Các hình từ Hình 7-1 đến 7-5 kết hợp với nhau để kể một câu chuyện. Trong Hình 7-1, chúng ta nhìn thấy những bằng chứng cho thành tích năng suất lao động đáng kinh ngạc của các công ty sản xuất Nhật Bản. Không có gì mới ở đây. Bây giờ hãy nhìn vào Hình 7-2. Ở đây chúng ta thấy rằng các công ty sản xuất Nhật Bản không chỉ sở hữu lợi thế năng suất lao động, mà chi phí hoạt động của họ cũng thấp hơn, nếu xét theo tỷ lệ phần trăm tổng chi phí, so với mức điển hình ở Mỹ và Đức. Đây không phải năng suất lao động mà là năng suất quản trị và hệ thống. Từ Hình 7-3 đến Hình 7-5 cho thấy có rất ít tương quan trực tiếp giữa chi tiêu cho R&D và hiệu suất R&D. Làm sao GM có thể chi tiêu cho hoạt động R&D nhiều gấp bốn lần Honda mà vẫn không thể chắc chân ở vị trí dẫn đầu thế giới trong công nghệ khung gầm bánh răng truyền động − ít nhất là theo những gì mà khách hàng biết? Đâu là bằng chứng cho thấy ngân sách nghiên cứu của Philips, vốn dĩ cao hơn hẳn ngân sách của Sony trong nhiều năm liền, tạo ra được nhiều sản phẩm mới chiến thắng hơn tương ứng? Từ các hình minh họa này, chúng ta chỉ thấy những số liệu thô của hiệu suất nghiên cứu. Tất cả củng cố thêm thực tế gì? Đây là nhóm doanh nghiệp, gồm những nhà sản xuất hàng đầu của Nhật Bản, là minh chứng cho thấy có thể làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Đó là bản chất của đòn bẩy nguồn lực. Nó không bắt nguồn từ lãnh địa bất khả xâm phạm Nhật Bản, mà từ khát vọng ít chú ý đến các hạn chế nguồn lực hiện tại. Đây không chỉ là sản xuất tinh gọn, mà là mọi thứ tinh gọn!

Kéo căng và đòn bẩy có mối quan hệ khăng khít. Chúng tôi sẽ bắt đầu chương này bằng việc khám phá mối quan hệ đó thông qua một ví dụ không quá lý thuyết. Hãy tưởng tượng có hai doanh nghiệp cùng cạnh tranh trong một ngành. Alpha giàu có về đủ mọi loại nguồn lực − tài năng con người, kỹ năng kỹ thuật, cơ hội phân phối, thương hiệu, cơ sở sản xuất và dòng tiền. Được tích lũy qua hàng chục năm, những nguồn lực này là phần thưởng cho vị thế dẫn đầu ngành trong quá khứ và hiện tại, tuy nhiên, chúng không phải là vật bảo đảm cho vị thế dẫn đầu trong tương lai. Alpha không có khát vọng cụ thể nào khác ngoài việc duy trì vị thế hiện tại. Mục tiêu này được ban quản trị cấp cao của Alpha phát biểu là “tăng trưởng nhanh như ngành”. Vì vậy, có thể mô tả nguồn lực của Alpha dồi dào nhưng khát vọng lại khiêm tốn.

Beta có quy mô nhỏ hơn nhiều so với Alpha và có nguồn lực hữu hình ít hơn hẳn. Công ty không còn lựa chọn nào khác ngoài việc sản xuất với ít nhân công hơn, ngân sách vốn nhỏ hơn, cơ sở sản xuất khiêm tốn hơn và chi tiêu R&D chỉ bằng một phần nhỏ của Alpha. Nhưng Beta lại có tham vọng lớn lao là chứng tỏ điều ngược lại với cơ sở nguồn lực èo uột của mình. Mọi mục đích của Beta đều nhằm đánh bật Alpha ra khỏi vị thế dẫn đầu, dù Alpha chế giễu tất cả những mục đích như vậy. Để hoàn thành mục đích này, các nhà quản lý của Beta hiểu rằng, họ phải tăng trưởng nhanh hơn Alpha, phát triển sản phẩm nhiều hơn về số lượng và tốt hơn về chất lượng, cơ bản là hiện diện ở mọi thị trường lớn trên thế giới, xây dựng hệ thống nhượng quyền thương hiệu đáng tin cậy rộng khắp toàn cầu, và v.v… Beta là hình ảnh tương phản của Alpha: nghèo nguồn lực nhưng giàu tham vọng.

Hình 7-3. So sánh chi tiêu R&D trên khía cạnh tuyệt đối (triệu đô-la, năm 1993)

Siemens 5322 Philips 2079

Hitachi 3907 Sony 1809
G.M.* 5917 Xerox 922
Honda 1447 Canon 794
AT&T 2911 IBM 5083
NTT 2157 NEC 2274

Nguồn: “Thẻ điểm R&D”, Business Week International, 28/6/1993, trang 54-57, và báo cáo của công ty.

* Đã bao gồm chi tiêu thiết kế.

Hình 7-4. So sánh chi tiêu R&D trên khía cạnh tương đối (dưới dạng % doanh thu, năm tài khóa 1993)

Siemens 10.0 Hitachi 6.7
ABB 8.1 Mitsubishi 4.6
Thomson 8.3 Sharp 6.5
Philips 6.8 Sony 6.1
IBM 7.9 Matsushita 5.6
NTT 11.1 NEC 8.0
Bayer 7.5 Toray 3.4
Kodak 7.9 Fuji 6.6
Xerox 5.4 Canon 5.2

Nguồn: “Thẻ điểm R&D”, Business Week International, 28/6/1993, trang 54-57, và báo cáo của công ty.

Hình 7-5. Các công ty Nhật Bản đứng trong nhóm dẫn đầu tại các giải thưởng bằng sáng chế của Mỹ, năm thứ bảy liên tiếp (1992)

1. Canon

2. Toshiba

3. Mitsubishi

4. Hitachi

Nguồn: Văn phòng Sáng chế Mỹ.

Khoảng cách giữa nguồn lực và khát vọng của Alpha có thể được mô tả là “chùng xuống”; trong khi đó, khoảng cách giữa nguồn lực và khát vọng của Beta ở trạng thái được “kéo căng”. Chỉ với thông tin này, ta có thể dự đoán một cách duy lý rằng, hai doanh nghiệp sẽ áp dụng những phương pháp về cơ bản là khác nhau cho chiến lược cạnh tranh, và mỗi doanh nghiệp sẽ thể hiện mức độ sáng tạo khác nhau trong việc tạo đòn bẩy cho nguồn lực.

Chắc chắn, Alpha có vị thế tốt hơn nhiều để hành động “một cách có chiến lược”, tức là phủ đầu Beta trong việc xây dựng công suất nhà máy mới, rộng tay chi cho R&D hơn Beta, mua thị phần thông qua chính sách định giá quyết liệt, tung ra sân lực lượng bán hàng hùng hậu nhất, v.v… Thực tế là, với nguồn lực chùng, đây chính xác là cách thức mà Alpha suy nghĩ về cuộc chiến cạnh tranh với Beta. Các nhà quản lý của Alpha sẽ thấy khó lòng cưỡng lại sức hấp dẫn của việc tham gia Thế chiến I với phương pháp chiến lược cạnh tranh chiến tranh chiến hào: “Chúng tôi có nhiều đạn dược hơn cả quân số của kẻ thù”. Phương pháp chiến tranh cạnh tranh của Alpha là thị uy đối phương bằng trọng lượng tuyệt đối của nguồn lực − bất kể nguồn lực đó có thể không hiệu quả.

Beta không có được sự xa xỉ như vậy. Đối mặt với một đối thủ giàu có, Beta buộc phải áp dụng chiến thuật chiến tranh du kích, với hi vọng lợi dụng tín điều chính thống và sự tự mãn của đội quân hùng hậu hơn. Công ty phải vượt mặt về chiến thuật, thay vì thể hiện sức mạnh hơn địch thủ. Đây là chân lý đơn giản mà người miền Bắc Việt Nam đã nhận ra khi phải đối mặt với sức mạnh quân sự của Mỹ. Câu chuyện về một vị tướng già phương Tây, khi đến thăm Hà Nội, đã chớp cơ hội hỏi một vị tướng già Việt Nam câu hỏi mà ông thắc mắc từ lâu, thường được kể lại. Làm sao người Bắc Việt có thể di chuyển quân lính và khí tài qua sông thoải mái đến vậy, bất chấp nỗ lực định vị và đánh bom các cây cầu của quân đội Mỹ? Câu trả lời đơn giản là người Bắc Việt xây cầu ngay dưới nước, ở đó chúng sẽ vô hình với các thiết bị nhận diện của máy bay, nhưng vẫn khả dụng với con người và thiết bị. Ta có thể thắc mắc, một đội quân giàu có về nguồn lực sẽ phản ứng như thế nào với thách thức mà người Bắc Việt phải đối mặt − có lẽ họ sẽ chi viện thêm quân bảo vệ cầu, xây thêm nhiều cây cầu, tăng cường nhiều kỹ sư, thiết bị xây dựng và đặt thêm nhiều khẩu đội pháo bắn máy bay. Theo đuổi mục tiêu mà ai cũng thấy là khó khăn, những người lính Bắc Việt ẩn mình trong các đường hầm, phá hủy cơ sở của đối phương, vận động người dân, đặt bẫy và phục kích đối phương với sự hăng hái và quyết tâm cao hơn nhiều so với những gì mà lực lượng quân sự Mỹ có thể tập hợp.

Dù đây là bài học đắt giá, nhưng kinh nghiệm của phía Bắc Việt trong cuộc đụng độ với Mỹ là nghiên cứu tình huống thuyết phục về đòn bẩy nguồn lực, không kém những nghiên cứu được tìm thấy ở bất kỳ đâu. Cũng như “cái khó ló cái khôn”, sự kéo căng sẽ tạo ra đòn bẩy nguồn lực. Không có cơ sở nào để phán đoán độ chính xác của thực tế này trong cuộc chiến cạnh tranh sẽ không bằng cuộc chiến có bản chất chết chóc. Sáng tạo chiến thuật là con đẻ của sự khan hiếm nguồn lực. Mặc dù không thể mong đợi tham vọng kích thích và phương pháp triển khai nguồn lực khác thường bù đắp cho bất kỳ cũng như mọi thiếu hụt về nguồn lực, nhưng các kỷ lục trong lịch sử quân sự cho thấy đó thường là cách để đặt cược.

Mặc dù sự dư thừa hay chùng nguồn lực cho phép doanh nghiệp hành động chiến lược ở góc độ đầu tư, nhưng nó không liên quan đến việc củng cố sự minh triết trong các quyết định chiến lược. Sự dư thừa nguồn lực và khả năng của người tham gia trong việc đặt cược nhiều cũng như kéo dài các thất bại rất thường xuyên thế chỗ tư duy chiến lược sáng tạo và có kỷ luật. Với hàng chục tỷ đô-la về sau, không ai có thể buộc tội GM là đã không hành động chiến lược trong cuộc theo đuổi công nghệ tự động hóa nhà máy, nếu bằng từ “chiến lược,” ta muốn nói đến sự sẵn sàng đầu tư bạo tay trước đối thủ. Quả thực, ta có thể lý luận, như nhiều nhân viên làm việc tại nhà máy Hamtramck của GM, rằng GM quá chiến lược; rằng khả năng đầu tư chiến lược của công ty hoàn toàn vượt xa khả năng thu hút công nghệ mới, đào tạo nhân lực, tái thiết luồng công việc, làm mới mối quan hệ với nhà cung cấp và gạt bỏ các tín điều quản trị chính thống. Nếu không có năng lực đòn bẩy nguồn lực, nếu doanh nghiệp không biết cách làm ra nhiều hơn với nguồn lực ít hơn, hay nói cách khác, nếu rủi ro của việc hành động “chiến lược” bằng hoặc lớn hơn phần thưởng tiềm năng, thì việc hành động chiến lược chẳng tạo ra lợi thế nào. Phần đặt cược càng nhiều thì phần thưởng càng lớn, song chúng cũng có thể gây ra thảm họa lớn. Thiếu vắng khát vọng vượt lên hẳn nguồn lực và năng lực đòn bẩy nguồn lực, sự dư thừa còn cho phép sự cẩu thả trong quá trình ra quyết định chiến lược.

Trong khi đó, kiểu quyết định chiến lược nào có thể xuất hiện ở Beta, công ty có khát vọng vượt lên trước nguồn lực của mình? Trước hết, Beta sẽ tránh phương pháp chiến lược cạnh tranh “John Wayne”. Công ty sẽ tận dụng các cơ hội thay đổi quy tắc trò chơi, thay vì chơi theo quy tắc của kẻ đương thời. Công ty sẽ tìm kiếm “những viên gạch lung lay” trong hàng rào phòng thủ của Alpha, thay vì đối đầu với đối thủ cạnh tranh trong một phân khúc thị trường được bảo vệ kỹ lưỡng. Các khoản đầu tư sẽ tập trung vào một số tương đối ít năng lực cốt lõi, mà công ty cảm thấy mình có tiềm năng dẫn đầu thế giới. Beta sẽ bị thôi thúc sáng tạo quy trình sản xuất tinh gọn, chú trọng vào việc làm ra nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Với lực lượng thiết kế sản phẩm mỏng hơn so với đối thủ cạnh tranh, công ty sẽ buộc phải cắt giảm mạnh thời gian phát triển sản phẩm, và kéo theo đó là chi phí phát triển toàn bộ một dòng sản phẩm. Nhu cầu đẩy nhanh quá trình phát triển sản phẩm sẽ khuấy động hoạt động truyền thông giữa các bộ phận. Sự phát triển của cơ sở cung ứng mạnh và có khả năng sẽ được khuyến khích, và các nhà cung cấp sẽ được đề nghị chia sẻ một phần đáng kể gánh nặng đổi mới. Mọi việc diễn ra mà không cần khẳng định nào về việc Beta không thể gánh mọi khoản chi phí hoạt động thừa thãi hay tầng quản trị dư thừa. Với cơ sở nhân lực nhỏ hơn, Beta sẽ cần coi mọi nhân viên là người đóng góp. Để tránh bất kỳ sự phân tán nguồn lực nào, ban quản trị cấp cao của Beta sẽ tìm kiếm sự đồng thuận sâu đối với các mục tiêu chiến lược.

Quan điểm coi cạnh tranh là một cuộc bao vây, thay vì cuộc đối đầu, xu hướng đẩy nhanh vòng đời phát triển sản phẩm, các đội làm việc liên bộ phận gắn bó khăng khít, sự tập trung vào năng lực cốt lõi, sự liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, các chương trình có sự tham gia của nhân viên, v.v… là những thành phần của phương pháp quản trị thường được gắn mác “Nhật Bản”. Nhưng từng thành phần cụ thể này có thể được suy luận logic khi ta xem xét chiến lược như là sự kéo căng. Phương pháp quản trị được gọi là Nhật Bản, mà nhiều công ty như Honda, Canon, Sony và Sharp thực hành trong quá khứ, có thể ít là sản phẩm của tư duy nhóm, sự phụ thuộc của cá nhân và cuộc theo đuổi những điều tuyệt vời, mà đúng hơn là sản phẩm của sự kéo căng.

Chính sự kéo căng − tức kéo tham vọng vượt xa nguồn lực − đã tiếp nhiên liệu cho động cơ tạo lợi thế. Một doanh nghiệp có thừa tham vọng nhưng lại thiếu nguồn lực sẽ nhanh chóng phát hiện ra mình không thể thuần túy bắt chước lợi thế của những đối thủ cạnh tranh dư dả hơn; không đủ khả năng tài chính cho những khoản mục chi phí như thế; mình không thể gánh được sự thiếu hiệu quả và dư thừa như thế; và không thể mạo hiểm chơi theo quy tắc của kẻ dẫn đầu. Vì tất cả những lý do này, một số công ty Nhật Bản buộc phải tạo ra những dạng thức lợi thế cạnh tranh hoàn toàn mới (sản xuất tinh gọn và quản trị nén thời gian), và tìm kiếm những cách thức để có thể sánh ngang với năng lực hiện tại của đối thủ cạnh tranh theo cách hiệu quả hơn về nguồn lực (ví dụ, bằng cách trước nhất là dựa vào kênh thứ ba thay vì lực lượng bán hàng trực tiếp).

Chúng tôi tin những công ty như NEC, Charles Schwab, CNN, Sony, Glaxo, Canon và Honda đều đoàn kết hơn nhờ sự phi lý trong tham vọng của họ và sức sáng tạo được thể hiện trong việc tận thu cái tối đa từ cái tối thiểu, thay vì nhờ di sản văn hóa hay định chế chung. Nếu cần thêm bằng chứng, hãy xem xét hiệu quả hoạt động ít chân giá trị hơn của các ngân hàng và công ty môi giới lớn nhất Nhật Bản trên thị trường thế giới. Gần như khác hẳn các công ty đa quốc gia Nhật Bản, các doanh nghiệp này sở hữu lợi thế to lớn về nguồn lực khi gia nhập thị trường thế giới. Nhưng lợi thế vật chất đã chứng tỏ sự thay thế nghèo nàn cho sức sáng tạo chiến lược mà sự khan hiếm nguồn lực tạo ra. Không chỉ dừng lại đó, việc bong bóng của nền kinh tế đầu cơ Nhật Bản đầu thập niên 1990 đã nổ cho thấy các công ty Nhật Bản không hề miễn nhiễm với sự thiếu kỷ luật chiến lược, nảy sinh từ thành công dồi dào, hơn các công dân doanh nghiệp giàu có của phương Tây.

Quan điểm coi chiến lược là sự kéo căng giúp xóa bỏ màu sắc thần thoại trong thành công của những công ty dẫn đầu thế giới bất chấp sự hạn chế nguồn lực ban đầu của Nhật Bản. Nếu mục tiêu là giải thích cho thành công của Sony hay Toyota hay Yamaha, sẽ hợp lý hơn khi nói về các thuộc tính của đòn bẩy nguồn lực, thay vì thuộc tính của phương pháp quản trị Nhật Bản. Bài học cho các nhà quản trị phương Tây không liên quan nhiều đến việc học tập văn hóa Nhật Bản, mà liên quan đến việc đảm bảo có sự kéo căng vừa đủ trong doanh nghiệp của mình, để tạo ra cuộc tìm kiếm không ngừng những cơ hội làm đòn bẩy tốt hơn cho nguồn lực.

Một trong hai chúng tôi từng nỗ lực giải thích logic kéo căng cho ban quản trị cấp cao của một công ty đa quốc gia lớn có trụ sở tại Mỹ. Trong suốt hai thập niên 1970 và 1980, công ty này là một trong những doanh nghiệp thành công bền bỉ nhất thế giới. “Hẳn nhiên”, một nhà điều hành cấp cao chen ngang, “bạn phải thấy rằng chúng tôi là số một trong ngành. Kéo căng chỉ có tác dụng nếu bạn là số hai”. Nhà quản lý này đã được đề nghị nêu tiêu chí duy nhất, ngoài doanh thu, thị phần hay khoản mục đầu tư, mà công ty vẫn là số một trong ngành. Vấn đề được chốt lại như sau: Công ty đang sống dựa vào đà phát triển của quá khứ, và đã phải nhường lại vị thế dẫn đầu về tri thức trong ngành cho những đối thủ cạnh tranh đói khát hơn, tham vọng hơn. Điều khiến chiến lược kéo căng khó thực hiện đối với công ty này không phải vì công ty là doanh nghiệp lớn nhất ngành, mà vì công ty không tìm ra được định nghĩa mới về vị thế dẫn đầu phù hợp hơn với ngành hoạt động đang thay đổi nhanh chóng của mình, vì vậy không thể mang lại cho nhân viên tham vọng kéo căng mới.

Nếu thực hiện thành công mục tiêu lớn của mình, không có điều gì đảm bảo rằng Beta sẽ không rơi vào trạng thái ngây ngất, thỏa mãn tương tự đã ngăn Alpha theo đuổi quyết liệt các cơ hội đòn bẩy nguồn lực tốt hơn. Trong trái ngọt thành công luôn có hạt mầm của sự thất bại. Sự thừa mứa nguồn lực cũng rất có thể khiến Beta kém sáng tạo như Alpha. Vấn đề nảy sinh không phải vì doanh nghiệp là người dẫn đầu ngành, mà là vì các nhân viên tin doanh nghiệp là người dẫn đầu. Sự ngạo mạn của kẻ dẫn đầu và xu hướng hoang phí chỉ có thể tránh được bằng cách định kỳ gia tăng mức độ khát vọng tập thể hoặc xác lập lại tiêu chí dẫn đầu. Vắc-xin duy nhất cho thành công là ý thức kéo căng mới. Vị trí dẫn đầu ngành là thứ đang được hướng đến, không một ai, dù là nhân viên tạp vụ, đại diện bán hàng hay tổng giám đốc được tin mình đã đạt được nó.

Sự kéo căng sinh ra động lực sử dụng đòn bẩy nguồn lực. Tuy nhiên, cần nhiều sự quan tâm và nuôi dưỡng để chuyển đổi khao khát mới sinh đó thành năng lực chín muồi cho đòn bẩy nguồn lực. Khai thác mọi cơ hội có thể cho đòn bẩy nguồn lực cần đến sự sáng tạo và tính kiên trì. Một doanh nghiệp cực kỳ tham vọng nhưng năng lực đòn bẩy nguồn lực yếu sẽ bị loại ra khỏi danh sách như là kẻ mơ hão. Mặt khác, nếu doanh nghiệp phát triển được năng lực đòn bẩy nguồn lực mới (ví dụ, khai thác thành công liên minh, khả năng di chuyển kỹ năng giữa các đơn vị kinh doanh, phương pháp chiến thuật cạnh tranh sáng tạo), nhưng lại không có tham vọng kích thích, doanh nghiệp đó sẽ chỉ là “kẻ ngủ say”. Doanh nghiệp không có khát vọng hay năng lực gia tăng nguồn lực theo cấp số nhân sẽ trở thành “kẻ thua cuộc,” và “người thắng” là những doanh nghiệp có cả hai điều trên.

TIỀN ĐỀ KHỞI ĐẦU

Trước khi xem xét những con đường đòn bẩy nguổn lực cụ thể mở cho các doanh nghiệp, chúng ta hãy cùng xem xét tiền đề khởi đầu. Thứ nhất là có thể khái niệm doanh nghiệp như một danh mục nguồn lực (kỹ thuật, tài chính, con người, vân vân), cũng như danh mục sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường. Ngày càng có nhiều nghiên cứu và bài viết học thuật có quan điểm dựa-trên-nguồn-lực về doanh nghiệp.

Tiền đề thứ hai là hạn chế về nguồn lực không phải lúc nào cũng là trở ngại cho việc đạt được vị thế dẫn đầu toàn cầu, và nguồn lực dồi dào cũng chưa hẳn là sự đảm bảo cho vị thế dẫn đầu liên tục. Nếu điều ngược lại đúng, chúng ta sẽ không phải chứng kiến những biến đổi mạnh mẽ trong vị thế cạnh tranh đã đặt những kẻ đương thời tưởng như không thể đánh bại như GM, Volkswagen, Westinghouse, IBM, Xerox và Texas Instruments vào thế phòng thủ.

Tiền đề thứ ba, sự khác biệt rất lớn giữa các doanh nghiệp trên thị trường và tác động cạnh tranh mà họ có thể tạo ra với lượng nguồn lực nhất định. Honda đã xác lập vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực năng lực cốt lõi là động cơ và hệ bánh răng truyền động dù ngân sách R&D của công ty nhỏ hơn nhiều so với General Motors. NEC thành công trong cuộc chiến giành thị phần với Siemens (thiết bị viễn thông), Texas Instruments (chất bán dẫn) và IBM (máy tính) dù trong gần suốt lịch sử phát triển, ngân sách R&D của công ty luôn thấp hơn nhiều so với các đối thủ. Chrysler đã phát triển dòng xe nhỏ Neon với nguồn lực chỉ bằng một phần nhỏ nguồn lực mà Detroit thường yêu cầu. IBM thất bại trong việc thách thức Xerox trong ngành máy in, trong khi Canon, một doanh nghiệp có quy mô chỉ bằng 1/10 Xerox trong giai đoạn giữa thập niên 1970, lại thực sự thay thế Xerox ở vị trí nhà sản xuất máy in lớn nhất thế giới. Trong giai đoạn trưởng thành, CNN đã thành công trong việc cung cấp 24h tin tức một ngày với ngân sách ước tính chỉ bằng 1/5 ngân sách mà CBS cần để cho ra một giờ bản tin tối. Những khác biệt như vậy cần có lời giải thích.

Tiền đề thứ tư, hiệu quả dựa trên đòn bẩy đạt được chủ yếu từ việc tăng tử số trong tỷ lệ năng suất (doanh thu và lợi nhuận ròng), chứ không phải từ việc giảm mẫu (vốn đầu tư và nhân lực). Với mục tiêu giảm chi phí để có được mức độ hài lòng nhất định, thay vì tăng sự hài lòng với một khoản chi phí nhất định, các chương trình tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng giảm mẫu nhắm đến việc cắt giảm, hơn là tạo đòn bẩy cho nguồn lực. Một doanh nghiệp thiếu hiệu quả, cắt giảm nhân lực mà không cải thiện được năng lực đòn bẩy nguồn lực, sẽ thấy năng suất của mình chỉ cải thiện được trong chốc lát. Vị thế dẫn đầu về công nghệ, lòng trung thành với thương hiệu, phạm vi phân phối và dịch vụ khách hàng sẽ không giảm ngay tức khắc, nhưng nếu doanh nghiệp không khám phá ra những biện pháp đòn bẩy nguồn lực mới (ví dụ, cách thức bảo vệ vị thế dẫn đầu về công nghệ với ngân sách R&D nhỏ hơn, xây dựng lòng trung thành của khách hàng với ngân sách quảng cáo thấp hơn, tăng cường độ phủ phân phối hiệu quả hơn về chi phí và cải thiện dịch vụ khách hàng nhanh hơn tốc độ đầu tư nguồn lực cho nhiệm vụ đó), chỉ trong một vài tháng hoặc một vài năm, doanh nghiệp sẽ thấy phần tử số của mình chao đảo mạnh và lại phải tiến hành đợt đại phẫu cấp thiết khác. Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp sẽ tiếp tục đẩy cơ sở nguồn lực xuống theo guồng, cho đến khi các nhà đầu tư xác định được người chủ doanh nghiệp mới có thành tích sử dụng đòn bẩy nguồn lực đã được chứng minh.

Tình huống này cũng cho thấy một điều khác nữa, đó là mặc dù cắt giảm nguồn lực không phải là hoạt động có bản chất sáng tạo, nhưng đòn bẩy nguồn lực lại chính là như vậy. Nó hướng đến cuộc tìm kiếm liên tục các phương tiện mới, ít chuyên sâu về nguồn lực hơn nhằm đạt được mục tiêu chiến lược. Đối với ban quản trị cấp cao, làm thon gọn lực lượng lao động và cắt giảm đầu tư ít đòi hỏi về mặt trí tuệ hơn, so với việc khám phá những cách thức gia tăng sản lượng trên cơ sở nguồn lực không đổi hoặc tăng trưởng chậm. Cắt giảm ngân sách sẽ dễ dàng hơn so với việc gia tăng sự hài lòng; vì lẽ đó, các tổ chức luôn thích phương án đầu tiên hơn là phương án thứ hai. Các nhà quản lý và chuyên gia tư vấn cải thiện hoạt động phải tự đặt cho mình câu hỏi, họ đang thực sự giải quyết bao nhiêu phần của vấn đề hiệu quả. Nếu quan điểm của họ về hiệu quả chỉ xoay quanh mẫu, nếu họ không có cái nhìn về đòn bẩy nguồn lực giúp giải quyết tử số, họ sẽ không có lấy nổi nửa cơ may đạt và duy trì được hiệu quả tầm cỡ thế giới.

Tiền đề thứ năm của chúng tôi là nhiệm vụ phân bổ nguồn lực của ban quản trị cấp cao nhận được quá nhiều sự chú ý so với nhiệm vụ đòn bẩy nguồn lực. Trong khi nhiều cuốn giáo trình, khóa học và chuyên gia tư vấn cố gắng tìm cách gia tăng hiệu quả phân bổ (có được nguồn lực phù hợp đứng sau các cơ hội hứa hẹn nhất, thông qua các kỹ thuật hoạch định danh mục và lập ngân sách vốn), thì vai trò của ban quản trị cấp cao trong việc tích lũy và điều phối các nguồn lực doanh nghiệp, đặc biệt là khi tiêu điểm rời xa khỏi nguồn lực tài chính lại ít được chú trọng. Nếu ban quản trị cấp cao dành nhiều công sức để đánh giá tính khả thi chiến lược của dự án trong vai trò phân bổ hơn là để gia tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực lên cấp số nhân, giá trị gia tăng thực tế sẽ rất khiêm tốn.

Dù lợi thế nguồn lực khởi đầu của những kẻ đương thời trong ngành là gì và hiệu quả phân bổ nguồn lực ra sao, chẳng sớm thì muộn, cuộc chiến trong mọi ngành sẽ xoay quanh khả năng sử dụng đòn bẩy nguồn lực, chứ không phải khả năng chi tiêu rộng tay hơn đối thủ. Một thước đo thô đối với khả năng tạo đòn bẩy nguồn lực của doanh nghiệp là tỷ lệ đạt được (hay mất đi) thị phần tương đối so với phần vốn đầu tư hoặc nguồn lực tương đối; ngoài ra, còn một thước đo khác nữa, đó là tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trên nguồn lực. Vì vậy, mặc dù IBM và General Motors được đánh giá cao về khả năng và thậm chí là sự sẵn sàng thực hiện đầu tư chiến lược (trong đó, tính chiến lược của khoản đầu tư được đo bằng những con số 0 theo sau số nguyên), họ lại được đánh giá không gì khác ngoài điểm “tệ” về đòn bẩy nguồn lực. Trong lịch sử phát triển, Philips cũng thực hiện nhiều khoản đầu tư “chiến lược” nhưng lại đầu tư yếu kém về đòn bẩy nguồn lực, đến độ dù khả năng nguồn lực dồi dào, song công ty vẫn suýt rơi vào thảm họa tài chính.

Điều này dẫn đến tiền đề thứ sáu và cũng là tiền đề cuối cùng: Năng lực đòn bẩy nguồn lực là cơ chế lựa chọn tối thượng, phân loại người chiến thắng với kẻ vắn số trong cuộc chiến dai dẳng nhằm giành được vị thế dẫn đầu ngành. Nếu không có đủ nguồn lực để đến được tương lai trước nhất, ta vẫn phải đến đó với nguồn lực ít hơn.

ĐẠT ĐƯỢC ĐÒN BẨY NGUỒN LỰC

Đòn bẩy nguồn lực có thể đạt được bằng 5 cách cơ bản: tập trung nguồn lực hiệu quả hơn vào các mục tiêu chiến lược chủ chốt, tích lũy nguồn lực hiệu quả hơn, bổ sung nguồn lực loại này với nguồn lực loại khác để tạo ra giá trị đặt hàng cao hơn, bảo toàn nguồn lực bất cứ khi nào có thể, và nhanh chóng khôi phục nguồn lực bằng cách giảm thiểu thời gian chi tiêu và thu hồi vốn. Hãy cùng xem xét một số thành phần cụ thể của đòn bẩy nguồn lực trong từng nhóm tổng quát trên.

Tập trung nguồn lực

Hội tụ. Việc theo đuổi một mục đích chiến lược duy nhất trong một thời gian dài giúp đảm bảo các nỗ lực của cá nhân, phòng ban chức năng và toàn bộ hoạt động kinh doanh sẽ hội tụ vào cùng một mục tiêu. Trong nhiều doanh nghiệp mà chúng tôi biết, không tồn tại sự hội tụ các mục tiêu dài hạn như vậy. Chúng tôi thường đề nghị các nhà quản lý nhìn lại sáu hoặc bảy kế hoạch chiến lược hàng năm từ trước và kiểm tra tính nhất quán của chúng xét trên định hướng dài hạn. Điều mà các nhà quản lý thường tìm thấy là, quỹ đạo phát triển, định nghĩa về thị trường phục vụ, chương trình đầu tư và thậm chí định nghĩa về năng lực cốt lõi cũng như hoạt động kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp thay đổi còn thường xuyên hơn cả tác động điều chỉnh từ môi trường cạnh tranh thay đổi. Mục tiêu của mục đích chiến lược là nhằm đảm bảo sẽ có sự “tích lũy” nào đó đối với các quyết định hàng tháng và hàng năm.

Có nhiều mục tiêu tương tranh cũng tệ không kém gì việc không có mục tiêu khát vọng rõ ràng nào. Ở đâu không có các ưu tiên rộng khắp doanh nghiệp, được chia sẻ chung về chiến lược tăng trưởng và phát triển hoạt động kinh doanh mới, ở đó sẽ tồn tại hệ quả tiềm tàng là sự phân mảnh và không phát huy được nguồn lực. Điều này không nhằm mục đích tranh luận rằng, tất cả các doanh nghiệp đa bộ phận có thể hoặc nên có khát vọng bao trọn toàn bộ doanh nghiệp. Ngay cả ở những doanh nghiệp đa bộ phận tương tranh trong một nhóm ngành tổng quát, chúng tôi vẫn thường thấy rằng, các giám đốc đơn vị kinh doanh có những niềm tin hoàn toàn khác biệt, và đôi khi còn loại trừ lẫn nhau, về cơ cấu ngành trong tương lai và mục đích chiến lược phù hợp với doanh nghiệp. Các nhà quản lý bộ phận dường như quá thường xuyên quan tâm đến việc “chiến đấu bảo vệ chỗ trú ngụ của mình” hơn là đi đến quan điểm chung. Họ trở thành người ủng hộ cho bất kỳ quan điểm tương lai nào ít đe dọa đến nguồn ngân sách liên tục cho các hoạt động kinh doanh hiện tại nhất. Trong một môi trường như vậy, không có gì ngạc nhiên khi nỗ lực của các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp hơn không được điều phối và thường chồng chéo về mục đích.

Sự hội tụ đòi hỏi hiểu biết về cách thức điều phối mọi nguồn lực doanh nghiệp sao cho có thể đạt được mục tiêu kéo căng, mục tiêu mà những doanh nghiệp có ý thức phân mảnh hơn về các ưu tiên doanh nghiệp không có hi vọng đạt được. Đòn bẩy nguồn lực chỉ xuất hiện khi nỗ lực của các cá nhân, đội nhóm, phòng ban chức năng và đơn vị kinh doanh bổ trợ cho nhau trên khắp các đơn vị tổ chức cũng như trong suốt chiều dài thời gian. Nguyên tắc rất đơn giản: Ta sẽ không đạt được đòn bẩy nguồn lực khi đi lòng vòng. Thực tế này cũng gợi ý rằng có thể tồn tại chi phí ngầm khi các nhà quản lý cấp cao cứ hai hoặc ba năm lại xoay vòng công việc một lần. Điều thúc đẩy sự thay đổi chiến lược ở một công ty lớn thường xuyên nhất không phải là đối thủ cạnh tranh mới, công nghệ mới hay thay đổi quy định chính sách. Điều thường thúc đẩy thay đổi nhất là một nhà điều hành mới ở văn phòng góc. Thật quá dễ dàng cho các nhà điều hành có nhiệm kỳ ngắn ngủi nối tiếp nhau xới tung khoảnh đất doanh nghiệp theo mỗi kiểu, khiến các nhân viên không khỏi bối rối về định hướng doanh nghiệp và làm chậm quá trình tiến bộ. Chúng tôi không biết một công ty nào đạt được mục đích chiến lược 10 hay 15 năm mà lại có các nhà điều hành nhiệm kỳ 2 năm nối tiếp nhau đảm nhận các công việc chủ chốt. Khi nói đến đòn bẩy nguồn lực, sự nhất quán là điều quan trọng. Cánh cửa xoay trong khu làm việc của nhà điều hành sẽ phá hỏng sự tích lũy ổn định những hiểu biết về nơi nắm giữ tương lai. Tất nhiên, việc duy trì sự liền mạch của hoạt động quản trị cũng sẽ không đáng nếu các nhân vật ở cấp cao say ngủ trên bánh lái; song với tiền giả định rằng doanh nghiệp đã đầu tư cho việc xây dựng tầm nhìn xa và muốn đến được tương lai trước nhất, ta phải nỗ lực hết sức mình để đảm bảo rằng, các nhà điều hành chủ chốt sẽ ở yên trên yên ngựa trong một khoảng thời gian hợp lý nào đó.

Tập trung. Nếu sự hội tụ giúp bảo vệ doanh nghiệp khỏi sự phân tán mục tiêu theo thời gian, thì sự tập trung sẽ bảo vệ khỏi sự pha loãng nguồn lực tại thời điểm bất kỳ. Chúng tôi tin có rất nhiều doanh nghiệp, khi thấy mình theo sau về chi phí, chất lượng, vòng đời, dịch vụ khách hàng và các thông số khác, đã nỗ lực chấn chỉnh mọi thứ, và sau đó băn khoăn không biết tại sao quá trình tiến bộ lại chậm chạp một cách khó nhọc đến vậy. Không một đơn vị kinh doanh, đội nhóm hay phòng ban chức năng đơn lẻ nào có thể thực hiện mọi mục tiêu cải thiện này cùng lúc, đặc biệt là khi tồn tại khoảng cách lớn cần khép lại ở mỗi khu vực. Theo quy tắc ngón tay cái, không một nhóm nhân viên nào có thể cùng lúc tham dự vào hơn hai mục tiêu cải thiện hoạt động chủ chốt.

Nỗ lực cần thiết để áp dụng kỷ luật chất lượng cũng như thay đổi những thói quen, quy trình làm việc bám rễ và quan điểm quản trị là rào cản đối với chất lượng, không hề nhỏ. Nỗ lực cần thiết để xác lập quy trình sản xuất vừa đủ cũng vậy, vì nó đòi hỏi phải suy nghĩ lại hoàn toàn về luồng công việc, hoạt động hậu cần, hệ thống thông tin, thay đổi triệt để trong việc bố trí nhà xưởng và đào tạo nhân viên cũng như nhà cung cấp. Ngoài ra, việc xây dựng các lợi thế sản xuất vừa đủ sẽ là bất khả nếu ban đầu không có nền móng quản trị chất lượng tổng thể vững chắc. Cắt giảm ít nhất 50% thời gian phát triển sản phẩm hoặc tăng sự hài lòng của khách hàng lên gấp 5, 10 lần cũng là những nhiệm vụ không kém phần liều lĩnh. Thiếu sự tập trung có trọng tâm vào một số mục tiêu hoạt động chủ chốt tại một thời điểm, nỗ lực cải thiện có thể sẽ bị pha loãng đến độ cuối cùng doanh nghiệp sẽ trở thành kẻ tụt hậu vĩnh viễn trong mọi lĩnh vực hoạt động trọng yếu.

Hãy xem xét một lần nữa động lực chất lượng của Komatsu. Nhiều doanh nghiệp đã vật lộn với vấn đề chất lượng trong ít nhất cả chục năm mà vẫn không thể đạt được các tiêu chuẩn tầm cỡ thế giới, trong khi đó Komatsu có xuất phát điểm từ con số 0 lại giành được giải thưởng Deming về chất lượng chỉ trong 3 năm. Điều gì giải thích cho sự khác biệt này? Khi Komatsu bắt đầu chương trình kiểm soát chất lượng tổng thể − TQC, tất cả các nhà quản lý đều được chỉ dẫn hết sức rõ ràng: Khi phải lựa chọn giữa chi phí và chất lượng, hãy chọn chất lượng. Mặc dù có thể cuối cùng chất lượng sẽ miễn phí, nhưng các nhà quản lý của Komatsu tin việc theo đuổi chất lượng chắc chắn sẽ không miễn phí trong ngắn hạn. Nó đòi hỏi phải tạm dừng hoạt động, đầu tư cho các thiết bị sản xuất tốt hơn, chi phí đào tạo, v.v… Vì vậy, trong suốt một giai đoạn, Komatsu gần như chỉ tập trung vào chất lượng; sau đó, khi đã đạt được tiêu chuẩn thế giới, công ty tiếp tục giám sát chặt chẽ chất lượng, đồng thời lần lượt chuyển hướng tập trung sang hoạt động thiết kế giá trị, hợp lý hóa sản xuất, tốc độ phát triển sản phẩm, và đạt được sự đa dạng với chi phí thấp. Mỗi lớp lợi thế mới lại đặt nền móng cho lớp lợi thế kế tiếp.

Tập trung không phải là lời biện minh để tảng lờ mọi thứ khác − điều đó thật ngây thơ và nguy hiểm. Thay vào đó, khi cung cấp trọng tâm hoạt động, ban quản trị cấp cao đơn giản là xác định trước những thỏa hiệp mà mình kỳ vọng ở các nhân viên khi họ không thể tránh khỏi việc phải phân bổ thời gian và nguồn lực khan hiếm. Tập trung đã mang lại cho Motorola thành công ấn tượng như Komatsu. Năm 1987, Motorola đã xác lập chất lượng sáu sigma (3,4 lỗi sản xuất trên một triệu sản phẩm) là mục tiêu chung của toàn công ty − mọi thứ khác đều xếp sau. Đến thời điểm hiện tại, số lỗi sai hỏng đã giảm từ 6.000 trên một triệu sản phẩm xuống còn 40 trên một triệu sản phẩm, và công ty kỳ vọng sẽ đạt được mục tiêu sáu sigma trong vòng hai năm tới.

Xét ở góc độ là năng lực chiến lược, chi phí và chất lượng có tính tương hỗ; xét ở góc độ là mục tiêu cải thiện hoạt động, giảm chi phí và cải thiện chất lượng lại cạnh tranh hai nguồn lực khan hiếm là thời gian quản trị và sự chú ý của nhân viên. Cũng có thời điểm sự đa dạng sản phẩm và dẫn đầu về chi phí được cho là loại trừ lẫn nhau. Điều này không đúng: Khi hiểu thấu đáo các động lực chi phí, ta có thể tìm kiếm những cách thức cung cấp chủng loại sản phẩm đa dạng hơn với chi phí hiệu quả. Một doanh nghiệp còn ở rất xa vị thế dẫn đầu về chi phí cũng như sự đa dạng phải xây dựng các năng lực này một cách tuần tự.

Phân chia nguồn lực nghèo nàn cho phạm vi mục tiêu hoạt động trung hạn rộng khắp là công thức chỉ tạo ra sự xoàng xĩnh trên mặt trận tổng thể. Hãy xem xét một ví dụ đơn giản. Giả sử có một người đứng cách 3 thước đột nhiên ném 5 quả bóng golf vào đầu bạn. Phản ứng tức thời của bạn sẽ là gì? Thông thường, bản năng đầu tiên của bạn sẽ là cúi đầu né tránh. Đây cũng chính là phản ứng của các nhà quản lý cấp trung khi ban quản trị cấp cao nỗ lực đẩy xuống 5 hoặc 6 mục tiêu cải thiện chủ chốt với mức độ ưu tiên không khác biệt. Bây giờ, hãy tưởng tượng một người đang ném đúng một quả bóng golf vào bạn, chờ đợi vài giây để bạn bắt, rồi mới tiếp tục lần lượt ném quả khác. Cả 5 quả bóng đều được bắt gọn trong vòng nửa phút.

Các nhà quản lý cấp trung thường bị khiển trách vì không thể cần mẫn đưa sáng kiến của ban quản trị cấp cao vào thực tế. Trong khi đó, ban quản trị cấp trung lại thấy mình cứ phải cố gắng đền bù cho thất bại của ban quản trị cấp cao trong việc xếp loại các ưu tiên cải thiện hoạt động. Thông điệp lẫn lộn và các tín hiệu đối nghịch ngăn một đầu máy hơi nước vừa đủ hơi nước phát triển sau bất kỳ một nhiệm vụ cải thiện nào. Hẳn nhiên, khi doanh nghiệp đến gần với tiêu chuẩn thế giới ở hầu hết các thông số hoạt động chính, và hiểu rõ mối quan hệ tương tác giữa chi phí, chất lượng, sự đa dạng, vòng đời, v.v…, doanh nghiệp đó có thể tiến về phía trước trên mọi mặt trận. Nhiệm vụ cải thiện càng lớn và cơ sở nguồn lực càng nhỏ, trọng tâm hoạt động càng quan trọng.

Trọng tâm có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm không kém gì trong việc xác lập các mục tiêu cải thiện hoạt động. Ở nhiều doanh nghiệp, nguồn dinh dưỡng hỗ trợ doanh nghiệp được dàn mỏng đến độ sự tăng trưởng trong các lĩnh vực kinh doanh mới bị ức chế quá sớm. Với hơn 60.000 sản phẩm đơn lẻ, từ lâu 3M đã tự hào về phạm vi nỗ lực đổi mới của mình. Song khi nhận ra việc thiếu tập trung hơn cho các cơ hội lớn sẽ khiến các dự án chỉ ở mãi quy mô nhỏ, công ty đã phát động “chương trình phi nước đại”, trong đó mỗi đơn vị kinh doanh sẽ chọn một hoặc hai sản phẩm mà đơn vị cho rằng có thể mang lại cho 3M cơ hội thắng lớn. 3M hi vọng kết quả sẽ là một danh mục gồm khoảng 30 dự án tương lai chủ chốt, đóng vai trò như những nam châm thu hút nguồn lực R&D. Tuân theo logic tương tự, gã khổng lồ dược phẩm có trụ sở tại Anh, SmithKline Beecham, cũng cắt giảm 26% số lượng thuốc trong kênh nghiên cứu của mình và giảm số căn bệnh mà công ty nhắm đến điều trị từ 100 xuống còn 58,5. Với sự hội tụ và tập trung, sự tầm thường đơn lẻ sẽ hợp thành sự xuất sắc tập thể. Thiếu vắng chúng, sự xuất sắc đơn lẻ sẽ chỉ tạo ra sự tầm thường tập thể.

Nhắm mục tiêu. Mục tiêu không phải tập trung vào số ít hoạt động tại một thời điểm, mà tập trung vào đúng việc, nhắm mục tiêu vào những hoạt động sẽ tạo ra tác động lớn nhất lên giá trị cảm nhận bởi khách hàng. Bí quyết ở đây là xác định những lĩnh vực trong đó tỷ lệ giữa giá trị cảm nhận bởi khách hàng và chi phí tạo ra giá trị cao hết sức có thể. Microsoft đã nhắm mục tiêu nguồn lực vào những hoạt động tạo ra tác động lớn nhất lên giá trị mà một người nhận được từ việc sử dụng máy tính cá nhân (tức, hệ điều hành, giao diện người dùng và các ứng dụng cốt lõi). Tương tự, hãng hàng không British Airways cũng nỗ lực bảo vệ biên lợi nhuận và tránh giảm giá sâu bằng cách nhắm mục tiêu vào những khía cạnh kinh nghiệm bay góp phần lớn nhất vào giá trị khách hàng trong những chuyến bay dài, liên lục địa. Một trong những đổi mới của British Airways là phòng chờ tuyệt đẹp cho khách đến ở sân bay Heathrow, tại đây hành khách vừa xuống sân bay sau những chuyến bay qua đêm có thể tắm gội, là ủi lại quần áo và dùng bữa sáng nhanh trước khi tới một cuộc họp quan trọng. Đối với những ai phải vượt Đại Tây Dương và đến thẳng cuộc họp với đôi mắt kèm nhèm và bộ dạng xộc xệch, phòng chờ khách đến quả thật tiện lợi. Nói một cách đơn giản, các nguồn lực có đòn bẩy khi chúng được nhắm mục tiêu vào những lĩnh vực tạo nên sự khác biệt nhất đối với khách hàng.

Tích lũy nguồn lực

Khai thác. Mỗi doanh nghiệp là một kho kinh nghiệm. Mỗi ngày nhân viên tiếp xúc với khách hàng mới, học hỏi thêm nhiều điều về đối thủ cạnh tranh, sáng chế ra những cách thức mới để giải quyết vấn đề, v.v…. Điều tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp ít liên quan đến chất lượng, hay độ sâu tương đối của kho kinh nghiệm, mà liên quan nhiều hơn đến năng lực khai thác những hiểu biết có được từ các kho kinh nghiệm này. Nói một cách đơn giản, một số doanh nghiệp có khả năng rút ra nhiều hiểu biết từ mỗi kinh nghiệm bổ sung hơn các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp đơn giản là học tập hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác. Khả năng khai thác ý tưởng cho hoạt động cải thiện và đổi mới từ từng và kinh nghiệm lũy tiến là thành phần quan trọng của đòn bẩy nguồn lực.

Ví dụ, số mẫu xe mới mà Honda cho ra mắt chỉ bằng một phần nhỏ so với Ford hay GM. Vậy ta có thể giải thích thế nào về thực tế rằng, mặc dù có cơ sở kinh nghiệm tương đối thiếu thốn, nhưng Honda dường như có khả năng phát triển mẫu xe mới với thời gian và chi phí chi bằng một phần nhỏ thời gian và chi phí của Ford hay GM? Honda đã biến đường cong kinh nghiệm trở thành trò hề. Không có quan hệ cố định giữa khối lượng tích lũy và khả năng cải thiện năng suất; chính mức độ hiệu quả tương đối mà doanh nghiệp học hỏi được từ mỗi kinh nghiệm bổ sung sẽ quyết định tỷ lệ cải thiện. Cơ sở kinh nghiệm tương đối của doanh nghiệp càng nhỏ, nó càng phải có tính hệ thống khi khai thác kinh nghiệm cho một dấu hiệu bất kỳ về vị trí và cách thức tiến hành cải thiện. Ở Nhật Bản, có một câu nói khá phổ biến là vấn đề được tìm ra là điềm lành, ở chỗ nó cho thấy cơ hội cải thiện. Quan điểm này rất khác so với những gì mà chúng tôi quan sát được ở một số doanh nghiệp, mà tại đó vấn đề hoặc sẽ được ngụy trang, hoặc sẽ được đẩy sang người khác. Điểm cốt lõi ở đây là mỗi kinh nghiệm mới, mỗi thành công hay thất bại phải được nhìn nhận như cơ hội học hỏi.

Sau đây là một số dữ liệu thô. Giáo sư Hermann Simon, một giáo sư quản trị người Đức, đã có bài báo viết về nghiên cứu do Viện Kinh tế Đức tiến hành, trong đó so sánh người lao động Nhật Bản và người lao động Đức trên phương diện đóng góp cho hoạt động cải thiện năng suất. Khi nghiên cứu các đề xuất của người lao động Nhật Bản và Đức, cũng như tác động của các đề xuất đó, Giáo sư Simon đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động Nhật Bản cao gấp 514 lần so với hiệu quả lao động của người Đức. Trong một công ty có quy mô như Siemens, những khác biệt như vậy có thể cộng thêm vào khoản tiết kiệm hiệu suất bị lãng phí 2,2 tỷ DM mỗi năm. Phương pháp năng suất như vậy là phương pháp hướng tử số − tăng số lượng ý tưởng trên mỗi lao động, chứ không phải hướng mẫu số − giảm số lượng lao động.

Năng lực học hỏi từ kinh nghiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố: có nhân viên được đào tạo bài bản về nghệ thuật giải quyết vấn đề, có diễn đàn để nhân viên có thể tìm ra những vấn đề chung và cùng nhau tìm kiếm giải pháp cần thiết, sẵn sàng sửa chữa mọi thứ trước khi chúng hỏng và không ngừng so sánh đối chuẩn với phương pháp thực hành tốt nhất thế giới. Quá trình gạt bỏ phải diễn ra trước khi quá trình học hỏi bắt đầu. Yếu tố quyết định năng lực của doanh nghiệp trong việc khai thác bài học từ kinh nghiệm chính là độ dốc của đường cong học tập. Tiềm năng tạo đòn bẩy cho kinh nghiệm của mọi nhân viên trong cuộc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh chỉ tồn tại khi ban quản trị cấp cao cho phép mọi cá nhân thoải mái ngắm bắn tiền lệ và tín điều chính thống.

Vay mượn. “Vay mượn” nguồn lực của doanh nghiệp khác cũng là một cách để có được đòn bẩy nguồn lực. Thông qua các liên minh, liên doanh, hình thức cấp phép nội bộ và sử dụng nhà thầu phụ, doanh nghiệp có thể lợi dụng những kỹ năng và nguồn lực bên ngoài. Ở cấp cao nhất, vay mượn không chỉ bao gồm việc có được khả năng tiếp cận các kỹ năng của đối tác, mà còn bao gồm việc nội bộ hóa những kỹ năng đó qua việc học hỏi từ đối tác. Nội bộ hóa thường là cách thức hiệu quả để tích lũy kỹ năng mới hơn là mua lại toàn bộ doanh nghiệp. Khi tiến hành mua lại, người mua không những phải chi trả cho những kỹ năng trọng yếu mình cần, mà còn cho cả những kỹ năng có vẻ không có hoặc không còn mấy giá trị chiến lược. Tương tự, vấn đề tích hợp văn hóa và cân đối chính sách trong các thương vụ mua lại cũng lớn hơn nhiều so với trong các liên minh.

Một nhà quản lý cao cấp ở một doanh nghiệp Nhật Bản đã phát biểu logic đơn giản về vay mượn. Ông nhận xét, các doanh nghiệp phương Tây “đốn cây, còn chúng tôi thì dựng nhà”. Nói cách khác, đối tác của chúng tôi thực hiện phần việc khó khăn và chuyên sâu về nguồn lực của hành trình khám phá khoa học, còn chúng tôi tận dụng những khám phá này để tạo ra thị trường mới. Thật thú vị khi nhớ rằng Sony là doanh nghiệp đầu tiên thương mại hóa bóng bán dẫn và thiết bị tích điện kép, cả hai công nghệ đều do Phòng thí nghiệm của Bell tiên phong nghiên cứu. Công nghệ ngày càng vượt ra khỏi ràng buộc quốc gia: Nó di chuyển nhanh chóng qua các đường biên giới, dưới dạng thức của các bài báo khoa học, khoản tài trợ nước ngoài cho chương trình nghiên cứu của trường đại học, vốn cổ phần vượt biên giới ở các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao, hội thảo hàn lâm quốc tế, v.v….

Khai thác thị trường toàn cầu để tìm kiếm công nghệ là nguồn đòn bẩy nguồn lực quan trọng tiềm tàng. Trong một mẫu gồm 74 công ty công nghệ cao quy mô nhỏ, có vốn đầu tư nước ngoài ở California, có đến 58% trường hợp có sự tham gia góp vốn của một công ty Nhật Bản. Thu hoạch hạt giống công nghệ được ươm trồng ở quốc gia khác là một phương pháp đòn bẩy nguồn lực.

Vay mượn có thể được sử dụng để gia tăng nguồn lực theo cấp số nhân ở bất kỳ giai đoạn nào của chuỗi giá trị. Các doanh nghiệp như Canon, Matsushita và Sharp bán linh kiện và sản phẩm hoàn thiện theo hình thức nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) cho Hewlett-Packard, Eastman Kodak, Thomson, Philips và các công ty khác như một cách để có kinh phí cho các nghiên cứu tiên phong về kỹ thuật xử lý ảnh, công nghệ video và màn hình phẳng. Gần như mọi doanh nghiệp Nhật Bản mà chúng tôi biết đều có phần đóng góp trong chi tiêu phát triển của thế giới cho các lĩnh vực năng lực cốt lõi chủ chốt và trong hoạt động sản xuất thế giới đối với các linh kiện chủ chốt, với phần đóng góp còn lớn hơn cả thị phần thương hiệu của doanh nghiệp ở thị trường cuối. Ngay cả hiện nay, có khoảng một nửa sản phẩm của công ty điện tử Hàn Quốc, Samsung, được bán cho các đối tác cuối dòng theo hình thức OEM. Ta có thể coi đây là hình thức vay mượn thị phần từ đối tác cuối dòng để làm đòn bẩy cho nỗ lực phát triển nội tại. Mục tiêu là thu hút sáng kiến đầu tư từ những doanh nghiệp không sẵn lòng hoặc không thể đầu tư cho vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi nhằm mục đích giành quyền kiểm soát các năng lực của thế hệ tiếp theo.

Trong những trường hợp như vậy, theo kỳ vọng, đối tác đầu dòng sẽ nỗ lực để nội bộ hóa các hiểu biết về nhu cầu khách hàng, mẫu hành vi mua và kênh phân phối mà đối tác cuối dòng sở hữu. Với ý nghĩa này, liên minh thường là cuộc đua học hỏi. Nếu đối tác đầu dòng nội bộ hóa những kỹ năng riêng biệt của đối tác cuối dòng với tốc độ nhanh hơn chiều ngược lại, quyền mặc cả chắc chắn sẽ chuyển sang đối tác đầu dòng. Tổng quát hơn, bất cứ khi nào tồn tại sự bất đối xứng giữa các đối tác về khả năng học hỏi lẫn nhau tương đối, quyền mặc cả sẽ nghiêng về đối tác hấp thụ kỹ năng nhanh nhất. Cuối cùng, đối tác này có thể thoát ra khỏi mối quan hệ và giành lại tự do, hoặc có thể lựa chọn khai thác quyền kiểm soát ngày càng tăng của mình với đối tác.

Nếu mục tiêu là tạo đòn bẩy cho nguồn lực thông qua hình thức vay mượn, năng lực hấp thụ của doanh nghiệp sẽ quan trọng không kém năng lực sáng tạo. Trong nghiên cứu của chúng tôi về liên minh chiến lược, có một thực tế rõ ràng là có những doanh nghiệp giỏi vay mượn một cách có hệ thống hơn các doanh nghiệp khác. Nói đơn giản, một số doanh nghiệp tiếp cận liên minh và liên doanh với thái độ của người rao giảng, trong khi những doanh nghiệp khác lại tham gia với thái độ của người học hỏi. Cần nói rằng, đối với hình thức vay mượn, sự ngạo mạn và sung túc không có lợi chẳng kém gì sự hèn mọn và đói khát. Vì vậy, với một số doanh nghiệp, tỷ lệ nguồn lực tổng thể trên nguồn lực phát triển nội bộ lớn hơn hẳn 1; trong khi ở những doanh nghiệp khác con số này chưa đến 1. Một số doanh nghiệp lại có thể vô tình nhường kỹ năng cho đối tác, hơn là nội bộ hóa kỹ năng của đối tác. Ta có thể gọi đây là đòn bẩy âm!

Vay mượn có thể diễn ra dưới nhiều dạng thức: xây dựng mối liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp để khai thác tốt hơn đổi mới của họ, chia sẻ rủi ro phát triển với khách hàng trọng yếu, vay mượn nguồn lực từ các thị trường có nhân tố hấp dẫn hơn (ví dụ, khi Texas Instruments tuyển dụng kỹ sư lập trình phần mềm có chi phí tương đối thấp ở Ấn Độ làm việc qua bộ kết nối vệ tinh), hay tham gia vào công-xóc-ti-um nghiên cứu quốc tế (vay mượn tiền của những người đóng thuế nước ngoài). Dù là dạng thức nào, động cơ cũng đều giống nhau − để bổ sung cho nguồn lực nội bộ những nguồn lực nằm ngoài biên giới chính thức của doanh nghiệp.

Bổ sung nguồn lực

Kết hợp. Có một dạng thức đòn bẩy nguồn lực khác dựa trên khả năng của doanh nghiệp trong việc kết hợp nhiều loại nguồn lực theo những cách thức giúp tăng giá trị của từng nguồn lực theo cấp số nhân. Đây là bản chất của quá trình chuyển đổi nguồn lực. Kết hợp nguồn lực đòi hỏi một số kỹ năng: tích hợp công nghệ, tích hợp chức năng và hình dung ra sản phẩm mới. Chúng ta hãy xem xét lần lượt từng kỹ năng. GM hay Ford hoàn toàn có thể chi tiêu rộng tay hơn Honda trong cuộc theo đuổi vị thế dẫn đầu của một loạt các công nghệ riêng lẻ, liên quan đến động cơ, như thiết kế buồng đốt, điều khiển điện tử, hệ điều tiết van biến thiên, vật liệu cao cấp, hệ phun nhiên liệu, và động cơ đốt nghèo, và thậm chí có thể giành được vị thế dẫn đầu trong từng lĩnh vực, song hai công ty này vẫn theo sau Honda về hiệu suất động cơ tổng thể.

Điều cốt yếu không phải là ở việc sở hữu những kỹ năng riêng lẻ, mà là khả năng kết hợp các công nghệ này để tạo ra động cơ đẳng cấp thế giới. Điều này cần đến các chuyên gia có kiến thức phổ thông về công nghệ, tư duy hệ thống và sự tối đa hóa các thỏa hiệp công nghệ phức tạp. Vị thế dẫn đầu tuyệt đối trong một phạm vi công nghệ hẹp có thể không mấy quan trọng, và các nguồn lực được sử dụng cạn kiệt trong cuộc tìm kiếm đó có thể vẫn chưa được sử dụng đúng mức nếu doanh nghiệp không giỏi môn nghệ thuật tinh vi là kết hợp như giỏi tiên phong lực lượng cục súc. Khi nói đến việc tạo đòn bẩy cho nguồn lực, năng lực tích hợp và phối hợp công nghệ có vai trò quan trọng không kém năng lực sáng tạo và đó có thể là con đường hiệu quả hơn về nguồn lực để có được hiệu quả sản phẩm tốt nhất.

Dạng thức kết hợp thứ hai là khả năng tích hợp thành công các kỹ năng chức năng đa dạng − R&D, sản xuất, marketing và bán hàng − để sản xuất ra một sản phẩm thành công. Trong những doanh nghiệp mà tại đó sự chuyên biệt hẹp về chức năng và ống khói tổ chức ngăn cản những hoạt động tích hợp như vậy, sự xuất sắc về chức năng hiếm khi trở thành sự xuất sắc về sản phẩm. Trong những trường hợp như vậy, doanh nghiệp có thể rộng tay đầu tư hơn đối thủ trong mọi lĩnh vực chức năng, nhưng lại gặt hái được phần thưởng nhỏ hơn hẳn trên thị trường.

Đôi khi vấn đề ít liên quan đến năng lực tích hợp các kỹ năng riêng lẻ của doanh nghiệp, mà liên quan nhiều hơn đến sự khéo léo của doanh nghiệp trong việc mường tượng ra những tổ hợp hoán vị mới từ các kỹ năng hiện có. Sony thường cho thấy sức tưởng tượng tuyệt vời khi kết hợp các công nghệ cốt lõi theo những cách thức mới mẻ. Walkman của Sony là sản phẩm kết hợp các kỹ năng của tai nghe và máy ghi âm và đã tạo ra một thị trường mới rộng lớn. Yamaha đã kết hợp bàn phím nhỏ, micro và các thẻ mã hóa từ để tạo ra hệ thống piano-karaoke mô phỏng cho trẻ em. Đòn bẩy nguồn lực không đơn thuần xuất phát từ việc thu hồi hiệu quả các khoản đầu tư quá khứ hay tập kỹ năng cụ thể, mà từ việc tạo ra những dạng thức tính năng hoàn toàn mới, và kéo theo đó là giá trị gia tăng.

Cân bằng. Kết hợp và cân bằng khác nhau − một đòi hỏi sự xen kẽ sáng tạo các kỹ năng riêng lẻ, một đòi hỏi sự sở hữu những nguồn lực giúp gia tăng giá trị của các năng lực độc đáo của doanh nghiệp lên theo cấp số nhân. Song cả hai đều là các dạng thức bổ sung nguồn lực. Hãy bắt đầu bằng một ví dụ. Đầu thập niên 1970, EMI, một công ty của Anh, đã sáng chế ra công nghệ chụp cắt lớp quanh trục bằng máy tính (tức công nghệ chụp CAT).

Mặc dù nắm giữ sản phẩm đột phá, nhưng EMI lại thiếu mạng lưới bán hàng và dịch vụ khách hàng quốc tế mạnh cũng như kỹ năng sản xuất tương xứng. Với hồ sơ nguồn lực mất cân đối như vậy, EMI giống như chiếc ghế đẩu chỉ có một chân − thừa công nghệ nhưng lại thiếu khả năng phân phối và sản xuất. Vì lý do này, EMI không thể nắm bắt và giữ được thị phần hợp lý mà công ty cho là mình đáng được hưởng trong thị trường máy chụp CAT. Phần lớn kết quả tài chính mà đổi mới của EMI tạo ra cuối cùng lại rơi vào túi của General Electric và các đối thủ cạnh tranh, sau khi tìm cách đi vòng hoặc thông qua bằng sáng chế của EMI, đã dùng quyền lực phân phối và sự xuất sắc trong sản xuất của mình để đẩy EMI ra khỏi thị trường.

Để giữ thăng bằng, giống như chiếc ghế đẩu, doanh nghiệp phải có ít nhất ba chân: năng lực phát triển sản phẩm mạnh, năng lực sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ ở cấp độ chi phí và chất lượng tầm cỡ thế giới, và cơ sở hạ tầng phân phối, marketing cũng như dịch vụ đủ rộng; nói tóm lại, năng lực sáng tạo, sản xuất và cung cấp. Nếu một chân bất kỳ ngắn hơn những chân còn lại, doanh nghiệp sẽ không thể khai thác đầy đủ khoản đầu tư vào lĩnh vực thế mạnh. Tác động đòn bẩy bằng cách giành quyền kiểm soát nguồn lực bổ sung xuất hiện khi doanh nghiệp có thể gia tăng lợi nhuận thu được từ nguồn lực độc đáo của riêng mình theo cấp số nhân.

Có nhiều doanh nghiệp công nghệ cao ở quy mô nhỏ đã bị mất thăng bằng như EMI. Một doanh nghiệp có năng lực phát triển sản phẩm mạnh nhưng lại yếu về thương hiệu, hay phân phối hoặc thiếu phương pháp chi phí và chất lượng, sẽ không thể có được phần lớn luồng lợi nhuận có được nhờ đổi mới. Mặc dù có thể bước vào mối quan hệ hợp tác với những doanh nghiệp thật sự sở hữu các nguồn lực bổ sung quan trọng, song kẻ đổi mới có thể thấy mình rơi vào vị thế mặc cả yếu với các doanh nghiệp này khi xét tới vấn đề phân chia lợi nhuận. Điều này giải thích cho việc tại sao mọi công ty Nhật Bản mà chúng tôi biết, dù sẵn lòng vay mượn tạm thời nguồn lực cuối nguồn của đối tác nước ngoài, vẫn miệt mài làm việc để thiết lập hệ thống nhượng quyền thương hiệu toàn cầu và cơ sở hạ tầng phân phối toàn cầu của riêng mình. Các công ty này nhận ra họ sẽ không thể nắm bắt đầy đủ lợi ích kinh tế của đổi mới nếu chỉ dựa vào người khác để tiếp cận thị trường. Vì vậy, họ cố gắng kiểm soát các nguồn lực bổ sung trọng yếu. Logic tương tự cũng tác động đến thương vụ mua hãng ghi âm CBS và Columbia Pictures của Sony. Phần mềm của Sony củng cố giá trị khách hàng của phần cứng, và ngược lại. Trong ngành đồ uống quốc tế, IDV, Seagrams và Guiness từng coi mình chủ yếu là người tạo dựng và quản lý thương hiệu. Tuy nhiên, hiện giờ họ nhận thấy rằng, để tạo đòn bẩy đầy đủ cho vốn thương hiệu như Smirnoff, Johnny Walker và Chivas Regal, họ phải kiểm soát các nhà phân phối trên toàn cầu. Nhận thức này đã khơi mào cho cuộc cạnh tranh điên cuồng nhằm mua lại và hợp nhất các nhà phân phối trên khắp thế giới.

Dù bản chất của sự mất thăng bằng là mạnh về phân phối và yếu về phát triển sản phẩm, mạnh về sản xuất và yếu về phân phối hay một sự kết hợp nào khác, logic chỉ có một. Doanh nghiệp không thể tạo đòn bẩy đầy đủ cho khoản đầu tư tích lũy của mình trên bất kỳ phương diện nào nếu không kiểm soát một cách có ý nghĩa hai phương diện còn lại. Kiểm soát không buộc phải mang ý nghĩa sở hữu, song nó thường đòi hỏi điều gì đó hơn là kiểu thỏa thuận tạm thời, sòng phẳng. Tái thiết trạng thái thăng bằng sẽ dẫn tới đòn bẩy khi phần lợi nhuận tăng thêm nhờ quyền kiểm soát đối với các tài sản bổ sung trọng yếu cao hơn chi phí tích lũy nguồn lực.

Bảo tồn nguồn lực

Tái chế. Kỹ năng hay năng lực càng được tái sử dụng thường xuyên bao nhiêu, đòn bẩy nguồn lực sẽ càng lớn bấy nhiêu. Canon đã áp dụng chuyên môn quang học của mình vào máy ảnh, máy in, thiết bị kiểm tra mắt, thiết bị sản xuất bóng bán dẫn, máy quay phim cầm tay, v.v…. Hệ thống xử lý hình ảnh bằng hộp mực của Canon, xuất hiện lần đầu trong dòng máy in cá nhân, sau đó di trú sang máy in laser rồi máy fax. Sharp khai thác năng lực LCD ở máy tính, lịch bỏ túi điện tử, TV cỡ nhỏ, TV phóng chiếu màn hình lớn và máy tính xách tay. Honda đã tái chế các đổi mới liên quan đến động cơ ra khắp các sản phẩm như xe máy, ô tô, động cơ thuyền máy, máy phát điện và máy cắt cỏ. Chẳng có gì quá mức ngạc nhiên khi những công ty này có hiệu quả R&D khó bì kịp. Người ta cho rằng ở Nhật Bản không có công nghệ nào bị phí không, chúng được tích trữ lại để dùng cho tương lai. Các công ty này là bằng chứng.

Trừ khi các nhà quản lý cấp cao của một doanh nghiệp đi đến thống nhất về các ưu tiên phát triển chính yếu, nếu không, tiềm năng tái chế sẽ bị giới hạn ngặt nghèo. Các giám đốc bộ phận có thể sẽ tích trữ nguồn lực khan hiếm, thay vì cho các đơn vị kinh doanh khác vay mượn. Có đôi lần chúng tôi đề nghị các phó tổng giám đốc phụ trách bộ phận xếp hạng những yếu tố mà họ cho là 10 ưu tiên hàng đầu của công ty. Khi danh sách xếp hạng có sự khác biệt rất lớn giữa các nhà quản lý bộ phận, sẽ không tồn tại cơ sở thống nhất nào cho việc tái chế nguồn lực khan hiếm vượt qua đường biên giới của các đơn vị.

Tất nhiên, hoạt động tái chế không giới hạn ở những năng lực dựa trên công nghệ. Thương hiệu cũng có thể tái chế. Một lần nữa, chẳng có gì ngạc nhiên khi các công ty Nhật Bản với nguồn lực hạn chế gần như thường chọn cách sử dụng thương hiệu “dải”, thay vì thương hiệu sản phẩm riêng lẻ, nhằm nắm giữ tính kinh tế theo quy mô của thương hiệu dải. Sự quen thuộc với một thương hiệu dải chất lượng cao tạo ra ở khách hàng xu hướng tối thiểu là xem xét mua những sản phẩm mới có gắn “dấu ấn của nhà sản xuất”. Hãy nghĩ đến đòn bẩy mà Sony có được khi ra mắt một sản phẩm mới; xem xét chi phí tương đối khiêm tốn mà Sony phải chịu khi xây dựng niềm tin dành cho sản phẩm mới từ các nhà bán lẻ và người tiêu dùng; xem xét sự tín nhiệm mà sản phẩm mới có được từ khách hàng chỉ nhờ mang thương hiệu Sony.

Khả năng chuyển đổi nhanh chóng dây chuyền sản xuất từ tạo vật dụng thông thường sang tạo đồ dùng chất lượng, hay còn gọi là sản xuất linh hoạt, là dạng thức khác của chiến lược tái chế nguồn lực. Một số nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có thể sản xuất tới 7 mẫu xe trên một dây chuyền sản xuất; trong khi, các nhà sản xuất Mỹ hiếm khi quản lý quá một mẫu trên dây chuyền. Khả năng linh hoạt như vậy đồng nghĩa với thời gian nghỉ giải lao ít hơn khi dây chuyền sản xuất chuyển đổi giữa các mẫu, và do đó tận dụng nguồn lực tốt hơn.

Các cơ hội tái chế những kiến thức và nguồn lực phải vất vả giành được thường đa thể thức: chia sẻ ý tưởng tiêu thụ giữa các chi nhánh bán hàng quốc gia, áp dụng cải tiến hoạt động của nhà máy này cho nhà máy khác, tái sử dụng hệ thống con trên một chủng loại sản phẩm, phổ biến nhanh chóng những ý tưởng dịch vụ khách hàng tốt hơn và cho các nhà cung cấp chính mượn các nhà điều hành kinh nghiệm. Đạt được đòn bẩy thông qua hình thức tái chế đòi hỏi nhìn nhận doanh nghiệp như một kho kỹ năng và nguồn lực có thể tiếp cận rộng; nó đòi hỏi các nhà quản lý đơn vị phải nhận ra rằng họ là những người quản lý, chứ không phải người “sở hữu” nguồn nhân lực chủ chốt; nó đòi hỏi các mẫu truyền thông đa phương sắc nét, thể hiện rõ nguồn lực nào đang nằm ở đâu, và nó đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các nhà quản lý đơn vị. Đây là những nền móng tổ chức cho hoạt động tái chế nguồn lực.

Thu nạp. Đôi lúc ta có thể lôi kéo một đối thủ cạnh tranh tiềm năng bước vào cuộc chiến chống lại kẻ thù chung. Đôi lúc ta có thể chung sức để xác lập tiêu chuẩn mới hoặc phát triển công nghệ mới. Đôi lúc một nhóm doanh nghiệp có thể hợp thành một khối để giải quyết một vấn đề pháp lý cụ thể. Trong những trường hợp này và nhiều trường hợp khác nữa, mục tiêu là thu nạp nguồn lực của doanh nghiệp khác và từ đó mở rộng ảnh hưởng cũng như quyền lực của mình trong ngành. Khi thu nạp nguồn lực, doanh nghiệp có thể kết nạp thêm các doanh nghiệp khác vào cuộc theo đuổi mục tiêu chung.

Một doanh nghiệp tìm cách thu nạp những người chơi khác trong ngành trước hết phải xác định mục tiêu chung. Quá trình thu nạp bắt đầu với câu hỏi: Làm sao tôi có thể thuyết phục các doanh nghiệp khác rằng họ cũng có lợi trong thành công của tôi? Thu nạp thường được định hướng bằng logic “kẻ thù của kẻ thù là bạn”. Điều này cho thấy, hành xử đôi chút xảo quyệt sẽ không lợi lộc gì trong tình thế thu nạp nguồn lực. Lợi ích chung từ việc tái xây dựng ngành thiết bị sản xuất bán dẫn ở Mỹ đã thúc đẩy một nhóm doanh nghiệp bán dẫn Mỹ hình thành liên minh Sematech với sự trợ giúp của chính phủ.

Đôi khi, công tác thu nạp cũng đòi hỏi cả mục tiêu chung lẫn quyền kiểm soát đối với nguồn lực trọng yếu nào đó mà người chơi khác trong ngành buộc phải dựa vào. Logic bất thành văn ở đây là: “Nếu anh không chơi theo cách của tôi, tôi sẽ lấy bóng và đi về nhà.” Một ví dụ hay về hoạt động thu nạp là mối quan hệ của Fujitsu với các đối tác trong ngành máy tính: ICL ở Anh, Siemens ở Đức và Amdahl ở Mỹ. Các đối tác đều chia sẻ mục tiêu chung là thách thức sự thống trị của IBM. Quyền kiểm soát của Fujitsu là sự phụ thuộc đáng kể, và trong một số trường hợp gần như là sự phụ thuộc hoàn toàn của các đối tác vào sản phẩm chất bán dẫn, bộ vi xử lý trung tâm, ổ đĩa, máy in, thiết bị đầu cuối và linh kiện của Fujitsu.

Thu nạp không đòi hỏi góp vốn cổ phần. Mặc dù đã mua lại phần lớn cổ phần của ICL, nhưng Fujitsu không háo hức với việc tiếp quản công ty này. Fujitsu buộc phải can thiệp vì nguy cơ từ việc STC, công ty mẹ của ICL, có thể bán đối tác dài hạn của Fujitsu cho đối thủ cạnh tranh của công ty. Thực tế là bằng nhiều cách khác nhau, Fujitsu đã kiểm soát ICL thông qua sự phụ thuộc công nghệ ICES. Việc tham gia góp vốn, ở một mức độ nào đó, là thừa thãi. Câu chuyện trên không nhằm biện giải rằng Fujitsu có âm mưu sâu xa, đen tối là phá hoại sự độc lập của ICL. Chính ICL, hồi đầu thập niên 1980, là chủ mưu xây dựng quan hệ hợp tác với Fujitsu. Hơn cả Fujitsu, ICL nhận ra rằng mình sẽ không thể có hi vọng thách đố những gã khổng lồ của ngành nếu không có một người bạn vững chãi bảo toàn lực lượng. Một vị tướng khôn ngoan sẽ đảm bảo để binh lính của mình không phải chịu những rủi ro không cần thiết: Ta không tấn công một vị trí được củng cố chắc chắn, ta thường ngụy trang mục đích thật sự của mình, cẩn trọng trinh sát vùng đất trước khi dấn bước, miệt mài nghiên cứu điểm yếu của kẻ thù, dùng mồi nhử để thu hút quân lực của kẻ thù ra khỏi điểm định tấn công, khai thác yếu tố bất ngờ, v.v… Kẻ thù càng có lợi thế về số lượng, động lực tránh đối đầu trực tiếp càng lớn. Mục tiêu là tối đa hóa thiệt hại của kẻ thù trong khi giảm thiểu rủi ro cho lực lượng quân ta.

Đây là khái niệm “bảo toàn lực lượng”. Tấn công đối thủ cạnh tranh trên sân nhà của họ, tìm cách đọ sức đối thủ cạnh tranh lớn hơn, chấp nhận định nghĩa của người dẫn đầu ngành về cấu trúc thị trường, hay trở thành tù nhân của “phương pháp thực hành được chấp nhận trong ngành” hơi giống kiểu thách đố một tay chấp tất cả kẻ xấu của John Wayne. Điều này có tác dụng ở Hollywood, hơn ở cuộc cạnh tranh toàn cầu. Môn nhu đạo có lẽ là biện pháp đòn bẩy nguồn lực tốt hơn so với cuộc đấu tay đôi. Nguyên tắc đầu tiên của nhu đạo là lợi dụng sức nặng và sức mạnh của đối thủ sao cho có lợi cho ta: Làm mất sức thay vì hấp thụ năng lượng từ cuộc tấn công của đối thủ, làm đối thủ mất thăng bằng và sau đó để đà và trọng lực trái đất làm phần việc còn lại.

Dell Computer, một trong những công ty máy tính có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất ở Mỹ, không thể mong đấu lại mạng lưới đại lý của Compaq hay lực lượng bán hàng trực tiếp của IBM. Thay vào đó, Dell chọn cách bán máy tính qua thư. Những kẻ đương thời trong ngành với phần lợi lớn từ các thỏa thuận phân phối hiện tại thấy khó có thể nhanh chóng đấu lại Dell, không phải vì họ không có nguồn lực, mà bởi họ phải đối mặt với những thành phần rất mạnh có phần lợi lớn từ nguyên trạng hoạt động (các đại lý). Các yếu tố thành công trọng yếu trở thành tín điều chính thống khi đối thủ cạnh tranh thay đổi thành công quy tắc tham gia cạnh tranh. Những đổi mới cạnh tranh như vậy là cách thức quan trọng để bảo vệ nguồn lực. Tìm kiếm vùng đất được bảo vệ sơ sài, hay những “viên gạch lung lay” là một phương pháp khác để bảo vệ nguồn lực. Thành công của Honda với loại xe máy cỡ nhỏ, cuộc tấn công từ sớm của Komatsu vào khu vực Đông Âu và sự gia nhập của Canon vào phân khúc máy in “tiện ích”, tất cả đều không thể thức tỉnh các công ty đương thời, đang mải tập trung chú ý vào nơi khác. Hiểu rõ định nghĩa của đối thủ cạnh tranh về thị trường phục vụ là bước đi đầu tiên trong cuộc tìm kiếm không gian cạnh tranh được bảo vệ qua quýt. Mục tiêu là xây dựng lực lượng nằm ngoài tầm mắt của đối thủ cạnh tranh mạnh hơn.

Khôi phục nguồn lực

Xúc tiến thành công. Một yếu tố quyết định quan trọng khác đối với đòn bẩy nguồn lực là thời gian trôi qua từ khi tiêu dùng nguồn lực đến khi khôi phục nguồn lực, dưới dạng thức doanh thu, thông qua thị trường.

Quá trình khôi phục nhanh chóng đóng vai trò là nhân tố nguồn lực. Một doanh nghiệp có thể làm bất kỳ việc gì nhanh gấp đôi đối thủ cạnh tranh, với mức độ cam kết nguồn lực tương tự, sẽ được hưởng lợi thế đòn bẩy gấp đôi. Phương trình số học sơ bộ này phần nào giải thích cho việc tại sao các doanh nghiệp Nhật Bản lại hết mực cam kết cho mục đích đẩy nhanh thời gian phát triển sản phẩm. Đầu thập niên 1990, người ta dự đoán Ba Ông Lớn của Detroit cần khoảng thời gian trung bình là 8 năm để phát triển một dòng sản phẩm hoàn toàn mới; con số này đối với Nhật Bản là 4,5 năm, trong đó các mẫu biến thể riêng được phát triển với thời gian bằng khoảng một nửa. Khoảng thời gian này cho phép các nhà sản xuất xe của Nhật Bản nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư, có thêm nhiều sản phẩm cập nhật và mang lại cho khách hàng nhiều cơ hội chuyển đổi lòng trung thành. Phương pháp có kỷ luật để đi đến sự thống nhất về các ưu tiên phát triển sản phẩm (tập trung), tích hợp chức năng nhuần nhuyễn (kết hợp) và tích hợp chặt chẽ với mạng lưới nhà cung cấp có khả năng (vay mượn và thu nạp) cũng đồng nghĩa với việc các công ty sản xuất ô tô Nhật Bản có thể phát triển một mẫu xe mới với 1,7 triệu giờ công lao động một người, thay vì 3 triệu giờ như thường thấy ở các nhà sản xuất của Mỹ. Các doanh nghiệp sản xuất ô tô Nhật Bản không chỉ thu hồi vốn đầu tư nhanh hơn, mà họ còn cần khoản hoàn vốn nhỏ hơn nhiều để hỗ trợ cho mẫu sản phẩm cụ thể.

Ở đây chúng tôi không nỗ lực trình bày một danh sách dài những chiến lược đòn bẩy nguồn lực khả dĩ. Mục đích của chúng tôi chỉ đơn giản là thách thức các nhà quản lý để họ sáng tạo hơn khi tìm ra những cách thức thu về nhiều nhất từ ít nhất. Bảng 7-1 tóm tắt các khía cạnh đòn bẩy nguồn lực mà chúng tôi vừa thảo luận ở trên. Năng lực đòn bẩy nguồn lực của một doanh nghiệp có thể được tính toán, ít nhất một phần, theo kho lưu này. Chúng tôi kích thích độc giả của mình khám phá những tuyến đường khác dẫn tới đòn bẩy nguồn lực. Tuy nhiên, chúng tôi tin 5 đấu trường đòn bẩy nguồn lực được trình bày trong Hình 7-6 đã bao quát toàn bộ phạm vi của cơ hội đòn bẩy tiềm năng. Bằng việc tập trung vừa đủ, tích lũy hiệu quả, bổ sung sáng tạo, bảo tồn cẩn trọng và khôi phục nguồn lực nhanh chóng, doanh nghiệp có thể khép lại khoảng cách giữa vị trí hiện tại và vị trí họ muốn đi tới.

Bảng 7-1. Các khía cạnh của đòn bẩy tài nguyên

Tập trung: Xác định chính xác những mục tiêu cải thiện

Mục tiêu: Nhấn mạnh những hoạt động có giá trị cao

Học hỏi: Sử dụng chất xám của toàn thể nhân viên

Vay mượn: Thâm nhập vào nguồn tài nguyên của các đối tác

Pha trộn: Kết hợp những kỹ năng theo nhiều cách khác nhau

Tái chế: Tái sử dụng những nguồn tài nguyên và kỹ năng

Hợp tác: Tìm ra nguyên nhân chung với những đối tác khác

Bảo vệ: Tạo tấm chắn bảo vệ nguồn tài nguyên khỏi các đối thủ cạnh tranh

Xúc tiến: Tối giản hóa thời gian hoàn vốn

MỞ RỘNG KHUNG CHIẾN LƯỢC

Khung chiến lược chủ đạo chú ý nhiều đến nhiệm vụ phân bổ nguồn lực. Nguồn lực thường được giả định một cách hợp lý là khan hiếm; ban quản trị cấp cao phải hết sức cẩn trọng khi phân chia chúng. Tuy nhiên, không phải công việc của ban quản trị cấp cao là nhân rộng một cách hiệu quả cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các phương pháp đòn bẩy nguồn lực sáng tạo ư? Có lẽ nào đòn bẩy kém quan trọng hơn việc phân bổ? Nếu không, tại sao hầu như sự chú tâm điều hành của các nhà quản lý và nghiên cứu chiến lược lại chỉ nhằm vào công việc phân bổ?

“Giá như chúng tôi có nhiều nguồn lực hơn, chúng tôi có thể hành động chiến lược hơn” là ý kiến thường được đưa ra bởi các nhà quản lý. Nhưng với việc coi chiến lược là sự kéo căng và đòn bẩy, rõ ràng vấn đề thực sự đối với phần lớn các nhà quản lý không phải là sự thiếu thốn nguồn lực, mà họ có quá nhiều ưu tiên, quá ít sự kéo căng, cũng như quá ít tư duy sáng tạo về cách thức tạo đòn bẩy cho nguồn lực. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi phần lớn các nhà quản lý này cảm thấy bị hạn chế về nguồn lực: Ở một góc độ nào đó thì đúng là như thế. Nhưng việc dồn dập đổ lên họ nhiều nguồn lực hơn, mà thiếu đi sự cải thiện cơ bản năng lực đòn bẩy nguồn lực của họ, chẳng mang lại điều gì khác ngoài sự giải thoát tạm thời khỏi sự thất bại.

Tầm nhìn xa và kiến trúc chiến lược cung cấp tấm bản đồ, còn khả năng kéo căng và đòn bẩy cung cấp nhiên liệu. Nhưng ngay cả khi những thành phần trọng yếu này sẵn sàng, hành trình tới tương lai vẫn rất dài và gian khổ. Trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ xem xét những công việc mà ban quản trị cấp cao phải làm để tìm ra hướng đi giữa thị trường hôm nay và ngày mai.