Mục đích của cạnh tranh vì tầm nhìn xa về ngành ở mức độ nào đó khá đơn giản: khả năng xây dựng giả định tiềm năng nhất về tương lai, và từ đó phát triển tầm nhìn cần thiết để chủ động định hình quá trình phát triển của ngành. Bản chất của cuộc cạnh tranh vì tầm nhìn về ngành là cạnh tranh nhằm xác lập cho doanh nghiệp vị trí là người dẫn đầu tri thức về tầm ảnh hưởng đối với đường hướng và hình thức chuyển đổi ngành. Tầm nhìn xa về ngành giúp doanh nghiệp trở thành người tới được tương lai trước nhất và khoanh vùng vị thế dẫn đầu. Tầm nhìn xa về ngành cho biết về định hướng doanh nghiệp. Tầm nhìn xa về ngành cho phép doanh nghiệp kiểm soát tiến trình phát triển và nhờ đó kiểm soát số mệnh của chính mình. Bí quyết ở đây là nhìn thấy tương lai trước khi nó tới.

NHU CẦU CẦN CÓ TẦM NHÌN XA

Tầm nhìn xa về ngành giúp nhà quản lý trả lời ba câu hỏi trọng yếu: Thứ nhất, chúng ta nên cố gắng cung cấp những loại lợi ích mới nào cho khách hàng trong 5, 10 hay 15 năm tới? Thứ hai, chúng ta cần xây dựng hoặc tích lũy năng lực mới nào để mang lại cho khách hàng những lợi ích này? Và thứ ba, chúng ta sẽ cần tái cấu hình giao diện khách hàng như thế nào trong một vài năm tới?

Quan điểm về tương lai cơ bản chính là quan điểm về lợi ích, năng lực và giao diện khách hàng. Đó cũng là quan điểm của Motorola. Motorola đã mơ về một thế giới, trong đó số điện thoại sẽ gắn với con người, thay vì địa điểm; các thiết bị nhỏ, cầm tay sẽ cho phép mọi người giữ liên lạc với nhau bất kể họ ở đâu; và các hãng truyền thông mới có thể truyền hình ảnh và dữ liệu cũng như tín hiệu giọng nói. Để thế giới này có thể trở thành hiện thực, Motorola hiểu mình sẽ phải củng cố năng lực nén kỹ thuật số, hiển thị màn hình phẳng và công nghệ pin. Motorola cũng hiểu rằng để nắm giữ tương quan lớn trong thị trường tiêu dùng đang phát triển nhanh chóng, công ty sẽ phải tăng cường tính hiểu biết về thương hiệu của khách hàng trên khắp thế giới.

Công ty máy tính Apple thường cho thấy tầm nhìn xa đáng kể. Trong thập niên 1970, công ty đã hướng tới một thế giới có “máy tính cho mọi đàn ông, phụ nữ và trẻ nhỏ”. Đó là thời điểm khi những chiếc máy tính thường được tìm thấy nhiều nhất ở những căn phòng xây dựng đặc biệt, nằm sâu trong lòng các tòa cao ốc văn phòng, và ý tưởng để một đứa trẻ sở hữu máy tính rất tức cười. Kết quả là Apple II, chiếc máy tính đại trà đầu tiên thật sự thành công, được tung ra năm 1977, 4 năm trước khi dòng máy tính cá nhân của IBM ra đời.

Một vài năm sau, khi các cá nhân còn đang vật lộn để “xóa mù máy tính”, thì Apple lại có thêm một nỗ lực nhìn xa, phải nói rằng nỗ lưc đó được hỗ trợ bởi công trình tiên phong ở Xerox. Các kỹ sư của Apple đã tự đặt ra câu hỏi: “Nếu máy tính thông minh đến vậy, tại sao chúng ta không dạy cho chúng hiểu con người, thay vì làm ngược lại”. Xuất phát từ suy nghĩ khác thường này, đầu tiên là sự ra đời của Lisa, rồi sau đó là Macintosh, và người dùng máy tính được khai sáng trên thế giới không bao giờ nhìn vào dấu C nữa.

General Magic, một công-xóc-xium gồm các thành viên như Apple, AT&T, Motorola và Philips, cũng có tầm nhìn xa của riêng mình. Các sáng lập viên của General Magic mơ tưởng về một thế giới, trong đó các cá nhân có thể sử dụng những thiết bị bỏ túi để khám phá các con phố của một “khu kinh doanh” điển hình, truy cập các đại lý du lịch, ngân hàng hay thư viện ảo. Người dùng có thể “bắn” các “điệp viên thông tin” vào không gian mạng để đặt vé máy bay, tìm kiếm bài báo trên một tạp chí, kiểm tra giá hàng hóa, hay xem thực đơn của một nhà hàng địa phương. Tương tự như với hầu hết các dạng thể hiện của tầm nhìn xa về ngành, quan điểm của General Magic về tương-lai-sẽ-là hòa vào ý thức số mệnh, hiểu biết sâu sắc về xu hướng công nghệ và giấc mơ sống động về những cách thức làm cuộc sống tốt đẹp hơn. Việc General Magic có thành công trong công cuộc biến giấc mơ này thành hiện thực không vẫn chưa rõ ràng. Có tầm nhìn xa là chưa đủ để đảm bảo cho một hành trình sinh lợi hướng tới tương lai. Nhưng nếu không có tầm nhìn xa, hành trình này thậm chí sẽ không thể bắt đầu.

Chúng tôi tin không một doanh nghiệp nào có thể xoay sở mà không cần quan điểm rõ ràng về các cơ hội và thách thức của ngày mai. Trong những năm trở lại đây, một số người đã đặt câu hỏi liệu một doanh nghiệp có cần chút nào đến “tầm nhìn”? Khả năng thích nghi, triển khai cứng và kỹ thuật cản trở cũng như xử lý cơ bản ngày càng được đánh giá là có ý nghĩa quan trọng hơn tầm nhìn. Từ Cựu tổng thống George Bush tới Lou Gerstner của IBM, rất nhiều nhà lãnh đạo tuyên bố phát ốm với “chuyện tầm nhìn”.

Tuy nhiên, đối tượng của mối ác cảm như vậy khác với tầm nhìn về ngành. Những tầm nhìn thiếu thực tế cũng như được mường tượng kém xứng đáng nhận chỉ trích, và những doanh nghiệp có vẻ thích khoa trương hơn hành động cũng vậy. ”Tầm nhìn” thường xuyên không là gì khác hơn ô cửa tô điểm cho đam mê tích lũy hướng theo cái tôi của vị CEO. Việc Chrysler mua một hãng sản xuất ô tô thể thao lạ mặt của Ý và nhà sản xuất máy bay phản lực là do cái tôi và ý thích bất chợt của cựu chủ tịch công ty, Lee Iacocca, chứ không phải xuất phát từ quan điểm chắc chắn, thấu đáo về những gì cần thiết để thành công trong ngành ô tô 10 năm sau này. Bất kỳ tầm nhìn nào đơn giản chỉ là sự mở rộng cho cái tôi của CEO đều nguy hiểm. Trong khi đó, việc chối bỏ ý niệm về tầm nhìn xa, chỉ bởi một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp không thể phân biệt đâu là ảo mộng, đâu là tầm nhìn, cũng giản đơn và nguy hiểm không kém.

Các học giả thường chỉ trích tầm nhìn của một doanh nghiệp khi thứ thật sự có vấn đề là năng lực điều hành của doanh nghiệp đó. Công ty máy tính Apple có tầm nhìn xa hơn hẳn hầu hết các doanh nghiệp cùng ngành, nhưng nó cũng mắc phải khá nhiều sai lầm điều hành. Điều này không làm suy suyển chất lượng tầm nhìn xa của Apple, nó chỉ chứng minh cho vấn đề, chỉ có khả năng nhìn trước tương lai thôi là không đủ. Tầm nhìn xa không đảm bảo thành công cạnh tranh. Những doanh nghiệp có tầm nhìn xa tốt nhất không phải lúc nào cũng là doanh nghiệp sinh lợi nhất. Nếu không phù hợp với năng lực điều hành, toàn bộ tầm nhìn xa về thế giới đều không có nhiều ý nghĩa. Ngược lại, khả năng điều hành tài ba nhưng lại thiếu tầm nhìn xa cũng không đủ để đảm bảo thành công tương lai.

Ngày nay, dường như có nhiều doanh nghiệp tin rằng, tầm nhìn xa là phần việc dễ dàng, còn triển khai thực hiện mới khó. Chúng tôi tin việc xây dựng tầm nhìn xa về ngành và đạt được hiệu quả hoạt động tuyệt vời là những nhiệm vụ mang tính thách thức không kém gì nhau. Rất nhiều lần, những điều được mô tả như thất bại triển khai ngày hôm nay thật ra lại là thất bại tầm nhìn xa của ngày hôm qua ngụy tạo nên. Chi phí hoạt động phồng húp của IBM dễ quản lý khi mà máy tính mang lại tổng lợi nhuận lớn không kém gì thuốc lậu; song chi phí này sẽ đe dọa nhấn chìm công ty khi máy tính trở thành hàng hóa đại trà với biên lợi nhuận thấp. Đầu thập niên 1990, một người IBM có thể đưa ra lý lẽ rằng, “thứ chúng tôi cần không phải là tầm nhìn, mà là cơ cấu chi phí thấp hơn, thời gian phát triển nhanh hơn”. Chúng tôi thường đáp lại như sau: “Tất nhiên các ngài cần cắt giảm chi phí – nhưng sao các ngài không bắt đầu giải quyết vấn đề chi phí từ 10 năm trước? Tại sao các ngài lại đánh giá thấp áp lực suy giảm mà hệ thống mở, nhà sản xuất sao chép và sự hội tụ của thiết bị điện tử tiêu dùng cùng điện toán sẽ tác động lên lợi nhuận?” Nhiều thất bại vận hành của IBM trong giai đoạn đầu năm 1990 có thể được truy dấu là do vấn đề khả năng nhìn trước tương lai trong những năm 1980.

Tình trạng thâm hụt chất lượng, khiến các nhà sản xuất ô tô Mỹ mất đi thị phần đáng kể trong thập niên 1970 và 1980 không chỉ do “điều hành kém”. Detroit không bỗng nhiên trở nên nhếch nhác, và các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản không khởi đầu bằng lợi thế chất lượng. Từ trước đó một thập kỷ, các nhà sản xuất ô tô của Nhật đã nhận ra cần phải có vũ khí cạnh tranh mới và đáng gờm để đánh bại các nhà sản xuất ô tô Mỹ tại thị trường nội địa của họ. Thứ vũ khí mới mà họ định phát triển là chất lượng, thời gian vòng đời và sự linh hoạt. 20 năm sau, tầm nhìn xa của Toyota đã trở thành cơn ác mộng triển khai của GM.

Vì nhiều lý do khác nhau, chúng tôi ưa dùng từ tầm nhìn xa hơn tầm nhìn. Tầm nhìn hàm chỉ một giấc mơ hoặc một điều hiển hiện, trong khi đó, tầm nhìn xa về ngành không đơn giản là ánh chớp lẻ loi của sự thông tuệ. Tầm nhìn xa về ngành dựa trên những hiểu biết sâu sắc về những xu hướng công nghệ, nhân khẩu học, quy định chính sách và lối sống có thể khai thác để viết lại các quy tắc của ngành và tạo ra không gian cạnh tranh mới. Mặc dù việc hiểu biết về các tác động tiềm năng của những xu hướng như vậy đòi hỏi sự sáng tạo và sức tưởng tượng, song bất kỳ “tầm nhìn” nào không dựa trên nền tảng thực tế vững chắc đều có khả năng là điều viển vông.

Chúng tôi cũng rất thận trọng với từ “người nhìn xa trông rộng”. Mặc dù Akio Morita của Sony, Ray Smith của Bell Atlantic và Bill Gates của Microsoft đều được công nhận là những người nhìn xa trông rộng, nhưng một người nhìn xa trông rộng chuyên tâm với một mục đích rất có thể sẽ dẫn dắt công ty của mình đi vào con đường không lối thoát hướng tới tương lai. Rất thường xuyên, các lãnh đạo doanh nghiệp dần đi đến chỗ tin tưởng rằng, họ thật sự là những người nhìn xa trông rộng, rằng cái nhìn về phía trước của họ sáng suốt và chính xác hơn những người khác. Một chuyên gia vốn đầu cơ có thể sẵn sàng đặt cược vài triệu đô-la vào một người nhìn xa trông rộng, song sẽ là dại dột khi đặt cược tương lai của một doanh nghiệp hàng tỷ đô-la vào khả năng đọc tương lai của một cá nhân đơn lẻ bất kỳ. Chúng ta sẽ thấy, tầm nhìn xa về ngành là tập hợp tầm nhìn của nhiều người. Thông thường, quan điểm về tương lai, mà trên thực tế là quan điểm hỗn hợp của nhiều cá nhân, được các nhà báo hay những nhân viên ưa bợ đỡ coi là “tầm nhìn” của một người. Vì vậy, mặc dù Kobayashi có thể đóng góp phần đáng kể trong khái niệm nhìn xa trông rộng của NEC về “máy tính và truyền thông” (“C&C”), nhưng ý tưởng khai thác sự hội tụ giữa hai ngành này đan dệt với nhau từ suy nghĩ của nhiều chứ không phải một cái đầu ở NEC. Các nhà điều hành cấp cao không phải là những người duy nhất có tầm nhìn xa về ngành. Chúng ta sẽ thấy, thực ra vai trò chính của họ là nắm bắt và khai thác tầm nhìn xa tồn tại khắp tổ chức. Họ chịu trách nhiệm đảm bảo phát triển tầm nhìn xa về ngành, song nhiệm vụ này không phải là của riêng họ.

PHÁT TRIỂN TẦM NHÌN XA

Các nhóm quản trị cấp cao thường cạnh tranh giành tầm nhìn xa về ngành. Các ban quản trị cấp cao cạnh tranh phát triển cái nhìn tiên tri, chắc chắn và sáng tạo về những cơ hội sẽ khuấy đảo công cuộc xây dựng trước năng lực của ngày mai, cung cấp trọng tâm cho các nỗ lực, đảm bảo tính nhất quán của chương trình đầu tư và có vai trò hướng dẫn cho những quyết định về liên minh chiến lược, mua lại và hãm phanh chủ nghĩa cơ hội bừa bãi và xa rời. Bất kỳ ban quản lý cấp cao nào không đầu tư đáng kể vào việc tạo ra tầm nhìn xa về ngành sẽ thấy mình bại trận trước các đối thủ cạnh tranh có tầm nhìn xa hơn.

Bất kể mọi người có biết hay không, thì đầu thập niên 1990 là thời điểm mà Lou Gerstner và ban quản trị IBM của ông đang cạnh tranh với Michael Spindler và ban quản trị Apple, những người đang cạnh tranh với Lewis Platt và ban quản trị Hewlett-Packard, những người đang cạnh tranh với Les Alberthal và ban quản trị EDS, những người đang cạnh tranh với George Shaheen và ban quản trị Andersen Consulting xây dựng quan điểm về tương lai của ngành công nghệ thông tin. Arthur Martiuez và ban quản trị Sears cạnh tranh với David Glass và ban quản trị Wal-Mart, những người đang cạnh tranh với Joseph Antonini và ban quản trị Kmart xây dựng quan điểm có tầm nhìn xa về tương lai của ngành bán lẻ đại trà. Roy Vagelos và ban quản trị Merck cạnh tranh với Bob Bauman và ban quản trị SmithKline Beecham, những người đang cạnh tranh với Ngài Paul Girolami và ban quản trị Glaxo để hình dung và chuẩn bị cho một môi trường chăm sóc sức khỏe mới và khác biệt mạnh mẽ. Ray Smith và ban quản trị Bell Atlantic đang cạnh tranh với Bob Allen và ban quản trị AT&T, những người đang cạnh tranh với Richard McCormick và ban quản trị US West để định hình và thu lợi nhuận từ tương lai của ngành “thông tin giải trí”. Robert Crandall và ban quản trị AMR cạnh tranh với Stephen Wolf ở United và Colin Marshall ở British Airways để tạo ra hãng hàng không thật sự toàn cầu đầu tiên trên thế giới. Mọi ban quản trị này lại cạnh tranh với hàng nghìn những kẻ mới đến và công ty khởi nghiệp đang háo hức thách thức những người đương thời, giành vị thế dẫn đầu trong những ngành chuyển đổi triệt để của ngày mai. Khoản đặt cọc là hàng tỷ đô-la đầu tư vào cơ hội mới, khả năng cải thiện đời sống của nhiều công dân trên thế giới và sự ghi nhận những nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng vào lịch sử của các công ty dẫn đầu.

Chúng tôi gặp rất ít ban quản trị cấp cao nhận thức đầy đủ về trách nhiệm của họ trong việc phát triển tầm nhìn xa về ngành; hiểu rằng trừ khi họ giành chiến thắng trong cuộc chiến giành vị thế dẫn đầu về trí tuệ của hôm nay, nếu không, họ sẽ không thể giành chiến thắng trong cuộc chiến giành vị thế dẫn đầu thị trường của ngày mai. Khi được đẩy tới điểm này, các nhà quản lý sẵn sàng thừa nhận thành công của hôm nay không đảm bảo cho thành công của ngày mai, song hành vi của họ dường như lại dựa trên giả định ngầm rằng, tương lai sẽ ít nhiều tái diễn lại quá khứ. Ví dụ, ta có thể lý giải theo cách nào khác về việc tại sao năm 1991, IBM vẫn dành khoảng 1/3 ngân sách R&D cho “gã khổng lồ sắt”? Mặc dù các nhà quản lý thường chỉ cho chúng tôi thấy, ngành của họ hôm nay khác biệt như thế nào so với một thập kỷ trước, song có vẻ như rất ít người tỉnh táo trước khả năng ngành của họ có thể khác biệt như vậy sau một thập kỷ nữa. Thậm chí còn có ít hơn nữa những ban quản trị phát triển quan điểm tổng quan về việc ngành có thể khác biệt như thế nào.

Để đến được tương lai trước nhất, ban quản lý cấp cao hoặc phải thấy được cơ hội mà các ban quản lý khác không nhìn thấy, hoặc phải có khả năng khai thác cơ hội bằng khả năng xây dựng năng lực trước nhất và nhất quán, mà các doanh nghiệp khác không có được. Một lần nữa, chúng tôi thấy rất ít ban quản trị cấp cao có thể phác ra bức tranh hấp dẫn về không gian ngành mới, mà doanh nghiệp của họ muốn chiếm được trong một thập kỷ tới. Chúng tôi thấy rất ít ban quản trị cấp cao có chương trình hành động rõ ràng cho hoạt động xây dựng năng lực. Chúng tôi thấy có rất ít ban quản trị cấp cao dành cho công tác quản lý cơ hội thời gian ngang bằng như thời gian họ dành cho công tác quản lý hoạt động.

Nhiều doanh nghiệp sử dụng các thương vụ mua lại lớn, liều lĩnh và “tinh thần hạch toán độc lập” cấp cơ sở để cải tạo doanh nghiệp. Mặc dù hữu dụng, song phương pháp mua lại hay thành lập đội chuyên trách không phải là phương án thay thế hữu hiệu cho tầm nhìn xa về ngành. Ban quản trị cấp cao thường coi các thương vụ này là lối thoát duy nhất để thoát khỏi một ngành kinh doanh đang bão hòa trong thế bất khả vãn hồi. Người ta không lạ gì việc chỉ có rất ít thương vụ mua lại thực sự làm lợi cho cổ đông của công ty mua lại. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, việc mua lại là lối thoát đơn giản cho những nhà điều hành cấp cao lười tư duy đến độ không thể suy nghĩ thông suốt về tương lai của đơn vị kinh doanh “cốt lõi” và có tính sáng tạo quá nghèo nàn, nên không thể khám phá ra những cách thức mới để triển khai năng lực hiện có. Mặc dù Xerox cố gắng “cân đối” danh mục kinh doanh bằng cách mua lại các công ty dịch vụ tài chính, nhưng công ty đã phải nhường “văn phòng tương lai” cho những doanh nghiệp hiểu rõ hơn về tiềm năng công nghệ được tạo ra trong chính trung tâm nghiên cứu Palo Alto của Xerox.

Mặc dù các đội chuyên trách, tinh thần hạch toán độc lập và việc phát triển từ hỗn độn thật sự mang lại sự phồn thịnh mới, bất ngờ cho sản phẩm, nhưng chúng vẫn không thể thay thế tầm nhìn xa về ngành. Bởi một cảm nhận phổ biến là các doanh nghiệp lớn gần như không thể đổi mới thật sự. Các doanh nghiệp này thường được mô tả như “những chú khủng long” hay “những chú voi vụng về”. Theo quan điểm này, người ta sẽ tạo ra bất kỳ ngành kinh doanh mới nào, có khả năng luồn lách thành công ra khỏi bàn tay tử thần của thủ tục hành chính doanh nghiệp cứng nhắc, chủ nghĩa bảo thủ và sự ngắn hạn bất chấp hệ thống, chứ không phải vì hệ thống. Nhưng ngay cả những chỉ trích dữ dội nhất nhắm vào các doanh nghiệp lớn, thiếu sáng tạo cũng hiếm khi cho thấy nhân viên của các công ty này ít sáng tạo hơn nhân viên làm việc cho các công ty nhỏ. Chính thủ tục hành chính cứng nhắc, nhiều cấp phê duyệt và thiếu tự do cá nhân đã kìm nén đổi mới.

Để bảo vệ những cá nhân giàu sức tưởng tượng khỏi bị những tín điều chính thống doanh nghiệp đè nặng, người ta đã thử áp dụng một số phương pháp: bộ phận dự án kinh doanh mới, đội chuyên trách, dự án vườn ươm, tưởng thưởng cho giám đốc các công ty hạch toán độc lập, v.v… Mặc dù thành công, đặc biệt ở 3M, song các nỗ lực này thường bị đối xử như trẻ mồ côi, bị tách ra khỏi những nguồn lực mà chúng cần để thành công. Xerox, Eastman Kodak và nhiều công ty khác thường chỉ thu được thành công khiêm tốn từ các chương trình phát triển dự án kinh doanh và đầu tư nội bộ của mình.

Một ngoại lệ thường được trích dẫn là chương trình phát triển máy tính cá nhân (PC) của IBM. IBM đặt cơ sở dự án PC ở Boca Raton, một địa điểm cách xa trụ sở chính ở bang New York đến độ không thể chỉ ra bằng đơn vị đo lường thuần túy. Dự án này được xác định rõ là “đơn vị kinh doanh độc lập”, báo cáo trực tiếp lên chủ tịch tập đoàn. Điều này cho phép đội PC vượt ra ngoài từ bên dưới sự kiểm soát và tín điều doanh nghiệp chính thống ngột ngạt của IBM. Kết quả là chương trình phát triển sản phẩm mới có tốc độ rất nhanh này phá vỡ gần như mọi nguyên tắc của IBM. Song điều này cũng có mặt trái, đội PC không có quyền tiếp cận trực tiếp các năng lực lớn của IBM về hệ điều hành máy tính và bán dẫn. Vì những năng lực này bị kiềm hãm trong ngành máy tính lớn truyền thống và còi cọc của IBM, nên PC buộc phải tìm đến các đối tác bên ngoài.

Microsoft và Intel đã vớ được món hời lớn từ việc IBM không thể giải thoát các năng lực trọng yếu khỏi ngành kinh doanh cũ đang chôn vùi chúng. Hiện nay, Microsoft và Intel là đối thủ cạnh tranh của IBM, hơn là đối tác. Thiếu khả năng để đội chuyên trách nắm giữ, tái cấu hình và tái triển khai những năng lực này đồng nghĩa với việc IBM buộc phải nhường phần lớn tiềm năng lợi nhuận của cơ hội PC cho các nhà cung cấp. Không may khi hoạt động phát triển PC được đưa trở lại cơ cấu truyền thống của IBM, nó đã mất đáng kể đà phát triển và bao quanh là các nhà điều hành coi PC thuần túy là những “hệ thống ban đầu”, chứ không phải mẫu hình máy tính hoàn toàn mới. Vì vậy, mặc dù đội chuyên trách hay các đội hạch toán độc lập có thể giúp một nhóm nhỏ các cá nhân phá vỡ khung quản trị chủ đạo, nhưng cái giá mà họ phải trả cho sự tự do của mình là việc mất khả năng sử dụng đầy đủ những năng lực nằm ở nơi khác trong tổ chức, và chịu sự kiểm soát của những nhà quản lý không mấy háo hức với ý tưởng “liều lĩnh đi tới nơi chưa ai từng đặt chân đến”.

Mục đích của nhiều chương trình đầu tư mới có vẻ như để tạo ra một tòa nhà bằng kính mà cả nghìn bông hoa có thể đua nở trong đó. Song việc thiếu sự tin tưởng doanh nghiệp đối với những cơ hội đang theo đuổi và tình trạng các giám đốc đơn vị kinh doanh không thể tiếp cận nguồn lực doanh nghiệp trên toàn thế giới đã khiến căn nhà kính đó có khoảng không quá nhỏ để chui lọt. Mặc dù “quỹ đen” và niềm tin cá nhân dành cho sản phẩm mới có thể đủ để tạo ra một sản phẩm độc lập, nhưng phương pháp này không thể lôi kéo toàn bộ doanh nghiệp vào hoạt động kinh doanh hệ thống phức tạp, với giai đoạn thai nghén có thể dài ít nhất một thập kỷ và nguồn lực trọng yếu có thể phân tán qua ba hoặc bốn bộ phận. Dường như cũng có sự mâu thuẫn vốn có giữa một mặt là nhu cầu để bảo vệ ngành mới khỏi các tín điều doanh nghiệp chính thống và một mặt đảm bảo các đội kinh doanh mới thu hút được đầy đủ nguồn dự trữ năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong việc tạo ra những thị trường về cơ bản là mới. Song, khả năng để so khớp trí tưởng tượng của doanh nghiệp với khả năng tiếp cận các nguồn lực toàn cầu, và cam kết toàn doanh nghiệp với các cơ hội dường như không đáng được ban quản trị cấp cao chú ý, mới là trung tâm của năng lực tạo dựng tương lai.

Để tạo dựng tương lai, toàn bộ công ty, chứ không chỉ một vài nhà khoa học hay “chuyên gia nghiên cứu”đơn độc, phải có tầm nhìn xa về ngành. Ban quản trị cấp cao không thể từ bỏ trách nhiệm phát triển, tuyên bố rõ và chia sẻ quan điểm về tương lai. Điều cần thiết không phải là những đội chuyên trách và giám đốc các công ty hạch toán độc lập, mà là những nhà quản trị cấp cao có thể thoát ra khỏi tín điều chính thống về “nhận thức bản thân” hiện tại của doanh nghiệp.

CƠ SỞ CỦA TẦM NHÌN XA

Câu hỏi hiển nhiên lúc này là khả năng tiên liệu tương lai đến từ đâu? Ta có thể tìm thấy ở đâu quả cầu thủy tinh khi nguồn cung cho chúng nổi tiếng là thiếu thốn? Làm sao có thể phát triển tầm nhìn xa về ngành khi ngày càng có nhiều ngành triền miên chìm trong cơn hỗn loạn? Bằng cách nào có thể phân biệt được tầm nhìn xa và hình ảnh tưởng tượng? Làm sao có thể chứng thực giá trị của tầm nhìn xa về ngành khi tương lai đó vẫn chưa xảy ra? Thách thức trong cuộc cạnh tranh tầm nhìn xa về ngành là phải tạo ra thước ngắm trước. Điều này không bất khả thi như mới nghe qua. Điều ngăn hầu hết các doanh nghiệp dự báo tương lai không phải ở việc tương lai bất khả tri, mặc dù nó đúng ở một số khía cạnh, mà là ở việc tương lai cần khác biệt. Như Allen Kay, một nhà nghiên cứu tiên phong ở cơ sở PARC của Xerox, và hiện đang là người của Apple đã nói: “Tương lai có thể dự đoán, nhưng hiếm ai dự đoán nó.” Những dấu hiệu, tín hiệu yếu ớt và dòng xu hướng cho thấy tương lai có thể khác biệt như thế nào đều ở ngay đó để mọi người có thể quan sát. Có rất ít dữ liệu trọng yếu cho việc phát triển tầm nhìn xa về ngành thuộc sở hữu của duy nhất một doanh nghiệp.

Tại sao lại có nhiều doanh nghiệp có thể thất bại trong việc dự đoán tương lai? Điều gì đã ngăn DEC không nhìn thấy cơ hội dành cho máy tính cá nhân? Tại sao Canon nhìn thấy và nắm giữ được cơ hội dành cho máy in cá nhân, cỡ nhỏ, thay vì Xerox? Bằng cách nào công ty Phần Lan không mấy tên tuổi, Nokia, lại nổi lên như nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ hai thế giới, và để lại cho những gã khổng lồ châu Âu như Philips, Siemens và Alcatel thuần túy chỉ là vụn bánh? Tại sao ý tưởng kết hợp nghệ thuật đại chúng và những chiếc đồng hồ lại xảy ra với nhân viên ở Swatch, chứ không phải những nhân vật cấp cao ở Seiko hay Citizen? Làm sao khi đối mặt với cùng một tập xu hướng và điều kiện môi trường, dường như một số doanh nghiệp có thể cùng đan dệt, tạo ra cái nhìn về tương lai đầy sáng tạo, hấp dẫn và có tầm nhìn, trong khi các doanh nghiệp khác dường như chỉ biết bối rối?

Phát triển tầm nhìn xa về ngành không chỉ đòi hỏi phải xây dựng kịch bản hay dự báo công nghệ tốt, dù kịch bản và dự báo thường là những khối xây dựng hữu dụng. Trong cuộc cạnh tranh tầm nhìn xa về ngành, mục đích không phải là phát triển kế hoạch dự phòng xoay quanh những kịch bản “khả thi nhất”. Ở những “ngành vô tổ chức”, số lượng hoán vị tương lai nhiều đến nỗi công việc xây dựng kịch bản theo kiểu truyền thống khó thể hiện được khoảng kết quả có khả năng xảy ra. Mặc dù hoạt động xây dựng kịch bản có thể hữu dụng đối với việc xem xét hệ quả của mức giá 50 đô-la/thùng dầu, nhưng nó có thể không hỗ trợ được nhiều cho việc tìm kiếm 5 “ứng dụng đột phá” đầu tiên cho truyền hình tương tác, hay những ứng dụng hoàn toàn mới cho công nghệ tái thiết gen. Dự báo và xây dựng kịch bản thường bắt đầu với cái đang tồn tại, và sau đó phóng chiếu hướng tới cái có thể xảy ra. Cuộc tìm kiếm tầm nhìn xa về ngành thường bắt đầu từ cái khả hữu, sau đó quay trở lại với cái phải xảy ra để tương lai đó trở thành hiện thực. Đây chính là kiểu tầm nhìn xa đã tác động đến cam kết của Motorola với các hãng truyền thông cá nhân dựa trên vệ tinh. Đây cũng chính là tầm nhìn xa ẩn sau cam kết của JVC với cơ hội VCR. Và chính là kiểu tầm nhìn xa đã cổ vũ cho quan điểm của Bell Atlantic về sự đa dạng của dịch vụ thông tin, giải trí và giáo dục sẵn có tại mọi gia đình nằm trong khu vực dịch vụ của công ty.

Tầm nhìn xa về ngành phải thấm nhuần hiểu biết sâu sắc về phong cách sống, công nghệ, nhân khẩu học và chính trị, song tầm nhìn xa cũng dựa vào sức tưởng tượng, nhiều không kém gì dự báo. Để tạo dựng tương lai, trước hết một doanh nghiệp phải có khả năng hình dung ra nó. Doanh nghiệp phải thể hiện mạnh mẽ bằng hình ảnh và lời nói về những gì có thể là tương lai. Xin mượn lời của Walt Disney, thứ thiết yếu ở đây là “thiết kế tưởng tượng”. Disney hình dung ra một thành phố thử nghiệm của ngày mai, có sự tồn tại của những trại nuôi ngựa đổ nát. Giấc mơ đó đã biến thành EPCOT − một phần của điểm đến du lịch số 1 thế giới. Điều thú vị là, EDS, một công ty nhìn xa trông rộng khác đã tuyển các cựu nhân viên của Disney để họ tổ chức một triển lãm minh họa những thay đổi mà cuộc cách mạng công nghệ thông tin đưa tới cho cách thức chúng ta sống và làm việc trong thế kỷ tới. Motorola đã tạo ra một màn trình chiếu video đưa quan điểm về tương lai “không dây” của hãng đến với đời thật. Tờ The Daily Telegraph, một trong những tờ báo chất lượng, được đọc nhiều nhất ở Anh cũng có một màn trình chiếu video về tờ báo của tương lai.

Bí quyết để có ý thức rộng mở về các khả năng trong tương lai là gì? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, tầm nhìn xa về ngành đã vượt ra khỏi sự khờ khạo ngây thơ về những gì có thể xảy ra và những gì nên xảy ra, nó cũng vượt ra khỏi sự tò mò sâu sắc và không có giới hạn từ phía các nhà điều hành cấp cao, cũng như không còn là sự sẵn sàng suy xét về những vấn đề khi doanh nghiệp không, hay đúng hơn, chưa phải là chuyên gia. Tầm nhìn xa là sản phẩm của thuyết chiết trung, của việc sử dụng một cách tự do phép so sánh tương tự và phép ẩn dụ. Đổi lại, chúng ta cũng sẽ xem xét mỗi yếu tố này, nhưng trước hết chúng tôi cần lưu ý phần lớn tương lai sẽ vô hình với bất kỳ doanh nghiệp nào không thể thoát ra khỏi sự thiển cận về “thị trường phục vụ” hiện tại, sự chính thống của các khái niệm sản phẩm hay dịch vụ hiện tại và mối quan hệ đang có giữa giá – kết quả hoạt động.

Tránh thiển cận về thị trường phục vụ

Rất nhiều lần, điều khiến doanh nghiệp không hình dung được tương lai và khám phá không gian cạnh tranh mới không phải do sự thiếu khả năng nhận thức về tương lai, mà là thực tế, các nhà quản lý thường nhìn vào tương lai thông qua khẩu độ hạn hẹp của thị trường phục vụ hiện tại. Vì vậy, chúng ta thường thấy rằng, sức tưởng tượng kỹ thuật trong doanh nghiệp thường vượt trước sức tưởng tượng về sản phẩm, và điều này lại vượt trước sức tưởng tượng về ngành kinh doanh mới. Kết quả là nguồn lực con người và kỹ thuật bị lãng phí đáng kể.

Nếu SKF chỉ coi mình là nhà sản xuất ổ đũa côn; nếu AMR, cha đẻ của hãng American Airlines, chỉ coi mình là nhà vận hành hàng không, nếu Canon coi mình không gì khác ngoài việc là nhà sản xuất máy ảnh, máy photocopy, máy fax và máy in, và nếu Motorola coi mình chỉ như nhà sản xuất điện thoại di động, radio di động và máy nhắn tin, quan điểm của họ về các cơ hội và thách thức tương lai sẽ què cụt nghiêm trọng.

Để thành công trong cuộc cạnh tranh vì tương lai, doanh nghiệp phải có khả năng mở rộng phạm vi cơ hội của mình. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cấp cao phải coi doanh nghiệp là một danh mục năng lực cốt lõi, thay vì danh mục đơn vị kinh doanh độc lập. Đơn vị kinh doanh thường được xác định với trọng tâm sản phẩm − thị trường cụ thể, trong khi đó năng lực cốt lõi ám chỉ lớp lợi ích khách hàng tổng quát (ví dụ, “thân thiện với người dùng” tại Apple, “cơ động” tại Sony, hay “truyền thông không dây” tại Motorola). Canon có ngành hàng máy ảnh, máy photocopy, và máy in, v.v… Nhưng nếu quan điểm của Canon về bản thân chỉ là tập hợp các đơn vị kinh doanh chiến lược đối mặt với thị trường, đổi mới sẽ chỉ giới hạn ở việc có thêm nhiều chiếc máy ảnh, máy photocopy và máy in. Bất kỳ doanh nghiệp nào định nghĩa bản thân theo tập sản phẩm – thị trường đầu cuối cụ thể đều trói buộc số phận của mình vào số phận của những thị trường đặc thù này. Thị trường bão hòa, nhưng năng lực thì phát triển. Mặc dù Sony là một trong những doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới sử dụng thiết bị điện tử thể rắn cho radio AM, nhưng hiện nay công ty này không coi radio là cơ hội tăng trưởng lớn. Trong khi đó, năng lực tiểu hình hóa của Sony, vốn có nguồn gốc từ việc tiên phong sử dụng bóng bán dẫn để sản xuất những chiếc radio có kích thước bỏ túi, tiếp tục là ngọn nguồn cho dòng sản phẩm mới có tính đổi mới phong phú. Mặc dù khởi nghiệp với việc kinh doanh xe máy, song Honda không đặt tương lai của mình vào ngành này. Tự quan niệm mình là nhà sản xuất đi đầu thế giới về động cơ và hệ bánh răng truyền động, Honda đã áp dụng năng lực này vào sản xuất ô tô, máy gặt, máy làm vườn, động cơ hàng hải và máy phát điện.

Khi quan niệm doanh nghiệp như một danh mục năng lực, một loạt các cơ hội tiềm năng mới mở ra. Chúng tôi thường dùng thuật ngữ khoảng trắng để chỉ những cơ hội nằm giữa hoặc xung quanh các định nghĩa ngành dựa trên sản phẩm hiện tại. Một ví dụ về khoảng trắng là bảng video đồ họa mà Sony tạo ra cho trẻ em. Về bản chất, bảng đồ họa là một bàn vẽ đồ họa chuyên dụng lệch cộng hưởng. Với thiết bị này, trẻ em có thể dùng ti vi như một cuốn sách màu ảo. Canon cũng là doanh nghiệp có cơ hội khoảng trắng giúp công ty vượt ra khỏi ngành cốt lõi là máy ảnh. Theo cuốn Handbook của Canon, có được thành công này là nhờ sự tập trung của công ty vào năng lực cốt lõi. Thành công, mà công ty duy trì được, xuất phát từ việc “quản lý hiệp lực… toàn bộ năng lực của công ty, kết hợp đầy đủ hạn độ của Canon về quang học, máy chính xác, điện tử và hóa chất tinh khiết”. Mặc dù Canon tìm kiếm những cơ hội có thể tạo đòn bẩy cho năng lực cốt lõi và bộ nhận dạng thương hiệu mạnh của mình, song công ty không bị các định nghĩa ngành hiện tại bó buộc trong công cuộc tìm kiếm cơ hội mới.

Ranh giới và định nghĩa của doanh nghiệp về đơn vị kinh doanh thể hiện sự ban hành mang tính hành chính quan điểm ngành hiện tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, các cơ hội tương lai không thể hoàn toàn phù hợp với định nghĩa ngành hiện tại. Khi thiếu vắng quá trình xem xét rõ ràng hình dáng cơ hội mới nổi, rủi ro nằm ở việc, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh cuối cùng sẽ lầm lẫn rìa của “đường mòn” sản phẩm − thị trường cụ thể với các giới hạn vòng ngoài của phạm vi cơ hội.

Hầu hết các doanh nghiệp đều chăm chỉ phân định chính xác quyền sở hữu từng đơn vị của không gian thị trường hiện tại, nhưng có đúng là không nên dành sự chú ý ngang bằng cho việc giao trách nhiệm phụ trách khoảng trắng? Cơ hội khoảng trắng thường xuyên là trẻ mồ côi. Eastman Kodak đã mở rộng phạm vi cơ hội khi loại bỏ những chiếc đèn tín hiệu bộ phận truyền thống và tìm kiếm thị trường nằm giữa, hay đúng hơn là, nằm khắp các khu vực năng lực truyền thống của hoạt động xử lý ảnh hóa chất (tráng phim) và xử lý ảnh điện tử (máy photocopy, v.v…). Một trong các cơ hội khoảng trắng xuất hiện từ hoạt động này là những gì mà người trong nội bộ Kodak gọi là “hộp giày điện tử”. Nhận thấy nhiều bức ảnh gia đình nằm trong các hộp giày, bám bụi trên gác mái, các kỹ sư điện tử và hóa chất của Kodak đã mơ đến một phương tiện, cho phép khách hàng dễ dàng thoải mái lưu trữ, xem ảnh trên một chiếc ti vi tiêu chuẩn, rồi tùy ý sắp xếp trật tự và chỉnh sửa chúng. (Hẳn nhiên, nếu mọi người dành nhiều thời gian thưởng thức ảnh hơn, họ sẽ mua nhiều phim chụp hơn!). Kết quả là một quá trình, trở nên khả dụng nhờ các nhà phát triển ảnh, biến những hình ảnh hóa chất trên phim chụp thành hình ảnh điện tử, có thể xem bằng đầu đĩa video-CD kết nối với tivi mà Kodak gọi là “đĩa CD ghi ảnh”. Thành công lớn nhất của sản phẩm này không quan trọng bằng bài học mà các nhà quản lý có được về cách thức kết hợp các kỹ năng nằm trong những ngành tưởng như riêng rẽ để tạo ra không gian cạnh tranh mới.

Một số doanh nghiệp, trong đó có Sharp và Sony, hết sức chú trọng phát triển các quá trình khai thác cơ hội khoảng trắng, và đều đặn thúc đẩy thành công phạm vi cơ hội của mình. Cần rất nhiều công sức để đảm bảo rằng các kỹ sư và nhân viên marketing có thể nắm bắt tốt phạm vi năng lực khả dụng với doanh nghiệp. Bất kỳ nhân viên nào có ý tưởng về ngành kinh doanh mới, dù đó là thiết bị tổ chức bỏ túi ở Sharp, hay thiết bị đọc sách bằng đĩa CD tại Sony, đều có thể đề xuất kế hoạch lên công ty và xin tiếp cận nguồn lực năng lực của doanh nghiệp. Nếu các nhà quản lý cấp cao cảm thấy thuyết phục trước tiềm năng của sản phẩm mới, công ty sẽ tổ chức một đội dự án toàn doanh nghiệp, có quyền lấy những nguồn nhân lực tốt nhất của công ty trên khắp toàn cầu.

Tránh thiển cận về khái niệm sản phẩm hiện tại

Để thấy được tương lai, doanh nghiệp phải có khả năng thoát ra khỏi quan điểm hạn hẹp và chính thống về các câu hỏi “Chúng ta đang hoạt động trong ngành nào?” và “Sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta là gì?”. Tương tự như việc cần tách các năng lực cốt lõi cơ bản ra khỏi đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp cũng cần tách ra khỏi các định nghĩa truyền thống về sản phẩm và dịch vụ đồng thời tập trung vào các tính năng cơ bản.

Hãy xem xét một số ví dụ về tư duy tính năng. Thử tưởng tượng bây giờ là năm 1980 và nhân viên bán hàng của một công ty máy photocopy đang đến thăm một khách hàng là giám đốc phòng sao chép lớn của một doanh nghiệp. Khi ngồi trong phòng photocopy của công ty đó vào lúc 5giờ kém 5 phút chiều, nhân viên bán hàng nhìn thấy một hàng dài nhân viên đứng xếp hàng chờ sử dụng chiếc máy photocopy cỡ lớn, phục vụ cho mục đích cá nhân. Hầu hết mọi người chỉ cần photocopy một hoặc hai bản, và ai cũng hi vọng làm xong việc này trước khi trung tâm photocopy đóng cửa. Nhân viên bán hàng đó hiểu “vấn đề” của những nhân viên thiếu kiên nhẫn này như thế nào? Khi nhìn hàng dài chờ đợi qua lăng kính của khái niệm sản phẩm truyền thống – một chiếc máy tập trung, tốc độ cao, đắt tiền, nhân viên bán hàng đó có thể đưa ra kết luận rằng khách hàng cần một chiếc máy photocopy nhanh hơn, hoặc bổ sung một máy photocopy nữa. Với cái nhìn chính thống về sản phẩm, nhân viên bán hàng đó rất có thể sẽ không bao giờ nghĩ rằng, cái thiết yếu thực sự là một chiếc máy photocopy cá nhân. Điều mà người đại diện tưởng tượng của chúng ta thật sự biết khi lắng nghe khách hàng là có khoảng 25% người xếp hàng ở đó để sao chép “lậu” – tờ khai bảo hiểm xe, giấy khai sinh, giấy phép nuôi chó, hoặc một tài liệu bất kỳ. Là một người hoàn toàn tuân theo định hướng khách hàng, nhân viên bán hàng báo cáo với trụ sở chính về việc cần có một thiết bị bảo mật an toàn, giúp nhà quản lý dẹp bỏ tình trạng photocopy lậu. Vì vậy, công ty, với quan điểm truyền thống về sản phẩm (một thiết bị nằm ở tầng hầm và có chi phí là 20.000 đô-la), đã cho ra đời chiếc máy photocopy có “khóa” và “mã” mà hoàn toàn bỏ lỡ cơ hội lớn hơn – máy photocopy cá nhân.

Chiếc bảng đen hay bảng lật có tính năng gì? Để chia sẻ thông tin, trong thời gian thực, giữa các nhóm. Tuy nhiên, việc truy xuất thông tin từ bảng đen hay bảng lật đều rất khó khăn, cả hai không thể đưa qua máy photocopy hay đựng trong cặp xách. Vậy đâu là giải pháp? Nếu quan niệm về sản phẩm theo tính năng, câu trả lời rõ ràng là một chiếc bảng trắng điện tử, tích hợp sẵn hệ thống photocopy và máy scan. Người đưa ra ý tưởng này không phải các nhà sản xuất bảng đen, mà là Oki của Nhật Bản. Tương tự, mặc dù nhiều nhà sản xuất đàn piano của Mỹ và châu Âu đang nằm chờ chết – cuộc cạnh tranh sự chú ý của tầng lớp khách hàng 9 tuổi với Sega và Nintendo quả thật không dễ dàng – thì Yamaha đã quan niệm lại, coi đàn piano là bàn phím, nhận ra có thể sản xuất chúng theo nhiều kích cỡ, gắn thêm cho chúng các thiết bị điện tử và phát động cuộc đảo chính âm nhạc đối với các nhà sản xuất piano truyền thống.

Mọi sản phẩm hay dịch vụ đều có thể được chia nhỏ thành các yếu tố tính năng. Thử nghĩ đến một cửa hàng bán đĩa hát. (Các cửa hàng kiểu này hiện không còn bán đĩa hát nữa, mà bán băng audio, CD và video). Hãy tự đặt câu hỏi: sự khác biệt giữa một cửa hàng bán đĩa hát kinh doanh tốt và một cửa hàng không-tốt-lắm là gì? Câu trả lời sẽ giúp làm nổi bật những yếu tố tính năng của cửa hàng. Trong một cửa hàng kinh doanh tốt sẽ có những nhân viên hiểu biết, có thể hướng ta đến sản phẩm đang gây sốt. Thậm chí, nhân viên đó còn có thể cho chúng ta nghe thử trước khi mua. Cửa hàng sẽ lưu kho số lượng lớn, để bạn có thể tìm thấy thứ mình muốn. Kho hàng sẽ được bố trí rõ ràng, để bạn không chỉ dừng lại ở opera khi thứ bạn muốn mua là nhạc dân gian theo điệu blue. Giá bán sẽ hợp lý, và cửa hàng nằm không quá xa.

Hãy mường tượng ra một thế giới, trong đó có hoạt động truyền thông băng thông rộng, hai chiều vào tận nhà. Bạn có thể truy xuất ra màn hình tốp 1.000 hoặc 10.000 bản nhạc – theo từng bài hát, từng bản giao hưởng, từng giai điệu một. Bạn có thể đọc những gì mà các nhà phê bình nói về một tuyển tập cụ thể, và lắng nghe đoạn nhạc mẫu dài 90 giây để đánh giá xem nó có phù hợp với sở thích âm nhạc của mình không. Khi đã hài lòng, bạn có thể yêu cầu tải tuyển tập đã chọn về một thiết bị ghi kỹ thuật số và nhận được hóa đơn vào cuối tháng. Hãy tiến xa hơn một bước, bạn thậm chí có thể hình dung ra một “chiếc máy hát tự động tại nhà” mà bạn có thể đặt mua bản nhạc buổi tối, để làm nhạc đệm cho bữa tiệc Rock & Roll mang phong cách của thập niên 1960, bữa tối lãng mạn cho hai người, hay một bữa tiệc ngoài trời theo phong cách Tex-Mex. Tín hiệu được đổi tần số để không ai có thể ghi lại, và bạn trả tiền chỉ để nghe. Hãy nghĩ xem điều gì sẽ xảy ra với cửa hàng đĩa hát khi chúng ta biết chúng – bằng chứng, chúng đã biến mất!

Hãy xem xét ví dụ cuối cùng. Trong 10 hay 15 năm nữa, chiếc máy tính cá nhân mà chúng ta biết hoàn toàn có thể sẽ chỉ còn là tàn tích. Việc có một chiếc máy tính tại nhà rất phiền phức. Bất kỳ ai từng bị hỏng ổ cứng, từng nhận được thông báo rằng máy tính không có đủ bộ nhớ để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, từng vật lộn với quy trình cài đặt phần mềm mới hay thẻ mở rộng vô cùng rắc rối, hay từng lo lắng về chuyện sẽ xảy ra nếu một tên trộm nửa đêm chuồn đi với cả dàn máy, đều biết rằng máy tính cá nhân có những hạn chế nhất định. Nhưng sẽ thế nào nếu có một “tiện ích thông tin”? Thay vì mang theo một thiết bị tổ chức điện tử hay một chiếc điện thoại di động, người ta có thể mang theo “InfoPort”(tạm dịch là cổng thông tin) – một thiết bị nhỏ có đầy đủ màn hình, kết nối điện thoại và thiết bị nhập liệu (bút cảm ứng, bàn phím, hoặc mic). InfoPort sẽ kết nối người dùng của chúng ta với góc nhỏ riêng của họ trong thế giới AT&T hoặc thế giới British Telecom hoặc thế giới Bell Atlantic. Trong góc nhỏ đó sẽ lưu giữ toàn bộ các tệp tin của người dùng, an toàn tuyệt đối trước mọi nguy cơ. Bất kỳ khi nào cần dùng một phần mềm ứng dụng mới, ta có thể truy cập tức thì. Hết không gian ổ cứng ư? Đó không còn là vấn đề, sẽ có thêm không gian được bổ sung ngay lập tức. Thay vì một chiếc máy tính hữu hạn và dễ gặp rủi ro, ta có thể truy cập tiện ích thông tin gần như vô hạn và ít gặp rủi ro hơn. Mặc dù ví dụ này khó có thể trở thành hiện thực, nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào không thể quan niệm cả thị trường hiện tại cũng như tiềm năng theo tính năng, đều không thể tạo dựng tương lai.

Một cách để tạo dựng tương lai là bọc tính năng truyền thống trong một thiết bị cung cấp về cơ bản là mới. Một ví dụ minh họa là Disklavier của Yamaha, ý tưởng kỹ thuật số cho loại đàn piano cuộn kiểu cũ, cho phép những nghệ sĩ Rubinstein tương lai có thể nghe từng nốt, từng sắc thái phần biểu diễn của một nghệ sĩ dương cầm vĩ đại. Những tính năng nổi tiếng, được tô điểm trong những lớp vỏ sản phẩm mới khác gồm thiết bị tổ chức điện tử và máy rút tiền tự động của Sharp. Ngoài ra, ta còn có thể bổ sung tính năng mới cho những khái niệm sản phẩm cũ. Công ty Nhật Bản Toto đã bổ sung thành phần cảm ứng sinh học và bộ vi xử lý cho chiếc toilet tầm thường. Kết quả là một chiếc toilet “thông minh”, có thể làm ấm bệ ngồi, rửa sạch và làm khô mông, cung cấp thông tin chẩn đoán y tế, lưu hồ sơ về thói quen sử dụng toilet cũng như sức khỏe của người dùng, và có thể gửi thông báo tới bác sĩ nếu có gì bất thường nghiêm trọng. Cách thức cuối cùng là tạo ra không gian mới khi cung cấp tính năng hoàn toàn mới qua khái niệm sản phẩm hoàn toàn mới, ví dụ, video game.

Chính cuộc hôn phối giữa năng lực cốt lõi và tư duy tính năng đã dẫn đường cho doanh nghiệp hướng tới không gian cạnh tranh nguyên sơ. Chính năng lực cốt lõi và tư duy tính năng sẽ cho phép doanh nghiệp vượt ra khỏi những thứ khả hữu.

Thách thức giả định giá – hiệu quả hoạt động

Một cách khác để tránh tín điều chính thống là thách thức giả định ngành về thỏa thuận giá – hiệu quả hoạt động. Giảm giá mạnh có thể tạo ra thị trường đại trà khi chưa có thị trường đại trà nào tồn tại. Năm 1979, Canon tự đặt cho mình mục tiêu sản xuất ra loại máy photocopy có giá 1000 đô-la. Tại thời điểm đó, chiếc máy photocopy rẻ nhất của Xerox cũng có chi phí cao hơn thế hàng nghìn đô-la. Một đội thiết kế mạnh với 200 người đã kết thành khối tập trung giải quyết thách thức này, và kết quả là dòng sản phẩm “máy photocopy cá nhân” cực kỳ thành công của Canon.

Ở hầu hết các doanh nghiệp, ban quản trị cấp cao thường không bao giờ đủ can đảm để đưa ra mục tiêu tham vọng như vậy. Thay vào đó, các nhà phát triển sẽ được yêu cầu “cắt giảm chi phí” mẫu sản phẩm hiện tại. Với mục tiêu liều lĩnh về giá, các kỹ sư Canon được khuyến khích quan niệm lại sản phẩm. Kết quả thu được là hệ thống hộp mực kiểu cartridge mang tính cách mạng, một hệ thống giúp Canon giảm đáng kể chi phí và tính phức tạp của việc sản xuất máy photocopy. Thật thú vị khi suy đoán kết quả mà các kỹ sư Canon có thể tạo ra nếu họ chỉ thuần túy được yêu cầu “cắt giảm chi phí” của mẫu máy photocopy hiện tại. Nếu may mắn thì họ có thể giảm thành công 15-20% giá bán, nhưng điều đó là không đủ để mở ra thị trường có tiềm năng lớn cho máy photocopy cá nhân. Những thách thức thành công khác đối với tín điều chính thống về giá – hiệu quả hoạt động gồm có việc phát triển loại máy ảnh ống 35mm dùng một lần, sự tiên phong của Fidelity Investments trong việc sử dụng phương tiện đầu tư thị trường đại chúng và những chiếc ghế máy bay hạng nhất với giá hạng thương gia của Virgin Atlantic.

Ban quản trị cấp cao cần đặt cho mình câu hỏi: “Chuyện gì sẽ xảy ra đối với hình dáng và quy mô của thị trường nếu chúng ta có thể cung cấp tính năng tương tự với mức giá thấp hơn 50% hoặc thậm chí 90% so với mức giá hiện tại?” Các kỹ sư JVC đã nhìn thấy khả năng quay video tại nhà trong chiếc máy Ampex giá 50.000 đô-la. Toyota đã đặt cho mình những mục tiêu hết sức tham vọng khi phát triển dòng xe Lexus. Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ dường như hiếm khi quan tâm đến việc sản xuất ra “chiếc xe tốt nhất thế giới”. Rất có thể, họ sẽ đặt cho mình câu hỏi:”Nếu để đạt được mẫu xe bình thường. chi phí đã là 3 tỷ đô-la cho một mẫu xe, chúng ta sẽ phải mất bao nhiêu để sản xuất chiếc xe tốt nhất?” Áp dụng chiến thuật khác, Mercedes-Benz đã tập trung phát triển chiếc xe tốt nhất thế giới – loại xe bốn chỗ, hạng S, nhưng cuối cùng lại cho ra đời chiếc xe đắt đỏ đến độ chỉ có triệu phú mới có thể mua nổi. Toyota đã chọn con đường thứ ba. Hãng này đặt ra mục tiêu giá cụ thể, một mục tiêu cho phép hãng bán với giá rẻ hơn giá những chiếc xe hạng sang của Đức, từ đó, trở lại tái sáng tạo ý tưởng về mẫu xe sang trọng.

Lo sợ mình như đứa trẻ

Những đứa trẻ thường ngây thơ. Chúng không phân biệt được cái gì là có thể và cái gì không. Vì vậy, chúng thường đặt những câu hỏi khờ khạo (“Sao ta không thể chạm vào các vì sao?”) và vọng tưởng những điều không thể (“Tại sao việc học hành lại không thể vui ?”) Người lớn thì khôn ngoan. Họ biết cái gì có thể và cái gì không. Vì vậy, họ không đặt ra những câu hỏi ngớ ngẩn và không vọng tưởng những điều bất khả thi. Và họ thường trả lời cho những câu hỏi ngô nghê bằng một câu cụt ngủn: “Vì mọi chuyện là như thế”. Nhưng bất kỳ ai thật sự tin rằng “vì mọi chuyện là như thế”, bất kỳ ai quá lười biếng, không thể đặt câu hỏi “Tại sao không thể khác đi?” sẽ không bao giờ thấy được tương lai. Chúng ta biết rõ khả năng sáng tạo của con người sẽ dần suy giảm theo tuổi tác. Khi khả năng sáng tạo giảm sút, tín điều chính thống sẽ gia tăng. Sự sụt giảm dốc đứng nhất trong sự tò mò hay hỏi diễn ra ngay sau khi trẻ bắt đầu đi học. (Tất cả các học sinh lớp 1 đều biết, những câu hỏi ngớ ngẩn sẽ làm ta bị cười nhạo). Nhưng thường thì những câu hỏi ngớ ngẩn mới giúp vén bức rèm che chính thống đủ lâu để một tia sáng từ tương lai lọt vào.

Khi dõi theo cha chụp ảnh, cô con gái ba tuổi của Tiến sĩ Edward Land đã hỏi, liệu em có thể xem ảnh ngay không. Câu hỏi ngây thơ này khiến Land bắt đầu công cuộc tạo ra phương pháp chụp ảnh lấy ngay. Nhiều năm sau đó, khi làm việc ở Polaroid, Land suy ngẫm “chúng tôi thật sự không tạo ra sản phẩm mới…, những sản phẩm tốt nhất đã ở sẵn đó, chúng chỉ tàng hình và chờ đợi được phát hiện.”

Người lớn cũng có thể đặt ra những câu hỏi như: Tại sao ta không thể tìm danh sách video những ngôi nhà đang bán trên khắp cả nước khi suy tính đến chuyện chuyển chỗ ở? Tại sao ta không thể nhìn thấy người mà chúng ta nói chuyện qua điện thoại? Tại sao những vật liệu sản xuất không tương xứng với sức mạnh, độ nhẹ và linh hoạt của những vật liệu được tìm thấy trong thế giới động vật? Tại sao con người không thể đơn giản thay thế gen lỗi gây bệnh ở người? Những câu hỏi ngốc nghếch như vậy chính là chìa khóa mở ra không gian cạnh tranh mới.

Nicolas Hayek, một chuyên gia tư vấn kỹ thuật người Thụy Sỹ, đã đặt ra một câu hỏi khờ khạo: Tại sao các nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ, với một trong những cơ sở sản xuất có chi phí cao nhất thế giới, không thể chiếm lại phân khúc sản phẩm “cấp thấp” của thị trường đồng hồ từ những đối thủ cạnh tranh Nhật Bản như Seiko và Citizen? Đến đầu thập niên 1980, Thụy Sỹ gần như phải nhường lại phân khúc thị trường đồng hồ này cho Nhật Bản. Các công ty Thụy Sỹ nắm giữ 0% thị trường đồng hồ cấp thấp, 3% đồng hồ giá trung bình và 97% đồng hồ hạng sang. Về cơ bản, họ đã được đưa vào góc nhỏ, tăng trưởng thấp của ngành.

Năm 1985, Nicolas Hayek đã mua quyền kiểm soát tập đoàn sản xuất vi điện tử và đồng hồ Thụy Sỹ SMH. Công ty này được hình thành trước đó hai năm, nhờ cuộc sáp nhập theo lời khuyên của Hayek giữa hai nhà sản xuất đồng hồ lớn nhất Thụy Sỹ đang vỡ nợ vào thời điểm đó. Ý tưởng về Swatch ra đời không phải từ sự phân tích tài chính cẩn trọng, mà từ mong muốn xây dựng lại ngành sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ, một mục tiêu với sức hấp dẫn tình cảm rõ ràng với bất kỳ công dân Thụy Sỹ hay châu Âu nào. Với mục tiêu như vậy, rõ ràng một chiếc đồng hồ giá rẻ sẽ phải được xây dựng tập trung vào thứ mà các đối thủ cạnh tranh châu Á không thể dễ dàng bắt chước – một sản phẩm mang ý thức phong cách và phép tắc của châu Âu. Ban đầu, các ngân hàng miễn cưỡng rót ngân sách cho dự án mạo hiểm này, bởi họ cho rằng một công ty Thụy Sỹ, hoạt động trong môi trường chi phí lao động cao sẽ không thể cạnh tranh thành công trước các đối thủ Nhật Bản với cơ sở khai thác chi phí thấp ở châu Á. Thế nhưng, Nicolas Hayek có một giấc mơ:

Trẻ em ở bất kỳ đâu cũng tin vào giấc mơ. Và các em đặt ra cùng một câu hỏi: Tại sao? Tại sao một thứ lại hoạt động theo một cách thức nhất định? Tại sao chúng ta lại hành động theo những cách thức nhất định? Chúng ta tự đặt cho mình những câu hỏi này mỗi ngày.

Mọi người có thể cười − CEO của một công ty Thụy Sỹ lớn lại tỏ ra mơ mộng. Nhưng đó là bí quyết thật sự cho những gì chúng tôi đã làm.

Cách đây 10 năm, các thành viên trong đội Swatch ban đầu đã đặt ra một câu hỏi điên khùng: Tại sao chúng ta không thể thiết kế một chiếc đồng hồ ấn tượng, chi phí thấp, chất lượng cao và sản xuất nó ở Thụy Sỹ? Các ông chủ ngân hàng hoài nghi. Một số nhà cung cấp từ chối bán linh kiện cho chúng tôi. Họ nói, chúng tôi sẽ phá hủy ngành với sản phẩm điên rồ này.

Câu hỏi ngốc nghếch của Hayek “Tại sao chúng ta không thể cạnh tranh với Nhật Bản?” cần một câu trả lời khôn ngoan. Để sản xuất một chiếc đồng hồ thời trang và bán với mức giá trung bình là 40 đô-la, cần tiến hành những đổi mới cơ bản trong hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối. Quy trình sản xuất mang tính đổi mới cao của Swatch cắt giảm chi phí lao động xuống còn chưa đến 10% chi phí sản xuất và chỉ khoảng 1% giá bán lẻ. Hayek khoe, Swatch sẽ thu được lợi nhuận tốt ngay cả khi các công nhân Nhật Bản làm không công. Swatch không chỉ đổi mới marketing; nó còn quan niệm lại toàn bộ ngành sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ. Kết quả: Năm 1992, 25 triệu chiếc đồng hồ được sản xuất, ngành sản xuất đồng hồ Thụy Sỹ hồi sinh và bằng chứng không thể chối cãi rằng mức lương cao ở châu Âu không phải lúc nào cũng là giấy chứng tử cạnh tranh. Ví dụ về Polaroid và Swatch cho thấy, trong công cuộc tạo dựng tương lai, một người ngây thơ có thể có giá trị gấp 10 lần nhà xây dựng kịch bản tinh tế.

Phát triển tính ham học hỏi sâu và không biên giới

Điều khiến tương lai khó dự báo không phải vì tương lai vốn dĩ là thứ bất khả tri nhận, mà vì các lực lượng hiệp lực tạo dựng tương lai thường nằm ngoài tầm nhìn của ban quản trị cấp cao. Để tạo dựng tương lai của ngành, các nhà điều hành viễn thông phải học hỏi cách vận hành của Hollywood. Để tạo dựng tương lai của ngành mỹ phẩm, các nhà điều hành cấp cao cần biết nhiều hơn về dược phẩm. Để tạo dựng tương lai cho ngành xuất bản, các nhà điều hành phải tìm hiểu cách thức sử dụng dịch vụ thông tin máy tính của các cá nhân. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn xa có thể không phải là những người phán đoán giỏi hơn các nhà quản lý có tầm nhìn ngắn, nhưng gần như chắc chắn họ là những người ham học hỏi hơn.

Ở một công ty công nghệ thông tin mà chúng tôi làm việc, chúng tôi đã thành lập một đội chuyên biệt với nhiệm vụ xác định khoảng chục “điểm gián đoạn”có tiềm năng thay đổi đáng kể ranh giới ngành, kỳ vọng của khách hàng, mối quan hệ giá – hiệu quả hoạt động, phương tiện cung cấp, chuỗi giá trị, v.v… Một trong những điểm gián đoạn được phát hiện là vai trò của trẻ nhỏ trong việc phát triển dịch vụ thông tin trong tương lai. Đầu tiên, ban quản trị cấp cao trong công ty từ-doanh-nghiệp-tới-doanh-nghiệp bảo thủ này rất bối rối với gợi ý rằng nên chú ý tới trẻ nhỏ. Song, khi suy ngẫm sâu xa hơn, mọi chuyện trở nên rõ ràng, thế hệ Nintendo/MTV thật ra có thể có những kỳ vọng rất khác về dạng thức mà thông tin được thể hiện. Không giống như bậc phụ huynh, các em có thể không hài lòng với thông tin được trình bày dưới dạng chuỗi văn bản đen trắng. Và, hẳn nhiên, với sự mở rộng của dịch vụ thông tin vào các ngôi nhà và liên kết tiềm năng của hệ thống công nghệ thông tin gia đình cùng nhà trường, một ngày nào đó, trẻ em có thể trở thành nhóm khách hàng quan trọng. Hiểu biết này nhen nhóm nỗ lực phối hợp nhằm đạt được hiểu biết sâu sắc hơn về những kỳ vọng sẽ nổi lên của thế hệ khách hàng tiếp theo của công ty. Vấn đề quan trọng ở đây là nhìn thấy tương lai trước nhất có thể liên quan đến việc sở hữu lăng kính có khẩu độ rộng. Trong ví dụ cụ thể này, lăng kính được mở rộng bao gồm cả trẻ nhỏ.

Tầm nhìn xa về ngành đòi hỏi tính ham học hỏi vừa sâu vừa vô biên giới. Có đủ hiểu biết về những điểm gián đoạn tiềm năng để thật sự rút ra được kết luận về những việc cần làm − liên minh cần hình thành, số tiền cần đầu tư, mẫu người cần tuyển dụng − đòi hỏi ban quản trị cấp cao phải đầu tư trí lực đáng kể. Những cuộc họp đánh giá hoạt động lập kế hoạch kéo dài cả buổi hay cả ngày, có vai trò như một diễn đàn thảo luận về tương lai, hoàn toàn không đủ nếu mục tiêu của doanh nghiệp là xây dựng cơ sở giả định tương lai mang tính tiên tri và vững chắc hơn đối thủ cạnh tranh.

Gần đây, một trong hai chúng tôi đã dành một ngày với các nhà điều hành cấp cao của một công ty nổi tiếng của Mỹ. Câu hỏi được đặt cho các nhà quản lý này rất đơn giản: Có những lực lượng nào đang tham gia ngành này có tiềm năng thay đổi sâu sắc cơ cấu ngành? Một cuộc thảo luận nóng đã diễn ra và hơn chục điểm gián đoạn được phát hiện. Một động lực tiềm năng được chọn ra ngẫu nhiên và ban quản trị cấp cao được đặt câu hỏi: “Các ngài có thể kéo dài cuộc thảo luận suốt một ngày về những ý nghĩa của xu hướng này đối với công ty và ngành không? Các ngài có hiểu ngành này sẽ xuất hiện nhanh như thế nào trong các thị trường trên khắp thế giới, những công nghệ cụ thể thúc đẩy, lựa chọn công nghệ mà đối thủ cạnh tranh đưa ra, doanh nghiệp nào đang ở vị trí dẫn đầu, doanh nghiệp nào có nhiều thứ để thu về nhất và doanh nghiệp nào có nhiều thứ để mất nhất, chiến lược đầu tư của đối thủ cạnh tranh đối với xu hướng này và những cách thức đa dạng mà theo đó xu hướng đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng?” Ban quản trị cấp cao đồng ý rằng mình không hiểu biết về lực dẫn hướng trọng yếu này đủ để trả lời những câu hỏi trên, và chắc chắn sẽ không thể duy trì cuộc thảo luận thông minh, chi tiết suốt một ngày dài. Một số cho rằng những câu hỏi này thật sự không thỏa đáng.

Sau đó, họ lại được đặt cho câu hỏi: “Các ngài có thể kéo dài cuộc thảo luận trong 8 giờ đồng hồ về vấn đề các ngài sẽ phân bổ chi phí hoạt động doanh nghiệp, xác lập mục tiêu bán hàng và quản lý giá chuyển đổi như thế nào không?” Bây giờ, đây lại là một câu hỏi thích đáng. “Về vấn đề này, chúng tôi có thể kéo dài 8 ngày, mà chẳng tốn công sức” một nhà điều hành cấp cao đáp. Đột nhiên họ nhận ra vấn đề: Ban quản lý không nắm quyền kiểm soát vận mệnh doanh nghiệp. Họ đã nhường nó cho đối thủ cạnh tranh, những người sẵn lòng dành thời gian và trí lực cần thiết để hiểu và gây ảnh hưởng đến những lực lượng định hình tương lai của ngành. Phản ứng đầu tiên của vị CEO với nhận thức đáng buồn này khá điển hình: “Tôi sẽ sắp xếp vài ngày để từng giám đốc bộ phận có thể đến gặp và trình bày quan điểm của họ về tương lai”. Chúng tôi phản bác: Người ta phải mất nhiều hơn hai ngày để phát triển tầm nhìn xa về ngành; xây dựng tầm nhìn xa không liên quan đến việc “trình bày” và “đánh giá”, mà liên quan đến việc khám phá và học hỏi. Để thực sự hiểu về tương lai, đủ can đảm cam kết với nó, ban quản trị cấp cao phải làm nhiều hơn là chỉ đơn thuần nhìn lướt tương lai. Nỗ lực cần thiết được đo lường theo tuần và tháng, chứ không phải ngày và giờ.

Kết quả của nhận thức đau đớn lần hai là việc thành lập khoảng hơn một chục đội “đèn pha” làm việc liên tục trong nhiều tháng để chắt lọc và mở rộng danh sách động lực ngành ban đầu của các nhà quản trị cấp cao. Sau đó, các đội này tiến hành tìm hiểu sâu từng điểm gián đoạn. Họ tìm kiếm câu trả lời cho đủ loại câu hỏi. Xu hướng này ảnh hưởng đến khách hàng hiện tại của chúng ta như thế nào? Nó ảnh hưởng đến “động cơ kinh tế” hiện tại của chúng ta ra sao? Động lực của xu hướng này là gì − nó phát triển nhanh ra sao và yếu tố có thể tăng tốc hoặc làm suy giảm xu hướng này là gì? Ai đang vận động để khai thác xu hướng này, hay thực tế là ai đang tạo ra nó – thực chất, về cơ bản ai là người ngồi ở buồng lái, ai là hành khách, và ai là người đứng ngoài? Ai có nhiều thứ để mất nhất và ai thu được nhiều nhất từ điểm gián đoạn này? Cơ hội − sản phẩm hoặc dịch vụ − mới nào có thể được tạo ra từ điểm gián đoạn này? Chúng ta có những tùy chọn nào để có được hiểu biết sâu sắc hơn về xu hướng này, gây ảnh hưởng đến hướng phát triển và tốc độ của nó hoặc thực sự ngăn chặn được nó? Khi những câu trả lời thử nghiệm được đưa ra, chúng được thảo luận trong các cuộc họp dài, có sự tham gia của quản lý doanh nghiệp cũng như quản lý đơn vị kinh doanh. Cuối khóa thực hành này, ban quản trị cấp cao tự tin rằng mình đã phát triển được một tập hợp “đèn pha” dễ thâm nhập nhất trong ngành. Để nhìn thấy tương lai trước nhất, ban quản trị cấp cao phải có lòng ham học hỏi đủ sâu, cũng như đủ rộng.

Đủ khiêm nhường để suy xét

Để xây dựng tầm nhìn xa về ngành, ban quản trị cấp cao phải sẵn sàng di chuyển vượt ra khỏi những vấn đề xác nhận vị thế chuyên gia. Ban quản trị cấp cao phải thừa nhận rằng, điều mình biết nhiều nhất là quá khứ. Ban quản trị cấp cao phải sẵn sàng tham gia vào những cuộc thảo luận về tương lai trên cơ sở bình đẳng, thay vì với tư cách của những thẩm phán uy quyền. Ban quản trị cấp cao phải sẵn lòng lắng nghe những tiếng nói bất thường, ít kinh nghiệm hơn và đặt ra những câu hỏi không có sẵn câu trả lời trong công ty. Các nhà điều hành cấp cao thiếu kiên nhẫn, “định hướng kết quả” phải sẵn sàng trở đi trở lại nhiều lần đối với những vấn đề phức tạp và có vẻ thiếu rõ ràng; họ phải kiên nhẫn với những cuộc thảo luận mở, không đưa ra câu trả lời nhanh và quyết định tức thì nào. Họ phải nhận ra rằng xây dựng tầm nhìn xa về ngành, ít nhất là ở giai đoạn đầu, liên quan đến việc khám phá ngang ngửa với việc ra quyết định.

Hãy xem xét một vấn đề cần đến những suy xét thấu đáo: tác động của công nghệ thực tế ảo (VR). Nó là công nghệ có tác động sâu sắc đến hầu hết mọi ngành. VR không liên quan đến video game hay tình dục qua mạng, mà liên quan đến khả năng mô hình hóa và mô phỏng bất kỳ thứ gì. VR là công cụ tri giác cực mạnh. Matsushita đã dùng thực tế ảo để giúp mọi người lập kế hoạch xây dựng căn bếp trong mơ, “duyệt nhiều bản vẽ thiết kế”. NEC đã thí nghiệm VR với “dốc trượt ảo”, tại đó những người mới chơi có thể thử môn thể thao này. Thực tế ảo được các nhà vật lý và hóa học sử dụng để tiếp cận bên trong các cấu trúc nguyên tử phức tạp. Boeing dùng mô hình thực tế ảo khi phát triển chiếc máy bay mới. Mặc dù tác động của thực tế ảo có thể vươn rất xa, nhưng có bao nhiêu ban quản trị cấp cao dành bất kỳ suy nghĩ nào cho việc VR có thể ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của mình? Chúng tôi đã hết sức vui mừng khi ban điều hành của một công ty mà chúng tôi làm việc cùng cho phép một người thông tuệ khoảng chừng 20 tuổi dẫn dắt mình đi qua một loạt những cuộc họp thách thức về trí tuệ, trong đó ý nghĩa tác động của VR được thảo luận chi tiết. Với kết luận rằng công ty cần hiểu hơn nữa về thực tế ảo, ban quản trị cấp cao này đã thành lập một bộ phận chức năng giám sát nội bộ, để liên tục thông báo cho mình về các tiến triển của công nghệ VR và đề xuất những cách thức mới để khai thác công nghệ đang nổi này.

Đề cao thuyết chiết trung

Tương lai sẽ được tìm thấy ở các giao điểm thay đổi về công nghệ, phong cách sống, quy định chính sách, nhân khẩu học và địa chính trị. Ví dụ, cơ hội cho “thiết bị truyền thông cá nhân”, hay “văn phòng bỏ túi” mà Apple, AT&T, Motorola và một số công ty khác theo đuổi nằm ở giao điểm của sự thay đổi phong cách sống (đi lại liên miên), thay đổi công nghệ (tiểu hình hóa, kỹ thuật số hóa, nén kỹ thuật) và thay đổi quy định chính sách (giải phóng thêm dải băng thông). Tuy nhiên, Sharp mới là doanh nghiệp đầu tiên giành được vị trí dẫn đầu về thiết bị tổ chức bỏ túi với thiết bị Wizard của mình. Nói như một nhà điều hành của Sharp: “Chúng tôi thấy rằng, phong cách sống ngày càng trở nên hối hả. Mọi người có nhiều thông tin cần quản lý hơn.” Ra đời năm 1988, và bị đối thủ cạnh tranh bỏ qua, coi như một đồ chơi, doanh thu của sản phẩm này đã lên tới 400 triệu USD năm 1991. Tương tự, cơ hội mà CNN tìm thấy trong bản tin truyền hình 24h khắp toàn cầu xuất phát từ sự thay đổi trong phong cách sống (giờ làm việc dài hơn và khó dự báo hơn), công nghệ (máy quay phim cầm tay và các bộ kết nối vệ tinh có kích thước bằng chiếc cặp xách), và môi trường quy định chính sách (sự cấp phép hoạt động và phát triển của các công ty truyền hình cáp).

Nhìn thấy tương lai trước nhất không chỉ đòi hỏi lăng kính có góc rộng, mà còn đòi hỏi sự tham gia của nhiều lăng kính. Vì vậy, một đội chịu trách nhiệm tìm kiếm tương lai bất kỳ cần có một tổ hợp chiết trung các quan điểm độc lập. Không một đội chức năng, không một thực thể địa lý, và không một đơn vị kinh doanh nào có thể tự mình tìm thấy tương lai. Mỗi đối tượng đều bị che mắt phần nào. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng, những doanh nghiệp có tầm nhìn xa tuyệt vời thường là những doanh nghiệp có liên dòng đối thoại và thảo luận liên bộ phận và liên quốc gia phong phú. Tương lai dần hiện ra khi các nhà công nghệ thấm nhuần trí tưởng tượng marketing, và nhà marketing có hiểu biết sâu sắc về xu hướng công nghệ; khi nhân viên phát triển sản phẩm ở một vùng trên thế giới hiểu hết ý nghĩa của các xu hướng phong cách sống trong phần còn lại của địa cầu; và khi các nhà quản lý phục vụ thị trường chuyên nghiệp trở nên quen thuộc với nhu cầu của thị trường tiêu dùng, và ngược lại.

Những doanh nghiệp biệt lập về chức năng và địa lý không thể khám phá ra tương lai. Mục tiêu không phải là tập hợp các đội liên chức năng và liên quốc gia, mà là tạo ra ở mọi nhân viên một tập hợp quan điểm chiết trung, một tập hợp lăng kính có thể hoán đổi cho nhau. Sony đã đi tiên phong về loại máy tích xách tay có thể nhận dạng ký tự kanji ở Nhật Bản. Vậy, ý tưởng này xuất phát từ đâu? Một kỹ sư trẻ của Sony, khi đi công tác tại Anh, ghen tị khi để ý thấy các thư ký ở Anh có thể có rất nhiều cách để giúp cấp trên tổ chức thời gian, sắp xếp thứ tự ưu tiên công việc, cuộc họp và theo dõi thông tin trọng yếu. Nhận thấy thư ký cá nhân là một đặc quyền hiếm xảy ra ở công ty của mình cũng như nhiều công ty Nhật Bản khác, người kỹ sư trẻ nảy ra ý tưởng về một “bộ não hỗ trợ” (có thể đây không hẳn là một cách hoàn toàn không tốt để mô tả về thư ký hay trợ lý hành chính). Vậy là chiếc máy tính xách tay và tổ chức công việc của Sony đã ra đời, với đầy đủ phần mềm nhận dạng ký tự, cho phép các nhà điều hành bận rộn viết trực tiếp lên màn hình (bằng chữ kanji) bằng bút cảm ứng. Hiểu biết dẫn tới sản phẩm này là kết quả từ cơ sở kinh nghiệm chiết trung của người kỹ sư trẻ tuổi: một người Nhật làm việc ở Anh, một kỹ sư nhìn thấy vấn đề thông qua con mắt của khách hàng.

Tìm kiếm phép ẩn dụ và so sánh tương tự

Tương lai xuất hiện với tốc độ khác nhau và theo những cách khác nhau, giữa những ngành khác nhau. Một số ngành (ví dụ, bảo hiểm cá nhân) dường như vốn có tính đổi mới thấp hơn các ngành khác (ví dụ, môi giới). Vì vậy, doanh nghiệp có thể cướp lấy cuộc diễu hành của đối thủ cạnh tranh đơn giản bằng cách tìm kiếm những phép tương tự có thể ứng dụng từ các ngành khác. Chúng tôi xin chia sẻ với bạn một ví dụ mà chúng tôi đã thử với nhóm các nhà điều hành bán lẻ tạp hóa. Có rất nhiều người đặt giao báo tới nhà mỗi ngày. Ở hầu hết các nơi, dịch vụ theo cá nhân này có chi phí chưa đến 1 đô-la/ngày. Trên gần như mọi thành phố của Mỹ, bất kể quy mô như thế nào, một cuộc điện thoại có thể mang chiếc bánh pizza nóng hổi tới tận cửa nhà bạn. Bất kỳ ai muốn đặt mua phần mềm máy tính đều có thể gọi số 800 vào buổi chiều và nhận được hàng tại nhà vào sáng hôm sau. Nói tóm lại, ngày càng có nhiều dịch vụ sẵn có trực tiếp ngay tại cửa nhà bạn. Với 20 đô-la bạn có thể gửi bưu phẩm sang đầu bên kia của đất nước chỉ sau một đêm. Chúng tôi hỏi các nhà bán lẻ hàng tạp hóa: Tại sao chúng ta vẫn phải đổ xăng cho xe, vật lộn với tình trạng giao thông, luồn lách qua những khu đỗ xe mở thêm, tìm kiếm qua hàng dãy kệ hàng, xếp hàng đợi và lặp lại hành trình trên đoạn đường về nhà chỉ để mang về vài ổ bánh mỳ, một bịch sữa và vài món ăn bỏ lò vi sóng ít calo cho bữa tối?

Mỗi tháng một gia đình Mỹ bình thường sẽ chi khoảng 400 đến 500 đô-la cho thực phẩm. Không có khoản mục chi tiêu tương tự nào khác mà người tiêu dùng không thể yêu cầu giao tận nhà. Tại sao người tiêu dùng không thể thăm thú siêu thị ảo trên chiếc đĩa CD được gửi tới mỗi tháng − giống như họ thăm thú ngôi nhà ma ám trên video game? Tại sao người tiêu dùng không thể chọn lựa những gì họ muốn và đặt hàng với máy tính của cửa hàng − giống như khi chúng ta đặt mua vé máy bay trên CompuServe? Tại sao người tiêu dùng không thể chọn khi nào cần giao thực phẩm − theo cách tương tự như khi chúng ta xác định khi nào bữa sáng được mang tới phòng khách sạn? Và hãy nghĩ về điều này, tại sao siêu thị điện tử của chúng ta không thể gợi ý thực đơn (cho bữa ăn nhẹ của trẻ nhỏ trong tuần này, cho buổi lễ kỷ niệm, hay cho một người đang háo hức ăn kiêng vì muốn giảm một vài kí-lô)? Tại sao nó không thể tạo ra một danh sách các nguyên liệu, để bạn có thể đặt hàng những gì cần dùng? Tại sao mạng không thể gợi ý loại rượu nên mua? Định nghĩa về “tiện ích” của một nhà điều hành siêu thị là mua sắm 24 giờ và dòng xếp hàng chờ di chuyển nhanh. Đó không phải là ý tưởng của chúng tôi về tiện ích!

Các ví dụ của chúng tôi ở đây dựa trên những dạng tương tự từ đủ các ngành khác nhau. Thực sự ta không phải cố căng quá nhiều để hình dung ra “siêu thị” của tương lai, khi nhiều ngành dịch vụ khác đã dịch chuyển xa, vượt ra khỏi hình thức siêu thị trong công cuộc làm cho cuộc sống của khách hàng trở nên dễ dàng hơn. Hẳn nhiên, để tạo ra siêu thị của tương lai, người ta phải khái niệm lại cái gọi là siêu thị. Siêu thị định hướng theo hình thức giao hàng tại nhà sẽ cần cơ sở vật chất khác, hạ tầng công nghệ thông tin khác, nhân viên có kỹ năng khác, địa điểm khác, vân vân. Chúng tôi không cho rằng, hình thức giao hàng tại nhà sẽ gạt bỏ cửa hàng thực phẩm như chúng ta vẫn biết, song chúng tôi đặt cược rằng, một nhà bán lẻ đổi mới nào đó sẽ thu được nhiều tiền khi “đưa món thịt hun khói đến tận nhà”.

Khi xác lập mục tiêu cho mình với mục đích là tạo ra thiết bị truyền thông cá nhân có đầy đủ “điệp viên” thông tin thông minh, General Magic đã sử dụng hình ảnh ẩn dụ của chiếc điện thoại. Bill Atkinson, một trong những sáng lập viên của General Magic nói:

Hãy hình dung hôm nay có ai đó yêu cầu bạn ngừng sử dụng điện thoại – không bao giờ gọi một cuộc gọi nào khác. Điều này thật đáng buồn, vì có thể điện thoại còn quan trọng hơn bất kỳ công cụ nào khác mà bạn có, quan trọng hơn cả chiếc máy tính cá nhân của bạn. Vì vậy, đây sẽ là biện pháp để thành công của chúng tôi: Điều gì sẽ xảy ra nếu tôi đề nghị bạn mười năm tới tính từ thời điểm này ngừng sử dụng thiết bị truyền thông cá nhân của mình? Ý tưởng là bạn sẽ trả lời: “Nó là thiết bị thiết thân trong cuộc sống của tôi.”

Trong một bối cảnh khác, các nhà điều hành của ngành bảo hiểm cần nhìn sang các khía cạnh khác của ngành dịch vụ tài chính để hiểu những thách thức mà họ sẽ phải đối mặt trong thập kỷ tới. Họ phải gắng sức tìm hiểu xem các công ty dịch vụ tài chính khác đã đối phó và khai thác các lực lượng bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, sự nới lỏng quy định chính sách, loại bỏ trung gian thương mại, biến sản phẩm thành hàng hóa tiêu dùng và vân vân như thế nào. Những nhà điều hành tỉnh táo trước các cơ hội học hỏi từ ngành khác, và tìm kiếm những điểm tương tự liên quan thường có khởi đầu thuận lợi trên con đường đi tới tương lai.

Thông thường, một trong những khó khăn của việc hình dung ra tương lai là tìm được từ ngữ để mô tả nó. Phép ẩn dụ dựa trên cái hữu hình và quen thuộc có thể giúp mô tả cái vô hình, xa lạ. “Người lèo lái kiến thức” và “thiết bị hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số” là những hình ảnh ẩn dụ. Chúng dựa trên những ý tưởng quen thuộc − dẫn hướng, hỗ trợ cá nhân − để mô tả khái niệm sản phẩm lạ tai. Không phải tất cả mọi người đều giỏi tư duy tương tự và ẩn dụ, nhưng khi được cung cấp ví dụ, hầu hết đều có thể nghĩ ra ý tưởng giúp họ kết nhịp cho vực thẳm ngăn cách giữa cái đang hiện hữu và cái có thể là.

Trở thành người đi ngược xu hướng

Doanh nghiệp tạo dựng tương lai là những kẻ nổi loạn. Họ là những kẻ phá vỡ quy tắc. Những người xem xét mặt khác của vấn đề chỉ khơi ra cuộc tranh luận. Tầm nhìn xa không xuất phát từ việc là người dự báo giỏi hơn, mà đến từ việc ít thủ cựu hơn. Ted Turner là một người đi ngược xu hướng – ta không cần người đọc bản tin “siêu sao” với mức lương khủng. Anita Roddick, sáng lập viên của The Body Shop cũng là một người đi ngược xu hướng. Trái ngược với phần lớn ngành mỹ phẩm, bà tin rằng, việc cố gắng lôi kéo phụ nữ mua những loại mỹ phẩm có bao bì quá khổ, được quảng cáo quá mức và có giá quá cao là một sự sỉ nhục trí tuệ của họ. Nicolas Hayek cũng là một người đi ngược xu hướng − ta không cần phải có trụ sở ở châu Á mới có thể sản xuất ra chiếc đồng hồ đeo tay giá cả phải chăng.

Các nhà điều hành thường thích tin rằng, ngành của họ phức tạp và độc đáo. Trong khi đó, chúng tôi luôn nói với các nhà quản lý cấp cao rằng, hãy cho chúng tôi hai ngày để soi xét quanh ngành, và chúng tôi sẽ tìm thấy năm hoặc sáu thông lệ là nền tảng của ngành. Trong suốt nhiều năm, gần như mọi công ty dược phẩm đều bám vào thông lệ là các nhà sản xuất dược phẩm không thể hỗ trợ nghiên cứu đổi mới nếu không có lợi nhuận khổng lồ. Trong ngành hàng không tồn tại một suy nghĩ thường trực rằng, cấu trúc tuyến bay trung tâm và vệ tinh ưu việt hơn mạng lưới từ điểm tới điểm. Trong ngành ngân hàng, thông lệ ngầm định khách hàng là người gửi tiết kiệm, thay vì nhà đầu tư. Khi khám phá ra các thông lệ, ta có thể đặt câu hỏi, liệu việc phớt lờ chúng có giá trị nào đó không? Ví dụ, Southwest Airlines đã trở thành hãng hàng không sinh lợi nhất nước Mỹ khi phớt lờ thông lệ trung tâm và vệ tinh. Những người đi ngược xu hướng tìm thấy các thông lệ và sử dụng chúng làm vũ khí chống lại những người đương thời, chịu sự chi phối của tín điều chính thống. Để khám phá tương lai, chúng ta không nhất thiết phải là người nhìn thấy, nhưng việc là một người không chính thống lại tuyệt đối quan trọng.

Vượt ra khỏi “định hướng khách hàng”

Định hướng khách hàng hiện đang là thứ thời thượng. Từ trên bục của kẻ cậy quyền, mà hiện có thể là hệ thống phát sóng vệ tinh khắp thế giới, các vị CEO nói với những đội quân rằng, “mọi thứ đều bắt đầu từ khách hàng”. Các doanh nghiệp tuyên bố sẽ tái thiết quy trình từ khách hàng trở ngược lại. Phần thưởng và ưu đãi gắn với các thước đo độ hài lòng của khách hàng. Và khách hàng gần như không thể trả phòng khách sạn, thanh toán bữa ăn tại nhà hàng hay thuê xe mà không nhận được đề nghị đánh giá dịch vụ khách hàng của nhà cung cấp. Mặc dù có phần ngạc nhiên với việc một số lãnh đạo doanh nghiệp có vẻ như coi ý tưởng đặt khách hàng lên trước là mới mẻ, nhưng chúng tôi cũng rất hoan nghênh quan điểm này và đánh giá cao nỗ lực theo sau đó. Song mặt khác, nếu mục tiêu là đến được tương lai trước nhất, chứ không phải thuần túy là bảo toàn thị phần trong ngành hiện tại, doanh nghiệp không thể chỉ dừng lại ở định hướng khách hàng.

Khách hàng có tiếng là thiếu tầm nhìn. Cách đây 10 hay 15 năm, có bao nhiêu người trong số chúng ta cần đến điện thoại di động, máy fax và máy photocopy tại nhà, tài khoản môi giới giảm giá 24 giờ, động cơ ô tô nhiều van, quay số bằng giọng nói, máy nghe nhạc đĩa nén, xe gắn sẵn hệ thống định vị, thiết bị thu tín hiệu định vị vệ tinh toàn cầu cầm tay, máy rút tiền tự động? Đúng như Akio Morita, người lãnh đạo nhìn xa trông rộng của Sony, đã nói:

Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt công chúng bằng sản phẩm mới, chứ không phải hỏi xem họ muốn có loại sản phẩm gì. Công chúng không biết điều gì khả hữu, còn chúng tôi thì có. Vì vậy, thay vì tiến hành nhiều nghiên cứu thị trường, chúng tôi chau chuốt suy nghĩ của mình về sản phẩm, công dụng của nó và cố gắng tạo ra thị trường cho nó bằng cách hướng dẫn và truyền thông tới công chúng.

Sáng lập viên kiêm Chủ tịch danh dự của công ty, Masaru Ibuka, cũng đồng tình: “Chúng tôi luôn chú trọng vào việc tạo ra thứ gì đó từ số 0.”

Năm 1991, một nhà sản xuất ô tô ở Detroit đã giới thiệu mẫu xe hơi nhỏ, tiết kiệm, được phát triển trong 5 năm. Thiết kế và chi tiết kỹ thuật của chiếc xe vượt ra khỏi nghiên cứu khách hàng sâu nhất mà công ty từng tiến hành. Nhưng khi chiếc xe ra đời, nó trở thành chiếc xe hoàn hảo, cạnh tranh với những mẫu xe có thời gian phát triển 3 năm của các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Công ty của Mỹ đã đi theo khách hàng, nhưng khách hàng của họ lại đi theo những đối thủ cạnh tranh sáng tạo hơn. Trong khi đó, đầu thập niên 1990, Honda đã ra mắt dòng xe thể thao, động cơ trung bình NSX, một chiếc xe có hiệu quả gần bằng Ferrari nhưng có giá chỉ bằng một phần nhỏ. Trong một quảng cáo trên báo cho chiếc xe này, Honda tuyên bố NSX “không phải là giấc mơ của người mua xe − không một người mua xe nào từng mơ đến chiếc xe này”. Thay vì thế, Honda hô vang, NSX là “giấc mơ của người làm xe”, thực hiện tham vọng lâu dài của công ty trong việc sản xuất một chiếc xe vừa khác lạ vừa dễ dùng. Khi mục tiêu này đạt được, thật thú vị khi đặt câu hỏi, vậy thì bây giờ Honda sẽ so sánh đối chuẩn với ai? Ta có cảm giác Honda quan tâm nhiều đến việc vượt trước đối thủ hơn là so sánh đối chuẩn với họ.

Có ba kiểu doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng đưa khách hàng đến nơi mà họ không muốn đến (đây là những doanh nghiệp cho rằng ý tưởng định hướng theo khách hàng là một kiến giải khôn ngoan); những doanh nghiệp lắng nghe khách hàng và sau đó đáp lại nhu cầu mà họ tuyên bố (nhu cầu có thể đã được thỏa mãn bởi những đối thủ cạnh tranh có tầm nhìn xa tốt hơn); và doanh nghiệp dẫn dắt khách hàng đến nơi mà họ muốn, nhưng lại chưa hề hay biết đến nó. Những doanh nghiệp tạo dựng tương lai làm nhiều hơn việc chỉ đơn thuần làm hài lòng khách hàng, họ liên tục làm khách hàng ngạc nhiên.

Không điều nào ở trên nhằm tranh biện rằng, khách hàng hiện tại hay tiềm năng không thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp kéo giãn ranh giới với chân trời cơ hội hiện tại. Tuy nhiên, những câu hỏi mà các nhà nghiên cứu thị trường thường đặt ra về khách hàng – “Bạn thích công cụ có dải màu xanh hay màu đỏ?” – cung cấp phạm vi hạn hẹp để thách thức về cơ bản khái niệm sản phẩm truyền thống hoặc tạo ra sự khác biệt thật sự trong cạnh tranh. Mặc dù nghiên cứu thị trường có thể hữu dụng trong việc điều chỉnh những khái niệm sản phẩm nổi tiếng để đáp ứng nhu cầu của một lớp khách hàng cụ thể (ví dụ, cố gắng khám phá công thức Coke ăn kiêng nào sẽ hấp dẫn khách hàng châu Âu, mục đích của các nhà nghiên cứu khi thử nghiệm Pepsi Max − loại đồ uống có ga mới, dành cho thị trường châu Âu của Pepsico), nhưng nó hiếm khi thúc đẩy khái niệm sản phẩm về cơ bản là mới (như Aqua-Libra của IDV, đã tạo ra một chủng loại đồ uống “sức khỏe” hoàn toàn mới, dành cho người trưởng thành ở Anh).

Hãy lắng nghe Hal Sperlich, cha đẻ của loại xe tải cỡ nhỏ, người đưa khái niệm này từ Ford sang Chrysler khi Ford từ bỏ việc biến nó thành hiện thực:

[Ford] không tự tin rằng có thị trường tồn tại vì sản phẩm không tồn tại. Ngành công nghiệp ô tô rất coi trọng các nghiên cứu lịch sử về phân khúc thị trường. Chúng tôi đúng là không thể chứng minh có thị trường cho xe tải nhỏ vì không có một phân khúc lịch sử nào để trích dẫn.

Ở Detroit, hầu hết ngân sách phát triển sản phẩm được dành cho những cải tiến khiêm tốn ở sản phẩm hiện tại, và hầu hết ngân sách nghiên cứu thị trường được dành cho hoạt động nghiên cứu những điểm mà khách hàng thích ở các sản phẩm hiện tại. Trong 15 phát triển dòng xe tải nhỏ, chúng tôi chưa bao giờ nhận được lá thư của một bà nội trợ nào đề nghị phải sáng chế ra một chiếc xe như thế. Đối với những người hoài nghi, điều này chứng tỏ ở ngoài kia không có thị trường.

Ta có thể có được hiểu biết về xác suất xuất hiện sản phẩm mới theo nhiều cách, tất cả đều vượt ra khỏi phương thức nghiên cứu thị trường truyền thống. Toshiba có Viện nghiên cứu phong cách sống; Sony khám phá khoa học con người cùng với đam mê khi theo đuổi xu hướng tiên phong của công nghệ nghe nhìn. Những hiểu biết có được cho phép các doanh nghiệp trả lời hai câu hỏi trọng yếu: Khách hàng sẽ coi trọng những lợi ích gì trong các sản phẩm tương lai, và làm sao chúng ta có thể, thông qua đổi mới, phủ đầu đối thủ cạnh tranh trong việc đưa những lợi ích này tới thị trường? Yamaha đã có được hiểu biết về những nhu cầu chưa được tuyên bố của các nhạc công khi xây dựng “trạm nghe” ở London, nơi ngập tràn công nghệ âm nhạc lạ kỳ mới nhất. Cơ sở này mang lại cho những nhạc công tài năng nhất châu Âu cơ hội thử nghiệm với tương lai của hoạt động sáng tác. Các phản hồi giúp Yamaha liên tục đẩy xa ranh giới của không gian cạnh tranh mà mình đã chiếm được trong ngành nhạc cụ. Kinh nghiệm của Yamaha minh họa cho một vấn đề quan trọng: Để kéo giãn biên giới của khái niệm sản phẩm hiện tại, cần đặt công nghệ tiên tiến nhất trực tiếp vào tay của những khách hàng đòi hỏi và phức tạp nhất thế giới. Và vậy là phòng thí nghiệm thị trường của Yamaha nổi lên: Nhật Bản vẫn không phải trung tâm nhạc pop của thế giới.

Là một người thường theo sau không phải là rủi ro duy nhất đối với những doanh nghiệp định hướng theo khách hàng. Đi theo định hướng khách hàng là né tránh toàn bộ câu hỏi, khách hàng của tôi là ai? Như IBM, DEC, Xerox và nhiều công ty khác đã nhận ra, khách hàng hôm nay không phải khách hàng của ngày mai. Những người mua Buick Roadmaster và Oldsmobile Ninety-Eights có thể vui lòng vừa đủ với dịch vụ và chất lượng của GM nhưng nếu không thể cho ra chiếc xe hấp dẫn những chủ sở hữu khoảng 30 tuổi của dòng xe Benz và Bimmer, GM sẽ phải nhường lại tương lai của mình. Nhận ra điều này, GM đã cho ra mắt nhiều chiếc “xe cũ nhập khẩu” tự xưng, và chiếc xe mới nhất Oldsmobile Aurora cuối cùng cũng có thể chứng tỏ là một địch thủ xứng tầm. Mặc dù việc đặt ra câu hỏi khách hàng của tôi hài lòng như thế nào rất quan trọng, nhưng việc đặt câu hỏi chúng tôi đang không phục vụ khách hàng nào cũng quan trọng không kém. Đây chính là câu hỏi đã thôi thúc Sony giới thiệu dòng sản phẩm nhắm đến các em nhỏ ở độ tuổi chưa đi học. Được đặt thương hiệu “My first Sony” (Sản phẩm Sony đầu tiên của tôi), những chiếc radio, máy nghe nhạc, chơi băng, bảng vẽ hình dễ dùng và có màu sáng đã mang đến một lớp khách hàng hoàn toàn mới cho tập khách hàng của Sony.

Hãy nghĩ đến một ma trận 2×2 đơn giản (Xem Hình 4-1). Một trục là nhu cầu – bao gồm cả nhu cầu mà khách hàng có thể và chưa thể tuyên bố. Trục còn lại là lớp khách hàng – bao gồm lớp mà doanh nghiệp hiện đang phục vụ và chưa phục vụ. Dù đáp ứng nhu cầu đã tuyên bố của khách hàng hiện tại tốt đến đâu, doanh nghiệp vẫn gặp rủi ro rất lớn nếu không có tầm nhìn về những nhu cầu mà khách hàng chưa thể tuyên bố nhưng lại muốn được thỏa mãn. Và dù khách hàng hiện tại của doanh nghiệp hài lòng đến đâu, doanh nghiệp có thể thấy sự tăng trưởng của mình sẽ bị cản trở nếu không thể vượt ra ngoài và hấp dẫn những nhóm khách hàng về cơ bản là mới. Bất kỳ doanh nghiệp nào không thể làm được nhiều hơn là đơn thuần đáp ứng nhu cầu đã tuyên bố của khách hàng hiện tại sẽ nhanh chóng trở thành kẻ tụt hậu.

Hình 4-1. Vượt ra khỏi định hướng khách hàng

Cơ hội                           Chưa tuyên bố
chưa khai thác

Nhu cầu

Đã tuyên bố

Phục vụ               Chưa phục vụ

Kiểu khách hàng

Đồng cảm với nhu cầu con người

Tầm nhìn xa về ngành xuất hiện khi các nhà điều hành cấp cao trong doanh nghiệp có thể đồng cảm với nhu cầu cơ bản của con người. Khi Raymond Smith, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Bell Atlantic, chứng kiến màn trình diễn của các công cụ học tập dựa trên máy tính, ông đã tự hỏi tại sao những công cụ này không thể dùng sẵn với mọi đứa trẻ ở mọi lớp học tại Mỹ. Có thể Bell Atlantic sẽ giúp giải đáp câu hỏi này. Cargill, công ty đi đầu trong ngành thương mại ngũ cốc, thường xuyên tự đặt câu hỏi, mình có thể làm gì để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu thực phẩm của thế giới. Những doanh nghiệp tạo dựng tương lai không ngừng nỗ lực vì điều kiện sống tốt hơn cho con người. Dù vai trò này được tâng bốc đến đâu, bổng lộc hào phóng đến mức nào, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không bao giờ được để mất khả năng đồng cảm với một cá nhân bị mắc kẹt bởi chiếc xe lỗi, quá bận rộn, không thể đứng chờ ở hàng đợi dài tại ngân hàng, không thể “gọi điện về nhà” từ một nơi xa xôi ở nước ngoài hay cố gắng lo cơm ăn áo mặc cho gia đình với khoản ngân sách kéo căng hạn chế. Nếu không thể đồng cảm với nhu cầu của những khách hàng thông thường, ban quản trị cấp cao cũng sẽ không thể đáp ứng những nhu cầu này trước các đối thủ cạnh tranh.

Để đảm bảo các nhân viên phát triển sản phẩm của mình đồng cảm hết sức có thể với khách hàng tiềm năng, Honda đã sắp xếp để nhóm thiết kế có độ tuổi tương xứng với độ tuổi của khách hàng được nhắm làm mục tiêu cho một mẫu xe cụ thể. Nhân viên thiết kế xe trẻ tuổi nhất của Honda sẽ tạo ra những chiếc xe được dành cho khách hàng trẻ. Khi tuổi của chuyên gia thiết kế tăng lên, họ sẽ chuyển sang dòng xe định hướng cho khách hàng lớn tuổi hơn. Honda đã làm việc cật lực để đảm bảo những người chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm có hiểu biết sâu sắc và sự đồng cảm thật sự đối với khách hàng mà họ đang cố gắng phục vụ. Robert Shook, tác giả của cuốn sách về thành công của Honda tại Mỹ đã cung cấp hai ví dụ minh họa.

Cuối những năm 1960, ngay sau khi công ty bắt đầu sản xuất ô tô, Soichiro Honda đã tuyên bố ông muốn làm ra “chiếc xe thế giới”. Để hiện thực hóa điều này, công ty đã tung hai đội kỹ sư đi khắp thế giới thu thập dữ liệu, sản phẩm và phong cách sống của con người ở các nước khác nhau. Cùng chung với chương trình, bộ phận nghiên cứu và phát triển của Honda cũng gửi các kỹ sư tới châu Âu suốt một năm trời, không làm gì khác, ngoài việc quan sát mối quan hệ giữa người dân các nước này và chiếc xe ô tô của họ. Các kỹ sư đã nghiên cứu mọi thứ từ điều kiện đường xá tới thói quen lái xe. Sau đó, họ trở lại Nhật Bản, báo cáo kết quả tìm được. Thông tin này giúp Honda thiết kế chiếc xe Civic đầu tiên.

Một đội thiết kế của Honda tại Mỹ bị dồn vào thế bị động trong dự án thiết kế xe tải, đã dành một buổi chiều ở khu đỗ xe của Disneyland để quan sát những gì mọi người đặt vào và lấy ra khỏi xe tải của mình và những chuyển động nào diễn ra. Honda không thuê hãng nghiên cứu thị trường bên ngoài cung cấp dữ liệu về việc sử dụng xe tải. Họ áp dụng phương pháp trực tiếp hơn và cuối cùng đã cho ra đời một thiết kế mới.

Ta chỉ có thể thắc mắc, không biết các chuyên gia thiết kế ở Detroit hiểu biết sâu sắc đến nhường nào thói quen lái xe của người tiêu dùng Nhật Bản và có bao nhiêu người dành một buổi chiều ở khu Disneyland, Tokyo để nghiên cứu trực tiếp khách hàng như vậy. Vấn đề mấu chốt ở đây là nhiều lần tầm nhìn xa tốt nhất xuất phát từ chính hiểu biết sâu sắc về khách hàng – hiểu biết này đến từ sự làm việc trực tiếp với khách hàng, thay vì từ nghiên cứu thị trường thứ cấp. Chủ tịch hội đồng quản trị của ít nhất một nhà sản xuất xe ở châu Âu chưa bao giờ mua chiếc xe nào trong đời. Được thừa hưởng vị trí lãnh đạo từ khi còn trẻ, nhà điều hành này chưa bao giờ trải qua kinh nghiệm mặc cả với đại lý hay mang xe đi sửa. Khả năng rất thấp là nhà quản lý này có thể đồng cảm với những người mua phải chịu đựng nhân viên đại lý được đào tạo kém và không có động lực.

Tham vọng của General Magic đối với thiết bị truyền thông cá nhân gắn liền với sự đồng cảm của con người:

Chúng tôi ao ước cải thiện đời sống của hàng triệu người bằng một hệ thống hỗ trợ nhỏ, thân thuộc với cuộc sống, mà mọi người có thể mang theo khắp nơi. Những hệ thống này sẽ giúp mọi người tổ chức cuộc sống của họ, giao tiếp với người khác và truy cập đủ loại thông tin. Chúng rất dễ dùng và có kiểu dáng đa dạng, phù hợp với mọi túi tiền, nhu cầu và thị hiếu. Chúng sẽ thay đổi lối sống của mọi người và truyền thông.

Giống như bất kỳ thứ gì khác, tầm nhìn xa xuất phát từ mong muốn tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của con người.

Mặc dù có thể hữu dụng, nhưng dự báo công nghệ, nghiên cứu thị trường, lập kịch bản và phân tích đối thủ cạnh tranh không phải lúc nào cũng tạo ra tầm nhìn xa về ngành. Không một công cụ nào kể trên thôi thúc ban quản trị cấp cao quan niệm lại về doanh nghiệp và ngành mà mình đang cạnh tranh trong đó. Chỉ bằng cách thay đổi thấu kính, mà qua đó doanh nghiệp được xem xét (năng lực cốt lõi hay đơn vị kinh doanh chiến lược), chỉ bằng cách thay đổi thấu kính mà qua đó thị trường được xem xét (tính năng hay sản phẩm), chỉ bằng cách mở rộng góc độ của thấu kính (ham học hỏi hơn), chỉ bằng cách lau sạch những bụi bám trên kính (nhìn bằng con mắt trẻ thơ), chỉ bằng cách xem xét thông qua nhiều lăng kính (chiết trung), và chỉ bằng cách đôi khi gạt bỏ những gì mà người ta thật sự thấy (thách thức quan niệm thông thường về giá − hiệu quả hoạt động, suy nghĩ như một người lội ngược dòng), người ta mới có thể dự đoán được tương lai.

Cuộc tìm kiếm tầm nhìn xa về ngành là công cuộc trực giác hóa những gì chưa tồn tại. Điểm khởi đầu không phải thị trường phục vụ hiện tại, nó là cái mà Bob Galvin, cựu chủ tịch hội đồng quản trị của Motorola, thích gọi là “tổng thể thị trường có thể hình dung”. Khi hình dung ra tương lai, doanh nghiệp phải tìm thấy con đường để đi từ ngày hôm nay tới ngày mai. Tìm và bản đồ hóa con đường này sẽ là chủ đề của chương tiếp theo.