Khiến các công ty phân phối trở thành nô lệ cho bạn

Thật ngạc nhiên là trong nhiều năm qua quyền lực thực sự của người tiêu dùng Mỹ lại quá nhỏ bé so với các nhà phân phối hàng hóa và cung cấp dịch vụ. Chắc chắn là người tiêu dùng Mỹ luôn được hưởng những món quà khuyến mại cấp quốc gia từ các doanh nghiệp, nhưng họ cũng luôn gặp phải sự bất công về mặt địa lý. Đây là một quốc gia rộng lớn. Trước khi người tiêu dùng mua bất kỳ thứ gì thì ở đó phải có người sẵn sàng bán mặt hàng đó.

Một trăm ba mươi năm về trước điều này có nghĩa là nếu bạn không sống ở một thành phố lớn, bạn phải đến một cửa hàng bách hóa. Nếu khi đó là mùa đông và bạn cần một cái áo khoác và cửa hàng bách hoá lại không có áo khoác của bất kỳ cỡ nào, và chất lượng, giá cả ra sao thì bạn phải mua bằng cách đổi một con cừu và phải biết ơn về điều đó.

Chuỗi cửa hàng Montgomery Ward và Sears, những cuốn tạp chí giới thiệu sản phẩm của Roebuck xuất hiện vào cuối thế kỷ thứ XIX và đây là sự cải thiện vô cùng to lớn. Thậm chí, nếu bạn sống ở một thị trấn nhỏ xa xôi như Tucson chẳng hạn, bạn vẫn có thể lựa chọn từ kích cỡ đến kiểu dáng. Dĩ nhiên, bạn phải đặt một cái áo khoác từ mùa xuân năm trước và lấy hàng trước mùa đông nhưng dù sao bạn vẫn cảm thấy biết ơn vì đã có cơ hội để mua nó.

Những cửa hàng bách hoá bắt đầu mở rộng hoạt động trên khắp đất nước để phục vụ người tiêu dùng, những người giờ đây có xe ôtô để đi đến các cửa hàng. Các cửa hàng bách hoá cung cấp vô vàn hàng hoá nhưng vẫn hạn chế một vài mặt hàng. Tuy nhiên, dù sao vẫn có khả năng bạn biết mình bị bỏ rơi vì không có loại hàng hoá cần tìm. Bạn mua những gì người ta có trong kho và cảm thấy biết ơn vì điều đó.

Thế rồi, những siêu thị xuất hiện và bán đủ loại hàng hóa. Họ có mọi nhãn hiệu lớn của bất kỳ thứ gì bạn muốn chỉ dưới một mái nhà. Dĩ nhiên, họ cũng có những cái hộp xếp đống lên tới trần, những lối đi trải dài bất tận và việc tư vấn bán hàng còn hạn chế và thiếu thông tin. Tuy nhiên, nếu họ thực sự có trong kho cái bạn cần thì, bạn vẫn phải mua món hàng đó và vẫn phải biết ơn. Cùng thời gian đó, những cơ hội mua hàng qua thư tín ngày càng phát triển. Việc này rất tiện lợi nhưng chủ yếu vẫn mang tính chất một là nhận được, hai là thất lạc. Nếu bạn tình cờ có tên trong một danh sách thư tín chính xác và trong một danh mục hàng hoá phù hợp để mua một cái áo khoác mà hàng vừa đến đúng vào cái ngày chuẩn bị rét, thế là bạn đặt hàng và cảm thấy biết ơn.

Và rồi, dĩ nhiên là đến lượt Internet và chấm dứt hoàn toàn thái độ biết ơn.

INTERNET VÀ KHÁCH HÀNG ĐƯỢC GIẢI PHÓNG

Hầu như chỉ cần gõ vào tính năng tìm kiếm, bạn có thể lựa chọn từ hàng tá các nhà cung cấp khác nhau. Khoảng cách địa lý không còn là rào cản. Bạn có thể đặt hàng từ một cửa hàng cách đó 10 bang hay mười nước, và điều này cũng thuận tiện như thể bạn đẩy xe hàng xuống phố và mua hàng ở cửa hiệu gần nhà. Bạn có thể lựa chọn mua hàng từ các cửa hàng cao cấp nơi chỉ bán những mặt hàng tinh xảo nhất và hiếm nhất, hay từ một gian hàng lớn chỉ bán các mặt hàng phổ thông, nhưng có giá tốt nhất, hoặc một nhà cung cấp đa dạng khác ở cấp trung gian. Nhà phân phối trực tuyến khôn ngoan nhất đã hiểu điều mà các doanh nghiệp chưa biết hết đó là: Đối với những người bận rộn có quá nhiều lựa chọn thì chất lượng của việc mua sắm sẽ xây dựng mà cũng có thể sẽ huỷ hoại một thương hiệu.

Trong trường hợp Amazon.com, việc phân phối cracker-jack (một loại đồ ăn nhanh là ngô hoặc lạc bao caramen) là một thương hiệu. Amazon chắc chắn không định tiến hành kinh doanh sách báo bằng cách cung cấp cho người tiêu dùng những đặc quyền thực sự tốt như ở các cửa hàng sách độc lập. Những giới thiệu mang tính “cá nhân” của Amazon, tóm tắt nội dung của các cuốn sách đang bán, hay nội dung góp ý không có ấn tượng gì lắm. Nhưng, Amazon thành công bởi họ là thực sự là một công ty siêu phân phối và đối với những khách hàng biết mình cần gì thì đấy mới là điều quan trọng. Kinh nghiệm mua hàng Amazon – sự lựa chọn vô cùng phong phú, khả năng sẵn sàng tìm ra bất kỳ cuốn sách đã xuất bản nào, chỉ cần nhấp chuột để đặt hàng là những yếu tố góp phần vào ý nghĩa mới của cụm từ “mua hàng bốc đồng”, giao hàng nhanh. Đó là tất cả những gì cần thiết để tận hưởng một hệ thống phân phối không va chạm. Bạn sẽ có chính xác cái mình muốn mà không cần nỗ lực nhiều. Ban quản lý của Amazon.com cũng đủ thông minh để hiểu rằng tính năng dễ sử dụng là đặc tính khiến thương hiệu trở nên nổi bật. Điều này giải thích tại sao công ty phải kiện không cho các đối thủ cạnh tranh ăn cắp công nghệ đặt hàng bằng một cú nhấp chuột. Đó cũng là lý do tại sao vào dịp Giáng sinh định mệnh năm 1999, khi một số trang web thương mại điện tử không thể giao hàng đúng hẹn, Amazon phải dùng hết hàng trong kho và đặt hàng mới để chắc chắn không làm thất vọng bất kỳ khách hàng nào. Trong ngắn hạn, việc này gây thất thoát tiền, nhưng lại bảo vệ thương hiệu dài hạn.

Dĩ nhiên, câu chuyện về bán lẻ trên Internet còn ở rất xa những trận chiến vì lợi nhuận và nhiều cửa hàng trên mạng xuất hiện và biến mất. Các nhà xây dựng thương hiệu của thế giới cũ, những người thấy thoải mái với những chấn động này, những người cho rằng mình không việc gì phải cạnh tranh với các công ty Internet nhanh như chớp này, hay phải tạo dựng hệ thống phân phối riêng thì thật là những người có trí tưởng tượng quá phong phú. Người tiêu dùng đã và đang mua hàng trên Amazon.com và chắc chắn là họ chẳng có ý định trở về nông trại để mua những hàng hóa ấy.

“CÁI CHẾT” CỦA CÁC ĐẠI LÝ BÁN HÀNG

Các nhà phân phối từng có nhiều quyền lực đối với thương hiệu mà họ bán cho người tiêu dùng. Dù nhà phân phối là một cửa hàng bán đồ chơi, một công ty bảo hiểm, một công ty bán xe ôtô hàng đầu, hay một siêu thị thì nguyên tắc vẫn giống nhau. Họ là người “giữ cổng”. Nếu thương hiệu có quyền lực trong tâm trí người tiêu dùng đến mức họ phải đến gặp nhà cung cấp, đập thình thịch vào mặt quầy và hỏi “Tại sao các ông không bán sản phẩm này nữa?” Khi đó, nhà phân phối nắm hết các quân bài.

Họ quyết định số phận thương hiệu của bạn đơn giản chỉ bằng cách quyết định bày hàng hoá của bạn ở giá thấp bên dưới, hay ở một góc khuất nào đó. Họ có vị thế để thương lượng khoản chiết khấu lớn đối với từng mặt hàng họ bán, làm giảm lợi nhuận của bạn mà chẳng vì cái gì. Họ có thể quyết định tiếp tục làm ăn với bạn, nhưng với số lượng không đủ để chi cho các hoạt động duy trì công ty. Họ có thể nói: “Nếu hàng hoá bán chạy, chúng tôi sẽ đặt hàng nhiều hơn”. Đó không phải là một cam kết nghiêm túc. Nhưng tốt hơn hết là bạn phải vay tiền để thắp sáng cho nhà máy và dây chuyền sản xuất hoạt động. Bởi nếu bạn tình cờ gặp may và thương hiệu của bạn phát triển nhưng bạn không có hàng để cung cấp cho thị trường ngay lập tức, nhà phân phối của bạn vẫn có thể huỷ hoại bạn.

Dĩ nhiên, nhà phân phối có nhiều lợi thế độc quyền đối với thương hiệu mà họ bán. Họ thường củng cố quyền lực bằng cách thuyết phục nhà sản xuất phân phối theo cách của họ, hoặc không còn cách nào khác. Đây là cách mà toàn bộ các ngành sử dụng để phân phối sản phẩm của họ, những cách thức mà rõ ràng khiến người tiêu dùng chẳng mấy thích thú. Ví dụ điển hình là ngành công nghiệp ôtô. Trước khi các trang mua bán xe ôtô trực tuyến như Autobytel.com và CarsDirect.com xuất hiện, các đại lý bán xe vẫn buộc phần đông khách hàng phải mặc cả, mặc dù đa số khách hàng không hề thích việc này. Họ ép khách hàng phải thoả thuận mà không hề có một mẩu thông tin cơ bản nào như phí phân phối chẳng hạn. Họ buộc khách hàng tìm kiếm thông tin về xe từ đại lý bán hàng. Người này lại được hưởng lợi nếu bán được hàng, dù đó có phải là thứ mà người tiêu dùng cần hay không. Mọi người từng rất tức giận khi phải mua bán kiểu này. Năm 1999 hãng J.D. Power and Associates đã phân loại 33% người mua xe mới – nhóm người trẻ nhất và lớn nhất – là “nhóm đối nghịch có vũ trang”. Họ được vũ trang bằng phí bán hàng mà họ lấy được thông tin từ Internet và họ còn tức giận hơn nữa khi phải đấu tranh với những nhân viên cứng đầu ở phòng trưng bày sản phẩm. Các khách hàng này đang nỗ lực biến các công ty hàng đầu về xe ôtô thành những nhà kho nhỏ lẻ, ở đó họ có thể chọn cái xe mình muốn, trả tiền, mua nó và mua hợp đồng bảo hiểm qua mạng.

Trước khi Internet xuất hiện, nhiều ngành khác như bảo hiểm, môi giới chứng khoán, du lịch phân phối sản phẩm chủ yếu thông qua những đại lý bán hàng được nhận hoa hồng, nhưng luôn gây áp lực và đòi hỏi chi phí cao. Họ lý luận rằng, các sản phẩm này quá phức tạp đối với người tiêu dùng để họ có thể tự mua và do vậy, các sản phẩm này cần phải “được bán”. Bộ phận trung gian này thành công nhờ hai yếu tố: Thứ nhất là do thương hiệu họ đại diện không cho phép người tiêu dùng lựa chọn khác. Thứ hai, người tiêu dùng thiếu hiểu biết về các đại lý khác nhau và phí dịch vụ mà các đại lý này áp dụng với khách hàng.

Điều kiện đầu tiên, ngày nay, các thương hiệu không còn chỉ phân phối sản phẩm thông qua các đại lý được hưởng tiền hoa hồng nữa. Internet đưa ra một nguyên tắc rõ ràng rằng: Bán hàng theo cách người tiêu dùng muốn, hoặc sẽ có người khác làm điều đó. Thậm chí ngay cả Merrill Lynch, một công ty môi giới chứng khoán hoàn toàn hoạt động theo kiểu truyền thống cũng nhận thấy rõ nguyên tắc này và phải cho phép khách hàng được giao dịch cổ phiếu trên mạng.

Điều kiện thứ hai, điều kiện hỗ trợ các phương pháp phân phối mang tính cá nhân cao này cũng không tồn tại nữa. Nhờ Internet, người tiêu dùng không còn ngây thơ thiếu hiểu biết nữa. Ngày nay, họ không cần phải “được bán”, bởi khi bắt đầu một giao dịch họ biết mình muốn mua gì.

Những người mua có nhiều thông tin này biểu quyết bằng chuột máy tính và rất nhiều thương hiệu cũ đang hoang mang vì phát hiện ra rằng trước khi mua bất kỳ hàng hóa gì, điều đầu tiên mà người tiêu dùng tính đến là: “Liệu tôi có đầy đủ thông tin về sản phẩm này đến mức không cần phải nói chuyện với nhân viên bán hàng không?”

Hãy xử lý vấn đề này: Khách hàng rời bỏ các đại lý bán hàng hưởng hoa hồng là có những nguyên do hợp lý. Trước đây, người ta đã cho các đại lý bán hàng hưởng những mức phí khuyến khích sai lầm. Nói chung, vì các đại lý bán hàng do một thương hiệu sở hữu, hoặc do một thương hiệu trả tiền hoa hồng cao hơn, nên họ luôn cố hạn chế những lựa chọn của bạn. Chẳng hạn, đại lý bán hàng của hãng Chevrolet hầu như không bán cho bạn một chiếc xe Ford, ngay cả khi đó là loại xe tốt hơn. Thậm chí nếu có 150 thương hiệu được chào bán, hầu hết các đại lý bán hàng đều không đủ khả năng hiểu biết đầy đủ để tư vấn cho bạn có lựa chọn sáng suốt. Bởi vì họ được trả tiền để hoàn thành một giao dịch bán hàng, chứ không phải để làm hài lòng bạn về lâu dài, nên họ sẽ bán bất kỳ thứ gì có thể, không cần biết bạn có cần hàng hoá đó hay không.

Mỗi lần lên mạng giao dịch trực tuyến chắc chắn là bạn không thể không nhớ đến những giao dịch trong cuộc sống. Những giao dịch này đã trở nên khác đi nếu bạn hiểu biết hơn, hay có cơ hội tìm hiểu kỹ hơn và không bị các đại lý bán hàng “trợ giúp”, có thể tính từ cái cũi mà cha mẹ mua khi bạn mới 6 ngày tuổi. Internet đã dấy lên làn sóng “hối tiếc của người mua” rộng khắp. Dù có công bằng hay không thì các đại lý bán hàng hưởng tiền hoa hồng trên thế giới cũng đang bị chỉ trích.

Dĩ nhiên, không chỉ những đại lý bán hàng hưởng tiền hoa hồng buộc hàng triệu người tiêu dùng phải chuyển sang sử dụng dịch vụ trực tuyến, mà cả những người bán hàng ở bên kia dải quang phổ, những người làm công ăn lương theo giờ. Lần đầu tiên tôi chứng kiến hiện tượng khách hàng rời bỏ “đại diện dịch vụ khách hàng” là trong những năm 1970 khi các ngân hàng lắp những chiếc máy rút tiền tự động (ATM) đầu tiên. Họ hy vọng khách hàng sử dụng máy sau giờ làm việc. Tuy nhiên, ngay khi máy được đưa vào sử dụng, người ta đã xếp hàng dài quanh tòa nhà để sử dụng máy, thậm chí ngay trong giờ ngân hàng mở cửa. Trong khi đó, các nhân viên thu ngân buồn tẻ đứng sau quầy giao dịch chỉ biết vặn vẹo ngón tay. Các ngân hàng sửng sốt khi biết chuyện. Vậy là khi được lựa chọn, người ta thích làm việc với một cái máy hơn.

Dĩ nhiên, người tiêu dùng không hề ngốc nghếch. Máy móc thường ít có khả năng làm họ tăng huyết áp. “Dịch vụ khách hàng” là một câu thần chú trong việc kinh doanh tại Mỹ, nhưng quá nhiều công ty kinh doanh không hề khuyến khích nhân viên làm việc đó. Họ trả tiền cho nhân viên theo số giờ họ làm, mà không tính đến số khách hàng họ đã nỗ lực phục vụ. Có ai từng tuyên dương một nhân viên bán hàng có khả năng hoàn hảo là không hề nhìn thấy khách hàng? Mượn lối nói của Muhammad Ali, họ đã học được cách thực hành “sợi dây và gã ngốc”. Đây là kỹ thuật mà Ali sử dụng để chiến thắng George Foreman tại Zaire năm 1974. Ông dựa vào những sợi dây bao quanh sàn đấu để Foreman đánh đến khi mệt lử và sau đó, Ali đã hạ gục Foreman. Một số nhân viên bán hàng cố làm bạn mệt mỏi cho đến khi bạn đầu hàng và bỏ đi.

Sự thật là, rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh như thể khách hàng nhiều như cát trên bờ biển. Nếu vài nghìn hạt rơi khỏi tay họ và không bao giờ quay lại, thì đã sao, sẽ luôn có nhiều hơn. Thái độ này chỉ mang lại một vấn đề: Nếu bạn gây khó dễ cho những khách hàng đã quá sức chịu đựng, bạn không chỉ mất những khách hàng đó, mà còn mất uy tín hoàn toàn. Chính bạn huỷ hoại thương hiệu của mình và sẽ rất khó khăn để khôi phục lại như cũ.

Rõ ràng, một số thương hiệu siêu thị lớn đang chờ đợi suy thoái. Họ đưa ra nhiều lựa chọn và giá cả hợp lý, nhưng bước chân vào một trong số những siêu thị này như thể bước vào Twilight Zone (Miền ảo ảnh) – nhiều khả năng bạn sẽ tìm thấy Rod Serling nhanh hơn là tìm được một người thực sự giúp được bạn. Các siêu thị này thường lộn xộn khủng khiếp. Hàng hoá chất thành đống cao đến mức không thể với tới được nếu không có sự giúp đỡ của nhân viên bán hàng. Các nhân viên bán hàng thì lại rất khó kiếm. Thậm chí ngay cả khi tìm được một người để nói chuyện thì chỉ có một trong số mười người có thể trả lời cho câu hỏi của bạn. Cuối cùng, các cửa hàng này dường như luôn thiếu nhân viên thu ngân. Nếu lòng kiên nhẫn của bạn có giới hạn thì bạn sẽ có cảm giác chẳng bao giờ thoát khỏi nơi này.

Người tiêu dùng chỉ chịu đựng kiểu hành hạ này khi họ không có lựa chọn nào khác. Nói chung, sẽ luôn có một nhà phân phối tốt hơn chờ sẵn sau cánh gà, mong chờ cơ hội giành lấy công việc kinh doanh.

THƯƠNG HIỆU KHÔN NGOAN KHÔNG GÂY KHÓ CHỊU CHO KHÁCH HÀNG

Hãy tưởng tượng khi đến một thành phố, bạn nói với nhân viên lễ tân khách sạn rằng: “Này anh, tôi muốn uống Coca. Có chỗ nào gần đây để mua được không?”. Rồi hãy tưởng tượng bạn đang nghe lời đáp, “Vâng, anh chàng bán Coca đang ở dưới bến thuyền. Ông phải thuê một chiếc taxi”.

Liệu bạn có tiếp tục theo đuổi lon Coca mà phải mất nửa giờ cả đi và về không? Rất ít khả năng, đúng không? Coca-Cola biết điều này và phân phối thương hiệu rộng rãi đến hầu hết từng thành phố. Bạn không phải đi 100 dặm để mua Coca. Dĩ nhiên, nếu mua trong siêu thị, giá có thể là 35 xu cho một lon 340g, và mua trong nhà hàng sang trọng, có thể là 3,5 đô la, nhưng Coca sẵn sàng để bạn tự do lựa chọn.

Ngày càng nhiều các thương hiệu mạnh từ Charles Schwab đến Staples đến Gap đang áp dụng công thức của Coca, cho phép người tiêu dùng tự quyết định cách thức, địa điểm và thời điểm mua sản phẩm.

Tại John Hancock, vào đầu những năm 1990, chúng tôi quyết định rằng không có lý gì từ chối công chúng mua sắm theo cách họ muốn. Cũng như hầu hết các đối thủ cạnh tranh vào thời đó, chúng tôi thực hiện phần lớn công việc kinh doanh thông qua các đại lý bảo hiểm độc quyền. Nhưng chúng tôi ngày càng thấy rõ rằng kênh phân phối duy nhất này không thể đáp ứng mọi nhu cầu và nguyện vọng của tất cả các khách hàng tiềm năng của John Hancock. Vì vậy, lần đầu tiên chúng tôi quyết định thay vì buộc khách hàng phải đến với mình, chúng tôi sẽ đến với họ. Ở bất cứ nơi nào họ muốn mua bảo hiểm nhân thọ, chúng tôi sẽ có mặt ở đó.

Chúng tôi bắt đầu chào bán các sản phẩm của John Hancock thông qua các ngân hàng, các đại lý môi giới bảo hiểm, công ty môi giới chứng khoán, các nhà hoạch định tài chính và tập đoàn cung cấp dịch vụ bảo hiểm hàng đầu – M-Group. Chúng tôi cũng bắt đầu bán hàng trực tiếp qua điện thoại và Internet, cũng như qua các tổ hợp dịch vụ trực tuyến như Quicken và Quotesmith. Đây là một sự đổi mới toàn diện. Năm 1991 đã có 5000 đại lý bảo hiểm nhân thọ bán sản phẩm của John Hancock. Năm 2000, 66.000 tổ chức tài chính chuyên nghiệp thuộc mọi loại hình tham gia bán hàng.

Đương nhiên, đa dạng hóa mạnh mẽ việc phân phối sản phẩm có nghĩa là chúng tôi buộc phải đối mặt với một vấn đề của hàng nghìn doanh nghiệp, từ những công ty sản xuất băng đĩa đến những công ty sản xuất ô tô, đang vì Internet mà phải vật lộn khó khăn. Tên gọi lịch sự của nó là “mâu thuẫn giữa các kênh bán hàng”. Kém lịch sự hơn là sự tức giận của các nhà phân phối “người thực việc thực” kiểu cũ, những người này cho rằng, nếu bạn phân phối sản phẩm thông qua các đại lý phân phối phi truyền thống nghĩa là bạn đang hậu thuẫn cho các đối thủ cạnh tranh của họ, và, nếu bạn quyết định bán trực tiếp cho công chúng, bạn trở thành đối thủ cạnh tranh.

Ban đầu, John Hancock phải nghe những phản ứng mà ngày nay nhiều công ty khác đang phải nghe từ các nhà phân phối kiểu cũ. “Người ta sẽ không bao giờ mua sản phẩm mà không được đàm phán trực tiếp” và chúng tôi cũng bị đe dọa: “Chúng tôi sẽ không bao giờ bán hàng cho ông nữa”.

Dù sao chúng tôi cũng vẫn triển khai hình thức phân phối mới. Chúng tôi thuyết phục các đại lý của John Hancock rằng những khách hàng khó tính, những người muốn mua thương hiệu của chúng tôi thông qua các kênh phân phối khác sẽ không làm lợi gì cho đại lý, mà việc đó là của công ty mạnh hơn và có doanh số bán hàng cao hơn.

Sau đó, chúng tôi bắt đầu hướng đội ngũ đại lý đến hình thức phân phối hiện đại mà khách hàng mong đợi. Chúng tôi khiến họ độc lập hơn và cho phép họ bán sản phẩm của các thương hiệu khác. Chúng tôi cũng khuyến khích các đại lý nâng cao kỹ năng tư vấn tài chính. Bài học to lớn từ cuộc cách mạng Internet cho thấy không phải công chúng không muốn các dịch vụ cá nhân, mà họ sẽ không trả tiền cho các dịch vụ cá nhân nếu chúng không tăng thêm giá trị của giao dịch.

Đa dạng hoá phân phối sản phẩm của John Hancock rõ ràng là bước đi đúng đắn. Nếu tiếp tục bán sản phẩm chỉ qua các đại lý, doanh số bán bảo hiểm nhân thọ và bảo hiểm chăm sóc dài hạn có thể giảm xuống 20% từ năm 1991 đến năm 1999. Do gia tăng các kênh phân phối khác mà doanh số bán bảo hiểm nhân thọ và chăm sóc dài hạn của chúng tôi đã tăng gần như gấp đôi trong giai đoạn này. Từ năm 1991, doanh số bán bảo hiểm nhân thọ của Hancock cao hơn năm lần so với mức doanh số của cả ngành.

Hãy làm tất cả những gì có thể để giúp các nhà phân phối kiểu cũ thành công, nhưng đừng cho phép họ nắm giữ thương hiệu của bạn làm “con tin”.

Dĩ nhiên, có những trường hợp phát huy tác dụng khi hạn chế phân phối sản phẩm. Chẳng hạn, nếu bạn là công ty Tiffany & Co., và sự thành công của bạn phụ thuộc vào tính độc quyền gắn với sản phẩm. Trong một thời gian, công ty sản xuất đồ chơi Ty tạo được giá trị cho một sản phẩm ban đầu không đáng giá, đó là thú nhồi Beanie Baby bằng cách hạ chế phân phối cho những cửa hàng đặc biệt nhỏ.

Nhưng nếu sản phẩm của bạn không thực sự quý giá và độc đáo, bạn chỉ làm mất thời gian đánh lừa người tiêu dùng với một chiến lược phân phối kiêu ngạo mà thôi. Người tiêu dùng ngày nay đòi hỏi các thương hiệu mà họ yêu thích được phân phối dưới nhiều hình thức khác nhau. Nói chung, đi ngược lại với xu hướng này chẳng có ý nghĩa gì nhiều.

ĐỐI MẶT VỚI NHỮNG HẠN CHẾ

Internet thì ở một chỗ, còn tất cả các thương hiệu kiểu cũ đều muốn đến nhà hát Colosseum ở Roma, Italia để xem các cuộc đấu. Tuy nhiên, một vài người trong số họ lại không hiểu rằng chính họ là những đấu thủ. Nếu không làm tốt công việc trên mạng trực tuyến, họ không chỉ bị tổn thương trong thế giới ảo mà còn trong các cửa hàng và văn phòng ở thế giới thật. Công ty Toys ‘R’ Us là một ví dụ điển hình về việc làm thế nào để không phải cạnh tranh trong thương trường ngày nay, và sau đó điều chỉnh thế nào cho phù hợp.

Là cha của những đứa trẻ vừa biết đi, tôi đã rất biết ơn khi Toys ‘R’ Us đưa chương trình thúc đẩy bán hàng trực tuyến năm 1999. Bởi điều này có nghĩa rằng tôi có thể mua sắm đồ Giáng sinh tại nhà. Để thu hút mọi người đến với trang web của mình, công ty đưa ra nhiều chương trình khuyến mại, trong đó có chương trình mà tôi rất quan tâm: Với 100 đô la bạn sẽ được sở hữu một con thú nhồi Tickle Me Elmo miễn phí. Con trai tôi rất mê Tickle Me Elmo và tôi nghĩ rằng đây có vẻ là một món hời.

Một ngày sau Lễ tạ ơn, tôi cố vào trang web đó và nhận được thông báo rằng họ quá bận, hãy thử lại sau. Cuối cùng, khi vào được trang đó, tôi gặp khó khăn khi tìm thứ tôi đang cần. Tôi đánh từ “Pooh” vào hộp tìm kiếm. Trang web không xác định được mục cần tìm kiếm đó. Có thể như thế được sao? Tôi phân vân, công ty Toys ‘R’ Us lại không hề có gấu Pooh? Không, chẳng có căn cứ nào. Cuối cùng, tôi phát hiện ra rằng tôi cần phải đánh: “Winnie the Pooh and Friends” để tìm được danh sách đồ chơi tôi cần. Rắc rối là chỉ có mô tả của một vài đồ chơi và vài bức ảnh của một số đồ chơi khác, nên tôi không thể liên hệ chúng với chương trình quảng cáo trên truyền hình để tìm đúng thứ đồ mà con trai tôi muốn. Trong khi cố tìm ra lời giải đáp cho vấn đề này thì trang web thông báo “Thời gian của bạn đã hết”. Và họ ngắt mạng! Điều này lặp lại đến ba lần.

Những chịu đựng của tôi đối với trang web toysrus.com chỉ là rất nhỏ so với khoảng 5% người mua hàng trực tuyến cho lễ Giáng sinh không nhận được thứ đồ mình đặt mặc dù từ ngày 21 tháng Mười Hai, công ty thông báo đồ chơi đó sẽ giao vào ngày 25 tháng Mười Hai. Một nhóm luật sư bang Washington khởi kiện Toys ‘R’ Us vì làm hỏng Lễ Giáng sinh của rất nhiều trẻ em và các bậc cha mẹ. Đây có phải là việc quảng cáo cho một thương hiệu đồ chơi? Tôi không cho là vậy.

Tháng Tám năm 2000, Toys ‘R’ Us cuối cùng phải đối mặt với những hạn chế và đã sáp nhập việc kinh doanh đồ chơi trực tuyến với Amazon.com. Amazon đồng ý chăm sóc toàn bộ công việc đòi hỏi sự khéo léo của phân phối hàng trực tuyến đó là dịch vụ khách hàng, đáp ứng các đơn đặt hàng và cung cấp kho bãi cho số hàng tồn kho từ Toys ‘R’ Us.

Đổi lại, Amazon hiện giờ có thương hiệu lớn nhất trong các cửa hàng đồ chơi, nhờ đó thu hút người tiêu dùng đến với trang web riêng của mình. Tôi cho rằng, trong tương lai gần chúng ta sẽ còn chứng kiến nhiều cuộc sáp nhập của các thương hiệu nổi tiếng với bí quyết kinh doanh công nghệ.

Sự thật là, Internet khiến các thương hiệu kiểu cũ gặp khó khăn khi quyết định kinh doanh trực tuyến. Không may, không có một sơ đồ chuyên nghiệp dành cho việc kinh doanh và các công ty kiểu cũ rất khó thu hút được những tinh hoa của nguồn nhân lực kỹ thuật. Bạn chỉ thu hút được đúng nhân tài khi có đối tác công nghệ cao phù. Thậm chí một tập đoàn quyền lực như Wal-Mat đã phải đưa công ty đầu tư mạo hiểm Accel Partners đến Thung lũng Silicon để giúp công ty này lập trang web và đặt các hoạt động trực tuyến của công ty tại trung tâm đầu não công nghệ cao Palo Alto, California, chứ không đưa nó về trụ sở chính ở Bentonville, Arkansas.

Rõ ràng, tương lai của thương mại điện tử sẽ tích luỹ được ngày càng nhiều kinh nghiệm trực tuyến nhạy cảm. Giờ đây, bạn có thể xem hình ảnh không gian ba chiều của chiếc ô tô bạn muốn mua. Trong một tương lai không xa, thật dễ tưởng tượng rằng sẽ có những trang điện tử thể hiện được cảm giác lái thử xe trên mạng. Những tiến bộ kỹ thuật như thế này rõ ràng không thể xuất phát từ những công ty kiểu cũ, loại công ty chỉ quan tâm đến những hạn chế của công nghệ hơn là loại bỏ các rào cản. Những tiến bộ chỉ được sinh ra từ những công ty công nghệ thuần tuý xuất sắc nhất. Điều mà những thương hiệu khôn ngoan kiểu cũ cần làm là đảm bảo công việc kinh doanh phải theo cùng xu hướng với những công ty công nghệ này.

Năm 1999, John Hancock phải đối mặt với một quyết định quan trọng: Chi 100 triệu đô la để nâng cấp trang web Johnhancock.com thành một trang thương mại điện tử, hoặc hợp tác với tổ hợp các công ty bảo hiểm trực tuyến mới xuất hiện và đầu tư thêm vốn vào các mục đích khác. Ở thời điểm đó, chúng tôi quyết định tốt nhất là nên liên minh với các đối tác công nghệ cao. Những đối tác này sẽ bán hàng cho chúng tôi. Đây hóa ra lại là một quyết định sáng suốt. Chúng tôi liên tục là thương hiệu hàng đầu trên các trang web của các tập đoàn bảo hiểm lớn nhất, Quicken và Quotesmith. Đến năm 2000, chúng tôi đã bán 60% hợp đồng bảo hiểm nhân thọ trực tuyến.

Nhưng chúng tôi không giới hạn mình với Quicken và Quotesmith. Không dừng lại ở việc dự đoán trang web nào sẽ duy trì dài hạn, chúng tôi kết hợp với số lượng tối đa các tổ hợp bảo hiểm trên mạng. Việc này giống những người ủng hộ tất cả các phe trong một cuộc chạy đua chính trị. Họ không quan tâm ứng cử viên nào đắc cử, mà chỉ muốn được che chở.

Đáng tiếc thay, John Hancock nhận ra rằng, trang web độc quyền sở hữu của công ty không bao giờ cạnh tranh được với các trang web tương tự của các tổ hợp Internet. Bởi người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi cao hơn, cả việc lựa chọn thương hiệu khi mua sắm và mức độ khách quan khi người ta giới thiệu cho họ những lựa chọn đó. Họ ngày càng ưa chuộng các siêu thị tài chính hơn là kênh phân phối của một thương hiệu riêng lẻ. Điều này lý giải sự thành công vượt bậc của các thị trường như schwab.com. Đó là lý do giải thích vì sao ngay cả một thương hiệu tài chính lớn như Fidelity trước chỉ bán quỹ lợi ích chung của mình, giờ đây buộc phải chào thêm 300 thương hiệu của các quỹ lợi ích chung khác.

Đầu những năm 1990, khi John Hancock quyết định không giới hạn phân phối sản phẩm cho các đại lý bảo hiểm riêng nữa, chúng tôi hiểu sâu sắc hơn rằng: thực ra công ty là một nhà sản xuất, chứ không phải là nhà phân phối. Chúng tôi hiểu rằng sẽ khôn ngoan hơn khi giao việc bán hàng cho người khác và tập trung vào việc chúng tôi thành thạo là phát triển, cải tiến và điều chỉnh sản phẩm để phù hợp với từng nhà phân phối và giới thiệu với người tiêu dùng về thương hiệu của chúng tôi.

Trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh khốc liệt này, rất nhiều thương hiệu gặp khó khăn khi muốn thành công ở cả hai vai trò nhà sản xuất và nhà phân phối sản phẩm. Các công ty khi quyết định tập trung vào một trong hai vai trò sẽ thấy dễ dàng hơn những kẻ kỳ cục khác khi hợp lý hoá cơ cấu chi phí, áp dụng công nghệ thích hợp, và hiểu thời điểm thích hợp để giới thiệu mỗi sản phẩm. Một số thương hiệu giống như Sear hiểu rằng họ thực sự là nhà phân phối mà không phải là nhà sản xuất. Vì vậy, họ không đủ khả năng chỉ đưa ra thị trường những thương hiệu thông thường giá rẻ. Nhiều thương hiệu khác, từng là nhà phân phối, sẽ giống như John Hancock, phát hiện ra rằng giờ đây họ là nhà sản xuất cho một phương tiện phân phối mới.

BUỘC NHÀ PHÂN PHỐI PHẢI QUY PHỤC BẰNG CÁCH TẠO RA NHU CẦU CHO THƯƠNG HIỆU

Rõ ràng là Internet đã giải phóng rất nhiều thương hiệu bằng cách nới lỏng ràng buộc mà các nhà phân phối kiểu cũ áp đặt đối với họ. Nhưng ngược lại, Internet cũng buộc nhiều thương hiệu phải nhượng quyền kiểm soát phân phối sản phẩm sang cho bên thứ ba là một công ty công nghệ cao. Bên thứ ba này sẽ phân phối tốt hơn họ đã từng làm. Tuy nhiên, điều quan trọng khó tin trong thế giới này là nhà sản xuất không chuyển nhượng cho các nhà phân phối một việc–đó là việc quan tâm và chăm sóc thương hiệu.

Thương hiệu mạnh là thứ duy nhất có thể đẩy cán cân quyền lực giữa nhà phân phối và nhà sản xuất nghiêng về phía nhà sản xuất. Sự tương phản giữa cách quản lý các sản phẩm có thương hiệu mạnh với các sản phẩm không có những thương hiệu mạnh mà các nhà phân phối đang thực hiện đã quá rõ ràng và bằng chứng ở ngay trong cửa hàng bách hóa địa phương.

Chẳng hạn, giá bày quần lót của Calvin Klein không bao giờ lộn xộn. Tại sao? Bởi họ đã có Marky Mark và Antonio Sabato con, và một loạt người mẫu đẳng cấp cùng với một loạt chương trình quảng cáo đẳng cấp.

Không, những người mẫu ấn tượng này không đứng ở đó. Klein sử dụng họ để tạo ra nhu cầu cho sản phẩm đồ lót, và các đại lý bán hàng luôn bám sát khách hàng. Đại lý bán hàng biết rằng nếu giá bày đồ của Calvin Klein lộn xộn, có ba điều sẽ xảy ra. Thứ nhất, khách hàng đến cửa hàng chủ yếu để mua đồ của Calvin Klein sẽ không hài lòng, và các đại lý bán hàng sẽ mất tiền hoa hồng. Thứ hai, các giám sát viên luôn theo dõi họ. Thứ ba, nếu đại diện của Calvin Klein đến cửa hàng, các đại lý bán hàng sẽ phải trả giá. Sản phẩm đồ lót giá rẻ không hề lo sợ điều nói trên bởi trông chúng giống những thứ đồ bày đầy trong một khu chợ của thế giới thứ ba.

Khi sử dụng thương hiệu để tạo ra nhu cầu tiêu dùng, mọi thứ liên quan đến mối quan hệ sản xuất – phân phối bỗng nhiên trở thành một đặc ân của bạn. Bởi nhà phân phối mong muốn được làm việc với thương hiệu của bạn, bạn không còn phải trả cho họ một phần lớn trong doanh thu. Bạn có thể yêu cầu họ cam kết. Bạn có thể đàm phán để có được một không gian trưng bày hàng tốt hơn, hay những chương trình khuyến mại sản phẩm tại chỗ tốt hơn.

Năm 1987, khi Martha Stewart lần đầu tiên thiết kế sản phẩm cho Kmart, cô không thuyết phục được công ty thực sự quảng cáo và trưng bày mẫu đồ ngủ và đồ ăn tối của mình. Sau đó, đương nhiên, cô tự phát triển trở thành một trong những thương hiệu mạnh nhất những năm 1990. Bất ngờ, Kmart đưa sản phẩm trưng bày ở mặt tiền của các cửa hàng, xuất hiện trong các chương trình quảng cáo sản phẩm và tăng số lượng các siêu thị bán sản phẩm. Từ chỗ phải van xin sự giúp đỡ của một vị chủ tịch của Kmart, giờ đây Stewart đang tư vấn cho vị chủ tịch kế nhiệm tìm kiếm người kế vị và công khai tuyên bố rằng cô muốn có một vị trí trong Hội đồng quản trị của Kmart. Trong vụ việc này, Kmart cố đưa Stewart trở về vị trí của mình bằng cách tuyên bố rằng công ty không cho phép nhà cung cấp có vị trí trong hội đồng quản trị. Song rõ ràng, Stewart không còn là một nhà cung cấp đơn thuần mà giờ đây cô là một tên tuổi nổi tiếng và tên tuổi của cô sẽ giúp Kmart nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh. Với tư cách cá nhân, tôi không dám cược rằng, một lúc nào đó, Stewart sẽ giành được vị trí đó nhờ sức mạnh thương hiệu của cô.

Với một thương hiệu mạnh, bạn thậm chí có thể ép buộc nhà phân phối, những người đã không vì thương hiệu của bạn làm như vậy. Chẳng hạn, các công ty dược phát hiện ra rằng thay vì tranh thủ các bác sĩ, những người không còn quyền lực và ảnh hưởng như vốn có một thời, họ sẽ bán sản phẩm theo đơn bằng cách tiếp cận người tiêu dùng đầu cuối thông qua truyền hình và các ấn phẩm quảng cáo. Sẽ chẳng sao mặc dù việc sử dụng, quản lý, tác dụng phụ, chỉ dẫn và chống chỉ định của các loại thuốc theo đơn này cực kỳ phức tạp. Các công ty dược dù sao cũng thành công khi hướng đến thương hiệu và khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm vì tên tuổi của họ. Chiến dịch quảng cáo không ngừng trên truyền hình biến loại thuốc chống dị ứng Claritin trở thành sản phẩm bán chạy nhất trong lịch sử công ty Schering-Plough. Các chiến dịch quảng cáo thương hiệu hiệu quả nhất sẽ phân định các nhà phân phối theo hai cách. Thứ nhất, nếu chiến dịch xây dựng thương hiệu của bạn hấp dẫn đối với khách hàng, người ta sẽ đến cửa hàng và hỏi “Vì sao anh lại nhận bán những sản phẩm này?”. Tất cả sẽ chỉ là một vài khách hàng nóng tính khiến các đại lý phân phối không dám nhận bán các sản phẩm của bạn. Và điều thứ hai là hiệu ứng tâm lý của một thương hiệu lớn làm việc với nhà phân phối cũng giống như làm việc với khách hàng. Họ sẽ muốn bán thương hiệu của bạn, bởi họ tin rằng điều này sẽ giúp khẳng định đẳng cấp siêu thị và họ sẽ marketing tập đoàn của họ với bạn và cảm thấy hãnh diện.

Trong một thế giới bùng nổ về số lượng các phương pháp phân phối, bạn có thể có một chiến lược phân phối sản phẩm khôn ngoan nếu thực hiện hai bước cơ bản sau: Một là bán sản phẩm theo cách mà khách hàng muốn mua và hai là tuyên truyền thuyết phục để khách hàng biết rằng bạn khiến các nhà phân phối trở thành nô lệ cho thương hiệu của mình.