lõi của mình là ổ đũa, nhưng một định nghĩa như vậy mang những hạn chế không cần thiết xét trên phương diện cung cấp khả năng tiếp cận thị trường mới. Chắc chắn các kỹ sư và chuyên gia marketing của SKF đã miệt mài tìm kiếm mọi cơ hội để áp dụng chuyên môn ổ đũa của công ty, nhưng có quá nhiều vị trí mà ta có thể đặt ổ đũa. Sự tăng trưởng của công ty không cần phụ thuộc hoàn toàn vào việc tìm kiếm cách dùng mới cho ổ đũa vì khi SKF chuyển từ cách nhìn về năng lực dựa trên sản phẩm sang cách nhìn dựa trên kỹ năng, các cơ hội mới nhanh chóng xuất hiện. SKF có năng lực về công nghệ chống ma sát (hiểu biết về cách thức mà các nguyên vật liệu kết hợp với nhau để tạo ra hoặc làm giảm ma sát), thiết kế chính xác (SKF là một trong số ít những công ty châu Âu có thể gia công kim loại cứng tới ngưỡng dung sai chặt đến khó tin) và sản xuất các thiết bị hình cầu hoàn hảo. Ta có thể suy đoán liệu SKF có khả năng sản xuất các đầu ghi tròn với độ chính xác cao, đặt trong một thiết bị VCR, mà hiện chủ yếu là do các doanh nghiệp Nhật Bản sản xuất. Có lẽ SKF có thể làm ra những “viên bi” nhỏ xíu đặt trong bút viết − một linh kiện cũng thường do các doanh nghiệp Nhật Bản sản xuất. Năng lực cốt lõi thật sự là cốt lõi khi nó tạo dựng cơ sở cho việc gia nhập thị trường sản phẩm mới. Khi đánh giá tính mở rộng của năng lực, ban quản trị cấp cao phải hết sức tránh cái nhìn tập trung vào sản phẩm khi xem xét khả năng của doanh nghiệp.

Thế nào không phải là năng lực cốt lõi

Cũng tương tự như việc cần biết thế nào là năng lực cốt lõi, việc biết đâu không phải là năng lực cốt lõi cũng có ý nghĩa quan trọng. Chúng ta thường hết sức bối rối khi phân biệt giữa tài sản, cơ sở hạ tầng, lợi thế cạnh tranh, yếu tố thành công trọng yếu và năng lực cốt lõi. Trước hết, năng lực cốt lõi không phải là “bên có”, tức tài sản, theo nghĩa kế toán của từ này. Năng lực cốt lõi không xuất hiện trên bảng cân đối kế toán. Nhà máy, kênh phân phối, thương hiệu hay bản quyền sáng chế không phải là năng lực cốt lõi − chúng là phương tiện, chứ không phải kỹ năng. Tuy nhiên, tài quản trị nhà máy (ví dụ, sản xuất tinh gọn của Toyota), kênh phân phối (ví dụ, hệ thống hậu cần của Wal-Mart), thương hiệu (như quảng cáo của Coca-Cola), hay tài sản trí tuệ (như khả năng bảo vệ và khai thác danh mục bằng sáng chế của Motorola) đều cấu thành nên năng lực cốt lõi.

Không giống như tài sản vật lý, năng lực không “hao mòn” dù năng lực cốt lõi có thể giảm giá trị theo thời gian. Nhìn chung, khi càng được sử dụng nhiều, năng lực sẽ càng tinh xảo và giá trị. Khi Honda mở rộng năng lực động cơ của mình ra xe máy, ô tô, máy phát điện và các thiết bị tương tự, hiểu biết tổng thể của Honda về kỹ thuật buồng đốt đã tăng lên gấp bội. Chiều rộng ứng dụng cho phép Honda lấy một yếu tố năng lực được phát triển cho thị trường sản phẩm này và mở rộng nó sang thị trường sản phẩm khác. Không phải ngẫu nhiên mà Honda lại có khả năng sản xuất ra những động cơ xe nén gọn và mạnh mẽ đến vậy. Khi sản xuất xe máy, Honda đã hiểu từ trước đó rất lâu nhu cầu tối đa hóa tỷ lệ sức mạnh trên trọng lượng và sức mạnh trên kích thước của động cơ.

Rõ ràng nhất, năng lực cốt lõi là nguồn lợi thế cạnh tranh độc đáo xét về tính cạnh tranh và góp phần củng cố giá trị hoặc chi phí khách hàng. Tuy nhiên, trong khi mọi năng lực cốt lõi đều là nguồn lợi thế cạnh tranh, thì không phải tất cả các lợi thế cạnh tranh đều là năng lực cốt lõi. Tương tự, mọi năng lực cốt lõi đều có thể là yếu tố thành công trọng yếu, nhưng không phải mọi yếu tố thành công trọng yếu đều sẽ là năng lực cốt lõi. Một doanh nghiệp có thể đạt được thỏa thuận cấp phép, cho phép nó độc quyền tiếp cận một công nghệ cụ thể; một công ty có thể được cấp phép nhập khẩu độc quyền một sản phẩm nhất định; các nhà máy của một đơn vị kinh doanh có thể được ưu ái xây dựng gần nguồn cung ứng nguyên vật liệu thô; các nhà máy của một doanh nghiệp có thể nằm ở khu vực có chi phí nhân công thấp; khách hàng có thể muốn mua của một công ty vì sản phẩm được sản xuất trong nước, như trong chương trình “Mua hàng Mỹ”, hoặc vì chúng được sản xuất ở nước ngoài, như loại sâm-panh “thật” (tức sâm-panh Pháp). Mọi trường hợp trên đều là ví dụ về lợi thế cạnh tranh, và mỗi lợi thế này đều là yếu tố thành công trọng yếu, nhưng không có lợi thế nào là năng lực cốt lõi.

Năng lực cốt lõi đúng như ngụ ý của cái tên: khả năng, kỹ năng. Doanh nghiệp có thể có nhiều lợi thế không dựa trên kỹ năng và khả năng hơn đối thủ cạnh tranh. Điều này không khiến những lợi thế này mất đi giá trị hay tính trọng yếu đối với thành công, nhưng nó quả thật đồng nghĩa với việc những năng lực này sẽ được quản lý theo cách hoàn toàn khác với những năng lực hiện thân con người. Một trong những lý do khiến việc phân biệt năng lực cốt lõi và các dạng thức khác của lợi thế cạnh tranh trở nên quan trọng là doanh nghiệp sẽ dễ dàng nghỉ ngơi trên lợi thế tài sản hoặc cơ sở hạ tầng, và đầu tư không đúng mức cho hoạt động xây dựng năng lực độc đáo. Ví dụ, suốt nhiều năm, Porsche có được sự nổi tiếng thực sự trong giới khách hàng sành sỏi công nghệ nhờ vào kỹ năng thiết kế tầm cỡ thế giới. Đáng tiếc là sức mạnh thương hiệu và khả năng ra giá trả thêm đã che mắt Porsche trước sự suy giảm tương đối của kỹ năng thiết kế độc đáo này. Không phải cơ sở kỹ năng của Porsche bị hoại dần đi, mà là kỹ năng thiết kế ô tô của các đối thủ cạnh tranh, trong đó chủ yếu là các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã cải thiện với tốc độ nhanh hơn nhiều so với Porsche. Đến đầu thập niên 1990, các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã sản xuất ra những chiếc xe thể thao đánh bại mọi đối thủ (Nissan 300ZX, Honda NSX, và Toyota Supra), các sản phẩm này được mua với giá thấp hơn nhiều chiếc Porsche 911 cao cấp, và đôi khi có hiệu quả vượt trội hơn hẳn. Suốt thập niên 1980, Porsche đã nâng giá bán một cách có vẻ thoải mái, làm dậy lên làn sóng thèm muốn thương hiệu trong giới trẻ. Chắc hẳn khách hàng đã dần nhận ra khoản tiền trả thêm cho thương hiệu Porsche không phải lúc nào cũng được hỗ trợ bởi lợi thế hiệu quả dựa trên năng lực. Kết quả là doanh số bán hàng của Porsche ở Mỹ đã giảm mạnh từ con số rất cao là 30.741 năm 1986 xuống còn 3.728 năm 1993.

Chúng tôi phân biệt giữa tài sản có sẵn (thương hiệu, tài sản, bằng sáng chế, cơ sở sẵn có, hạ tầng phân phối, v.v…) được thừa hưởng từ quá khứ và năng lực cần thiết để tạo ra lợi nhuận từ tương lai. Ta có thể hiểu chính xác năng lực của doanh nghiệp khi trừ lợi nhuận của doanh nghiệp cho tỷ lệ phần trăm lợi nhuận xuất phát từ tài sản có sẵn trong quá khứ. Phần lợi nhuận còn lại là thước đo khả năng quản lý và khai thác năng lực độc đáo của doanh nghiệp.

Intel đưa đến một ví dụ thú vị. Với lợi nhuận là 2,3 tỷ đô-la năm 1993, Intel là một trong những công ty bán dẫn sinh lợi nhất thế giới. Nhưng lợi nhuận của Intel không phải là thước đo năng lực hoàn toàn chính xác. Ẩn trong lợi nhuận của Intel là hai “tài sản” quan trọng. Thứ nhất là bản quyền sở hữu trí tuệ. Không nghi ngờ gì về việc Intel là một doanh nghiệp đổi mới, sản xuất ra những thiết kế vi xử lý gọn nhẹ và tính toán chi li. Song mặt khác, nếu rào cản pháp lý đối với việc sao chép thiết kế bán dẫn cũng ít như rào cản sao chép khái niệm bán lẻ, thì phần lớn lợi nhuận của Intel sẽ bị chia sẻ với những đối thủ cạnh tranh có khả năng “đánh cắp công nghệ” và sản xuất ra những con chip có thiết kế của Intel. Bản quyền tài sản trí tuệ của Intel, có được nhờ luật bằng sáng chế và được thực thi qua các phiên tòa, về bản chất, là khoản thuế đánh trên mọi khách hàng của Intel. Tài sản có sẵn thứ hai là cơ sở sẵn có của Intel. Việc chip X86 của Intel trở thành tiêu chuẩn của thế giới máy tính là nhờ phần lớn vào sức mạnh phân phối lớn mạnh của IBM. IBM đã biến kiến trúc X86 trở thành tiêu chuẩn thực tế. Cơ sở sẵn có cho bộ vi xử lý X86 đã mang lại cho Intel lợi thế to lớn trong việc di trú khách hàng từ dòng máy tính sử dụng chip 286 lên 386 đến 486 rồi tới chip Pentium.

Điều mà mọi nhà quản lý của Intel phải băn khoăn là Intel sẽ sinh lợi ra sao nếu hai tài sản có sẵn trên biến mất. Ví dụ, cuộc cạnh tranh giữa chip Pentium của Intel và chip Power-PC của IBM, Motorola và Apple sẽ ra sao nếu không có ràng buộc pháp lý về việc sao chép thiết kế chip, và không đối thủ cạnh tranh nào có lợi thế về cơ sở sẵn có tồn tại từ trước? Chắc chắn khả năng sinh lợi của Intel sẽ giảm mạnh. Thực tế, bản quyền tài sản trí tuệ bị đe dọa ở khắp nơi trên thế giới và đồng thời khi công nghệ vi xử lý thay đổi, Intel không thể tiếp tục ngoại suy một cách đơn giản dựa trên các thiết kế chip cũ hay dựa trên cơ sở sẵn có để lấy đà tiến lên. Giai đoạn mới của cuộc cạnh tranh sẽ mở ra tại nơi mà lợi thế duy nhất Intel có thể dựa vào là năng lực thiết kế, sản xuất và phân phối của chính mình. Sau cùng, điều duy trì khả năng cạnh tranh không phải là tài sản có sẵn của doanh nghiệp mà là năng lực. Các nhà quản lý phải có khả năng phân biệt hai phạm trù này.

Năng lực cốt lõi không phải là cách khác để mô tả chiến lược tích hợp theo chiều dọc. Trong khái niệm về năng lực cốt lõi, không có gợi ý nào cho thấy doanh nghiệp phải làm ra mọi thứ mà mình bán. Ví dụ, mặc dù Canon có ý thức rất rõ ràng về năng lực cốt lõi, nhưng công ty vẫn mua hơn 75% linh kiện sử dụng trong chiếc máy in của mình. Điều mà doanh nghiệp cần nỗ lực kiểm soát là những năng lực cốt lõi có đóng góp lớn nhất cho giá trị khách hàng. Nike có thể không khâu những đôi giày có gắn tên thương hiệu nổi tiếng của mình (công ty này thuê gia công công việc này, cũng như các công ty bảo hiểm thuê bên ngoài sản xuất giấy cho các biểu mẫu, hợp đồng), nhưng Nike thật sự kiểm soát năng lực hậu cần, chất lượng, thiết kế, phát triển sản phẩm, quảng cáo của vận động viên, phân phối và tiêu thụ.

Ở nhiều ngành hiện đang tồn tại xu hướng thoát khỏi tích hợp dọc hướng đến tích hợp ảo. Trong một liên minh hay mạng lưới, mỗi doanh nghiệp chuyên sâu vào một số năng lực cốt lõi. Mặc dù các nhà quản lý phải hiểu những kiểu năng lực cần thiết để cạnh tranh trong một sản phẩm hay thị trường cụ thể, nhưng họ không cần phải sở hữu toàn bộ phần bù trong khuôn khổ doanh nghiệp. Apple hiểu rõ điều này khi tập hợp các nhóm doanh nghiệp giúp mình phát triển và ra mắt sản phẩm Newton Message Pad. Tuy nhiên, ta cũng phải cẩn trọng để không quá hào hứng với những công ty hoạt động theo hình thức mạng lưới hay module. Ảnh hưởng, quyền lực và lợi nhuận của bất kỳ doanh nghiệp nào trong mạng lưới doanh nghiệp ảo cũng phụ thuộc vào sự độc đáo và tầm quan trọng tương đối của năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp đó sở hữu. Một số năng lực là cốt lõi và định hình doanh nghiệp một cách độc đáo trong tâm trí khách hàng cũng như cung cấp khả năng tiếp cận thị trường mới, cần được giữ trong nội bộ. Thật khó có thể mường tượng ra việc Sony thuê ngoài năng lực video, hay Cargill thuê ngoài năng lực mua hàng hóa, UPS thuê ngoài năng lực truyền thông không dây trọng yếu, hay Swatch thuê ngoài kỹ năng sản xuất đổi mới với chi phí thấp. Quyết định về cái cần nắm giữ và cái cần thuê ngoài được trợ giúp bởi hiểu biết sâu sắc về thế nào là năng lực “cốt lõi” và thế nào thì không. Tuy nhiên, không có trường hợp nào, ý tưởng về năng lực cốt lõi lại là giấy phép tích hợp dọc vào những hoạt động không cốt lõi.

Giá trị biến đổi của năng lực

Năng lực cốt lõi của thập kỷ trước có thể sẽ trở thành năng lực thuần túy của thập kỷ này. Ví dụ, trong thập niên 1970 và 1980, chất lượng, theo cách đo bằng số lỗi trên phương tiện, chắc chắn là năng lực cốt lõi đối với các doanh nghiệp ô tô Nhật Bản. Độ tin cậy vượt trội là yếu tố giá trị quan trọng đối với khách hàng, và là yếu tố thực sự tạo khác biệt cho các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản. Phải mất hơn một thập kỷ các doanh nghiệp sản xuất ô tô phương Tây mới khép lại được khoảng cách chất lượng với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Đến giữa thập niên 1990, chất lượng, xét theo số lỗi ban đầu trên mỗi phương tiện, trở thành điều kiện tiên quyết đối với mọi nhà sản xuất ô tô. Ở đây có sự vận hành của một động lực cũng phổ biến ở nhiều ngành khác. Sau một thời gian dài, cái từng là năng lực cốt lõi có thể trở thành năng lực tiêu chuẩn. Chất lượng, thời gian ra mắt thị trường nhanh và dịch vụ khách hàng trả lời nhanh − từng là những yếu tố thực sự làm nên sự phân biệt − hiện đang trở thành lợi thế thông thường ở nhiều ngành.

Đôi khi sự thay đổi cấu trúc mạnh mẽ trong một ngành có thể làm giảm đáng kể giá trị năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Ví dụ, hãy xem xét trường hợp các nhà thầu quốc phòng. Tất cả những doanh nghiệp từng làm việc với Bộ Quốc phòng Mỹ (DOD) đều tích lũy được năng lực độc đáo chuyên về những kỹ năng hợp đồng dựa trên các nguyên tắc đấu thầu cụ thể, vòng đời phát triển dài, thủ tục kế toán đặc thù, tính tuân thủ các hướng dẫn an ninh, v.v… Với sự “chấm dứt” Chiến tranh lạnh và cắt giảm đáng kể hoạt động thu mua quốc phòng, các nhà thầu quân sự Mỹ nhận thấy một vài năng lực của mình chẳng còn giá trị như một hai chục năm trước. Mặc dù các nhà cung ứng cho DOD có năng lực kỹ thuật mạnh, nhưng họ không thể tạo ra những đột phá nhanh chóng trong thị trường thương mại, một phần vì đa số những năng lực trước đây của họ không có mấy giá trị trong các thị trường phi quốc phòng.

ĐA CẤP CẠNH TRANH NĂNG LỰC

Trong Chương 2 chúng tôi đã tranh luận rằng, cạnh tranh vì tương lai diễn ra ở ba giai đoạn (cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về tri thức, cạnh tranh để định hình con đường di trú và cạnh tranh giành thị phần và vị thế trên thị trường). Cạnh tranh năng lực diễn ra ở bốn cấp độ (Xem Hình 9-1). Hiểu biết về bản chất của cuộc cạnh tranh ở mỗi cấp độ là điều trọng yếu để giành chiến thắng trong cuộc đua xác lập vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi. Ở hầu hết các doanh nghiệp và trong hầu hết các giáo trình chiến lược, cạnh tranh vì tương quan thương hiệu, cấp 4, nhận được đến 99% sự chú ý. Chúng tôi tin điều này không thỏa đáng bởi cuộc chiến vì tương lai diễn ra chủ yếu từ Cấp 1 xuyên suốt đến Cấp 3, như chúng tôi trình bày sau đây.

Cấp 1: Phát triển và tích lũy kỹ năng cũng như công nghệ cấu thành

Mục tiêu của cạnh tranh ở Cấp 1 là tích lũy hoặc phát triển kỹ năng hoặc công nghệ cấu thành tạo nên năng lực cốt lõi cụ thể. Cuộc cạnh tranh này diễn ra trên thị trường công nghệ, tài năng, đối tác liên minh và bản quyền tài sản trí tuệ. Những doanh nghiệp có tầm nhìn xa cạnh tranh giành khả năng tiếp cận các kỹ năng và công nghệ đơn lẻ, cấu thành nên năng lực cốt lõi tổng thể hơn. Đối với một công ty dược, cuộc chiến này có thể diễn ra dưới dạng thức cạnh tranh để “chiếm giữ” các giáo sư và khoa viện đại học đầu ngành trong các hợp đồng nghiên cứu dài hạn. Đối với một công ty điện tử Nhật Bản, cuộc chiến này có nghĩa là giành được vị thế vốn cổ phần hoặc giấy phép từ các công ty khởi nghiệp quy mô nhỏ ở California trước đối thủ. Đối với một công ty môi giới hàng đầu, cuộc chiến này có nghĩa là cạnh tranh tuyển dụng những tiến sĩ tài chính giỏi nhất mỗi năm.

Những doanh nghiệp có ý định xây dựng năng lực cốt lõi trong các lĩnh vực mới cũng có thể cạnh tranh để thiết lập mối quan hệ trước, và có thể là độc quyền với các bên hữu quan khác. Cuộc chiến này có thể đồng nghĩa với việc cạnh tranh giành khả năng tiếp cận hợp đồng nghiên cứu của chính phủ, cạnh tranh hình thành liên minh với một doanh nghiệp sở hữu những kỹ năng liên quan, hay cạnh tranh lôi kéo khách hàng tiềm năng vào một hợp đồng phát triển dài hơi. Các doanh nghiệp cũng dùng một cách khác để cạnh tranh vị thế dẫn đầu về năng lực, đó là cạnh tranh trở thành người đầu tiên đăng ký bằng sáng chế, nhằm bảo vệ phương pháp cung cấp lợi ích khách hàng riêng của họ khỏi các hành vi bắt chước. Đòn bẩy nguồn lực ở giai đoạn này của cuộc chiến xuất phát chủ yếu từ khả năng tiếp cận và “hấp thu” kỹ năng cũng như công nghệ từ bên ngoài. Các doanh nghiệp Nhật Bản nói riêng và các doanh nghiệp Châu Á nói chung rất giỏi du nhập khoa học và ý tưởng từ phương Tây rồi kết hợp chúng thành những năng lực tầm cỡ thế giới. Công nghệ phương Tây được du nhập thông qua các liên minh chiến lược, thỏa thuận cấp phép, sự trở về của những sinh viên theo học tại các trường đại học của Mỹ và đầu tư vốn vào những doanh nghiệp khởi nghiệp, có tinh thần kinh doanh.

Thông thường, các liên minh dài hạn sẽ cho phép doanh nghiệp thu thập hiểu biết sâu sắc về những năng lực được chôn chặt trong cơ cấu của đối tác. Thomson, hãng điện tử tiêu dùng của Pháp, đã học hỏi được rất nhiều từ JVC, đối tác sản xuất VCR, về sự tương tác qua lại tinh vi của công nghệ cứng và các kỹ năng cải thiện quy trình góp phần tạo ra năng lực sản xuất tầm cỡ thế giới. Khi mối quan hệ này mới bắt đầu, Thomson không biết gì về cách sản xuất một thiết bị VCR – mà lúc đó là sản phẩm điện tử tiêu dùng phức tạp nhất hiện hữu. Sau khoảng 5 năm, Thomson có thể bắt đầu sản xuất VCR ở Singapore, mà ít nhiều không còn phụ thuộc vào sự giúp đỡ của JVC.

Các doanh nghiệp Nhật Bản đặc biệt giỏi trong việc học hỏi. NEC, một công ty có liên minh chiến lược quan trọng với Hughes, Intel, và Honeywell, cũng như hàng chục công ty khác, đã học hỏi được rất nhiều từ các đối tác nước ngoài. Theo cách thức tương tự, General Motors đã sử dụng mối quan hệ liên doanh của mình với Toyota − NUMMI − làm cánh cửa tiếp cận phương pháp sản xuất có độ nhạy cao, công nghệ thấp tương đối. Vấn đề là nếu mục tiêu là du nhập thứ gì đó gần hơn với năng lực được phát triển toàn diện, thay vì một kỹ năng hay công nghệ cụ thể, thì mối quan hệ dài hạn với đối tác có năng lực có thể cần thiết.

Cấp 2: Cạnh tranh để tổng hợp năng lực

Mặc dù các doanh nghiệp có thể cạnh tranh trực tiếp để thuê tuyển những nhân vật chủ chốt, giành giấy phép độc quyền hay nắm giữ đối tác, nhưng cuộc cạnh tranh để biến những kỹ năng riêng lẻ thành năng lực ít mang tính trực tiếp hơn nhiều, dù không kém phần quan trọng hơn. Ở phần trước, chúng tôi đã tranh biện rằng, năng lực là sự tổng hợp của đủ loại kỹ năng, công nghệ và luồng kiến thức. Một danh mục gồm các kỹ năng riêng lẻ không phải là một dạng năng lực. Năng lực cốt lõi là một tấm thảm thêu, được dệt từ các sợi kỹ năng và công nghệ nổi bật. Công ty sản xuất ô tô có thể thuê những kỹ sư và chuyên gia công nghệ giỏi nhất và phung phí hàng tỷ đô-la cho hoạt động R&D, nhưng vẫn không thể sản xuất ra động cơ tốt nhất. Năng lực trong hệ bánh răng truyền động đòi hỏi sự tích hợp kiến thức về thiết kế buồng đốt, hệ thống quản trị động cơ điện tử, vật liệu cao cấp, v.v…. Điều trọng yếu là khả năng phối hợp nhiều loại kỹ năng và công nghệ khác biệt. Đối tượng cần đến là những chuyên gia có kiến thức tổng quát, chứ không phải chuyên gia ngành hẹp. Những chuyên gia có sự giao cảm với các ngành khác và có thể khắc phục cái nhìn cục bộ về nền tảng kỹ thuật hay chức năng cụ thể của bản thân đều rất hiếm. Cũng như sự hấp thu có vai trò quan trọng ngang bằng sự sáng tạo, tích hợp cũng vậy. Nếu năng lực sáng tạo của các doanh nghiệp Nhật Bản, trong các năm qua, không được phát triển cao như năng lực sáng tạo của một số đối thủ cạnh tranh phương Tây, thì hẳn các doanh nghiệp Nhật Bản đã bù đắp nhiều hơn bằng sự xuất sắc trong hoạt động hấp thu và tích hợp.

Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn khi kết hợp các dòng khoa học hoặc công nghệ giúp kết hợp di sản của họ thành năng lực mới có trật tự cao hơn. Kodak đang nỗ lực đạt được kỳ tích như vậy bằng cách cố xóa nhòa ranh giới giữa các chuyên gia siêu vi hóa cùng chuyên gia xử lý ảnh kỹ thuật số và thiết bị điện tử. Một thành công sớm đối với Kodak là sản phẩm có tên gọi Tele-Cine, cho phép các nhà sản xuất phim chuyển đổi hình ảnh trên phim sang định dạng kỹ thuật số, thao tác với hình ảnh đó qua máy tính, rồi trả hình ảnh đó về định dạng phim mà không làm biến dạng chuẩn màu sắc hay giảm độ rõ ràng. Kodak đã giành được giải Oscar cho sản phẩm này.

Ở giai đoạn này của công cuộc xây dựng năng lực, đòn bẩy không chỉ đến từ việc vay mượn bên ngoài, mà còn từ việc tái sử dụng năng lực trong nhiều ứng dụng. Ví dụ, EDS đã áp dụng hiểu biết của mình về kỹ thuật sắp xếp lịch trình, hệ thống đặt chỗ và theo dõi vào các thị trường dọc đa dạng như cho thuê xe, du lịch hàng không và vận tải.

Cấp 3: Cạnh tranh tương quan (thị phần) sản phẩm cốt lõi

Cấp độ cạnh tranh thứ ba xảy ra xung quanh cái mà chúng ta gọi là sản phẩm cốt lõi, hay trong trường hợp của dịch vụ là nền tảng cốt lõi. Sản phẩm cốt lõi hay nền tảng cốt lõi thường thấy nhất là sản phẩm trung gian, nằm giữa năng lực cốt lõi và sản phẩm đầu cuối. Nhiều doanh nghiệp tìm cách bán sản phẩm cốt lõi cho doanh nghiệp khác, thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, theo dạng thức nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM), như một cách để nắm giữ “thị phần ảo”. Đòn bẩy ở đây xuất hiện từ việc “vay mượn” kênh phân phối và thương hiệu của các đối tác cuối dòng. Thị phần ảo này, và doanh thu cũng như kinh nghiệm mà nó mang lại, cho phép doanh nghiệp đẩy nhanh nỗ lực xây dựng năng lực cốt lõi của mình.

Ví dụ, Canon bán kỹ thuật in laser cho Apple, Hewlett-Packard và các công ty sản xuất máy in laser khác. Kỹ thuật này là trái tim của máy in, và Canon cho đến nay vẫn là nhà sản xuất có nhiều sản phẩm từ kỹ thuật này nhất thế giới. Tương quan sản phẩm cốt lõi của Canon cao hơn nhiều so với tương quan thương hiệu của công ty trên thị trường máy in laser. Canon bằng lòng dựa vào sức mạnh phân phối của đối tác, và tập trung đầu tư xây dựng vị thế dẫn đầu về năng lực in laser và in phun bóng.

Việc đo lường trực tiếp tương quan năng lực của Canon sẽ rất khó, nhưng bằng cách xem xét tương quan sản phẩm cốt lõi − tức sản phẩm hoặc dịch vụ trung gian nằm giữa năng lực và sản phẩm đầu cuối, ta có thể đánh giá đúng tương quan năng lực của Canon. Các doanh nghiệp Nhật Bản nói riêng thường tập trung xây dựng tương quan sản phẩm cốt lõi như một cách để hỗ trợ nỗ lực xây dựng năng lực cốt lõi. Hầu hết mọi công ty Nhật Bản và tất cả các công ty đa quốc gia Hàn Quốc đều sử dụng mối quan hệ OEM để củng cố tương quan sản phẩm cốt lõi. Đôi khi sản phẩm cốt lõi được bán dưới dạng linh kiện, đôi khi chúng lại được đóng gói trong sản phẩm hoàn thiện và bán dưới tên công ty khác. Ví dụ gồm có việc sản xuất lò vi sóng cho GE, thiết bị ghi băng đĩa cho RCA, máy tính cho ICL, động cơ và hệ bánh răng truyền động cho Ford, linh kiện khung máy bay cho Boeing và màn hình phẳng cho Apple. Các doanh nghiệp châu Á thường có tỷ lệ tương quan sản phẩm cốt lõi trên tương quan thương hiệu lớn hơn 1. 1/3 số sản phẩm mà Samsung làm ra được bán dưới dạng linh kiện cho sản phẩm của công ty khác, hoặc dưới cái tên của công ty khác. Vì vậy, tương quan sản xuất của Samsung cao hơn nhiều so với tương quan thương hiệu. Mặc dù các doanh nghiệp Đài Loan hầu như ít được bên ngoài biết đến, nhưng giám đốc quốc gia của Intel tại Đài Loan tin rằng, bất kỳ một nhà sản xuất máy tính phương Tây nào cũng khó lòng cạnh tranh nếu thiếu một nhà cung cấp Đài Loan. “Tôi không nghĩ là hiện nay bất kỳ công ty máy tính nào có thể tồn tại mà không mua đồ từ Đài Loan. Đài Loan đã trở thành tay môi giới vũ khí trong cuộc chiến máy tính.” Các công ty Đài Loan như Acer, Tatung, Inventec, Datatech và Compal bán linh kiện cho Apple, Dell, IBM và AST.

Trên thực tế, mục tiêu ở đây có thể là xây dựng vị thế độc quyền trong một lĩnh vực năng lực cốt lõi cụ thể, hoặc tiến càng gần đến vị thế độc quyền càng tốt. Khả năng xây dựng vị thế độc quyền cho sản phẩm đầu cuối bị giới hạn bởi các ràng buộc pháp lý và sự xé lẻ kênh phân phối, nhưng trong tương quan sản phẩm cốt lõi, và kéo theo đó là tương quan năng lực cốt lõi không tồn tại những ràng buộc như vậy. Trong nhiều năm, theo sau sáng chế VHS, Matsushita đã sản xuất ra phần lớn linh kiện VCR của thế giới, thúc đẩy và củng cố năng lực của công ty về băng hình. Do đó, một ngành thường được tập trung nhiều ở cấp độ sản phẩm cốt lõi hơn là ở cấp độ sản phẩm đầu cuối. Vì vậy, mặc dù có vô số doanh nghiệp sản xuất máy tính xách tay, nhưng chỉ có hai công ty − Sharp và Toshiba − sản xuất số lượng lớn màn hình phẳng, khiến chiếc máy tính xách tay thật sự có thể xách đi dễ dàng. Năm 1993, thị phần màn hình phẳng của Sharp (gần 40%) cao hơn nhiều so với tương quan thương hiệu của bất kỳ khách hàng sản xuất máy tính nào của công ty. Với các cấp độ cạnh tranh khác nhau trong thị trường sản phẩm cốt lõi và sản phẩm đầu cuối, ta không nên ngạc nhiên khi thấy biên lợi nhuận mà Sharp và Toshiba đạt được từ doanh thu màn hình phẳng dồi dào hơn nhiều so với biên lợi nhuận mà những công ty lắp ráp sản phẩm đầu cuối như AST và Zenith đạt được.

Khái niệm về tương quan sản phẩm cốt lõi cũng có thể áp dụng trong các ngành dịch vụ. Marriott bán năng lực cốt lõi của mình về phục vụ đồ ăn và quản trị tiện nghi cho những công ty muốn thuê ngoài hoạt động quản trị cơ sở hội nghị hay căng tin doanh nghiệp, cũng như cung cấp trực tiếp năng lực của mình cho các khách hàng thông qua hệ thống khách sạn mang thương hiệu Marriott. Federal Express đã tạo ra một ngành kinh doanh, trong đó công ty bán sản phẩm cốt lõi dưới dạng hệ thống và tư vấn cho bất kỳ công ty nào cần quản lý một vấn đề hậu cần phức tạp. Trong trường hợp này, FedEx không bán sản phẩm đầu cuối − dịch vụ chuyển phát bưu kiện − mà bán dịch vụ trung gian.

Sự sẵn sàng chia sẻ hệ thống đặt chỗ cho đối thủ cạnh tranh và bán dịch vụ thông tin qua công ty con về IT − AMRIS, cho phép hãng hàng không American Airlines tạo đòn bẩy cho khoản đầu tư xây dựng năng lực quản trị dữ liệu. Quan trọng hơn, cách này làm giảm động cơ của đối thủ cạnh tranh đối với việc đầu tư xây dựng năng lực tương tự. Theo thời gian, các đối thủ cạnh tranh ngày càng khó bì được với American về hoạt động đầu tư cũng như về cơ sở tri thức. Ta cũng có thể lý luận rằng, ngành hàng không ngày càng trở thành ngành quản trị thông tin, nếu xem xét số vé từ điểm tới điểm trên toàn cầu, nhu cầu nắm bắt và tương quan doanh thu gia tăng từ số tiền thu được từ du lịch hành khách thông qua việc vận chuyển lưu lượng thông qua các trung tâm và quản lý lòng trung thành của khách hàng thông qua các gói dịch vụ khách hàng thường xuyên. Thiết kế kiến trúc dữ liệu, lựa chọn các gói phần cứng và phần mềm, đào tạo hàng nghìn nhân viên đặt chỗ hàng không và đại lý du lịch, cũng như làm cho hệ thống vận hành trên “cơ sở thời gian thực” để định giá có chọn lọc chỗ ngồi trên một chuyến bay cụ thể giữa hai điểm là những kỹ năng hết sức phức tạp. Chúng hẳn nhiên là năng lực và doanh thu mà American thu được từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng cho năng lực này, dưới dạng thức nền tảng quản trị dữ liệu cốt lõi không ngừng củng cố vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi của American.

Ngày càng có nhiều doanh nghiệp hiểu giá trị của việc bán sản phẩm cốt lõi. Trong những năm gần đây, IBM bắt đầu thay đổi chính sách lâu đời của mình và hiện công ty sẵn sàng bán sản phẩm cốt lõi (linh kiện và module) cho bất kỳ ai − dù đó là bạn hay thù. Từ năm 1990 đến năm 1993, doanh thu bán công nghệ cho đối tác bên ngoài của IBM đã tăng từ 300 triệu đô-la lên 3 tỷ đô-la. Có một số lý do cho sự chuyển đổi như vậy. Trong suốt những năm IBM chi phối tuyệt đối kênh phân phối (khi máy tính được bán gần như độc quyền thông qua các kênh trực tiếp và IBM có lực lượng bán hàng trực tiếp giỏi nhất và hùng hậu nhất), IBM không có mấy động cơ để bán sản phẩm cốt lõi cho các công ty bên ngoài. Kênh riêng của IBM mang lại cho công ty đủ khối lượng và thị phần để dẫn đầu trong cuộc đua cải thiện năng lực bán dẫn, phần mềm và kiến trúc máy tính. Với sự phát triển các kênh phân phối và đối thủ cạnh tranh mới, các nhà điều hành IBM dần nhận ra họ không thể bảo đảm vị thế dẫn đầu liên tục của công ty trong các khu vực năng lực cốt lõi trọng yếu trừ khi “khẩu độ” của IBM với thị trường được mở rộng. Độ phủ thị trường mà lực lượng bán hàng trực tiếp của IBM có được mỗi năm ngày càng chiếm tỷ lệ phần trăm nhỏ hơn trong toàn bộ thị trường khả dụng. Tương tự như vậy, công ty dần nhận ra rằng thương hiệu IBM cũng là cửa ngõ giới hạn thị trường tiềm năng một cách không cần thiết. Thêm vào đó, một số đối thủ cạnh tranh về năng lực cốt lõi của IBM (NEC, Sony và Sharp) ngày càng đa dạng hóa theo chiều ngang. Những công ty này có phạm vi sản phẩm rộng hơn để thu hồi vốn cho các nỗ lực xây dựng năng lực. Vì vậy, để duy trì vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi, IBM cần khối lượng mà công ty có thể có được bằng việc bán sản phẩm cốt lõi và nền tảng cốt lõi qua các kênh khác.

Quyết định bán sản phẩm cốt lõi để các công ty bên ngoài có thể tích hợp chúng vào sản phẩm mang thương hiệu của đối thủ cạnh tranh gây ra nhiều ý kiến phản đối trong lực lượng bán hàng trực tiếp và nhà điều hành marketing cấp cao của công ty. Câu hỏi mà lực lượng bán hàng nội bộ luôn đưa ra là “Làm sao chúng ta có thể duy trì sự khác biệt mang tính cạnh tranh nếu chúng ta bán sản phẩm cốt lõi của mình, ‘vương trượng’ của mình cho đối thủ cạnh tranh.” Điều mà bộ phận marketing và bán hàng hiếm khi nhìn thấy là một câu hỏi khác “Làm sao chúng ta có thể duy trì vị thế dẫn đầu tuyệt đối về năng lực cốt lõi nếu chúng ta giới hạn khối lượng của mình, và do đó giới hạn luôn doanh thu, cơ hội học hỏi từ thị trường, ở kênh bán hàng riêng của chúng ta?”. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà quản lý bán hàng và marketing càng giận dữ với quyết định bán sản phẩm cốt lõi cho công ty bên ngoài, khả năng kênh nội bộ kém hiệu quả hơn kênh phân phối thay thế càng lớn. Khi các đối thủ cạnh tranh, bằng cách mua lại sản phẩm cốt lõi của doanh nghiệp, có thể chào bán những sản phẩm có đặc tính hiệu quả tương tự, lực lượng bán hàng nội bộ sẽ chỉ thành công nếu họ có thể cung cấp cho khách hàng giá trị gia tăng bổ sung nào đó vượt lên trên giá trị vốn có của sản phẩm. Nếu họ không thể, và nếu họ là kênh đắt đỏ hơn kênh thay thế, không có lý do gì họ nên được trao độc quyền đối với sản phẩm cốt lõi của doanh nghiệp.

Theo nghĩa này, bán sản phẩm cốt lõi cho công ty bên ngoài thường là biện pháp lành mạnh đối với bộ phận bán hàng và marketing − nó đặt ra áp lực, buộc các nhà quản lý phải đảm bảo họ không chỉ thuần túy sống dựa vào khả năng cạnh tranh được tạo “từ đầu dòng” của ngành, mà còn phải bổ sung giá trị phù hợp với chi phí hoạt động của họ. Tương tự như vậy, bán sản phẩm cốt lõi cho công ty bên ngoài là thước đo hiệu quả để đánh giá liệu công ty có phải là người dẫn đầu về năng lực không. Nếu đối thủ cạnh tranh không xếp hàng mua sản phẩm cốt lõi của công ty, năng lực cốt lõi của công ty có lẽ không tuyệt vời như các nhân vật trong công ty tuyên bố.

Chúng tôi thấy có rất ít doanh nghiệp, mà ở đó sự phân biệt giữa tương quan năng lực cốt lõi, tương quan sản phẩm cốt lõi và tương quan thương hiệu được phân chia rõ ràng. Thông thường “tương quan” mà ban quản trị cấp cao quan tâm nhất là tương quan thương hiệu. Đây có thể là trọng tâm không thích đáng, đặc biệt là nếu nó dẫn tới những quyết định thuê ngoài sản phẩm cốt lõi, những sản phẩm là trọng yếu đối với khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu cuối. Một công ty thuê ngoài phần lớn sản phẩm cốt lõi có thể sẽ ngày càng phụ thuộc vào nhà cung cấp theo thời gian. Trước khi được BMW kéo nhanh ra khỏi sự kiểm soát của Honda, công ty sản xuất xe của Anh, Rover, phụ thuộc nặng nề vào Honda cho những linh kiện chính của ô tô như động cơ và thiết kế gầm xe. Phần vốn cổ phần của Honda là 20% không đánh giá đúng quyền kiểm soát thật sự của công ty Nhật Bản này đối với đối tác nước Anh. Khi tương quan thương hiệu của một công ty lớn hơn nhiều so với tương quan sản phẩm cốt lõi hay nền tảng cốt lõi, nó sẽ gặp phải nguy cơ mất quyền kiểm soát chính vận mệnh của mình. Một lần nữa, đây không phải là lý lẽ ủng hộ việc tự làm lấy mọi việc; đây chỉ là lý lẽ rất rõ ràng về những kỹ năng mà một doanh nghiệp coi là trọng yếu với sự khác biệt hóa và tăng trưởng mang tính cạnh tranh của mình và đảm bảo những kỹ năng này không bị mất đi thông qua hình thức thuê ngoài. Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Mỹ ngày càng tỉnh táo hơn trước nguy cơ khi dựa vào đối thủ cạnh tranh tiềm năng cho nguồn cung cấp sản phẩm cốt lõi. Trong những ngành có vòng đời sản phẩm nhanh, quyết định từ chối một sản phẩm cốt lõi trọng yếu của nhà cung cấp khỏi khách hàng cuối dòng gây ra những hệ quả nghiêm trọng đối với khả năng cạnh tranh của đối tác. Không dưới một lần, các công ty của Mỹ đã đâm đơn kiện các nhà cung cấp Nhật Bản vì những vi phạm niềm tin như vậy. Tất nhiên, rất khó chứng minh nhà cung cấp đang làm điều gì đó khác ngoài việc “gỡ lỗi” trước khi vận chuyển sản phẩm cốt lõi tới khách hàng bên ngoài.

Sự phụ thuộc xoay quanh sản phẩm cốt lõi không phải luôn bất đối xứng; nó cũng có thể có qua có lại. Từ lâu Ford và Mazda đã trao đổi sản phẩm, cốt lõi và không cốt lõi, như Philips và Matsushita. Và mặc dù các nhà sản xuất máy tính của Mỹ phụ thuộc vào sản phẩm cốt lõi của các công ty Nhật Bản và Đài Loan, nhưng các công ty châu Á cũng phải dựa vào những công ty như Microsoft và Intel để cung cấp trí tuệ cơ bản của máy tính. Ở đâu sản phẩm cốt lõi chảy theo cả hai hướng, ở đó mọi đối tác đều hiểu và làm việc để bảo vệ năng lực cốt lõi độc đáo của mình, và ở đâu tất cả các đối tác đều tỉnh táo trước các khía cạnh cạnh tranh và hợp tác của mối quan hệ thì ở đó thuê ngoài sẽ không dẫn tới tình trạng “đào trũng”. Một lần nữa, luận điểm ở đây không phải là doanh nghiệp phải tự làm mọi thứ mà mình bán, chỉ là khi quyết định thuê ngoài sản xuất các linh kiện trọng yếu, doanh nghiệp phải cẩn trọng xem xét các tác động cạnh tranh dài hạn và bản chất phụ thuộc sẽ sinh ra.

Vì vậy, luận điểm của chúng tôi là: Chiến lược doanh nghiệp không thể chỉ là hỗn hợp của các chiến lược đơn vị riêng lẻ. Vì năng lực cốt lõi là đơn vị cấp cao nhất và kéo dài nhất đối với công cuộc xây dựng chiến lược, chúng phải là chủ đề trung tâm của chiến lược doanh nghiệp. Ban quản trị cấp cao phải có quan điểm về những năng lực mới cần xây dựng. Ban quản trị cấp cao phải biết liệu năng lực hiện tại đang dần giảm giá trị hay đang được củng cố. Nó phải có khả năng phân biệt giữa hoạt động kinh doanh cần cắt bỏ với năng lực cần giữ lại ở hoạt động kinh doanh đó. Nó cũng phải nhận thức rõ về những nỗ lực xây dựng năng lực của đối thủ cạnh tranh và phải nhận ra đối thủ cạnh tranh năng lực của công ty có thể không phải là các đối thủ cạnh tranh sản phẩm đầu cuối hiện tại. Cách thức xây dựng quan điểm về năng lực cốt lõi trong một doanh nghiệp chỉ tập trung vào sản phẩm hoặc dịch vụ đầu cuối là chủ đề của Chương 10.