Khi tôi còn nhỏ, một quyển sách tôi yêu thích là Mẹ tôi đây phải không?, kể câu chuyện về một chú chim khi mở mắt chào đời nhìn thấy chiếc tổ trống rỗng. Chú chim non bắt đầu hành trình tìm mẹ, hỏi mèo con, hỏi gà, chó, bò câu hỏi đau đáu trong lòng: “Mẹ tôi đây phải không?” Các con thú đều trả lời, “Không.” Chú chim non ngày càng tuyệt vọng, cuối cùng phải hét lên, “Mẹ tôi đây phải không?” với một chiếc xe hơi, chiếc tàu, máy bay, cần cẩu hơi nước, trong khi chúng chỉ trả lời bằng tiếng khọt khet. Bị kẹt trong bộ răng của chiếc cần cẩu, chú chim hoàn toàn tuyệt vọng, cho đến khi như một phép thần chiếc cần cẩu nhấc nó đưa về tổ. Chim mẹ quay về và chú chim non tuyên bố, “Đây là một con chim, và đây là mẹ của tôi.”
Câu chuyện cho trẻ con nhưng rất tương đồng với một câu hỏi trong nghề nghiệp, “Người cố vấn cho tôi đây phải không?” Nếu ta phải đặt câu hỏi, thì câu trả lời thường là không. Khi ta tìm ra được người cố vấn, ta không cần phải hỏi, mọi thứ đã rõ ràng. Câu hỏi nhưng cũng là câu trả lời. Chạy theo tìm hay ép buộc cho mối quan hệ hình thành thường không hiệu quả, nhưng tôi vẫn thường xuyên chứng kiến phụ nữ cố gắng làm việc này. Khi tôi làm diễn giả hay tham dự các cuộc hội họp, rất nhiều phụ nữ tự giới thiệu và cùng lúc đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ. Tôi không thể nhớ có lần nào nam giới tìm đến tôi và đưa ra đề nghị này (mặc dù nam giới cũng đã từng đề nghị tôi làm người cố vấn cho vợ hay bạn gái của họ).
Câu hỏi này thường giết chết tâm trạng – cũng giống như trong cuộc hẹn hò và bạn hỏi, “Em đang nghĩ gì đấy?” Tất cả những phụ nữ giữ chức vụ cấp cao từng được hỏi về vấn đề này đều tỏ ra ngạc nhiên với đề nghị trên. Phản ứng của họ rất giống nhau. “À, tôi không biết phải nói gì người ta đề nghị tôi làm người cố vấn cho họ.” Đề nghị này làm họ thấy được khen ngợi, nhưng hơi kỳ quoặc. Ngay cả Oprah Winfrey, người từng chỉ dẫn rất nhiều cho cả một thế hệ, cũng thừa nhận bà cảm thấy không thoải mái khi có người đề nghị làm người cố vấn cho họ. Bà từng giải thích, “Tôi sẽ làm người cố vấn khi tôi nhìn thấy một điều gì đó và nghĩ, “Tôi muốn nó phát triển hơn.”
Một phần, việc này cũng do chính chúng ta gây nên. Trong suốt một thập niên qua, bàn luận về cố vấn (mentorship) và tài trợ (sponsorship) là chủ đề số một tại tất cả các hội thảo nghề nghiệp dành cho phụ nữ. Nó là trọng tâm của các trang blog, bài viết trên báo chí, báo cáo nghiên cứu.

Nhiều phụ nữ trẻ đã nghe theo lời khuyên được lặp đi lặp lại thường xuyên rằng nếu họ muốn thăng tiến trên chiếc thang trong tổ chức, họ cần phải tìm được người cố vấn (người sẽ cho họ lời khuyên) cũng như người tài trợ (người sẽ sử dụng quyền lực để ủng hộ họ).
Tầm quan trọng của việc tìm người cố vấn đặc biệt rõ ràng khi tôi quay lại diễn thuyết tại trường kinh doanh Harvard vào mùa xuân năm 2011. Hiệu trưởng Nitin Nohria đã mời tôi, cùng bước lên sân khấu với tôi và đặt câu hỏi phỏng vấn. Những câu hỏi đầu tiên của ông xoay quanh Facebook và môi trường làm việc với Mark. Tôi nói rằng tôi thích công việc của mình ở Facebook, ngoại trừ những ngày đồng nghiệp thốt lên những câu như, “Sheryl, cô xem qua cái này được không? Chúng tôi muốn biết người già nghĩ gì về chức năng này.” Chúng tôi thảo luận về mùa xuân Ai Cập và nhiều chủ đề đang nóng bỏng lúc đó. Hiệu trưởng Nohria sau đó hỏi tôi về phụ nữ trong nghề nghiệp. Tôi không biết lúc đó mình bị ai ám mà tôi lại quay xuống khán giả, ngừng lại, và trả lời một cách trung thực đến đau lòng. “Nếu xu hướng hiện tại vẫn tiếp dẫn, sau mười lăm năm nữa, khoảng một phần ba số phụ nữ trong khán phòng này sẽ đi làm toàn thời gian và hầu hết các bạn sẽ làm lính cho anh chàng đang ngồi bên cạnh.”
Im lặng bao trùm cả khán phòng lớn. Tôi nói tiếp, “Tôi xin lỗi nếu lời nói của mình quá phũ phàng hay làm bạn ngạc nhiên, nhưng đó là tình trạng hiện tại. Nếu bạn muốn thay đổi kết cục, bạn phải có hành động cụ thể.”
Sau lời nhận xét căng thẳng này, Hiệu trưởng Nohria cũng kết thúc cuộc trò chuyện và quay sang khán giả cho phần hỏi đáp. Nhiều anh chàng tiến đến micro và đưa ra những câu hỏi lớn, đòi hỏi nhiều tư duy như “Cô đã học được gì từ Google để áp dụng tại Facebook?” và “Làm thế nào cô điều hành một công ty nền tảng (flatform company) và đảm bảo ổn định cho các lập trình viên?” Sau đó hai phụ nữ tiến đến micro. Người đầu tiên hỏi, “Cô có thấy bình thường khi làm việc cho một công ty là đối thủ cạnh tranh của công ty cũ?” Người thứ hai hỏi, “Làm thế nào tôi làm được người cố vấn?” Trái tim tôi như chùng xuống.
Các chàng trai tập trung vào việc quản lý kinh doanh trong khi phụ nữ tập trung vào quản lý sự nghiệp. Nam giới muốn tìm câu trả lời còn phụ nữ muốn tìm sự chấp thuận và giúp đỡ. Tôi nhận thấy sự nghiệp đi tìm người cố vấn cũng giống như việc đi tìm Bạch mã hoàng tử. Chúng ta đều lớn lên trong câu chuyện cổ tích Nàng công chúa ngủ trong rừng, khuyên phụ nữ hãy biết chờ đợi chàng hoàng tử của mình đến, đặt một nụ hôn và đưa nàng lên lưng bạch mã về nơi hạnh phúc đời đời. Phụ nữ trẻ giờ đây được khuyên rằng nếu tìm được người đỡ đầu, họ sẽ được nâng đỡ trên các nấc thang và đưa họ về văn phòng quyền lực của mình và sống hạnh phúc đời đời. Một lần nữa, chúng ta lại dạy cho phụ nữ chịu lệ thuộc vào người khác.
Để cho rõ, tôi muốn nói là vấn đề không nằm ở tầm quan trọng của người cố vấn. Người cố vấn rất quan trọng. Người cố vấn và người tài trợ là thiết yếu để thăng tiến trong sự nghiệp. Cả nam giới lẫn nữ giới nếu có người tài trợ thường tự tin đề nghị được giao nhiệm vụ khó khăn và đề nghị được tăng lương so với các đồng môn không có người tài trợ. Đáng tiếc cho phụ nữ, nam giới thường dễ dàng tạo dựng và duy trì mối quan hệ này. Một nghiên cứu gần đây cho thấy nam giới dễ nhận được tài trợ hơn nữ giới và những người được tài trợ thường hài lòng với mức độ thăng tiến của mình.
Do phụ nữ khó tìm được người cố vấn và người tài trợ, họ rất tích cực đi tìm. Và mặc dù bình thường tôi khen ngợi hành vi kiên trì nguồn năng lượng này đôi khi được đặt sai chỗ. Mối quan hệ cố vấn là quan trọng, nhưng không có nghĩa nó sẽ được xây dựng với một người hoàn toàn xa lạ chỉ bàng một câu hỏi, “Bạn có muốn làm người cố vấn cho tôi không?” Các mối quan hệ bền chặt phải bắt nguồn từ sự kết nối thật sự và sau nhiều nỗ lực từ cả hai phía.

Tôi may mắn gặp được những người cố vấn và tài trợ rất giỏi trong suốt sự nghiệp của mình. Phần cảm ơn trong quyển sách này bao gồm một danh sách dài những người đã rất quảng đại dẫn dắt và khuyên nhủ tôi. Trong năm thứ ba tại đại học, tôi đăng ký vào lớp kinh tế công của Larry Summers. Ông đề nghị là người hướng dẫn đề tài năm cuối cho tôi – một hành động rất hiếm của giáo sư Đại học Harvard dành cho sinh viên cử nhân. Larry trở thành một phần quan trọng trong cuộc đời từ đó. Tôi gặp được Don Graham, chủ tịch Công ty Washington Post, cách đây hơn mười lăm năm khi tôi làm việc tại D.C và ông đã giúp tôi vượt qua nhiều tình huống nghề nghiệp đầy thử thách. Nếu không có sự động viên, hỗ trợ của Pat Mitchell, CEO Paley Center, tôi đã chẳng bao giờ chọn công việc diễn thuyết về phụ nữ trong nghề nghiệp. Đây là ba người trong số nhiều người khác đã khuyến khích, giới thiệu, chỉ dạy tôi bằng chính cuộc đời họ. Sự thông thái của họ giúp tôi tránh được sai lầm – và thu dọn chiến trường sau những sai lầm mà tôi không đủ khôn khéo để tránh.
Về phần mình, tôi cũng đã cố gắng làm người cố vấn cho nhiều người khác, cho bạn của bạn, và sau này, cho con của bạn. Tôi rất vui được theo dõi sự nghiệp của Emily White, người bắt đầu làm việc với tôi ngay sau khi tốt nghiệp đại học và giờ đây điều hành nhóm tác mobile của Facebook. Khi tôi gặp Bryan Schreier lần đầu tiên, anh chàng chưa từng làm việc trong một công ty công nghệ và chưa từng đặt chân ra nước ngoài, nhưng anh có kỹ năng phân tích và lãnh đạo xuất sắc. Tôi tuyển dụng anh để giúp xây dựng hoạt động toàn cầu cho Google, và anh luôn vượt qua mọi kỳ vọng. Nhiều năm sau, anh muốn theo đuổi một sự nghiệp mới là nhà đầu tư, và tôi đã giới thiệu anh với các phó giám đốc là cộng sự hiện tại của anh tại Sequoia Capital. Giờ đây anh là một nhà đầu tư mạo hiểm giai đoạn đầu cực kỳ thành công, và tôi có thể nhìn thấy dấu ấn anh để lại trong những công ty anh tư vấn. Tôi may mắn được làm việc cùng Emily và Bryan và nhiều tài năng khác trong quá trình sự nghiệp của mình.
Các nghiên cứu cho thấy người cố vấn chọn người được cố vấn dựa trên năng lực và tiềm năng. Bằng trực giác, họ chọn đầu tư cho những người có tài năng nổi bật sẽ thật sự phát triển hơn nếu được giúp đỡ. Người cố vấn sẽ tiếp tục nếu người tiếp nhận biết điều tiết thời gian hợp lý và thật sự cởi mở trước phản hồi. Mối quan hệ có thể trở thành tình bạn, nhưng trên hết vẫn là mối quan hệ công việc. Nếu dựa theo thực tế này, tôi nghĩ chúng ta đã đưa sai thông điệp đến các phụ nữ trẻ. Chúng ta phải ngừng phát đi thông điệp, “Tìm người cố vấn và bạn sẽ nổi bật.” Thay vào đó, chúng ta phải nói với họ, “Nổi bật và bạn sẽ tìm ra người cố vấn.”
Clara Shih là một ví dụ hoàn hảo. Tôi gặp CLara cách đây năm năm trong một cuộc hội thảo và ngay lập tức bị ấn tượng trước ý tưởng của cô về mạng xã hội. Sau này cô viết một quyển sách rất hay về chủ đề này và thành lập công ty Hearsay Social, một công ty phần mềm giúp các doanh nghiệp quản lý hình ảnh của mình trên mạng xã hội. Clara thường liên lạc với tôi, lần nào cũng có một quan điểm hay câu hỏi thú vị. Cô không bao giờ đề nghị gặp mặt để “tám tiếc.” Cô không bao giờ đặt câu hỏi nếu cô có thể tự tìm thấy câu trả lời. Khi tôi rời vị trí trong hội đồng quản trị của Starbucks năm 2012, tôi giới thiệu với họ một số chuyên gia về mạng xã hội có thể thay thế tôi, trong đó có Clara. Cô chỉ mới hai mươi chín tuổi, nhưng cô đã được mời tham gia hội đồng quản trị.
Đề nghị một người xa lạ làm người cố vấn cho mình hiếm bao giờ được, thì ngược lại, tiếp cận một người lạ với một câu hỏi gai góc, có suy nghĩ nghiêm túc thường mang lại kết quả. Garrett Neiman từng chặn tôi lại sau một buổi diễn thuyết tại Stanford để giải thích rằng anh đã thành lập CollegeSpring, một tổ chức phi lợi nhuận cung cấp dịch vụ kèm ôn thi SAT và tư vấn đại học cho các học sinh nghèo. Anh muốn được gặp tôi và nói rõ rằng anh chỉ cần vài phút nhờ tôi giới thiệu với một số người có thể giúp anh mở rộng tổ chức này. Anh đã nghiên cứu kỹ và biết rằng tôi rất quan tâm đến giáo dục. Trong cuộc gặp đầu tiên cũng như mỗi lần gặp gỡ sau này, Garret đều tôn trọng thời gian của tôi. Anh nói gãy gọn, có trọng tâm, và biết ơn. Anh luôn liên lạc để báo tôi biết kết quả của những lần thảo luận với nhau.
Thu hút được sự quan tâm của người nào đó trong vòng một phút không phải là không thể, với điều kiện bạn phải lập kế hoạch và chuẩn bị nội dung riêng cho từng người. Đặt một câu hỏi chung chung như, “Văn hóa ở Facebook như thế nào?” chỉ cho thấy sự hiểu biết hạn hẹp của bạn hơn là thể hiện quan tâm đến công ty, vì thực tế đã có hàng trăm bài báo viết về chủ đề này. Chuẩn bị là yếu tố đặc biệt quan trọng khi tìm việc. Khi tôi rời Bộ Tài chính, cựu Trưởng phòng hành chính Josh Steiner đã cho tôi lời khuyên tuyệt vời về cách tìm lời khuyên. Ông bảo tôi phải xác định mình muốn làm gì trước khi đến gặp người có khả năng sẽ tuyển dụng tôi. Như vậy tôi sẽ không bỏ lỡ cơ hội duy nhất để tìm lời định hướng chung chung, thay vào đó tôi có thể thảo luận cơ hội cụ thể họ sẽ dành cho tôi.
Cố vấn là mối quan hệ hai chiều, đặc biệt trong những tình huống khi hai người đã cùng làm việc trong một công ty. Người được cố vấn có thể được hỗ trợ trực tiếp nhiều hơn, nhưng người cố vấn thật ra cũng được hưởng lời, cụ thể là thêm thông tin hữu ích, gắn kết hơn với đồng nghiệp, và cảm giác sống trọn vẹn, tự hào hơn. Các nhà xã hội học và tâm lý học từ lâu đã nhận thấy khao khát sâu thẳm trong con người muốn tham gia vào hành vi hai chiều. Việc con người cảm thấy có trách nhiệm phải đáp trả ân huệ đã được ghi nhận trong hầu hết mọi xã hội và là nền tảng của mọi mối quan hệ xã hội. Mối quan hệ cố vấn cũng không phải là ngoại lệ. Nếu diễn ra tốt đẹp, tất cả mọi người đều hưởng lợi.
Erin Burnett, hiện là một nhà báo nổi tiếng của CNN, cho rằng tất cả là nhờ Willow Bay, một cựu phóng viên truyền hình và biên tập, đã cố vấn cho cô khi mới bắt đầu sự nghiệp. Willow là gương mặt mới của chương trình Moneyline nhưng không có được kiến thức sâu về tài chính. Erin đã từng làm việc tại Goldman Sachs, nên là ứng viên hoàn hảo để Willow tuyển vào vị trí trợ lý. Erin tạo được ấn tượng với Willow về tham vọng, thái độ làm việc, và tài năng. Đồng thời, Erin được trực tiếp học hỏi từ một nhà báo kỳ cựu, thông thái. Mỗi người đều học được từ chuyên môn và tài năng của người kia.

Justin Osofsky cũng làm tôi chú ý tại Facebook nhiều năm trước khi chúng tôi đang chuẩn bị cho cuộc họp cấp cao đầu tiên với Công ty Walt Disney. Tất cả mọi người trong nhóm, từ bộ phận bán hàng, phát triển kinh doanh, tiếp thị, đều đóng góp ý tưởng cho sự kết hợp này, nhưng không có ai là người điều phối, khiến cho bài trình bầy của chúng tôi rời rạc và không hiệu quả. Thay vì chỉ đóng góp phần của mình, Justin tự tụ họp nhóm ngồi lại và liên kết các ý tưởng với nhau. Tôi bắt đầu “đỡ đầu” cho anh từ đó, và trong trường hợp này có nghĩa là tôi thường tìm đến Justin để giúp tôi giải quyết vấn đề. Điều này có lợi cho công ty và tạo ra nhiều cơ hội cho Justin.
Thu hút sự chú ý của một nhà lãnh đạo cấp cao bằng kết quả làm việc xuất sắc là một cách, nhưng rõ ràng đây không phải là cách duy nhất. Tôi đã từng chứng kiến nhân viên cấp dưới khéo léo dành một phút sau cuộc họp hay trong hành lang văn phòng để xin ý kiến từ một người đáng kính và luôn bận rộn. Trao đổi này thường diễn ra nhanh chóng và thoải mái. Sau khi áp dụng lời khuyên, người nhận tiếp tục nhắc lại bằng cách gửi lời cảm ơn và nhân cơ hội đó đề nghị được hướng dẫn thêm. Như vậy là nhà lãnh đạo cấp cao đã quan tâm và đầu tư vào sự nghiệp cho người nhận mà không hề biết. Chữ “cố vấn” không cần phải được thốt ra. Mối quan hệ mới là quan trọng hơn danh nghĩa.
Bản thân danh nghĩa này cũng có nhiều cách hiểu. Nhiều năm liền, tôi quan tâm đến phụ nữ trẻ cực kỳ tài năng trong nhóm của mình tại Google và cho cô lời khuyên trước những quyết định quan trọng. Tôi không bao giờ dùng đến chữ “cố vấn”, nhưng tôi dành nhiều thời gian giúp cô phát triển. Vì thế tôi vô cùng ngạc nhiên khi một ngày nọ cô tuyên bố thẳng thừng rằng cô “chưa bao giờ có người cố vấn hay người quan tâm”đến cô. Tôi hỏi cô vậy người cố vấn là gì. Cô giải thích đó là người cô chia sẻ ít nhất một giờ mỗi tuần. Tôi cười và tự nghĩ, Đó không phải là cố vấn – đó là người trị liệu.
Không nhiều người cố vấn có thời gian để cầm tay chỉ việc. Đa số họ phải tự giải quyết công việc của mình vốn đầy thách thức. Người được cố vấn nếu có thái độ tích cực và sẵn sàng có thể là một điểm sáng trong ngày. Vì thế, người được cố vấn cũng nên tránh than phiền quá nhiều với người cố vấn. Dùng thời gian của người cố vấn để giải tỏa cảm xúc có thể cũng tốt về mặt tâm lý, nhưng tốt hơn nên tập trung vào những vấn đề quan trọng với giải pháp cụ thể. Đa số những người cố vấn thường giỏi giải quyết vấn đề. Hãy cho họ vấn đề để giải quyết. Đôi khi phụ nữ giỏi thường gặp khó khăn khi nhờ được giúp đỡ vì họ không muốn người ta thấy mình bị yếu kém. Không biết phải đi theo hướng nào là một cảm giác hoàn toàn bình thường trên thế giới. tôi cũng thường xuyên cảm thấy như thế. Đề nghị được khuyên bảo không phải là dấu hiệu của yếu kém mà thường là bước đầu tiên để tìm ra hướng đi tiếp tục.
Mối quan hệ cố vấn và tài trợ thường hình thành giữa những người có cùng mối quan tâm hay do người trẻ gợi cho người lớn hơn về hình ảnh của mình. Điều này có nghĩa là nam giới thường thiên về tài trợ cho nam thanh niên mà họ thấy có điểm tương đồng. Do nam giới nắm giữ đa số các vị trí cấp cao tại mọi ngành nghề, mạng lưới của họ ngày càng mở rộng. Và do số lượng phụ nữ nắm giữ vị trí lãnh đạo ngày càng giảm, các cô gái trẻ thường không tìm được hỗ trợ cần thiết trừ phi các lãnh đạo nam cùng tham gia hỗ trợ. Chúng ta cần phải nêu tình trạng thiếu hụt này cho các lãnh đạo nam biết và khuyến khích họ mở rộng mạng lưới hỗ trợ của mình.
Thật tuyệt vời khi lãnh đạo nam nhận cố vấn cho nhân viên nữ. Càng tuyệt vời hơn khi họ tài trợ cho nhân viên nữ. Lãnh đạo nam nếu thật sự họ muốn xây dựng một thế giới bình đẳng hơn nên đưa vấn đề này thành ưu tiên hàng đầu và góp phần tạo ra giải pháp. Nam giới có thể tự hào đã tài trợ cho nữ giới. Và như chúng ta đã biết, các quan điểm khác nhau giúp nâng cao kết quả làm việc, vì vậy các công ty cũng nên nâng đỡ và khen ngợi hành vi này.
Dĩ nhiên vẫn còn một số vấn đề hóc búa cần giải quyết, ví dụ như quan điểm giới tính trong mối quan hệ nam nữ. Lúc tôi còn làm cho Bộ Tài chính, một lần Larry Summers và tôi cùng bay đến Nam Phi, chúng tôi giam mình trong phòng khách của khách sạn để viết bài diễn văn về chính sách tài khóa cho ngày hôm sau. Vừa mệt mỏi vì khác múi giờ, vừa say sưa làm việc đến quên thời gian, chúng tôi đột nhiên phát hiện lúc đó đã ba giờ sáng. Chúng tôi biết sẽ khó giải thích nếu ai đó thấy tôi rời phòng của ông vào lúc này. Chúng tôi cùng đưa ra các giải pháp. Hay là ông ra xem có ai ngoài hành lang không? Nhưng rồi chúng tôi nhận thấy đằng nào cũng không ổn vì chẳng có gì khác giữa cố gắng không để người khác nhìn thấy mình ra khỏi phòng vào giờ đó và việc thực sự rời khỏi phòng. Tôi hùng hồn bước ra hành lang lặng ngắt (đầy may mắn) và đi về phòng mà không bị phát hiện.
Nữ nhân viên cấp dưới và nam lãnh đạo cấp trên thường tránh không dính dáng gì nhau trong mối quan hệ cố vấn và tài trợ do e ngại đàm tiếu của người khác. Một khảo sát của Center for Work life Policy và Havard Business Review cho thấy 64% nam giới giữ vị trí phó chủ tịch hay cao hơn rất ngại gặp riêng một phụ nữ cấp thấp hơn. Về phần mình, một nửa các phụ nữ cấp dưới tránh tiếp xúc gần gũi với lãnh đạo nam. Sự tránh né này phải chấm dứt. Các kết nối cá nhân dẫn đến cơ hội làm việc và thăng tiến, do đó xã hội phải chấp nhận cho nam và nữ có thời gian riêng với nhau như giữa nam và nam. Một lãnh đạo nam và cấp dưới nam ngồi với nhau trong quán bar thì là đang bàn công việc trong mối quan hệ cố vấn…nhưng nhìn bề ngoài giống như đang hẹn hò. Sự suy diễn này gây ra rào cản cho phụ nữ theo cả hai hướng. Nếu phụ nữ muốn xây dựng mối quan hệ thân thiết với một người cố vấn nam, họ có thể là mục tiêu của những đàm tiếu trong văn phòng. Nếu phụ nữ cố gắng vươn lên vị trí hàng đầu mà không cần sự giúp đỡ của người tài trợ, sự nghiệp của họ thường bị khựng lại. Chúng ta không thể cứ giữ mãi giả định là cứ hễ nam nữ gặp nhau thì có yếu tố tình dục. Và những người có liên quan cũng phải đám bảo họ có hành vi và thái độ chuyên nghiệp để phụ nữ – và nam giới – cảm thấy an toàn trong bất kỳ tình huống nào.
Tại Goldman Sachs vào cuối thập niên 1990, Bob Steel, phó giám đốc có tham gia trong ban quản lý nhận ra vấn đề này và đề xuất một giải pháp đáng ngưỡng mộ. Steel là ông bố của ba cô con gái, trong một lớp học ông nói rằng ông có nguyên tắc “ăn sáng hay ăn trưa” với nhân viên vì ông cảm thấy không thoải mái khi đi ăn tối với nhân viên nữ trong khi vẫn muốn cả hai giới đều tiếp cận ông với cơ hội ngang nhau. Sharon Meers làm việc tại Goldman vào thời điểm này và cho biết quyết định của Steel cũng gây nhiều tranh cãi, nhưng theo cô hành động thẳng thắn này thật đáng biểu dương. Bất cứ điều gì giúp san bằng cơ hội cho nam và nữ đều là cách làm đúng đắn. Có người đến đích bằng cách đưa ra chính sách “Không ăn tối,” có người lại chọn cách ăn tối với tất cả mọi người. Chọn theo cách nào thì chúng ta cũng cần áp dụng bình đẳng cho nam lẫn nữ.
Nhiều công ty đang bắt đầu chuyển từ cố vấn phi chính thức vốn lệ thuộc vào từng cá nhân sang các chương trình bài bản hơn. Khi thực hiện nghiêm túc, các chương trình cố vấn/tài trợ này cực kỳ thành công. Các chương trình được sắp xếp sẵn cũng làm giảm bớt áp lực cho các phụ nữ trẻ, không phải đặt câu hỏi khó “Đây có phải là người cố vấn cho tôi không?” Một nghiên cứu cho thấy phụ nữ nhận được cố vấn thông qua một chương trình chính thức có cơ hội thăng tiến cao hơn phụ nữ tự tìm người cố vấn là 50%. Các chương trình chính thức và hiệu quả giúp nam giới nhận ra yêu cầu phải cố vấn cho người nữ và thiết lập các hướng dẫn hành vi phù hợp. Những chương trình này là cách rất tốt để bình thường hóa mối quan hệ lãnh đạo nam/nhân viên nữ.
Chương trình cố vấn chính thức bản thân nó vẫn chưa đủ và sẽ phát huy tác dụng tốt hơn nếu được kết hợp với các chương trình phát triển và đào tạo. Chương trình Leading to WIN Women’s Initiative của Deloitte là một ví dụ. Deloitte đã có chương trình hỗ trợ nhân viên nữ, vốn vẫn chưa chiếm vị trí tương xứng tại các cấp cao hơn trong công ty. Điều này khiến Chet Wood, CEO của Deloitte Tax, phải đặt câu hỏi, “Phụ nữ đâu hết rồi?” Để trả lời, Deloitte giới thiệu chương trình phát triển lãnh đạo năm 2008. Chương trình này nhắm đến các phụ nữ cấp cao trong bộ phận thuế đang gần đạt tiêu chuẩn thăng tiến. Những phụ nữ này được chỉ định người tài trợ, được huấn luyện về lãnh đạo, và nhận nhiệm vụ quốc tế. Trong số hai mươi người tham gia, mười tám người đã được thăng chức.
Các chương trình này giúp ích rất nhiều, nhưng không phải là lúc nào cũng có, và trong nhiều tình huống, những người cấp cao không có mặt để hướng dẫn. Nhưng cũng may là hướng dẫn có thể xuất phát từ mọi cấp. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trong những thử thách lớn nhất của tôi là thiết lập các quy trình kinh doanh cần thiết và không làm hại đến văn hóa tự do sáng tạo. Công ty hoạt động dựa trên nguyên tắc nhanh nhạy và chấp nhận sai lầm, và rất nhiều người lo ngại tôi không chỉ làm hỏng cuộc chơi, mà tôi còn dẹp tan sáng tạo. Naomi Gleit đã gia nhập Facebook ngay sau khi cô tốt nghiệp đại học trước đó vài năm. Là một trong những nhân viên đầu tiên của Facebook, cô hiểu rất rõ cách làm việc của công ty. Naomi và tôi trở nên rất thân thiết. Tôi dám chắc đa số mọi người, kể cả Naomi, cho rằng tôi đang là người cố vấn cho cô. Nhưng sự thực thi những thay đổi cần thiết và nhảy vào ngăn cản tôi không phạm sai lầm. Naomi luôn nói ra sự thật, ngay cả khi cô biết nó không mấy dễ chịu đối với tôi. Đến bây giờ cô vẫn thế với tôi.

Người cùng cấp cũng có thể cố vấn hay tài trợ cho nhau. Có một câu nói, “lời khuyên cũng chính là tự thuật.” Bạn bè trong cùng một giai đoạn nghề nghiệp trên thực tế có thể giúp nhau nhiều hơn. Nhiều người cố vấn thế hệ trước đã khuyên tôi không nên nhận công việc tại Google năm 2001. Tuy nhiên hầu hết những người cùng trang lứa với tôi lại hiểu rõ về tiềm năng của Thung lũng Silicon. Người cùng cấp cũng từng gặp những khó khăn và hiểu vấn đề hơn so với cấp trên, đặc biệt là khi các vấn đề này do chính cấp trên gây ra.
Là một trợ lý tại McKinsey & Company, công việc đầu tiên của tôi là trong một nhóm gồm giám đốc cấp cao (SEM) là nam và hai trợ lý nam khác, Abe Wu và Derek Holley. Khi vị giám đốc muốn nói chuyện với Abe hay Derek, ông sẽ tiến đến bàn của họ. Khi ông muốn nói chuyện với tôi, ông ngồi ngay bàn của mình và nói to,”Sandberg, qua đây!” bằng giọng nói với trẻ con, hay tệ hơn, gọi chó. Nó làm tôi phải gồng mình mỗi lần nghe. Tôi không nói gì, nhưng rồi Abe và Derek bắt đầu gọi nhau là “Sandberg” cũng bằng cái giọng kẻ cả vẫn tiếp tục. Khi ai cũng là Sandberg, mọi thứ bắt đầu lộn xộn, họ quyết định phải có cách phân biệt. Abe tự gọi mình là “Sandberg đẹp trai,” còn tôi là “Sandberg Sandberg.” Các bạn đồng nghiệp đã biến một tình huống đáng buồn thành một tình huống trong đó tôi cảm thấy được che chở. Họ đã đứng lên vì tôi và làm tôi phải bật cười. Họ là những người cố vấn tốt nhất của tôi.
Quá tam ba bận, cũng trong đợt làm việc đó, người trưởng nhóm phía khách hàng muốn ghép đôi tôi với con trai của ông. Ông tuyên bố điều này trong nhóm của mình nhiều lần. Tôi biết ông có ý tốt, nhưng nó làm giảm giá trị chuyên môn của tôi. Làm sao tôi có thể thuyết phục khách hàng tin tưởng khi sếp của họ lúc nào cũng nói với mọi người là tôi chỉ bằng tuổi con ông – và tôi nên cặp với con ông? Một ngày, tôi thu hết can đảm và đề nghị nói chuyện riêng với ông. Tôi nói thẳng (một cách khéo léo) rằng tôi không nghĩ ông nên tiếp tục nhắc đến con trai mình. Ông cười khì và không thay đổi.
Tự mình giải quyết không xong, tôi phải nhờ đến sếp của mình – vị giám đốc “Sandberg.” Ông ngồi nghe tôi than phiền và sau đó bảo tôi phải xem lại hành vi của mình vì có thể đó là nguồn cơn. Lỗi là của tôi. Khi tôi kể lại cho hai anh chàng Sandberg kia nghe, họ nổi máu giận điên. Họ khuyến khích tôi đến gặp sếp của sếp và nói thẳng với vị phó tổng giám đốc, Robert Taylor. Robert ngay lập tức hiểu được tình huống khó xử của tôi. Ông giải thích rằng đôi khi những người hơi khác biệt (ông là người Mỹ gốc Phi) cần phải nhắc nhở người ta đối xử với mình sao cho phù hợp. Ông nói mình hài lòng vì tôi đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng và đáng lẽ khách hàng phải nghe lời tôi. Sau đó ông nói chuyện với khách hàng và giải thích rằng cách đối xử này phải chấm dứt. Ông cũng nói chuyện với giám đốc của tôi về phản ứng thiếu tế nhị đó. Tôi vô cùng biết ơn sự che chở của Robert. Tôi nghĩ mình hiểu được cảm giác của chú chim cuối cùng cũng tìm được mẹ.

Quá tam ba bận, cũng trong đợt làm việc đó, người trưởng nhóm phía khách hàng muốn ghép đôi tôi với con trai của ông. Ông tuyên bố điều này trong nhóm của mình nhiều lần. Tôi biết ông có ý tốt, nhưng nó làm giảm giá trị chuyên môn của tôi. Làm sao tôi có thể thuyết phục khách hàng tin tưởng khi sếp của họ lúc nào cũng nói với mọi người là tôi chỉ bằng tuổi con ông – và tôi nên cặp với con ông? Một ngày, tôi thu hết can đảm và đề nghị nói chuyện riêng với ông. Tôi nói thẳng (một cách khéo léo) rằng tôi không nghĩ ông nên tiếp tục nhắc đến con trai mình. Ông cười khì và không thay đổi.
Tự mình giải quyết không xong, tôi phải nhờ đến sếp của mình – vị giám đốc “Sandberg.” Ông ngồi nghe tôi than phiền và sau đó bảo tôi phải xem lại hành vi của mình vì có thể đó là nguồn cơn. Lỗi là của tôi. Khi tôi kể lại cho hai anh chàng Sandberg kia nghe, họ nổi máu giận điên. Họ khuyến khích tôi đến gặp sếp của sếp và nói thẳng với vị phó tổng giám đốc, Robert Taylor. Robert ngay lập tức hiểu được tình huống khó xử của tôi. Ông giải thích rằng đôi khi những người hơi khác biệt (ông là người Mỹ gốc Phi) cần phải nhắc nhở người ta đối xử với mình sao cho phù hợp. Ông nói mình hài lòng vì tôi đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng và đáng lẽ khách hàng phải nghe lời tôi. Sau đó ông nói chuyện với khách hàng và giải thích rằng cách đối xử này phải chấm dứt. Ông cũng nói chuyện với giám đốc của tôi về phản ứng thiếu tế nhị đó. Tôi vô cùng biết ơn sự che chở của Robert. Tôi nghĩ mình hiểu được cảm giác của chú chim cuối cùng cũng tìm được mẹ.