Một trong những bài học bổ ích nhất mà tôi học được trong kinh doanh là từ một khách hàng đầu tiên trong lĩnh vực quan hệ công chúng (PR). Dù chỉ là một chàng trai mới tốt nghiệp đại học, tôi đã làm việc cho một công ty PR lớn tại New York và tự thấy mình khá am hiểu về cách thức làm việc. Một lần, khách hàng lại là một ông già nhỏ bé đến từ Midwest – vùng Trung tâm Bắc Nước Mỹ – thắt nơ, với kiểu tóc rẽ ngôi giữa đã không còn thịnh hành kể từ giữa thập niên 1990. Ông có một cái tên khá lạ: Orville Redenbacher. Văn phòng của chúng tôi ở Chicago đã giới thiệu ông tới thuê chúng tôi quảng cáo sản phẩm của ông ở miền Đông. Rồi một ngày, ông xuất hiện tại văn phòng chúng tôi và nói cho chúng tôi biết vì sao món bắp rang bơ sành điệu của ông lại có thể cách mạng hóa ngành công nghiệp bắp rang bơ.

Trước hết, với chúng tôi, bắp rang bơ là một ngành công nghiệp thì quả là một tin mới. Vào thời đó, chỉ có hai cách để mua bắp rang bơ đã chế biến: loại đóng gói sẵn và loại Jiffy Pop, một thương hiệu khác biệt với những xu hướng ăn uống sành điệu: “Chế biến cũng thú vị như khi ăn” chính là ý tưởng của nó.

Thế rồi, Orville tiếp tục giải thích tỉ mỉ lý do tại sao giống ngô lai do ông phát triển lại tốt hơn, hạt bắp rang bơ gần như to gấp đôi và ông cam đoan chắc chắn rằng hầu hết các hạt ngô của ông sẽ nổ. Nếu nói Orville rất nghiêm túc về việc nổ ngô là chưa đủ. Ông còn nói với vẻ bí ẩn: “Các anh có ghét vỏ ngô mắc vào răng không? Ngô của tôi thì không như thế. Vỏ của nó mỏng hơn”. Ông nhân cách hóa từng hạt ngô đến mức gọi những hạt không nở được ông là “gái già “. Chúng tôi nghĩ ông lẩn thẩn và thực sự đã nghĩ rằng ông lẩm cẩm.

Tuy nhiên dù thế nào đi nữa thì ông cũng là người có tiền, và chúng tôi sẽ là “đầy tớ” của ông chừng nào túi tiền của ông còn đầy. Rõ ràng ông chuẩn bị rất kỹ cho công việc kinh doanh và chắc chắn không ai có thể ngăn cản kế hoạch của ông. Tôi nhớ, một người ở công ty tôi đã cố gắng thuyết phục ông gọi sản phẩm của mình là “100% bắp rang bơ ngon hơn”. Không, Orville nói, chúng được khởi đầu bằng một cái tên khác và giờ đây ông muốn đặt tên mình lên bao bì sản phẩm.

Orville không chi nhiều tiền cho quảng cáo. Ông muốn một công ty giúp ông thu hút được sự quan tâm của công chúng. Vì vậy, chúng tôi tổ chức một bữa tiệc lớn ở New York, mời hàng trăm nhà phê bình ẩm thực. Giữa buổi tiệc, chúng tôi đã giới thiệu Orville và ông phát biểu ngắn gọn về việc nổ ngô.

Chúng tôi thật sự ngạc nhiên khi tất cả các nhà phê bình ẩm thực đều đã mệt nhoài và được cho là sành điệu của thành phố New York lại nhận thấy ý tưởng này thú vị. Thật bất ngờ, tất cả các báo và tạp chí ở Mỹ đều viết về cuộc kiếm tìm món bắp rang bơ ngon nhất thế giới dai dẳng của Orville. Không chỉ có vậy, cả siêu thị và người tiêu dùng đều tán thưởng với ý tưởng đó. Đây chính là điểm khởi đầu cho một cuộc sống hoàn toàn mới của Orville Redenbacher, con người đã trở thành biểu tượng văn hóa bắp rang bơ. Chỉ vài năm sau đó, ông nhượng công việc kinh doanh cho Hunt-Wesson và kiếm được bộn tiền.

Nếu đây là một bộ phim Hollywood thì bây giờ tôi có thể nói rằng ông già đáng kính này đã khiến tôi phải mở to cặp mắt non nớt của mình trước một sự thật ấn tượng: Chất lượng luôn chiến thắng trên thị trường. Nhưng thực ra đây không phải là bài học tôi có được từ trải nghiệm này. Xin lỗi, Orville, nhưng tôi luôn nghi ngờ rằng liệu những chỉ dẫn chính xác đến kinh ngạc về việc nổ ngô có quan trọng như những phần ngô ông cho vào lọ không.

Bài học thực tế Orville dạy tôi là một thương hiệu tốt sẽ đủ sức vượt qua bất kỳ nguyên do hay yếu tố nào trên thị trường. Người tiêu dùng sẵn sàng trả một khoản tiền lớn để mua bắp rang bơ của ông, nhưng theo tôi, không phải vì sản phẩm có nét đặc trưng khác biệt và hiển nhiên càng không phải vì họ tiết kiệm được một ít tiền khi loại bớt được những “gái già” không nổ nếu mua bắp rang bơ của ông. Thay vào đó, họ mua ngô của Orville vì họ thấy Orville đáng mến.

Những gì Orville Redenbacher làm là định nghĩa hoàn hảo về thương hiệu: ông chọn một sản phẩm chẳng mấy ai quan tâm và thổi hồn cho nó. Ông thuyết phục người tiêu dùng rằng bắp rang bơ của ông đáng giá hơn vì, không giống những đối thủ cạnh tranh khác, nó có một nhân cách. Trong quá trình thực hiện, ông đã tạo ra cả một ngành công nghiệp từ con số không, chỉ vì ông nói với tôi rằng ông có thể.

Bài học không uổng phí đối với tôi, khi vào năm 1984, tôi đến làm việc tại Tập đoàn Dịch vụ Tài Chính John Hancock. Khi ấy chúng tôi kinh doanh một sản phẩm lạc hậu: bảo hiểm nhân thọ, với một tính chất cực kỳ mới: Bản thân sản phẩm là hư ảo, nó mong manh như bất kỳ dịch vụ nào mà các công ty dot.com vô hình ngày nay đang rao bán. Điều duy nhất mà người tiêu dùng nhận được với bảo hiểm nhân thọ là lời hứa của công ty rằng họ sẽ được hoàn lại tiền khi cần thiết. Và cái duy nhất các công ty bảo hiểm nhân thọ bán chính là uy tín của họ, bởi nếu người tiêu dùng không tin những lời hứa thì giá cả tốt hơn hay đặc điểm tốt của sản phẩm chẳng có ý nghĩa gì, (điều này đặc biệt đúng vì bạn phải chết mới kiểm chứng được các đặc điểm của sản phẩm đó).

Nếu có một loại hình kinh doanh dựa trên thương hiệu, thì đó là bảo hiểm nhân thọ. Nhưng hầu hết các công ty bảo hiểm nhân thọ thường do các chuyên gia tài chính điều hành, đã không nhận thức thấu đáo sự thật quan trọng này. Tuy nhiên, ban quản lý của John Hancock lại khôn ngoan hơn. Khi tôi đến làm trưởng ban truyền thông tại John Hancock, nhiệm vụ của tôi là nhận lại cái thương hiệu cũ kỹ mệt mỏi ấy và biến nó thành một thương hiệu hấp dẫn người tiêu dùng theo cách riêng, cũng giống như hình ảnh đáng mến của Orville. Rất may ban quản lý và Hội đồng Quản trị đã hỗ trợ tôi rất nhiều.

Cuối cùng, 15 năm sau chúng tôi đã lọt vào danh sách 100 thương hiệu tốt nhất thế kỷ XX do tờ New York Times bình chọn. Quan trọng hơn, một thương hiệu mạnh giúp chúng tôi kinh doanh tốt hơn các đối thủ cạnh tranh và thuyết phục một thế hệ người tiêu dùng, những người ưa thích đầu tư vào bảo hiểm nhân thọ, rằng chúng tôi cũng là một địa chỉ vô cùng hấp dẫn để đầu tư.

Dĩ nhiên, tôi đã hiểu biết hơn về giá trị của thương hiệu. Giờ đây, hầu hết các doanh nghiệp Mỹ đều nhận thức được rằng người tiêu dùng thích các thương hiệu mạnh hơn các thương hiệu yếu kém. Trên thực tế, những năm gần đây, có hai nhân tố dẫn đến trào lưu say mê thương hiệu trong các hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Thứ nhất là người ta nhận biết rộng rãi rằng các nhà đầu tư sẵn sàng trả giá cao cho cổ phiếu của những thương hiệu nổi tiếng nhất. Công ty tư vấn thương hiệu Interbrand xếp hạng các thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới hàng năm và tính toán tỷ lệ vốn thị trường theo giá trị của các thương hiệu này. Đối với thương hiệu hàng đầu năm 2000, Coca-Cola, hơn một nửa giá trị công ty – 51%, hoặc khoảng 72.5 tỷ đô la Mỹ – có được là nhờ thương hiệu.

Nhân tố thứ hai thúc đẩy trào lưu say mê thương hiệu là sự biến hóa khôn lường mà Internet mang đến cho môi trường kinh doanh, đó là những thương hiệu dot.com chỉ qua một đêm trở thành những ông trùm vĩ đại và cũng có những thương hiệu vừa mới ra đời đã bị đốn ngã bất ngờ. Bắt chước một trang trong cuốn sách giải trí của Amazon.com, các công ty mới thành lập của làn sóng Internet mạnh mẽ cuối những năm 1990 muốn trước tiên gây ấn tượng với nhận thức của người tiêu dùng rồi sau mới tính đến lợi nhuận. Ít nhất trong giai đoạn ngắn hạn, đây không phải là một chiến lược tồi.

Sự say mê thương hiệu cũng không hề bị giới hạn chỉ trong công việc kinh doanh. Hơn bất kỳ một ý tưởng kinh doanh nào khác, ý nghĩa của “thương hiệu” ảnh hưởng tới nền văn hóa. Giờ đây, một ngôi sao điện ảnh như Tom Hanks có thể cởi mở nói về tầm quan trọng của việc bảo vệ thương hiệu Tom Hanks. Bang “Vermont” cũng cho rằng tên của bang là một thương hiệu, và bang đang xây dựng các quy định nhằm ngăn không cho các công ty ngoài bang sử dụng bừa bãi tên “Vermont”. Vài năm trước, khi ký giả của tờ New York Times phỏng vấn cha Claude Nicolas, một giáo sĩ cao cấp của nhà thờ lớn Notre Dame (Nhà thờ Đức bà Paris) rằng vì sao ông thu hút được khách hành lễ từ mọi miền của nước Pháp trong khi họ vẫn có thể đi lễ ở các nhà thờ địa phương, ông đã trả lời như thế này “Rõ ràng, Nhà thờ Đức bà khác biệt. Dĩ nhiên, nhà thờ này có thương hiệu riêng”.

Vậy, người ta có thể nói với bất kỳ nhà chuyên môn nào, ở bất kỳ đâu trên thế giới rằng giá trị thương hiệu là giảng đạo cho những người theo đạo. Vậy tại sao phải mất thời gian để viết một cuốn sách về thương hiệu? Đây chính là lý do: Mặc dù rất nhiều người ý thức được tầm quan trọng của một thương hiệu mạnh nhưng họ lại hoàn toàn hiểu nhầm cách thức sử dụng thương hiệu ấy trong các hoạt động kinh doanh ở Mỹ.

Người ta đã chi hàng tỷ đô la mỗi năm cho thương hiệu. Các doanh nghiệp đang dần vắt kiệt thương hiệu mà không hề đầu tư cho chúng. Họ mở rộng thương hiệu mà không tham khảo ý kiến khách hàng về ý tưởng đó, mua những thương hiệu có giá trị từ các thương vụ “sát nhập và loại bỏ” nhưng lại vứt bỏ những thương hiệu này đi để dễ dàng điều khiển doanh nghiệp.

Các quyết định về thương hiệu thường chỉ đơn thuần được coi là vấn đề quảng cáo. Nhưng lợi ích mang lại lớn hơn rất nhiều. Quyết định của công ty Sears tham gia kinh doanh dịch vụ tài chính vào những năm 1980 là một ví dụ điển hình, đó là nó quyết định lượng vốn đầu tư, mạng lưới phân phối, sản phẩm, công nghệ và những nhân viên sẽ được sử dụng. Đáng tiếc cho Sears, hóa ra người tiêu dùng lại không đặc biệt quan tâm đến việc mua cổ phiếu của một cửa hàng bách hóa có bán cờ lê và áo lót.

Thậm chí một số thương hiệu hàng đầu của các công ty thập kỷ 1990 như Nike và Coca-Cola, những công ty đã và đang chú trọng đặc biệt đến việc quảng bá thương hiệu trong mắt người tiêu dùng, đôi khi cũng gặp phải thất bại để nhận ra một nguyên tắc cơ bản của thương hiệu: Thương hiệu là tất cả, là cái mà bạn muốn truyền đạt tới người tiêu dùng và là cái mà bạn sẽ truyền đạt dù bạn là ai.

Theo định nghĩa, “thương hiệu” là bất kỳ thứ gì mà người tiêu dùng nghĩ đến khi nghe đến tên của công ty bạn. Nhờ cuộc cách mạng thông tin, “bất kỳ thứ gì” giờ đây bao gồm các quy tắc lao động, kiểm soát chất lượng, dữ liệu về môi trường, dịch vụ khách hàng và tất cả những tin đồn lan truyền trên Internet. Nike là một ví dụ điển hình về một công ty có thương hiệu bị ảnh hưởng bởi một nguyên do chẳng liên quan gì đến marketing, đó là điều kiện làm việc trong các nhà máy ở thế giới thứ ba nơi sản xuất các sản phẩm của Nike. Trong một cuộc nói chuyện với tờ Business Week năm 1996, khi được hỏi về cách đối xử của các nhà thầu phụ tại Indonesia với công nhân, Chủ tịch của Nike, ông Phil Knight trả lời: “Có một số việc chúng tôi có thể kiểm soát được nhưng một số khác thì không thể”. Điều này đúng theo quan điểm thực tiễn và pháp lý, nhưng theo quan điểm thương hiệu, một tập đoàn cần phải cố gắng kiểm soát mọi thứ bởi một thương hiệu phải chịu trách nhiệm về mọi thứ. Thực tế Nike liên tục bị báo chí chỉ trích về vấn đề lao động trong suốt năm 1998. Ông Knight thành thật đánh giá thiệt hại: “Sản phẩm của Nike đã trở nên đồng nghĩa với lương nô lệ, cưỡng bức làm ngoài giờ, lạm dụng việc kiện cáo”.

Những gì mà một tập đoàn làm đều phản ánh qua thương hiệu, nên dù tốt hơn hay xấu đi thì mọi quyết định mà tập đoàn ấy đưa ra, dù là cắt giảm dịch vụ khách hàng, mở rộng thị trường mới, hay tài trợ một đội thể thao để chiều theo ý thích cưỡi ngựa đua của ông giám đốc điều hành thì cũng phải được chọn lọc qua lăng kính thương hiệu. Nhưng người ta lại thường xuyên không coi thương hiệu là ưu tiên hàng đầu và thương hiệu thường bị lãng quên cho đến khi lâm vào khó khăn. Tại sao? Bởi vì, mặc dù người ta nói rất nhiều về khái niệm thương hiệu, nhưng toàn bộ cơ sở hạ tầng của hầu hết các tập đoàn đều đối nghịch với việc xây dựng thương hiệu.

Sự thực là ngay cả trong các tập đoàn mạnh nhất của Mỹ cũng vẫn có rất nhiều người thực sự nghĩ họ đang thực thi công việc của mình mà không để ý rằng việc đó làm giảm giá trị của thương hiệu. Có những luật sư đã trì hoãn phản hồi khi công ty gặp khủng hoảng vì họ tin rằng mối lo ngại phải đền bù trong ngắn hạn quan trọng hơn việc giữ gìn thương hiệu trong dài hạn. Có những nhân viên đã để các vụ bê bối bùng phát vì họ thấy mình chẳng được lợi gì khi báo cáo những nguy cơ mà họ biết. Có những nhân viên kế toán làm giảm giá trị của những thương hiệu tốt bởi họ không phê duyệt những số tiền cần thiết để xây dựng thương hiệu. Cũng có những giám đốc phụ trách quảng cáo đã chi hàng triệu đô la cho những chiến dịch vô nghĩa đối với người tiêu dùng vì họ không hiểu thương hiệu phải dẫn đường cho quảng cáo chứ không phải ngược lại.

Hậu quả là, hầu hết những người xây dựng thương hiệu phải cùng lúc tiến hành hai cuộc chiến: Họ vừa phải đánh bại các thương hiệu cạnh tranh khác lại vừa phải giải bài toán doanh nghiệp trong hệ thống tổ chức của chính mình. Khi nói: “người xây dựng thương hiệu”, tôi muốn nói đến tất cả những người có trách nhiệm chăm sóc và nuôi dưỡng một thương hiệu, từ giám đốc điều hành có kiến thức đến những nhân viên PR mới vào nghề. Trở thành một người xây dựng thương hiệu của một tập đoàn là phải chấp nhận nguy cơ bị coi là một doanh nhân kém nghiêm túc vì bạn thường xuyên phải vận động chi tiền vào thứ mà nhiều người cho là mục tiêu ảo, ví như xây dựng danh tiếng và giành được thiện chí của người tiêu dùng. Cho dù bạn là giám đốc điều hành hay một nhân viên Marketing mới, điều này có nghĩa là bạn luôn phải đấu tranh với “những cái lắc đầu” đầy hoài nghi.

Tôi viết cuốn sách này giúp người xây dựng thương hiệu chiến thắng trên mọi mặt trận, đối nội cũng như đối ngoại. Xây dựng một thương hiệu hàng đầu là không dễ. Bạn phải sử dụng quyền lãnh đạo để thuyết phục những người khác trong công ty hướng theo tầm nhìn của mình. Cần sự nhạy cảm về quy mô và thời gian. Và cần không ngừng phấn đấu không ngừng để tạo ra sự khác biệt giữa thương hiệu của bạn với các thương hiệu cạnh tranh và hy vọng sẽ chôn vùi những thương hiệu cạnh tranh này trong quá trình hoạt động và phát triển của mình. Cũng cần có sự đồng cảm nhất định đối với người mua sản phẩm của bạn và lớn hơn thế là lòng nhân ái. Trở thành một người xây dựng thương hiệu vĩ đại cần phải có một số năng lực mà có lẽ sẽ chẳng ai dạy bạn được.

Nhưng cho dù bạn mới tham gia thị trường, hay đã là một công ty khổng lồ thì vẫn có vô số những nguyên tắc có thể giúp bạn chiến thắng trong cuộc chơi.