Đừng bao giờ tức giận. Đừng bao giờ đe dọa.

Hãy tranh luận với mọi người.

– Don Corleone

Vài năm trước trong một chuyến bay, người cùng hàng ghế với tôi hỏi: “Anh làm gì?”

Tôi trả lời: Tôi là một nhà đàm phán. “

Người bạn đồng hành của tôi mắt lấp láy và cố gắng nén lại một nụ cười đầy hàm ý. Từ phản ứng đó, tôi biết ông ta đang nghĩ gì: ” Ồ, anh biết không! Gã này có lẽ bán ván nhôm cho những người thuê nhà trong các khu nhà xây. “

Đáng tiếc là, phản ứng tiêu cực này đối với từ “nhà đàm phán”. Khi nghe nó, ngay lập tức họ nghĩ đến một gã hay thao túng và khéo Lừa dối đang cố gắng thu lợi từ thiệt hại của một số nạn nhân ngây thơ nào đó. Tất nhiên, có những người làm như vậy. Tuy nhiên, chiến lược cạnh tranh này chỉ là cách để đạt được những gì bạn muốn. Sự thật, phong cách của các nhà đàm phán có thể bao trùm một phạm vi rộng và liên tục giữa những người cạnh tranh (tôi thắng, anh thua) và những người hợp tác (hai bèn cùng có lợi).

Bây giờ, chúng ta sẽ tập trung vào hai phong cách đàm phán chủ yếu này thường được các cá nhân dùng để giải quyết xung đột.

Trong Chương 7: Thắng bằng mọi giá: kiểu Xô-viết, các nhà đàm phán cố gắng đạt được những gì họ muốn từ thiệt hại của phía bên kia. Mặc dù bạn có thể không bao giờ dùng chiến lược này, bạn nên có khả năng nhận ra nó; nếu không, bạn có thể trở thành nạn nhân của nó.

Sau đó, trong Chương 8: Đàm phán cho sự thoả mãn đôi bên và Chương 9: Nói thêm về kỹ thuật hai bên cùng có lợi, trọng tâm chuyển sang các nỗ lực để giải quyết một vấn đề và đạt được một kết quả mà hai bên cùng chấp nhận. Ở đây, mọi người cùng nhau tìm ra một giải pháp sáng tạo để thoả mãn các nhu cầu của mình.

Những kẻ nhu mì sẽ thừa hưởng trái đất – nhưng không phải các quyền về khoáng sản.

– J. Paul Getty[19]

Alfred p. Doolittle hát trong phim My Fair Lady: Chúa trên cao tạo ra người để giúp đỡ láng giềng bất kể nơi đâu – trên đất liền, đại dương hay biển cả. Nhưng với một chút may mắn,
khi anh ta sang, bạn sẽ chẳng có nhà.

Bài hát này được cho là của nước Anh, nhưng lời hát, được viết bởi Alan Jay Lemer, có thể áp dụng cho bất cứ nền văn hóa phương Tây nào. Đối với nhiều người, đây là một thế giới cạnh tranh, trong đó sự thành công của một người không phải được đo bằng việc đã làm tốt như thế nào so với khả năng, mà bằng số người họ đã vượt xa. Tất cả chúng ta sống trong một xã hội tràn ngập các tình huống Thắng-bại, trong đó sự cạnh tranh để được vào một “trường tốt” có thể cũng vất vả như sự cạnh tranh giữa McDonald và Burger King.

Một số người hiểu điều này theo nghĩa cả cuộc đời là một cuộc chiến của thắng và bại. Họ nhìn thế giới đầy những đối thủ cạnh tranh, với những người muốn công việc, vị trí xã hội, tiền bạc, sự thăng tiến, chỗ đậu xe, chỗ đứng trong hàng hoặc người bạn đời của họ.

Nhà đàm phán cạnh tranh nhìn mọi thứ như một cuộc tranh giành liên tục của thắng và bại. Anh ta là một người lính cứng rắn luôn tìm cách đạt được các mục tiêu bằng mọi giá mà không quan tâm đến nhu cầu và sự chấp nhận của người khác. Anh ta không nghi ngờ về sự đúng đắn của nhận thức và phương pháp của mình. Đối với người đó, mỗi chiến thắng đều mang lại niềm vui.

Mặc dù cách nhìn và chiến lược này có phạm vi áp dụng hạn chế, một số người liên tục sử dụng nó mà không phân biệt giữa một người cộng sự và một đối thủ thật sự- Mặc dù họ có thể chỉ quan tâm đến thắng lợi, kết quả cuối cùng là sự thất bại của phía bên kia. Nếu mối quan hệ còn kéo dài, kết quả của cuộc đàm phán này sẽ để lại một di chứng ảnh hường đến các mối quan hệ hai bên trong tương lai.

Phương pháp cạnh tranh (Thắng-bại) xuất hiện khi một số người hoặc một số nhóm cố đạt được mục tiêu của họ bằng sự thiệt hại của đối thủ. Những cố gắng để chiến thắng địch thủ có thể từ sự hăm dọa rõ ràng đến các hình thức thao túng tinh vi khác. Tôi gọi chiến lược tư lợi này là “kiểu Xô-viết”. Thuật ngữ này có tính miêu tả, vì hơn tất cả mọi người, các nhà lãnh đạo Liên bang Xô- viết trước sau như một luôn cố giành chiến thắng bằng sự thiệt hại của các quốc gia hoặc các nhóm khác.

Đừng hiểu nhầm ý tôi. Tôi không nói về một phương pháp tiếp cận của một quốc gia hay một dân tộc. Tôi đang nói về một kiểu đàm phán không liên quan gì đến địa lý. Nhiều người quanh ta với dòng dõi ưu tú cũng cố sử dụng kiểu Xô-viết.

Bạn nhận ra những nhà đàm phán Thắng-bại này bằng cách nào? Tất nhiên, họ cố gắng không bao giờ vô tình để lộ ra các ý định của mình. Họ quá khéo léo để tự vạch mặt mình là những người “Xô-viết”. Có vẻ nhún nhường và chu đáo, họ dường như quan tâm đến các nhu cầu của bạn. Họ đối đầu với bạn với một nụ cười trên môi và một cái nháy mắt. Nói một cách bóng bẩy, họ mang cuốn Kinh Thánh bên tay trái và đeo một chai nước thánh bên hông. với tay phải, họ ban phúc cho bạn và thì thầm một cách tử tế: “Đi may mắn, con của ta!” Chi sau khi họ đi khỏi, bạn mới nhận thấy một dòng máu nhỏ dưới chân mình. Chỉ khi đó, bạn mới khó khăn cởi áo choàng vì con dao găm đằng sau lưng.

Sau khi họ đã đi và bạn nhận ra các tổn thất do họ gây ra, bạn khó có thể làm được gì. Một lần nữa, câu hỏi là: Làm thế nào để nhận ra phương pháp kiểu Xô-Viết? Bạn phân biệt nó bằng hành vi cụ thể của phía bên kia. Tất cả những người “Xô-viết”, dù từ Moscow hay Memphis, đều dùng sáu bước sau trong cuộc đàm phán.

1. Các lập trường cực đoan ban đầu. Họ luôn bắt đầu với những đòi hỏi cứng rắn hoặc các đề nghị lố bịch gây ảnh hưởng đến mức độ trông đợi của phía bên kia.

2. Quyền hành có giới hạn. Bản thân các nhà đàm phán có rất ít hoặc không có quyền hạn để nhượng bộ bất cứ điều gì.

3. Các chiến thuật cảm xúc. Họ đỏ mặt, cao giọng và bực tức, khiếp sợ rằng họ đang bị lợi dụng. Thỉnh thoảng, họ đi ra khỏi phòng họp trong còn bực tức.

4. Các nhượng bộ của đối phương được xem là sự yếu đuối. Nếu bạn nhượng bộ, họ không chắc sẽ đáp lại.

5. Bủn xỉn trong các nhượng bộ. Họ trì hoàn bất cứ nhượng bộ nào và việc phải nhân nhượng chi thay đổi rất ít lập trường của họ.

6. Phớt lờ các thời hạn cuối cùng. Họ thường có xu hướng kiên nhẫn và hành động như thể thời gian không phải là quan trọng.

Sau khi đã chỉ ra những nét chính của kiểu Xô-viết, tôi sẽ phân tích cụ thể từng điểm trên với các ví dụ và so sánh cụ thể;

1. Các lập trường cực đoan ban đầu

Bất cứ khi mua một món hàng giá cao nào, họ cùng sẽ đề nghị một giá nhỏ mọn ban đầu. Thông thường, việc này được thực hiện một cách bí mật, không công khai để tránh những người mua khác đầu giá. Mục đích của chiến thuật là khiến cho người bán tin rằng mình không có lựa chọn nào khác ngoài việc giao dịch với họ. Ví dụ, chúng ta biết việc Xô-viết mua lúa mì của Canada hoặc Mỹ khi nào? Thường là sau khi hàng hóa đã được chất lên những chiếc tàu đặc biệt để chở ra nước ngoài. Ở một vài nơi, những cuộc mua bán này được nhắc đến như là Vụ cướp Ngũ cốc Vĩ đại,

Đây là một ví dụ khác về cách mua hàng của người Xô-viết: Khoảng 30 năm trước, họ muốn mua một mảnh đất lớn ở vùng North Shore của Long Island. Họ định xây dựng một trung tâm giải trí cho nhân viên tòa đại sứ. Vào thời điểm đó, những miếng đất họ muốn mua ở khu vực này đang được bán từ 360.000 đô-la đến 500.000 đô-la. Mảnh đất mà họ quyết định mua đang rao giá 420.000 đô-la.

Thế những người Nga tinh khôn này đã trả 420.000 đô-la hay 360.000 đô-la? Không giá nào. Vì họ là các bậc thầy trong “trò nói bớt”, họ đưa ra giá đề nghị đầu tiên là 125.000 đô-la – một con số nực cười. Nhưng không ai cười. Làm cách nào những người Xô viết xoay xở được điều đó? Họ làm điêu vẫn luôn làm khi mua: đàm phán trong bí mật và loại bỏ sự cạnh tranh có thể xảy ra.

Trong trường hợp này, họ trả một số tiền nhỏ cho quyền được mua, độc quyền trong vòng một năm, với điều khoản là chuyện mua bán sẽ được giữ bí mật. Những người chủ đất biết rằng con số 125.000 đô-la là vô lý. Tuy nhiên, họ không thể nhận các mời chào khác vì điều khoản giữ bí mật này. Sau ba tháng tranh cãi và thất vọng, họ càu nhàu: “Chúng ta biết cái giá này thật vô lý, nhưng có thể chúng ta đang ra giá hơi cao. ” Vì thế họ giảm giá bán từ 420.000 đô-la đô-la xuống 360.000 đô-la. Về mặt tâm lý, người Xô-viết đã biến họ thành những con tốt trong một bàn cờ.

Khi những người Xô-viết bán bất cứ thứ gì đáng giá, họ làm ngược lại. Họ đưa ra những đòi hỏi quá đáng, rồi mở tung cửa để khuyến khích sự đầu giá cạnh tranh. Bằng việc làm cho những người trả giá chống lại nhau và khuyến khích người này trả cao hơn người kia, họ làm cho giá bán cuối cùng leo thang lên tận tầng bình lưu.

Một minh họa sinh động cho phương pháp này có thể là việc bán quyền truyền hình Thế vận hội 1980 từ Moscow (trước khi Mỹ tẩy chay Thế vận hội và làm cho vấn đề trở nên trừu tượng),

Giá cho những quyền đã tăng đáng kể từ cái giá đài CBS trả cho Thế vận hội 1960 ở Rome cho đến giá hãng ABC thắng cho Thế vận hội ở Montreal năm

1970. Các giá bán ước chừng như sau:

1960 0.5 triệu đô-la

1964 3 triệu đô-la

1968 5 triệu đô-la

1972 13 triệu đô-la

1976 22 triệu đô-la

Những người Xô-Viết, với thủ đoạn quen thuộc, đã phá vỡ mô hình tăng dần này. Trong đại hội mùa hè ở Montreal, những nhân vật cao cấp của cả ba hàng truyền hình được mời đến một bữa tiệc thịnh soạn trên tàu Alexander Pushkin, neo trên sông St. Lawrence. Mỗi hãng được liên lạc và nhận yêu cầu từ phía Xô-viết một cách riêng rẽ: họ muốn 210 triệu đô-la tiền mặt! Giá bán của họ rõ ràng không theo cấp số nhân.

Tạo ra một cuộc đối đầu nội bộ gay gắt, họ làm những điều như tôi đã nói: Họ khuyến khích sự đấu giá cạnh tranh. Mời đại diện của ABC, NBC và CBS đến Thủ đô Xô-viết, về bản chất họ biến các hàng đó trở thành ba đấu sĩ chém giết lẫn nhau trong đấu trường La Mã. Roone Arledge. người đứng đầu của ABC Sports cay đắng bình luận: “Họ muốn chúng ta trở thành ba con bọ cạp đánh nhau trong một cái chai. Khi kết thúc, hai con sẽ chết và kẻ chiến thắng thì kiệt sức. “

Lúc này, tôi đang ở Liên bang Xô-Viết, bị lôi kéo vào các cuộc đàm phán kiểu khác. Tôi tham dự một trong những bữa tiệc cocktail được tổ chức để giữ tinh thần các đấu sĩ. Chưa bao giờ tôi uống những loại vodka tốt như thế, ăn loại trứng cá muối ngon như thế hay nhìn thấy những khuôn mặt căng thẳng và quyết tâm đến vậy.

Khi họ vào đường đua, đây là giá đấu thầu: NBC, 70 triệu đô-la: CBS, 71 triệu đô-la; và ABC, 73 triệu đô-la. Lúc đó, đa số đều cho rằng kinh nghiệm của ABC trong việc phát sóng 8 trong 10 thế vận hội trước đó sẽ cho họ lợi thế. Tuy nhiên, CBS thuê dịch vụ của Lothar Bock, một người môi giới chuyên nghiệp từ Munich (Đức). với sự giúp đỡ của Bock, một cuộc họp được tiến hành giữa những nhà đàm phán Xô-viết và William s. Paley, Chủ tịch Hội đông quản trị CBS vào tháng 11/1976. Trong cuộc họp này, họ đạt được một thoả thuận, trong đó CBS đồng ý tăng giá đấu thầu một lần nữa và chấp nhận nhiều nhượng bộ.

Ai cũng nghĩ là CBS đã thắng các đối thủ cạnh tranh, Tuy nhiên, những người Xô-viết không thể cưỡng lại “sự rỉa mồi và đầu tháng 12/1975, họ tuyên bố một cuộc đấu thầu khác. Các nhà quản trị CBS thất vọng nhưng vẫn quay lại Moscow với cuộc chiến cuối cùng diễn ra ngày 15/12. Lúc này, người Xô-viết tuyên bố với cả ba hãng rằng những gì xảy ra cho đến thời điểm này chỉ để xem xét họ có đủ điều kiện để tham gia vào vòng đấu giá cuối cùng hay không. Những người Mỹ chán nản, tất cả đều bỏ cuộc và quay về.

Điều này khiến cho các nhà đàm phán Xô-Viết trắng tay. bị trắng tay ở Liên bang Xô-Viết là gặp rắc rối lớn. Khi những quan chức Mỹ đàm phán và mắc sai lầm, sinh kế của họ không bị ảnh hường. Khi những quan chức Xô-viết đàm phán và mắc sai lầm, sinh mạng của họ có thể bị đe dọa.

Nỗ lực tuyệt vọng để tạo ra một cuộc cạnh tranh mới, những người Xô-viết đưa ra sự lựa chọn thứ tự. Họ tuyên bố, các bản quyền truyền hình Thế vận hội giờ đây thuộc về một công ty thương mại Mỹ không có tiếng tăm SATRA, có văn phòng tại New York. SATRA là cái mà không ai có thể gọi là một tập đoàn truyền thông. Trao quyền cho họ cũng giống như nói với đứa trẻ con đang có một chiếc máy ảnh: “Làm tốt nhé, con. Thế vận hội là của con. “

Bằng cách khéo léo sử dụng SATRA, những người Xô-viết thuyết phục Lothar Bock nối lại liên lạc với các hãng. Dỏ ngọt, đàm phán cửa sau, bay qua bay lại giữa Moscow và Manhattan, Bock cuối cùng đã bán xong được bản quyền truyền hình thế vận hội cho NBC với giá 87 triệu đô-la. Ngoài khoản đó, hãng còn đồng ý trả sáu triệu đô-la cho các dịch vụ của Bock, cộng với các khoản thêm khác cho những giải trí đặc biệt. Tất nhiên, các sự kiện sau đó đã làm cho NBC hối tiếc chiến thắng của mình (lưu ý: Những người Xô-viết chưa bao giờ nghiêm túc về đòi hỏi 210 triệu đô-la quá đáng của hộ. Sau này, người ta biết rằng họ hy vọng quyền phát sóng truyền hình được bán vào khoảng 60-70 triệu đô-la).

Mặc dù những ví dụ trên liên quan trực tiếp đến người Xô-viết, các thủ đoạn tương tự như vậy đã được sử dụng từ lâu trong xã hội Mỹ. Nhiều năm trước, tôi làm việc cho một công ty bảo hiểm nhân thọ lớn với nguyên tắc bồi thường đã được công bố rộng rãi: “Giải quyết nhanh chóng, công bằng tất cả các đòi hỏi bồi thường hợp lý, với sự nhã nhặn và quan tâm. “

Mặc kệ những quan điểm cao thượng này, công ty khen thưởng những nhân viên định mức bảo hiểm đã đưa ra giá đề nghị thấp nhất so với yêu cầu của những người đòi bảo hiểm, theo truyền thống tốt nhất của Kremlin. Thủ đoạn này có tác dụng vì khách hàng tin tưởng một cách sai lầm rằng mình không có lựa chọn nào khác ngoài việc đồng ý với nhân viên định mức bảo hiểm, người đại diện cho vị trí độc quyền. Tất nhiên, họ có các lựa chọn khác: Khiếu nại với Sở Bảo hiểm bang, viết thư cho chủ tịch công ty bảo hiểm, bỏ qua nhân viên định mức bảo hiểm để nói chuyện trực tiếp với giám đốc công ty, kiện ra tòa và thuê một luật sư đại diện hoặc ngay cả việc chỉ ngồi chờ cho thời gian gây sức ép lên phía bên kia.

Chúng ta khá quen thuộc với các tình huống trong đó giá bán cao một cách quá đáng và những người mua bị đưa vào tình thế cạnh tranh gay gắt. Điều này có thể thấy trong các cuộc đấu giá, những người mua đấu với nhau bằng sự mặc cả dữ dội nhất. Với bất cứ một sản phẩm, hàng hóa hoặc dịch vụ hiếm nào, người bán luôn biết cách lợi dụng lòng tham của những người mua đang muốn thoả mãn ngay lập tức các nhu cầu của mình. Vài năm trước đây, xe Mazda RX 7, một loại xe hơi nhập từ Nhật Bản, lên cơn sốt đến nỗi những người bán dàn xếp sự đảo lộn giá bằng các cuộc đấu giá và đấu giá ngược, làm cho loại xe này được bán ra với giá 2.000 đô-la cao hơn giá niêm yết.

Tại sao chiến thuật Thắng-bại kiểu Xô-viết này có tác dụng? Vì chúng ta khiến chúng có tác dụng. Chúng ta bị ảnh hưởng bởi những điều kiện cực đoan ban đầu và sau đó còn bị trở ngại khi những người đàm phán không có đủ quyền hành.

2. Quyền hành có giới hạn

Giả sử tôi là đại diện của International Harvester và tôi được giao quyền hành đến và bán máy kéo cho họ. Nếu những người Xô-viết quan tâm, cuối cùng tôi sẽ gặp một vài nhà đàm phán cứng cỏi, giàu kinh nghiệm từ một cơ quan ngoại thương của Chính phủ. Đó không phải là những người sẽ giám sát việc sử dụng sản phẩm của tôi, và chắc chắn cũng không quyết định mua hay không mua. Bởi vì tất cả mọi thứ trong Liên bang Xô-Viết đều được quyết định bởi một vài người trong Bộ Chính trị, những người ngồi phía bên kia bàn với tôi trong ba tháng tới không có quyền hành đưa ra bất kỳ nhượng bộ hay thoả thuận nào.

Kết quả của tình thế khó xử này là gì? Tôi có đủ quyền hành để hoàn tất một thoả thuận, nhưng đối thủ của tôi luôn phải tham khảo vài bộ trưởng vắng mặt nào đó để dưa ra bất cứ động thái nào. Nếu họ không có quyền hạn, điều gì sẽ xảy ra khi chúng tôi làm việc với nhau một thời gian? Tôi có thể đưa ra các đề nghị và nhượng bộ, trong khi họ chỉ cho tôi vodka và tình đồng chí.

Xa nhà đã lâu, tôi bị sức ép để phải có một vài tiến triển. Kết quả là, tôi tiếp tục mời chào. Tôi đang làm gì vậy? Tôi đang trả giá chống lại chính mình. Đó là lý do tại sao bạn không nên đàm phán VÕPÌ bất kỳ ai không có đủ quyền hành. Ngoại lệ duy nhất là khi bạn đang rất cô đơn. Và có lẽ khi đó bạn đang đàm phán cho một điều gì khác, có lẽ nằm ngoài phạm vi cuốn sách này.

Một biến thể của mánh lới này thường được các đại lý bán xe sử dụng, khi họ cho những nhân viên bán hàng quyền hành hạn chế. Lúc nào cũng vậy, người mà bạn đang đàm phán luôn xin lỗi để hỏi lại với giám đốc bán hàng và đôi khi ngay cả với chủ đại lý. Anh ta có thể nói hoặc không nói với bất kỳ ai, nhưng anh ta dùng thời gian đánh giá cuộc đàm phán.

Rất nhiều năm trước đây, trong một mùa đông đặc biệt lạnh giá ở Chicago, tôi đến một bãi bán xe cũ để tìm một chiếc xe hơi thứ hai. Vì nhiệt độ đang ở dưới mức đóng băng, tôi đề nghị mức giá và lo lắng chờ kết thức vụ mua bán. Trước sự hứng thú của tôi, người bán hàng nói anh ta không có quyền quyết định bán với giá đó vá: “Vui lòng chờ một chút. Tôi phải nói chuyện với ông đang ở trong lều”. Bạn có tin thật sự có ai đó trong lều không? Ai có thể sống được trong cái lều đó vào một mùa đông Chicago?

Nhưng đây là mặt khác của đồng xu. Không bao giờ cho phép bạn hoặc bất cứ ai đàm phán cho bạn có quyền hành tuyệt đối. Chúng ta sẽ cảm thấy hối tiếc khi nói những cầu kiểu như: “Anh làm cái gì cũng được, anh có toàn quyền. ” Bạn có thể nhớ lại việc Neville Chamberlain[20] đi Munich để đàm phán với Hitler. Tất nhiên, ông ta đã không đàm phán.

Nếu bạn trao quyền cho người khác, hãy luôn cũng họ đặt ra một mục tiêu có thể đạt được. Họ phải cam kết với những gì bạn muốn họ hoàn thành. Những nhà đàm phán không phải là người chạy việc vặt mà là người có trách nhiệm và nên có quyền hạn, nhưng chi ở một mức nào đó. về cơ bản, nói với họ: “Ra đấy và thử mua cái đó với giá này, Nếu anh làm được thì rất tốt. Nếu anh không thể, quay lại đây và chúng ta sẽ thảo luận thêm. “

Trước đó, tôi đã nói rằng người mà bạn đàm phán cách tồi tệ nhất là bản thân bạn. Bạn quan tâm một cách quá cảm tính, và do đó, rất dễ mất đi tầm nhìn. Hơn nữa, khi bạn thực hiện các cuộc đàm phán cho mình, bạn có toàn quyền và dễ đưa ra những quyết định đột ngột mà không tận dụng tối đa thời gian.

Làm thế nào để tránh điều này? Bằng cách đặt ra các hạn chế và các quyết toán cho mình. Bằng cách tự hạn chế bản thân một cách chủ tâm, ít nhất là trong một khoảng thời gian. Bằng cách trước khi đàm phán hay làm việc, những câu tương tự như: “Tôi sẽ không trả hơn 1.200 đô-la cho cái ti vi đó. Chỉ thế thôi, không hơn một xu. Nếu tôi không thể mua với cái giá đó hôm nay, tôi sẽ đi về.” Nói cách khác, hãy tuân thủ theo những mệnh lệnh của chính bạn.

Nếu có quá nhiều quyền hành là một bất lợi, thì người lãnh đạo cao nhất trong bất cứ tổ chức nào cũng là người đàm phán kém nhất. Người đàm phán kém nhất của một thành phố là thị trường, của một bang là thống đốc và của nước Mỹ là tổng thống. Cá nhân họ có thể thông minh, kiên nhẫn và chuyên nghiệp nhưng có quá nhiều quyền hạn.

Có một khía cạnh khác của phương pháp Xô-viết mà tôi muốn nói đến: việc sử dụng các cảm xúc có vẻ như không phải phép cho lắm.

3. Các sách lược đầy cảm xúc

Trong nhiều năm, những người Xô-viết đã vứt giấy tờ qua một bên và bỏ ra khỏi phòng họp mặc dù không hề bị khiêu khích. Họ còn có thể tấn công cá nhân, tất cả nhằm mục đích khiêu khích, làm bối rối hoặc đe dọa các đối thủ. Ai có thể quên được Nikita Khrushchev[21] nện giày trên bàn trong một phiên họp Liên Hợp Quốc? Khi mọi người biết điều đó, phản ứng bàng hoàng: “Chúa ơi! Thật man rợ! Ông ta báng bổ một tổ chức quốc tế bằng cách hành xử như vậy. Nếu con tôi mà làm thế, tôi sẽ gọi đó là một cơn tam bành. Tại sao, nếu một buổi sáng ông ta thức dậy mà bị ợ nóng, ông ta rất có thể cho cả thế giới nổ tung!”

Nhiều tháng sau, ai đó phóng to tấm ảnh của Khrushchev đang nện giày và nghiên cứu nó với kính phóng đại. Anh ta hết sức ngạc nhiên khi thấy ở đó, dưới gầm bàn, là hai chiếc giày, dưới chân nhà lãnh đạo Xô-Viết. Điều đó có nghĩa gì? Như tôi thấy, có thể có ba khả năng:

1. Ông ta có ba chân. Khả năng này rất xa vời.

2. Buổi sáng đó khi mặc quần áo, ông ta quay sang Ngoại trưởng Gromyko và nói: “Đồng chí hãy cho giày vào trong cái túi giấy nâu. Chúng ta sẽ sử dụng nó vào lúc 3 giờ 30 phút chiều”.

3. Trong cuộc họp, ông ta gọi Bộ trưởng Ivanovich: “Đưa cái giày của đồng chí xuống đây. Chúng ta sẽ cần nó trong vài phút nữa. “

Điều chúng ta đang nói là một hành động đã được lên kế hoạch, có tính toán trước một cách quỷ quyệt, được thiết kế để đem lại một phản ứng cụ thể. Com giận có tính toán đó có tác dụng không? Có. Mọi người cảm thấy lo lắng khi phải đương đầu với sự phi lý đi cùng với sức mạnh. Họ còn có xu hướng nhượng bộ các đe dọa để tránh bị thương. Nó làm ta nhớ lại một câu đùa cổ điển: Con khỉ đột nặng 180 kg có thể ngủ ở đâu? Bất cứ nơi nào nó muốn. Đó có thể là phản ứng mà Liên bang Xô-viết muốn.

Tất nhiên, người ta không cần phải nện giày lên bàn để gây cảm xúc. Ngay cả một biểu thị cảm xúc thông thường cũng có khả năng thao túng. Đã bao giờ bạn thử đàm phán với ai đó sụp xuống và khóc chưa? Nó làm tiêu tan tất cả. Thử nghĩ về kinh nghiệm của chính bạn trong trường hợp này. Bạn có tất cả các sự kiện và lôgic khi nói chuyện với vợ, bố mẹ hay con cái. Vì các bằng chứng của bạn quá áp đảo, bạn dồn họ vào chân tường. Đột nhiên, nước mắt tràn trên mắt họ và bắt đầu chảy xuống má.

Bạn phản ứng the nào? Bạn có nghĩ rằng: “Tốt, mình đã thắng. Giờ đến lúc để ra tay đây” không?

Còn lâu bạn mới làm như vậy. Nếu bạn giống như chúng tôi, bạn sẽ lùi lại và nói: “Thôi được, anh xin lỗi vì đã làm em khóc. Có lẽ anh đã nói hơi quá. ” Có khi bạn còn nói thêm: “Anh không chỉ sẽ cho em những gì em muốn lúc đầu mà còn đến bù cho việc đã làm em khóc. Đây, cầm lấy thẻ ngân hàng của anh, xuống phố và mua cho em cái gì đó!”

Tất nhiên, tôi không chỉ nói đến nước mắt của phụ nữ. Ý kiến riêng của tôi là nước mắt của đàn ông còn có tác dụng hơn nước mắt của phụ nữ. Tôi nói vậy bởi vì tôi biết một công ty đã cố gắng sa thải một người đốc công cao to, giọng khàn suốt hơn 12 tháng. Cách làm của công ty này rất thận trọng. Họ không đưa ra những quyết định cho thôi việc, cũng không bao giờ gọi ai đó vào và tuyên bố: “Anh bị sa thải!”

Thay vào đó , họ thiết lập một buổi hướng dẫn để giám đốc nhân sự trò chuyện với nhân viên sắp bị sa thải về “một cuộc sống ngoài những bức tường của công ty” và những lựa chọn nghề nghiệp khác. Thông thường, nhân viên đáp ứng lại những lời gợi ý tế nhị này, tự ra đi và còn tiết kiệm cho công ty tiền cắt hợp đồng.

Và đây là chuyện: Trong năm vừa rồi, giám đốc nhân sự đã gặp đốc công đó bốn lần. Trong mỗi lần, anh ta cố gắng ám chỉ rằng công việc của ông ta không còn cần nữa. Ngay cả trước khi họ bắt đầu nói về những lựa chọn khác, người đốc công to lớn bắt đầu nức nở và khóc dữ dội. Đó có thể là một vụ đóng kịch ma mãnh, nhưng nó làm cho giám đốc nhân sự mất bình tĩnh, để sau đó luôn nói với đồng nghiệp: “Đấy, nếu anh muốn sa thải ông ta, cứ làm đi. Tôi không thể. ” Gần đây, tôi biết rằng công ty đô đã phải từ bỏ những cuộc phỏng vấn ra đi như thế đổi với người đốc công. Có thể nói, ông ta đã thành công.

Nếu nước mắt, dù tự phát hay đóng kịch, có tác dụng thì sự tức giận cũng vậy.

Đây là một tình huống giả định: Bạn và tôi đang đàm phán. Chúng ta mất cả buổi sáng ở văn phòng của bạn để bàn về một chương trình phần mềm cho các máy tính của công ty tôi. Bạn đang nóng lòng muốn bán cho tôi các dịch vụ của mình. Ngay khi chúng ta sắp sửa bàn về chi phí, bạn liếc đồng hồ và nói: “Tại sao chúng ta không nghỉ ăn trưa một chút? Gần đây có một tiệm ăn rất sang biết tôi, nên chúng ta không cần phải đặt trước. “

Được đưa đến chiếc bàn quen thuộc của bạn, chúng ta liếc nhìn vào những món ăn khai vị đắt tiền trên thực đơn, rồi gọi đồ ăn đồ uống. Nhấm nháp ly Martini, tôi hỏi: “Nói cho tôi hay, anh định lấy bao nhiêu cho chương trình phần mềm này?”

Câu trả lời của bạn: “Ố, thành thật với anh. Herb, tôi đang nghĩ khoảng 240.000 đô-la. ‘

Tôi nổi giận đùng đùng. Tôi đỏ mặt vì giận, cao giọng: “Anh định làm gì vậy? Anh điên à? Con số 240.000 đô-la vô cùng lớn. Anh nghĩ tôi là ai?” Xấu bổ, vì mọi người đang nhìn chúng ta, bạn che miệng và nói thầm: “Suỵt!

Tôi cao giọng thêm một đêxiben nữa. “Anh chắc là mất trí! Đó là cướp đường! “

Giờ đây bạn cảm thấy muốn chui xuống gầm bàn, vì nhiều người ở đây biết bạn, nhưng không biết tôi. Người phụ trách nhìn bạn mà không biết phải làm gì. Ngay cả người hầu bàn với một đĩa shashlik[22] cũng ngập ngừng tiến lại. Anh ta sợ sẽ bị thương. Trong thâm tâm, bạn biết là những người xem đang tự hỏi: “Anh ta đã nói gì mà chọc tức ông ấy như thể? Có phải anh ta đang lừa ông ấy không?”Tôi đã công khai đe dọa bạn theo kiểu Xô-Viết với sự tức giận giả vờ. Nếu bạn còn nói chuyện với tôi lần sau, chắc sẽ không ở một chỗ công cộng. Nhưng không, chắc bạn sẽ hy vọng lấy ít hơn 240.000 đô-la.

Kỳ lạ thay, im lặng, một chuyện dễ thực hiện hơn nhiều, có thể có tác dụng như nước mắt, sự tức giận và sự gây gổ.

Trong tất cả những thủ đoạn tình cảm, đấy là cái có tác động lớn nhất đối với tôi. Vợ tôi và tôi đã lấy nhau hạnh phúc hơn 22 năm, nhưng khi chúng tôi có tranh cãi, chiến thuật đỉnh cao của cô ấy là luôn im lặng, út lui hay như tôi thường gọi. nhịn ăn. Điểm yếu của tôi là tôi xa nhà quá nhiều. Giả sử tôi trở về nhà sau chuyến công tác nước ngoài dài hai tuần, khao khát tình yêu.

Nóng lòng, tôi vào nhà: “Xin chào, xin chào, anh đã về đây, em yêu! Mọi người đâu rồi?”

Im lặng.

Sau khi chờ một lời đáp, tôi thử lại: “Này, anh đã về. Anh đã về. Có ai ở nhà không?”

Im lặng.

Cuối cùng, sau một sự trì hoãn dường như vô tận, vợ tôi xuất hiện. Cô ấy có vẻ rất kín đáo và thờ ơ với việc tôi về. Tuy nhiên, tôi chạy đến và tuyên bố:

“Cưng, anh đây. Anh về rồi!”

Im lặng.

“Chuyện gì vậy em yêu? Có ai ốm à? Có ai chết không? Chuyện gì vậy?” Im lặng.

Trong tất cả những thủ đoạn tình cảm, đấy là cái có tác động lớn nhất đối với tôi. Vợ tôi và tôi đã lấy nhau hạnh phúc hơn 22 năm, nhưng khi chúng tôi có tranh cãi, chiến thuật đỉnh cao của cô ấy là luôn im lặng, út lui hay như tôi thường gọi, nhịn ăn. Điểm yếu của tôi là tôi xa nhà quá nhiều. Giả sử tôi trở về nhà sau chuyến công tác nước ngoài dài hai tuần, khao khát tình yêu.

Nóng lòng, tôi vào nhà: “Xin chào, xin chào, anh đã về đây, em yêu! Mọi người đâu rồi?”

Im lặng.

Sau khi chờ một lời đáp, tôi thử lại: “Này, anh đã về. Anh đã về. Có ai ở nhà không?”

Im lặng.

Cuối cùng, sau một sự trì hoãn dường như vô tận, vợ tôi xuất hiện. Cô ấy có vẻ rất kín đáo và thờ ơ với việc tôi về. Tuy nhiên, tôi chạy đến và tuyên bố:

“Cưng, anh đây. Anh về rồi!”

Im lặng.

“Chuyện gì vậy em yêu? Có ai ốm à? Có ai chết không? Chuyện gì vậy?” Im lặng.

Khuôn mặt cô ấy đờ ra và nhìn thẳng qua tôi. Tôi đang nghĩ gì? “Ồ ồ, cô ấy biết một cái gì đó mà tôi không biết. Tôi biết những gì tôi sẽ làm. Tôi sẽ thú nhận. ” Bây giờ, chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi thú nhận một chuyện khác? Tôi sẽ đi từ một vụ rắc rối sang hai vụ phiền lòng rất nhanh.

Khi bạn im lặng đối với người khác, bạn thường ép người kia phải nói, ngay cả chỉ để bớt khó chịu. Họ vô tình cho bạn những thông tin mà bình thường bạn không nhận được. Kết quả là, có sự chuyển biến có lợi trong cán cân quyền lực.

Có nhiều thủ đoạn xúc cảm khác dễ nhận ra như cười Nếu bạn quyết định không bàn luận vấn đề một cách nghiêm túc, muốn thay đổi chủ đề hoặc muốn hạ thấp ai, một tràng cười chế giễu cùng có sức tàn phá như một nhát chém từ kiếm samurai.

Giả sử bạn đang bán giảm giá và tôi ghé qua vào để xem hàng. Bạn có một chiếc xe trượt tuyết cũ với một mảnh giấy viết tay đính kèm: “Đồ cổ hiếm có – trả giá. ” Tôi rất muốn mua nó. Khi tiến lại gần, tôi buột miệng: “Tôi sẽ trả anh 7 đô-la cho chiếc xe trượt tuyết này. “

Vì một lý do gì đó, bạn đột nhiên phá lên cười. Tôi đang nghĩ gì? “Có gì buồn cười nhỉ?. . . Có khi mình chưa kéo khóa quần?. . . Được, mình không định trả giá thấp như thế đối với một món đồ cổ chính gốc thế nay!” Người ta phải rất tin vào diện mạo và kiến thức của mình về những chiếc xe trượt tuyết cũ để không trả thêm, nếu họ thật sự muốn chiếc xe này.

Bước đi là một nước cờ mở đường khác. Đặc biệt là trong tình huống bất ngờ, sự rút lui đột ngột có thể khiến bên bị bỏ lại bối rối và ngượng ngùng. Nó tạo ra những vấn đè và rắc rối mới và sự bấp bênh về tương lai.

Hãy tưởng tượng tình huống này: Hai vợ chồng gặp nhau sau ngày làm việc để án tối tại một quán ăn yên ắng. Giữa bữa ăn, người vợ thông báo với chồng rằng mình có một đề nghị thăng tiến rất tuyệt vời, lương tăng 50%, với điều kiện cô phải làm việc ở nơi khác. Từ biểu hiện thái độ không chia sẻ niềm tự hào và sự hào hứng của cô.

Anh chồng nói: “Nhưng còn anh và công việc của anh thì sao?”

Người vợ trả lời: “Đừng lo, anh có thể đi cũng em. về công việc, anh có thể tìm một việc như thể ở bất cứ đâul”

Bất ngờ, không hề báo trước, người chồng sẵng giọng: “Xin lỗi”. Anh ta đứng dậy và bước ra phía cửa.

Năm phút sau việc ra đi bất ngờ đó, giữa những cảm xúc mâu thuẫn của mình, người vợ đang suy nghĩ về những gì đã xảy ra và đánh giá tình hình hiện tại của mình:

Anh ấy đi vì anh ấy bực mình?

Anh ấy có sao không?

Có thể anh ấy chỉ ra bỏ tiền vào trong máy tính giờ đỗ xe.

Có thể anh ấy vào nhà vệ sinh hoặc đi gọi điện thoại.

Mình có nói gì xúc phạm anh ấy không?

Anh ấy buồn phiền hay chỉ ganh tị thôi?

Mình có đủ tiền mặt để trả tiền ăn không?

Anh ấy có bị tai nạn không?

Anh ấy có rời bỏ mình luôn không?

Anh ấy có quay lại không?

Mình về nhà bằng cách nào bây giờ?

làm tăng thêm nỗi lo lắng của cố, người bồi bàn hỏi: “Tôi có nên đưa món khai vị ra bây giờ không hay giữ ấm chúng cho đến khi bạn cô quay lại?” Nói về chuyện tăng sự lo lắng, sự đe dọa úp úp mở mở là một vũ khí hiệu nghiệm. Nó tận dụng sự tưởng tượng của phía bên kia vì những gì có lẽ sẽ xảy ra luôn đáng sợ hơn những gì có thể xảy ra. Bạn thấy đó. nếu một người tin rằng ai đó có khả năng đe dọa, sự đe dọa được cảm thấy thường đáng sợ hơn rất nhiều sự đe dọa được thực hiện.

Ví dụ, nếu tôi đang ở thế đối địch với bạn trong một cuộc đàm phán và muốn tăng mức độ stress của bạn, tôi sẽ khéo léo sử dụng sự mơ hồ và chung chung. Tôi sẽ không bao giờ nói những gì tương tự như: “Tôi sẽ bẻ gãy ngón trỏ bên phải của anh!” Điều đó không chỉ quá cụ thể mà còn hoàn toàn thô lỗ. Thay vào đó, tôi nhìn thẳng vào mắt bạn và nói: “Tôi không bao giờ quên ai và luôn luôn trả các món nợ!” Ai biết được điều đó có nghĩa gi. Nhưng nếu bạn nghĩ tôi có khả năng, sự quyết tâm và đủ điên rồ, nó có thể ảnh hưởng đến sự bình tĩnh của bạn.

Tất nhiên, một người Xô-viết tinh ranh sẽ hiếm khi thực hiện một lời đe dọa chỉ đủ để làm cho mọi người tin vào quyền lực của anh ta; vì khi lời đe dọa đã được thực hiện, sự lo lắng giảm xuống, phía bên kia có thể điều chỉnh và đương đầu.

Năm 1979, khả năng cảnh sát New Orleans đình công và lễ Mardi Gras hàng năm có lẽ phải hủy bỏ. Trong lúc nó là một lời đe dọa đáng tin, những người tổ chức công đoàn có quyền lực tối đa trong việc đàm phán với thành phố cho việc công nhận.

Khi họ mắc sai lầm là thật sự đình công Làm cho lễ Mardi Gras bị rút ngắn và ý kiến quần chúng chuyển sang chống lại họ, họ mất tất cả thế mạnh đàm phán. Kết quả là những cố gắng để thành lập một công đoàn cảnh sát bị phá ngang.

Vài năm trước, tôi đến Ravinia, một liên hoan âm nhạc được tổ chức vào mùa hè hàng năm ở khu ngoại ô phía bắc Chicago. Vì đậu xe gần đây rất khó khăn, tôi rất phấn khởi khi tìm được một chỗ đậu xe trên một con đường riêng, yên tính không xa khu đó. Khi ra khỏi xe, tôi nhìn thấy một tờ quảng cáo đang mắc trên kính chiếc xe ngay đằng sau tôi. Tò mò, tôi dừng lại đọc, nội dung của nó như sau:

Chiếc xe này đang đậu trên mảnh đất riêng, Hình dáng, kiểu và số đăng ký đã được ghi lại Nếu việc đậu xe trái phép này còn lặp lại lần thứ hai, nó sẽ được kéo đến Klempner Brothers và biến thành một khối phế liệu khoảng 3,8 X 7,6 cm. Khối này sẽ được gửi (người nhận trả tiền) đến địa chỉ nhà bạn để làm một cái bán nước đá để làm luật luôn nhắc nhở về việc không nên đậu xe trên một mảnh đất riêng.

Không nghi ngờ gì, đây là một chuyện đùa. Nhưng vì không biết gì về sự kiên định của người chủ và cần một chiếc xe hơn là một cái bàn nước, tôi quyết định tìm một chỗ đậu xe khác.

Mặc dù có rất nhiều chiến thuật xúc cảm khác, tôi sẽ đưa ra ví dụ tiêu biểu này bằng một chuyện quen thuộc. Hãy nghe cuộc chuyện trò qua điện thoại giữa một người mẹ và người con đã trưởng thành của bà. MẸ: Pat á! Có biết ai đây không? Đây là. . .

PAT: Ồ, mẹ, mẹ khoẻ không? Con đang định gọi cho mẹ.

MẸ: không sao, cô không phải gọi đâu. Tôi chỉ là mẹ của cô thôi mà. Tại sao phải phí tiến cơ chủ?

PAT: 0, mẹ. Con đi làm bận lắm. Mẹ cảm thấy thế nào?

MẸ: Một người ở tuổi mẹ thì cảm thấy thế nào chứ? Nghe này, mẹ sẽ tổ chức sinh nhật thứ 29 cho con vào tối thứ bảy và đã mời đám bạn thân trong câu lạc bộ đến để gặp con. Mẹ đã đặt một cái bánh rất đẹp và mua thức ăn con thích, nên. . .

PAT: Nhưng mẹ, con định đi xa vào cuối tuần rồi. Con đã nói với mẹ về,. . MẸ: Tức là con không thể dành vài giờ trong thời gian biểu bận rộn của mình cho mẹ à?

PAT: Không, không phải thế. Chỉ là con đã lập kế hoạch cho chuyến đi này và đã trả. . .

MẸ: Thôi được, Pat, mẹ hiểu rồi. Mẹ xin lỗi đã quấy rầy con. Mẹ sẽ nói với bạn là con quá bận rộn.

PAT: làm ơn, mẹ, con không nói như vậy.

MẸ: Không, mẹ hiểu. Đừng lo lắng về mẹ. Mẹ sẽ xoay xở được. Xét cho cùng, chẳng có luật nào nói rằng một đứa con phải đến thăm mẹ nó.

Đoạn kịch ngắn này có vẻ hơi quá đáng, nhưng chúng ta dễ dàng nhận ra đây là chiến thuật làm cho cảm thấy tội lỗi, Trong cuốn The Two-Thousand-Year-Old Man {Người đàn ông 2.000 tuổi), Mel Brooks đã tạo ra một bức tranh biếm họa tuyệt vời về việc sử dụng mặc cảm tội lỗi. Một bà mẹ và một người cha lê bước trong cơn mưa để đến thăm nhà của con trai. Khi đến nơi, họ được chào đón nồng hậu và mời vào trong. Nhưng họ chỉ yên lặng đứng bên ngoài và nói: “Không sao đâu. Bố mẹ đứng ngoài mưa là đủ lắm rồi. Bố mẹ không bận tâm đâu. “

Sự ban tặng mặc cảm tội lỗi thường xảy ra trong các mối quan hệ gần gũi, nhưng cùng được sử dụng ở các quan hệ ngoài bạn bê và gia đình. Bạn đã bao giờ hỏi cấp trên về chuyện tăng lương và ông ta nói: “Anh nghĩ là anh có lý do để phàn nàn, để tôi nói cho anh về những gánh nặng tôi phải chịu đựng?” Bất kể bạn có bất công thế nào, nỗi bất bình của ông ta làm lu mờ những phàn nàn của bạn, Bạn vừa bị lái đi. Khi bạn rời khỏi văn phòng của kẻ chịu đọa đày, bạn cảm thấy mình ích kỷ vì làm phiền ông ta với điều phàn nàn nhỏ nhặt của mình.

Tại sao mọi người sử dụng những thủ đoạn xúc cảm này? Bởi vì chúng có tác dụng nếu chúng ta không nhận ra điều gì đang thật sự diễn ra. Chúng ta tự nhủ: ” Ồ, đó là kiểu của họ. Họ không thể kiềm chế được. ” Như thể họ được sinh ra với một nhiễm sắc thể thao túng. Tất nhiên, đa số mọi người không cố tình dàn cảnh những thủ đoạn này. Họ vô tình dùng lại những kỹ thuật đã được chứng minh là thành công để chiếm ưu thế. Nhưng cùng có những người dùng lòng trắc ẩn và mặc cảm tội lỗi thường xuyên.

Tôi từng nghe về một người bán sản phẩm văn phòng đã hoàn thiện chiến thuật xúc cảm trở thành một khoa học thật sự. Khi bán hàng, anh ta để một cái đồng hồ bấm giờ trong túi áo trái, bên trong áo vét. Người bán hàng thân thiện này nói không ngừng từ lúc anh ta bước vào cửa. Khi cảm thấy mình sắp sửa mất một thương vụ, anh ta sẽ đứng lên và tiến lại gần khách hàng, có vẻ để chào tạm biệt. Với vẻ chán nản và phiền muộn, anh ta sẽ im lặng trong một cái bắt tay dài.

Vì khoảng cách gần và sự im lặng, khách hàng hàng có thể nghe tiếng tích tắc nhè nhẹ: “Ti-tic-tic-tic” và sẽ hỏi: “Tiếng động gì vậy?”

Sau vẻ ngạc nhiên giả vờ, người bán hàng sẽ đập tay vào ngục và nói: “Ố, đó chỉ là máy điều hòa nhịp tim của tôi. Nhân tiện, tôi có thể làm phiền anh cho xin một cốc nước không?” Từ những gì tôi nghe thấy, anh ta luôn nhận được nước và sau đó bán được hàng. Người kể cho tôi câu chuyện này là một trong những nạn nhân của thủ đoạn đó. Như ông ta nói: “Sau đó, thường là một cái đục lỗ, một cái dập ghim và một cái máy tính trước khi tôi nhận ra rằng các máy điều hòa nhịp tim không gây tiếng động. “

Đa số chúng ta sẽ đặt câu hỏi về hành động này. Tôi kể chuyện này không phải để nó được tha thứ, mà để hiểu, Tuy nhiên, khi chiến thuật mặc cảm tội lỗi được thay đổi để loại bỏ sự dối trá và sử dụng vì những lý tưởng cao đẹp, nó thường được hoan nghênh, Mahatma Gandhi được tôn kính như là một người sáng lập chủ nghĩa phi bạo lực, nhưng những biện pháp chiến thuật của ông chỉ là biến đổi thủ đoạn mặc cảm tội lỗi củ. Điều mà người tu hành khổ hạnh này thật sự nói với Anh quốc là: “Nếu các ông không trao trả độc lập cho Án Độ, tôi sẽ tuyệt thực công khai. Mỗi ngày tôi sẽ yếu ớt thêm và trách nhiệm về cái chết của tôi sẽ đè nặng lên linh hồn của các ông. ” Mục đích của ông ta cao thượng, nhưng phương tiện chỉ là những chiến thuật làm cho mặc cảm tội lỗi. Chúng cuối cùng có tác dụng, khuấy động lương tâm của thế giới và bắt Anh quốc phải thay đổi chính sách thuộc địa.

Tại sao tôi nói quá cụ thể về những chiến thuật xúc cảm kiểu Xô-viết này? Không phải vì tôi muốn bạn sử dụng chúng, mà muốn bạn nhận ra chúng để không bị lừa. Sự hiểu biết những phương cách ám muội nhất sẽ không khiến bạn hư hỏng. Kiến thức về những việc sai trái không làm nên tội. Để có tội, bạn cần kiến thức, động cơ và hành động. Hiển nhiên là, tôi đang cổ vũ việc nhận diện, không phải sự chấp nhận.

Nên nhớ rằng một chiến thuật đã được nhận ra sẽ bị vỏ hiệu. Đối thủ của bạn có thể có súng, nhưng sẽ không có đạn. Nói ngắn gọn, một chiến thuật bị nhận ra không phải là một chiến thuật!

Ví dụ, hãy quay trở lại với chiến thuật “rỉa mồi”. Giả sử tôi đã hoàn thành toàn bộ cuộc trình diễn trong cửa hàng quần áo nam. Sau khi giương bẫy một cách hoàn hảo và đang thử bộ com-lê, tôi tuyên bố: “Anh cho thêm một cái cà-vạt nhé!”

Điều gì sẽ xảy ra nếu người bán hàng đoán được mánh khóe này? Anh ta có thể cười nắc nẻ và nói giữa chuỗi cười: “Đó là một mánh rỉa mồi tuyệt hảo. Tôi thích cách ông dàn dựng lắm. Xin vui lòng, thật là không công bằng nếu tôi giữ riêng cho mình cái mánh này. Chúng ta phải chia sẻ với những người khác. “

Lúc này, anh la gọi những người bán hàng khác: “Này, Arnold, Larry, Irv, lại đây nào? Tôi muốn các anh nghe một mánh rỉa mồi hiếm có! Thật tức cười. ” Quay sang tôi và vẫn cười, anh ta tuyên bố: “Ông phải làm lại cho họ xem. . . từ đầu. Họ sẽ thích lắm!”

Tôi sẽ phản ứng lại với sự thay đổi này như thế nào? Bối rối và xấu hổ, tôi có thể sẽ lẩm bẩm: “Ồ, tôi chỉ đùa thôi. Cho tôi hai bộ com-lê không giảm giá, tất nhiên rồi!”

Hãy nói thêm về sự rỉa mồi. Giả sử bạn là Nhân viên bán hàng cho một cơ sở kinh doanh đã đầu tư nhiều vào một vụ giao dịch và ai đó đang cố rỉa mồi bạn. Có ba cách chống lại và tránh khéo:

1. Không có quyền hạn. Nói rõ rằng bạn muốn giúp nhưng không có đủ quyền hạn để chấp nhận yêu cầu đó, Nói: Tôi xin lồi. Người cuối cùng làm điều đó đã bị sa thải và bây giờ đang sống trong khu nhà nước trợ cấp ở South Bronx”.

2. Tính hợp pháp. Dán một tấm biển trên tường ghi rõ: KHÔNG CÓ KHUYẾN MÃI.

3. Tiếng cười cố ý. Một cách tế nhị, thừa nhận chiến thuật đó và ca ngợi khả năng thực hiện của khách hàng quá hoàn hảo. Bạn đang cười với khách hàng, không phải cười nhạo.

Nói về việc chống lại những thủ đoạn xúc cảm, tôi nhớ đến một câu hỏi thường được hỏi gần đây. Người hỏi thường là một nữ quản lý trong kinh doanh hay chính phủ. Rắc rối thường xảy ra trong các cuộc họp với đồng nghiệp hoặc lãnh đạo cấp cao. Dường như, trong khi người nữ quản lý này đang phát biểu ý kiến hay đang trình bầy báo cáo, một thành viên nam sẽ bắt đầu đập bàn ghế, hoặc cao giọng, hoặc thậm chí hét lên. Câu hỏi là: “Làm thế dễ dàng đối xử với kiểu bắt nạt bằng miệng trong chiến thuật này?”

Về cơ bản, điều quan trọng là nhận ra kẻ hăm dọa hay “đứa trẻ đàn ông” này là người có vấn đề. Bất chấp sự khiêu khích, người bị lăng mạ phải điềm tĩnh và trầm lặng. Đừng bao giờ cố gắng chiến đấu với kẻ hăm dọa, nhưng cũng không thoái lui. Tiếp tục phát biểu những ý tưởng hợp lý của mình bằng sự tự tin. Nếu anh ta tiếp tục, hạ giọng của bạn xuống dưới mức bình thường. Nếu anh ta vẫn tiếp tục huênh hoang, mọi người có thể không nghe thấy bạn nói gì, nhưng sự kiềm chế của bạn sẽ hoàn toàn tương phản với thái độ trẻ con của anh ta. Lúc này, những người có mặt sẽ ủng hộ bạn và việc bắt nạt bằng miệng sẽ trở thành việc đáng xấu hổ và không còn là trò tiêu khiển nữa. Việc bắt nạt bằng miệng này được hình thành từ khi còn nhỏ qua việc quan sát từ một vài mẫu người, hoặc lượm lặt theo cách thủ. Những mánh khóe dẫn đến phần thưởng sẽ được giữ lại và những mánh khóe dẫn đến hình phạt được loại bỏ.

Cách đây không lâu, trong siêu thị, tôi tình cờ nghe được một đứa trẻ nói với bố mẹ: “Nếu con không được mua một món đồ chơi, con sẽ nằm xuống thang cuốn!” Năm phút sau, đứa trẻ bước qua tôi với một món đồ chơi trong tay và một nụ cười mãn nguyện trên môi. Nếu đứa trẻ đó liên tục dùng những lời đe dọa và cơn thịnh nộ, mánh khóe này sẽ trở nên thâm căn cố đế trong cách nó điều khiển người khác.

Lưu ý rằng khi một nhà đàm phán trưởng thành thỉnh thoảng văng tục – bắt đầu sự tấn công bằng ngôn từ – chúng thường là những hành vi không cố ý. Trong trường hợp này, cách tốt nhất là chờ cho đến khi cơn giận qua đi và sau đó cảm ơn người đó vì đã giải thích các quan điểm của họ rất rõ ràng và mạnh mẽ.

Phản ứng này của bạn luôn khiến cho người kia hối tiếc về cơn giận và dễ nghe theo hơn.

Vì ba bước còn lại trong lối cạnh tranh Xô-Viết cũng tuân theo những gì đã nói trước đây và chúng ta có thể tiếp tục tốc độ như trước.

4. Các nhượng bộ của đối thủ được xem như sự yếu đuối

Những người Nga, từ thời Nga hoàng, luôn kính trọng sức mạnh trong khi không hề tin tưởng người nước ngoài. Họ vẫn tin rằng cách tốt nhất để đạt được sự cộng tác của người khác là biểu lộ sức mạnh áp đảo. Về điều này, triết lý của họ về sự hòa hoãn giống với triết lý của Đế quốc La Mã, duy trì hòa bình dựa trên việc thường xuyên biểu thị sự sẵn sàng sử dụng vũ lực.

Trong khi những nhà ngoại giao phương Tây thường coi các cuộc đàm phán là sự thoả hiệp giữa các thể đối lập, Kremlin coi chúng như là một cuộc đấu tranh để thắng. Đối với họ, nó là một cuộc chiến đấu theo nghĩa bóng và nếu một đối thủ trung thành với luật đấm bốc, họ sẽ nghi ngờ sức mạnh thật sự của đối thủ.

Tất nhiên, quan điểm chiến thắng bằng mọi giá này không ảnh hưởng đến cách suy nghĩ của chúng ta. Rõ ràng trong xã hội chúng ta, có vài lĩnh vực mà những quan điểm cạnh tranh mạnh mẽ chiếm ưu thế: cuộc bầu cử tổng thống, các môn thể thao cạnh tranh, tranh chấp trong hệ thống luật và trong kinh doanh, nơi chúng ta đôi khi nói “được thăng chức” hay “đánh bại sự cạnh tranh”.

Có thể hình dung là những người Xô-viết tin rằng sự cạnh tranh không thương xót là một phần trong kế hoạch thành thần, đã tổng quát hóa từ những quan sát có hạn trong các lĩnh vực này. Bất chấp thiểu số Thắng-bại này, đa số chúng ta có xu hướng chấp nhận một giải pháp tốt cho tất cả hơn là cố gắng làm theo cách của mình. Thêm nữa, chúng ta có thể gán một cách sai lầm những động cơ và quan điểm tương tự cho những người khác có quan hệ với mình.

Điều này có nghĩa là một nhà đàm phán Mỹ hay phương Tây điển hình khi đương đầu với sự bế tắc, thường sẵn lòng nhượng bộ trước để tiếp tục.

Chúng ta giả sử phía bên kia sẽ tôn trọng sự ngay thẳng, tinh thần hợp tác này và sẽ đến đáp lại. Trong thực tế, nếu bạn đang làm việc với một nhà đàm phán kiểu Xô-viết, điều ngược lại mới đúng.

Trong đàm phán kết thức Chiến tranh Triều Tiên, cả hai bên tuyên bố các yêu cầu ban đầu của mình về vị trí đường phân chia cuối cùng. Tất nhiên, chúng rất xa nhau. Đột nhiên những nhà đàm phán Mỹ, lệch ra khỏi thông lệ đàm phán đối đầu thích đáng, nhanh chóng đưa ra một nhượng bộ lớn. Trong khi cố gắng hòa giải với những “người Xô-viết từ Bắc Triều Tiên, Mỹ thật Sự để lộ ra vị trí rút lui cuối cùng của mình. Thay vì điều này như sự biết điều, đối phương cảm thấy chúng ta yếu và làm thái độ đàm phán của họ trở nên cứng rắn hơn.

Đô đốc Mỹ, c. Turner Joy, người dân đầu đoàn đàm phán U. N. tại Panmunjom, sau này thừa nhận rằng nhượng bộ nhanh chóng này (mà không được đáp lại thích đáng) đã cho những người cộng sản thuận lợi lớn trong các cuộc đàm phán. Viết về kinh nghiệm này, ông ta nói; “Vì xu hướng của người Mỹ là một vấn đề bế tắc nên được giải quyết bằng sự nhượng bộ lẫn nhau, những người cộng sản có lợi khi áp dụng những chiến thuật trì hoàn của họ. ” về bản chất, khi làm việc với những người Xô-viết, nếu bạn nhượng bộ cho họ cái gì một cách hào phóng, hiếm khi bạn nhận được nhượng bộ đáp lại.

Bạn còn nhớ ví dụ về những người Xô-viết tìm cách mua đất ở North Shore của Long Island không? Chúng ta đã thấy họ trả giá 125.000 đô-la cho giá bán 420.000 đô-La. Khi người bán giảm giá xuống 360.000 đô-la ba tháng sau đó, họ đã phản ứng thế nào? Trước khi trả lời câu hỏi đó, tôi hỏi bạn: “Điều gì đa số chúng ta sẽ làm nếu ở vị trí của họ, là người mua?”

Nếu quan điểm của chúng ta được thể hiện trong câu nói “có đi có lại” hay “giúp người thì người giúp”, chúng ta sẽ đưa ra giá mới cao hơn giá đề nghị rẻ mạt ban đâu,

Những nhà đàm phán Liên bang Xô-viết, giống như những người Bắc Triều Tiên, không hề làm như vậy. Ngược lại, họ tiếp tục giữ giá 125.000 đô-la. Họ xem việc giảm giá 60.000 đô-la của người bán không phải là một cử chỉ lịch thiệp, mà như một xác minh và dấu hiệu của sự yếu đuối. Kết quả là họ giữ giá đề nghị ban đầu trong vòng tám tháng; rồi sau đó tăng một cách bủn xỉn lên 133.000 đô-la.

Điều này không phải là bất ngờ, như bước kế tiếp trong chiến lược của họ.

5. Khó khăn khi nhượng bộ

Đầu tiên. chúng ta phải nhận ra những người Xô-Viết luôn có sẵn hai lợi điểm đàm phán với Mỹ:

1. Nhiều thông tin hơn hẳn. Vì bản chất khép kín trong xã hội của người Xô viết. ngược với sự tự do của người Mỹ. họ luôn bắt đầu với nhiều hiểu biết về các nhu cầu, ưu tiên và các thời hạn cuối cùng thật sự của người Mỹ hơn là chúng ta biết về họ. Những đại biểu và nhân viên tình báo của họ xem các phương tiện truyền thông đại chúng, đọc báo và còn đăng ký các xuất bản khoa học của người Mỹ. về cơ bản, những gì chúng ta biết về họ là những gì Bộ Chính trị muốn nói với người Mỹ.

2. Nhiều thời gia hơn. Quan trọng nhất có rất ít thay đổi trong cấp bậc lãnh đạo cao nhất ở điện Kremlin. Cho dù đó là Khrushchev, Brezhnev hoặc Gromyko, nhiệm kỳ của họ có vẻ như là vô hạn. Ngược lại, Mỹ có sự thay đổi lãnh đạo thường xuyên hơn do các chu kỳ chính trị ngắn hơn. Cùng với sự bất lực của chúng ta để sử dụng thời gian hiệu quả hơn là các cuộc trưng cầu dân ý liên tiếp và bản chất năng động của xã hội Mỹ, đưa đến các thay đổi nhân sự và nhu cầu cấp thiết nhằm mang lại các kết quả hữu hình, nhanh chóng.

Như Bộ trưởng Ngoại giao Dean Acheson nói hơn 30 năm trước: “Việc giao dịch với người Nga là một công việc lâu dài, rất lâu dài. ” Bản chất hệ thống của họ, với phương tiện truyền thông đại chúng được nhà nước quản lý và sự thiếu trách nhiệm giải trình khiến lòng kiên nhẫn không thể giữ được nữa.

Với thế mạnh này, họ có thể đặt ra khung thời gian lâu hơn để đạt được những gì họ muốn. Trong giai đoạn này, họ cố gắng làm cho người Mỹ kiệt quệ bằng vô số các trì hoàn, đưa ra các câu trả lời “không” bất biến và những nhượng bộ cỏn con, cách xa nhau.

Đối với đa số người Mỹ, “Thời gian là tiền bạc” và quan điểm này đã khiến họ tuân thủ và tôn trọng các kế hoạch làm việc và thời hạn cuối cùng. Tương tự như quan điểm này, họ được giáo dục luôn tôn sùng hiệu quả, nghĩa là họ thích những cuộc họp và đàm phán dứt khoát, ngắn gọn.

Hơn 100 năm trước, Alexis đe Tocquevilie nói về tính cách người Mỹ: “Có xu hướng bỏ những kế hoạch chín chắn để vừa lòng với một đam mê nhất thời. “

Hai yếu tố quyết định kết quả của bất kỳ đàm phán nào là quy mô và số lần nhượng bộ của một phía so với đổi thủ. Những nhà đàm phán khéo kiểu Xô-viết, bất cứ khi nào ngẩng đầu lên, cũng luôn cố làm cho bạn đưa ra nhượng bộ đầu tiên. Do đó, họ sẽ cố gắng tránh bất kỳ sự đáp lại nào. khi bạn nhường cho họ điều gì, điều mà bạn nhận lại sẽ có giá trị ít hơn. Bằng sự kiên trì, những nhà đàm phán cạnh tranh này cố gắng để thấy mức độ và số lần nhượng bộ của bạn lớn hơn của họ.

6. Phớt lờ các thời hạn cuối cùng

Xuyên suốt bài thuyết trình về kiểu đàm phán Thắng-bại này, tôi đã sử dụng các phương thức của Liên bang Xô-viết như là mô hình của chúng ta. Không nghi ngờ gi, yếu tố chiến thuật then chốt của họ, làm trục cho các yếu tố khác xoay quanh, là thời gian. như chúng ta đã thấy, bất cứ khi nào đàm phán với một người Xô-viết, bạn phải kiên nhẫn. Mọi thứ sẽ bắt đầu đúng giờ, nhưng các trì hoàn có vẻ như là vô tận. Nếu bạn cố gắng làm cho mọi chuyện diễn ra nhanh hơn, yêu cầu của bạn sẽ được bàn luận và tranh cãi, nhưng không có gì thay đổi. Ngay cả khi đã đến những phút cuối, họ cũng không vội vàng, vì họ biết rằng tất cả các thời hạn cuối cùng đều là sản phẩm của một cuộc đàm phán. Do đó, nó có thể được đàm phán. Họ sẽ cố gắng thuyết phục bạn rằng thời hạn cuối cùng ban đầu là thật, nhưng họ không bao giờ bị thuyết phục.

Quay lại việc mua bán đất vùng North Shore của Long Island, lúc này chỉ còn bốn tháng nữa là quyền được mua hết hạn, Những người Xô-Viết mới chỉ trả giá 133.000 đô- la cho cái giá chào 360.000 đô-la. Từ lúc đó trở đi, rất ít chuyện xảy ra cho đến một loạt các hoạt động sau của người Xô-viết (bên trái là lúc họ chào giá so với thời hạn cuối cùng và bên phải là số tiền):
20 ngày trước đó 145.000 đô-la
5 ngày trước đó 164.000 đô-la
3 ngày trước đó 175.000 đô-la
1 ngày trước đó 182.000 đô-la
Thời hạn cuối cùng 197.000 đô-la
Từ những con số này, rõ ràng là hầu như các hoạt động của phía Xô-viết được nén lại trong năm ngày trước thời hạn cuối cùng. Khi thời hạn cuối cùng đã qua, có vẻ như cả hai bên bế tắc một cách tuyệt vọng. Họ vẫn còn cách nhau một khoảng cách đáng kể: những người Xô-viết trả giá 197.000 đô-la so với giá bán 360.000 đô-la.

Người môi giới bất động sản chuẩn bị đưa mảnh đất lớn này trở lại thị trường, khi anh ta nhận được liên lạc từ phía Xô-viết, một ngày sau khi quyền được mua hết hạn. Sau một tuần đàm phán điên cuồng nữa, những người Xô-viết trả 216.000 đô-la tiền mặt cho người chủ, đang rất cần tiền vì một “vấn đề tài chính”.

Rõ ràng, giá bán cuối cùng không phải lúc nào cũng nói lên toàn bộ câu chuyện, nhưng dễ dàng nhận ra giá mua của phía Xô-viết thấp hơn nhiều so với giá thị trường. Vụ đàm phán minh họa này mô tả rõ nét kiểu đàm phán Xô-viết trong thực tế.

Chuyện xảy ra sau đó cũng đáng quan tâm. Những người Xô-viết bây giờ đã có mảnh đất, và nó cần phải phân chia lại trước khi họ sử dụng. Khi đi ra ủy ban, họ gặp người chủ cũ, vẫn còn đang sôi sục.

Sau khi nộp vô số các đồ án sửa đổi và sau những chậm trễ quá mức, những người Xô-viết nhận ra mình sẽ không thể nhận được sự phê chuẩn cho những thay đổi cần thiết. Sau gần một năm kể từ ngày mua, họ bán lại mảnh đất với giá 372.000 đô-la. Sau đó, với chiến thuật đàm phán nhẹ nhàng hơn, họ mua được một mảnh đất thích hợp ở King’s Point, Long Island, không xa mảnh đất kia lắm.
Một lần nữa, tôi trình bày kiểu cạnh tranh Xô-viết rất chi tiết không phải vì muốn bạn hành động như vậy. Như đã nói, tôi muốn bạn nhận ra những chiến thuật này để không trở thành nạn nhân của chúng. Xin nhắc lại một lần nữa, chiến thuật bị nhận ra không phải là chiến thuật.

Để các chiến thuật Xô-viết có tác dụng, cả ba yếu tố sau phải hiện diện:

1. Không có quan hệ lâu dài. Vụ đàm phán một lần, khi thủ phạm chắc chắn rằng anh ta sẽ không cần nạn nhân một lần nữa. Do đó, nếu mối quan hệ của bạn lâu dài, bạn có thể đạt được chiến thắng pyrrhic[23] nhưng phải trả giá bằng mối quan hệ tương lai của bạn.

Giả sử tôi là một nhà đàm phán Xô-viết, “bịp” bạn và thoát ra mà không thiệt hại gì. Bạn có nhận ra mình đã bị lừa không? Có thể không lập tức, nhưng cuối cùng bạn sẽ nhận ra điều gì đã xảy ra. Ngay cả nếu bạn có thể kiềm chế và bỏ qua đống máu trên giấy của mình, ai đó cũng sẽ đập vào vai bạn và lịch sự nói: “Xin thứ lỗi, nhưng có một vật bằng sắt đang thò ra từ lưng ông, và. . . ô, vâng, ông đang chảy máu đầm đìa. ” Ngay cả người chậm hiểu nhất cũng nhận ra những gì đã xảy ra.

Bất kể bạn thất vọng đến mức nào, bạn cũng không còn nhiều nơi để trông cậy. Tuy nhiên, nếu chúng ta còn gặp nhau, bạn có thể đang chờ tôi. Giả sử tôi vẫn mạnh hơn bạn ở lần chạm trán thứ hai, quan điểm của bạn có thể là: “Mình lại thất bại lần nữa rồi, nhưng hắn ta cũng phải chìm xuống với mình. Mình sẽ kéo đổ miếu thờ xuống đầu cả hai. “

2. Không ân hận gì sau đó. Hầu như tất cả chúng ta đều có một khái niệm về sự công bằng, bất kể nó xuất phát từ các nguyên tắc xử thế, đạo đức hay sự dạy dỗ tốn giáo. Bạn và lương tâm của bạn phải tiếp tục sống với những phương tiện chiến thuật dùng để đạt được chiến thắng này. Nếu sau đó, bạn bị mất tinh thần vì cảm giác tội lỗi và ăn năn thì chiến thắng bằng cách này có đáng không? Như Janis Joplin quá cố đã nói: “Đừng đánh đổi mình, bởi vì đó là tất cả những gì bạn có!”

Tuy nhiên, những ai tin rằng mục đích biện minh cho phương tiện không gặp khó khăn gì với tiêu chuẩn này.

3. Nạn nhân không biết gì. Nạn nhân phải ngờ nghệch, ngây thơ và không biết, ít nhất là trong giây lát. Nếu con mồi hiểu trò săn, chúng ít khi nằm trong đường đạn. Do đó, bất kể kỹ năng của người thợ săn thế nào, cần có sự cộng tác của một nạn nhân không nghi ngờ gì.

Chỉ vì một lý do thôi cũng khiến chúng ta nên nhận ra kiểu đàm phán cạnh tranh Thắng-bại. Nếu nhiều người có được kiến thức này, những người Xô-viết khéo lừa sẽ không thể chiến thắng bằng sự thiệt hại của người cả tin.

Bạn bảo vệ mình khỏi bị một con dao găm đâm vào lưng? Bạn bảo vệ mình không bị máu chảy ròng ròng xuống chân? Câu trả lời là khả năng dự đoán và nhận ra kiểu đàm phán này. Đây là tiêu chuẩn dầu tiên để bật bảy của cách đàm phán Xô-viết giao dịch một lần. Do đó khi chiếc xe lọc xọc của bạn bị hỏng và bạn phải chạy đến một đại lý xe cũ ở trung tâm New York, Los Angeles hay Philadelphia, bạn thường gặp loại mánh khóe nào? Đối chiếu nó với một đại lý xe mới ở Billings, Montana, Rhinelander hay Wiscosin, nơi cần danh tiếng để tồn tại và kinh doanh lâu dài.

Bất kể bạn ở đâu, nếu hành vi của phía bên kia làm cho anten của bạn rung lên hai chữ “Thắng-bại”, bạn có ba lựa chọn sau:

1. Bạn luôn có những lựa chọn khác, do đó, hãy quay người và bước đi. Vì cuộc đời quá ngắn, bạn còn có thể nói với kẻ chơi mánh rằng hãy đàm phán với chính mình.

2. Nếu có thời gian và hứng thú, bạn có thể bước vào cuộc xung đột. Bằng những biện pháp đối phó thích hợp, bạn có thể đánh bại gã xấu xa đó ngay trong trò chơi của anh ta;

3. Khéo léo chuyển mối quan hệ từ một cuộc đàm phán cạnh tranh Thắng-bại sang một cuộc chạm trán hợp tác, trong đó cả hai bên có thể thoả mãn các nhu cầu của mình.

Trong chương tới, tôi sẽ chỉ cho bạn tại sao và làm thế nào để làm điều đó và giải thích các cuộc đàm phán trong đó cả hai bên đều thắng.

Chú thích:

[19] J. Paul Getty (1892-1976): Nhà tỷ phú, chủ công ty Getty Oil chuyên về dầu mỏ và khoáng chất, người giàu nhất thế giới năm 1957, rất chuyên quyền và chặt chẽ trong chuyện tiền bạc.

[20] Neville Chamberlain: Thủ tướng Anh giai đoạn 1937-1940. Năm 1938, ông cùng với thủ tướng Pháp Edouard Daladier đồng ý hầu hết các đòi hỏi của Hitler trong thoả thuận Munich, trong đó buộc Czechoslovakia nhượng lại Sudetenland cho Đức.

[21] Nikita Khrushchev: Chủ tịch Liên bang Xô-viết giai đoạn 1958-1964 sau khi Stalin chết. Từ năm 1956, ông phản đối các chính sách của Stalin và cố gắng làm dịu quan hệ với Hoa Kỳ. Quan hệ hai nước trở nên xấu đi sau khi một máy bay do thám của Hoa Kỳ bị bắn rơi tại Nga năm 1960. Và nhất là sau khi chính quyền Kennedy phát hiện việc đặt tên lửa Xô viết tại Cuba năm 1962.

[22] Shashlik một món ăn Nga xuất phát từ Thổ Nhĩ Kỳ, thường gồm thịt cừu hoặc bò nướng với cà tím, hành, khoai tây.

[23] Pyrrhic, bắt nguồn từ tên của một vị vua Hy Lạp, Pyrrhus, người đã tấn công Ý và đánh bại người La-mã năm 270 trước Công nguyên nhưng phải chịu những mất mát nặng nề. Từ này ý nói đến một chiến thắng đạt được mà phải trả một cái giá quá lớn.