Cách quản người không ngoài một chữ “Phép” Nhà có phép nhà, nước có phép nước, phép tắc trong thiên hạ không phế bỏ, làm chậm thì như mưa dầm thấm lâu, nhanh thì như mưa giật bão giồn. Khi chữ “Phép” đã thấm vào tâm can mọi người, sẽ là lúc thiên hạ ổn định.

* Hiểu biết cấp dưới đang làm gì

Là cấp trên, bạn cần có một người có thể làm cầu nối thông tin giữa bạn với cấp dưới. Cho nên, không nên khinh rẻ những người mãnh lẻo thậm chí nghi ngờ nhân cách của họ. Thực ra động cơ của loại người này rất đơn giản, một mặt muốn bạn để ý họ, một mặt muốn làm nổi bật thành tích của mình bằng việc chỉ trích người khác, ngấm ngầm tìm đường lên chức.

Phần lớn những người mách lẻo đều không hành động đơn độc, họ luôn lôi kéo đồng minh để tăng sức mạnh, dùng đồng minh làm chỗ dựa để châm chọc chỉ trích người khác. Lãnh đạo có thể dựa vào những người mách lẻo đó để tìm hiểu toàn bộ tình hình cấp dưới, để nắm được toàn bộ tình hình, có được những thông tin hữu ích. Cho nên bạn có thể lợi dụng:

3. Người hay truyền tin, để họ báo tin cho bạn. 
4. Người nhạy tin, để họ phản ánh tình hình cho bạn. 
5. Người hay truy xét ngọn nguồn, để họ phân tích tổng hợp tình hình cho bạn
6. Người làm việc cẩn thận, chắc, chí thú, để họ phản ảnh những cảm nhận từ nội tâm.
7. Người biết diễn đạt thông tin, để họ truyền đạt ý kiến của bạn tới cấp dưới. 

6. Những người giỏi nói năng, lại không có ý đồ xấu, để họ làm cầu nối giữa bạn với cấp dưới.

* Sử dụng thích đáng việc biểu dương

Làm một người lãnh đạo phải biết vận dụng tốt hai phương pháp là trách cứ và tình cảm. Quá khắt khe, cấp dưới sẽ cho là bạn thiếu tính người, không biết thông cảm, sẽ nảy sinh tâm lý chống đối, tiêu cực, lãn công, không muốn làm tốt công việc ở cấp dưới. Nếu quá ư tình cảm sẽ làm cho bạn mềm yếu, thiếu sự uy nghiêm cần thiết, cấp dưới sẽ không hết sức làm theo mệnh lệnh hoặc chỉ thị của bạn, thậm chí làm ngơ. Vậy làm thế nào cho phải:

1. Phải nhớ rằng biểu dương là cần thiết và có hiệu quả. Cho dù cấp dưới chỉ tiến bộ có tí chút, cũng không quên việc biểu dương và chấp nhận. 

2. Biểu dương phải ngắn gọn, không nên dài dòng, mất tác dụng 

3. Khi cấp dưới gặp phải hoàn cảnh gay go, việc biểu dương càng có sức mạnh, càng kích thích con người.

* Để chế độ phát huy tác dụng

Có được nhân tài lại càng phải có cách khuyến khích nhân tài hăng hái tiến lên và trừng phạt cấp dưới lạc hậu. Biện pháp này là đặt ra chế độ thưởng phạt nghiêm minh, để chế độ phát huy tác dụng. Thưởng theo công, khen theo sức, nêu gương người tài, đó là khen thưởng theo tài; Còn phạt kẻ lười, người kém đều là những cách làm có hiệu quả trừng phạt kẻ bất tài, nhưng cần phải vận dụng cho khéo. Nếu làm ngược lại, thiên hạ sẽ loạn ngay, người xưa đã nói: “Khen không theo công, thưởng không theo sức, biểu dương không theo tài, phạt không vì kém. Hoặc nay giỏi xưa xấu, hoặc nay nhục xưa vinh. Biểu dương thì đưa lên chín tầng mây, phạt xuống chín tần suối. Người được không vui, người mất không tiếc, lấy đó để điều khiển người tài bị phá vỡ, sẽ khó có được người tài, mà còn làm cho người trong thiên hạ mất lòng, kẻ khoác lác lại được trọng dụng. Đó chính là bí quyết của câu “Dùng người trăm ngàn cách, không bằng theo chế độ”.

* Sử dụng hợp lý cấp dưới

Nói chung, bản tính con người thấy lợi không thể không tìm, thấy hại không thể không tránh. Tìm cái lợi, tránh cái hại là bản tính con người. Người buôn bán, ngày đêm lăn lội, chẳng quản đường trường, cũng là để tìm lợi ít, Ngư dân biển, đâu sợ biển sâu ngàn trượng, dám mạo hiểm sóng gió, mấy ngày đêm không về, vì họ được lợi ở biển cả. Cho nên đối với nhiều người, nếu thấy có lợi, dù núi cao ngàn trượng vẫn leo; nước sâu không đáy vẫn lặn. Vậy người biết quản lý là người biết tuỳ thế lãnh đạo nhân tài.

Những nghiên cứu của môn nhân tài học đã chứng minh, người quản lý giỏi là người khi giáo dục dân chúng, biết dùng lòng yêu người để uốn nắn họ, biết sử dụng lòng tự trọng để phát động họ, đặt ra những chuẩn tắc dựa theo khả năng của họ, họ có chuẩn tắc làm việc phải dựa theo chuẩn tắc tất sẽ có kết quả. Cho nên có được những quy phạm, tuyệt đối không được làm trái, sẽ quản lý có trật tự, người quản lý sẽ thi hành quyền uy được bình thường. Đề ra được những chế độ quản lý không được phép tuỳ tiện thay đổi, đó là biện pháp căn bản nhất là người quản lý sáng suốt cần tiến hành.

Ông Nixơ là một trợ thủ lâu năm của Tổng giám đốc, nhưng vẫn không được làm người phụ trách có quyền. Bà Nixơ thấy rất bất bình, nên tìm cách nói với Tổng giám đốc. Tổng giám đốc cười tỏ vẻ thông cảm và nói: “Nixơ là một người có đầu óc quan sát, có thể phân tích đâu ra đấy mọi vấn đề phức tạp, có thể đề ra những phương châm, dự tính được nhiều kết quả có thể xảy ra, nhưng khi tôi để cho ông ta quyết đoán, thì ông ta lại thấy khó khăn vô cùng. Cho nên Nixơ là một tham mưu cao cấp chứ không phải là một vị tướng”. Nghe giải thích bà Nixơ hết thắc mắc.

* Anh (chị) là người tốt nhất

Nếu cấp dưới là người không có hứng thú và động lực làm việc, thì phương pháp có hiệu quả là nói họ là người tốt nhất.

Helen là cô giáo trẻ, khi giảng về một khái n niệm toán học mới, học sinh khó hiểu, nên tiến bộ chậm, thậm chí không tin tưởng vào cô giáo. Helen quyết tâm phải xoay đổi cục diện. Một hôm cô cho học sinh hai trang giấy, kê tên các học sinh, phía sau mỗi tên người để một khoảng trống, để học sinh ghi toàn bộ ưu điểm của người đó. Sau đó Helen lấy ba mươi tư trang giấy, mỗi học sinh có một tờ, cô chép toàn bộ ưu điểm của người đó do học sinh đã viết, rồi phát cho họ.

Học sinh cầm tờ giấy có ghi ưu điểm của mình ai cũng vui cười, cuối cùng họ đã gắng vượt qua được trở ngại. Bao năm đã trôi qua, tờ giấy ghi ưu điểm đã trở thành vật báu thức tỉnh họ trong đời sống.

* Anh (chị) có ưu điểm, cũng có khuyết điểm

Người lãnh đạo giỏi biết ra ưu điểm và khuyết điểm của cấp dưới, như vậy sẽ làm cho họ phát huy ưu điểm, tránh mắc khuyết điểm.

1. Người có tính tình kiên nghị, thẳng thắn, có thể uốn nắn sai lầm, nhưng cũng thiếu sót thích công kích đối phương. 

2. Người có tính tình hiền hòa nhân hậu, có điểm mạnh là khoan dung nhưng cũng có điểm yếu là nhu nhược, ít quyết đoán. 

3. Người có tính tình mạnh mẽ hào phóng, có thể gọi là trung dũng can đảm, nhưng lại quá ngang tàng. 

4. Người có tính tình thận trọng khéo léo, có điểm mạnh là khiêm tốn cẩn thận, nhưng thường đa nghi. 

5. Người có tính cách cứng rắn kiên định, có vai trò trụ cột, vững chắc, nhưng lại quá chuyên quyền cố chấp. 

6. Người giỏi biện luận, có thể giải thích nhiều vấn đề khó khăn, nhưng tính cách bồng bột bất định.

 

7. Người thích làm việc thiện, có tấm lòng rộng mở, có quan hệ tốt với mọi người, nhưng bạn bè nhiều, khó tránh khỏi hỗn tạp kẻ xấu tốt.
8. Người thanh cao chính trực, liêm khiết vô tư, có tấm lòng cao thượng nhưng lại quá câu nệ. 

9. Người có hành động mạnh dạn, trong sáng, dũng cảm tiến tới, nhưng lại sơ ý những chuyện vặt, không tinh tế.

 

10. Người bình tĩnh có, cảnh giác, chu đáo, khéo tìm hiểu chi tiết, đi sâu và những việc nhỏ, nhưng hành động lại chậm chạp không nhanh nhạy.
11. Người có tính tình hướng ngoại, thẳng thắn, thật thà, đáng quý ở chỗ đối đãi với mọi người thành thật, trung hậu, nhưng thiếu sót là dễ bộc lộ, không giữ kín được việc. 

12. Người túc trí đa mưu, khéo che giấu tình cảm, có điểm mạnh là lắm mưu, nhiều kế, giỏi biện bạch cơ trí, thao lược, nhưng khi quyết đoán lại hay do dự.

 

13. Người có tính tình ôn hòa làm việc chậm chạp, thiếu quyết đoán. Họ không coi việc không biết xử lý công việc là khuyết điểm, mà coi việc dứt khoát, cấp tiến là làm hại đến người khác, họ yên phận với việc không làm gì, vì vậy những người này thường chỉ làm theo quy định, không thể nắm chính quyền, giải quyết những việc khó khăn. 

14. Con người dũng mãnh, hiên ngang, dũng cảm, quyết đoán không thấy sự cứng rắn mạnh mẽ có thể gây hỏng việc và gặp phải sai lầm. Họ coi hòa thuận chịu đựng là khiếp nhược, nên dễ làm bừa. 

15. Người hiếu học cầu tiến, có chí cao xa, họ không cho rằng tham nhiều việc, thích công lớn là khuyết điểm, coi bình tĩnh chắc chắn là chậm trễ không tiến lên, nên càng lao vào việc. Cho nên người này luôn tìm cách cải tiến lên, nhưng lại không chịu đi sau người khác.
16. Người có tính cách trầm lặng bình tĩnh, khi vào việc thường đắn đo suy nghĩ, họ không cảm thấy mình vì quá bình tĩnh mà hành động chậm chạp. Cho nên loại người này có thể suy nghĩ sâu xa, nhưng khó nắm được cơ hội kịp thời.
17. Người có tính tình bộc trực, tâm địa quá bộc lộ, họ không thấy sự thẳng thắn đến mức thô lỗ, lại cho rằng tinh ranh là biểu hiện quái đản, nên làm việc càng quá thẳng tuột. Loại người này có thể làm cho người khác tin tưởng họ, nhưng khó đứng ra chỉ huy, tuỳ cơ ứng biến. 

18. Người nhiều mưu lược, biết giấu kín không lộ, giỏi tùy cơ ứng biến, họ không cho rằng quyền hành là hành vi trái ngược với chính thống, coi chân thành là ngu đần, coi giả dối là thứ quý.

* Trồng gì được nấy

Trời sinh ra hình dáng muôn loài không giống nhau, là do thu nạp nguyên khí không giống nhau. Hình dáng có thứ dài, ngắn, dày, mỏng, khi sinh ra đã cố định, làm sao có thể thay đổi? Căn cứ vào những đặc điểm khác nhau của mỗi người để sử dụng, đó là tố chất quan trọng của người lãnh đạo.

Người xưa đã nói: “Lấy ý ta đo ý người, càng thế càng sai. Nên uy thế nhỏ sai ít, uy thế lớn sai nhiều, tuy lấy sức ép người, đâu được lòng ta. Đó là cách người quân tử xưa dùng người, tuỳ khả năng mà giao việc, tùy sức mà làm; dùng những điểm mạnh của họ tránh điểm yếu, để họ làm việc hết mình”. Có nghĩa là phải dựa vào tài năng bẩm sinh của người mà dùng người. Phương pháp cụ thể là:

1. Dùng người phải nhắm vào tài năng của họ, phải nghiên cứu năng lực họ để sử dụng. 

2. Dùng những mặt mạnh của họ, tránh những mặt yếu, khiến họ vui vẻ làm việc, không lười nhác. 

3. Họ không biết thì bày vẽ cho họ làm, không nên lấy trí tuệ mình làm mốc mà trách cứ họ. 

4. Họ không làm được thì phải hướng dẫn, không lấy khả năng của mình để oán trách họ.

 

Với 4 cách làm trên, ta có thể phát huy được tài năng của mọi người.

* Lấy lòng so lòng, từ mình suy ra người

Trong việc quản lý cấp dưới phải nhớ bài học “cái mình không thích, không được đẩy cho người khác” là điều rất có ích, như vậy sẽ tránh được những yêu cầu khó chấp nhận của cấp dưới, tránh được những trường hợp khó xử, xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp, giữa người với người.

1. Từ mình suy ra người. Là dùng thước đo của mình để đánh giá ngôn ngữ cử chỉ xem người ta có thể chấp nhận không, chỗ dựa của nó là người phải đồng lòng, lấy lòng so lòng, phải đặt mình vào vị trí của đối phương để xem phản ứng đối với lời nói và việc làm có cảm nhận thế nào, phải hiểu và thông cảm người khác.
2. Phải rộng lượng với người khác. Phải có tinh thần chủ động “nhường đường”. 

3. Phải khoan dung nhường nhịn. Trong khi giao tiếp với người khác thường có một số việc không thông cảm với nhau; có cá tính, tâm tình, ý thích, yêu cầu không thống nhất; có những nhận thức khác nhau trong đánh giá sự việc, sinh ra mâu thuẫn, va chạm. Lúc này ta cần phải tôn trọng ý kiến người khác, tìm ra lập trường chung, chủ động “nhường đường”, không nên “tranh giành phần hơn”. “Lịch sự nhường bước” có thể giữ được “an toàn” vừa lợi mình vừa lợi người. 

4. Rộng lượng với người, nghiêm khắc với mình. Trong công việc phải chuyên cần, không lơ là cẩu thả, đã tốt phải làm tốt hơn. Trong giao tiếp thường ngày, đối đãi với mọi người phải lịch sự giữ chữ tín, phải nghĩ vì người khác, gặp nguy hiểm phải đứng lên phía trước, khi va chạm phải chủ động nhường nhịn.

 

5. Rộng lượng với người, không được có bụng dạ hẹp hòi.

* Quan hệ thích đáng với mọi người

Người lãnh đạo tốt phải biết lúc nào và nên quan hệ thế nào với người khác.

1. Khi cấp dưới ở vào trạng thái sa sút, dễ gục ngã cần phải an ủi kịp thời.
2. Bất chợt có thể tạm dừng công việc để nói chuyện với cấp dưới, giải toả tâm lý lo lắng, khiến họ bớt buồn phiền.
3. Đối với cấp dưới đã thất bại vẫn có thể giao một số việc cho họ làm, nếu không họ sẽ cảm thấy đã mất hết tín nhiệm, tổn thương đến lòng tự trọng của họ. Bạn không phải thúc giục họ hoàn thành công việc đó, phải nói cho họ biết còn nhiều thời gian, tuy nhiên sau một tuần nếu không hoàn thành được công việc đã giao, họ có thể bị buộc thôi việc hoặc phạt tiền.
4. Nên cho họ thấy kết quả công việc đã hoàn thành hoặc ý tưởng công tác của mình, thành thật lắng nghe ý kiến của họ, đó là điều rất có ích
5. Có thể lợi dụng lúc nói chuyện phiếm (tốt nhất là chỉ có hai người) nói về tình hình khi tinh thần mình sa sút, để họ thấy đó là điều khó tránh khỏi 

6. Phải biết khuyến khích động viên kịp thời khi thể lực, trí óc, tinh thần của họ trong trạng thái sa sút khác lúc thường. 

7. Có thể công khai biểu dương những thành tích trước đây của họ, mà các đồng sự còn chưa được biết.

* Tổ chức những cuộc hội nghị có hiệu suất cao

Người lãnh đạo giỏi phải có những biện pháp tốt để tổ chức những cuộc hội nghị có hiệu suất cao, với những nội dung sau:

1. Nêu cao tác phong công tác nói thẳng vào vấn đề, ngắn gọn hiệu quả. Dùng những cuộc họp ngắn gọn đó để quán triệt tư tưởng và hành động cho cấp dưới. 

2. Xác định rõ mục đích cuộc họp, báo cho mọi người biết trọng điểm của cuộc họp. 

3. Định rõ thời gian triệu tập, và báo trước trù tính thời gian cuộc họp. 

4. Xác định rõ vấn đề cần thảo luận tại cuộc họp, cố gắng thông báo trước cuộc họp để khi phát biểu có chất lượng, bớt được thời gian thảo luận. 

5. Sử dụng tốt thời gian nghỉ trưa, để mọi người thư giãn, mới nâng cao được hiệu xuất thời gian công tác. 

6. Nhắc nhở cấp dưới khi hội báo nhất định phải ngắn ngọn, bất cứ những câu chữ nào có thể gây hiểu lầm đều phải loại bỏ, và phải được suy nghĩ chín chắn. 

7. Hội nghị về quy hoạch công tác, mục tiêu tổng thể, có thể thảo luận tại một cuộc họp riêng, sau đó tập trung quy nạp lại. 

8. Yêu cầu cấp dưới phát biểu ngắn gọn, khi cấp dưới nêu vấn đề không rõ ràng, bảo họ suy nghĩ lại phát biểu sau.

* Dùng kỷ luật quân đội để quản lý cấp dưới

Người lãnh đạo giỏi nhất biết cách đưa kỷ luật nghiêm minh của quân đội vào trong quản lý xí nghiệp.

Điplây là một trong những công ty kinh doanh máy tính cá nhân lớn nhất của Mỹ, với tinh thần nhà trường quân sự, họ đã đào tạo được những nhân viên bình thường thành những nhân viên tiếp thị máy tính điện tử xuất sắc.

Cách làm của họ giống như một trường quân sự, các nhân viên mới vào công ty phải chịu sự thử thách của nhân viên lâu năm, chiều thứ bảy hàng tuần phải tiếp thu ý kiến phê bình công khai của họ. Cách làm này tuy có làm bẽ mặt nhân viên mới, nhưng họ đều hiểu rằng đó là điều cần thiết để xây dựng một đội ngũ có kỷ luật chặt chẽ tiến công vào thương trường. Trên bức tường màu xám của công ty có dán đầy các biểu ngữ động viên nhân viên “Hãy biểu hiện một tiêu chuẩn hàng đầu”, “Hãy xác định, lượng công việc vượt quá yêu cầu mức lương công ty”… Vào mùa hè thứ sáu hàng tuần công ty đều có tổ chức “píc-níc” thịt nướng, Tổng giám đốc Rôsơ tự tay nướng thịt cho nhân viên như là giáo viên, sĩ quan đối đãi với học viên trường quân sự. Cách quản lý theo kiểu quân đội làm cho xí nghiệp tràn ngập niềm tin tất thắng, nâng cao hiệu suất xí nghiệp.

* Vận dụng tốt sức hấp dẫn của tiền thù lao

Người quản lý giỏi phải biết vào lúc nào và nói thế nào với cấp dưới về tiền thù lao, họ thường dùng các phương pháp dưới đây để kích thích tính tích cực của những cấp dưới ưu tú.

1. Khen thưởng và thù lao hợp lý. 

2. Báo trước cho nhân viên các khoản tiền thù lao.

 

3. Có biện pháp kích thích động viên. 

4. Trả thù lao theo trình độ nghiệp vụ và thành tích công tác của nhân viên. 

5. Áp dụng chế độ thù lao linh hoạt theo sự thay đổi liên tục của sức lao động.

* Bồi dưỡng một đội ngũ tiếp viên giỏi

Là một người chủ tài giỏi họ biết rằng một đội ngũ tiếp thị giỏi, không chỉ tiếp thị sản phẩm mà là cả xí nghiệp.

Người sáng lập ra công ty IBM của Mỹ Thomas John Watson được vinh dự gọi là “Thiên tài quản lý xí nghiệp”, coi đầu ra của xí nghiệp là thị trường, muốn giành thắng lợi trên thị trường, phải dựa vào những con người thông thuộc thị trường, điều khiển được thị trường.

Để bồi dững đội ngũ tiếp viên gỏi, Thomas John Watson tự tuyển người, tự mình dạy cho họ nghệ thuật tiếp thị, huấn luyện họ nắm chắc những hiểu biết về sản phẩm, sau đó phải đi khắp nơi trên toàn quốc. Nhân viên tiếp thị được bồi dưỡng không những thông thuộc thị trường, còn có tài thuyết phục khách hàng. Hãng IBM có một cách tiếp thị độc đáo: Mỗi khi đến ngày tiếp thị, cả một đội ngũ nhân viên đi trên phố, nhân viên tiếp thị đi đầu mở hàng, thổi kèn đánh trống, nhân viên thao tác đi sau, vừa đi vừa biểu diễn thực tế, có sức thu hút mạnh. Để phát huy được tiềm lực, tinh thần sáng tạo và hiến thân cho sự nghiệp, Thomas John Watson đã tìm mọi cách để nhân viên đóng góp ý kiến và làm việc hết mình. Để ổn định lòng người, ông mạnh dạn áp dụng chế độ thuê nhân viên tiếp thị suốt đời, làm cho nhân viên có mức lương thu nhập cao hơn các công ty lớn khác, và còn có những khoản phúc lợi lớn. Để bảo vệ nhiệt tình công tác của nhân viên, tăng cường sự tín nhiệm và nhiệt tình với công ty, ông lắng nghe mọi chủ trương và ý kiến của nhân viên, còn quy định nhân viên tiếp thị của công ty nếu cảm thấy mình bị đè nén, đả kích hoặc oan uổng, có thể tố cáo. Tổng giám đốc sẽ tiếp những người tố cáo, ủng hộ những người chính trực. Động viên công nhân viên chức trong công việc không sợ sai mà mạo hiểm, vì công ty dám đứng ra nhận những nhiệm vụ hầu như không ai có thể làm nổi, dám làm mọi việc mà người thường không làm nổi.

* Cho cấp dưới cả dây và tiền

Người lãnh đạo thông minh rất thấu hiểu hai việc trói buộc nhân tài và khen thưởng nhân tài là phải hợp làm một.

Một người Pháp đã viết trong cuốn sách “Sức hấp dẫn của Nhật Bản” có thể so sánh phân tích giữa hai nước Mỹ và Nhật Bản: Trong 35 năm chiến tranh, kinh tế Nhật Bản tăng trưởng nhanh gấp ba lần Mỹ, hiệu suất lao động sản xuất cao gấp ba lần Mỹ, lượng dự trữ nhiều gấp năm lần Mỹ, đầu tư hơn gấp hai lần Mỹ. Vậy do nguyên nhân gì? Người Nhật đã nắm được nghệ thuật “Quản lý người”, nắm được bí quyết thoả mãn được người lao động, đến mức người lao động cho rằng quyền lợi xí nghiệp chính là quyền lợi của bản thân họ. Như ông chủ hãng xe hơi Honda Nhật Bản, ông ta đã dùng các biện pháp “cho” nhà lầu, xe hơi, tăng lương, đặt tiệc mừng sinh nhật những công nhân viên tích cực cộng tác với hãng, để kích thích tính tích cực của nhân viên. Nhưng ông ta quy định: Nếu đi làm chỗ khác, sẽ thu hồi những phúc lợi đã “cho”. Nhà tư bản đã dùng biện pháp như thế để trói buộc nhân viên làm việc cho mình, đó chính là điều mà họ gọi là “Bí quyết!”. Ở Mỹ coi việc làm của nhân viên là một thứ hàng hoá giản đơn, còn Nhật Bản có thể “tin tưởng ở những người nắm tư liệu sản xuất”. Những điều đó cho thấy nhìn nhận vấn đề căn bản là đối xử với công nhân viên như thế nào, có ảnh hưởng đến hiệu xuất lao động sản xuất, đến hiệu quả kinh tế, đến tính tích cực của công nhân viên.

* Không điều tra không có quyền quyết định

Trong công việc sự vụ rối rắm, người lãnh đạo có thể đưa ra những quyết đoán chính xác, là do người đó nắm được phương pháp cơ bản quan sát sự việc. Dưới đây là 5 phương pháp có thể tham khảo:

1. Phải phán đoán những việc đúng sai rõ ràng rồi có quyết đoán chính xác. 

2. Đối với kẻ giấu diếm giả dối, phải bí mật điều tra bản chất sự việc rồi mới quyết đoán. 

3. Đối với người chân thành ngay thẳng, phải tìm hiểu từ góc độ tín nhiệm với người trung thành để quyết đoán. 

4. Đối với kẻ gian manh phải điều tra tìm hiểu từ góc độ đối với bọn gian trá để quyết đoán. 

5. Đối với người thủ cựu, phải bằng biện pháp thông thường theo tập quán thông lệ để phán đoán giải quyết.

* Biết người giao đúng việc, dùng người không nghi ngại

Một người lãnh đạo sáng suốt, đối với nhân viên cấp dưới phải khéo sử dụng họ trong sự tín nhiệm, để phát huy tính tích cực của họ. Những kinh nghiệm dưới đây có thể tham khảo.

1. Dùng người phải làm sao cho công việc phù hợp với tài năng, phải hiểu cấp dưới có thể làm những việc gì, để phái họ đến nơi họ có thể phát huy cao nhất sở trường của họ, phát huy ưu thế nhân tài. 

2. Công việc phải phù hợp với tính cách. Đặt những người có tính cách khác nhau vào những cương vị khác nhau, người nào việc nấy, hợp chí hướng sẽ có lợi cho việc phát huy sử trường.

 

3. Trong việc sắp xếp nhân viên, phải vận dụng được hiểu biết bổ sung cho nhau theo nguyên tắc bổ sung lẫn nhau về năng lực, tính cách, lấy cái hay của người này bù cho cái kém của người kia. 

4. Phải xác định thời gian luân chuyển nhân viên cần thiết. 

5. Chú ý bồi dưỡng nhân tài, chịu đầu tư cho việc giáo dục nhân tài. 

6. Dùng người không được nghi ngại. Phải tin tưởng họ, mạnh tay giao việc cho họ làm.

* Cố gắng nâng cao hiệu xuất dùng người của xí nghiệp

Một người chủ thông minh phải nắm chắc tình hình nhân tài trong công ty. Những phương pháp dưới đây có thể giúp nâng cao hiệu suất dùng người của xí nghiệp.

1. Phải nâng cao tố chất và tu dưỡng bản thân. 

2. Biết người giao đúng việc. Phải biết người, biết trình độ năng lực, để khi sắp xếp cương vị công tác “người nào chỗ nấy”. 

3. Dùng trí hơn dùng lực. Sự thực chứng minh dùng trí lực của người quan trọng hơn dùng sức lực của người. 

4. Phải dùng cả ân và uy, phải vừa khoan dung vừa nghiêm khắc.
5. Phải chú ý việc dự trữ và tu dưỡng nhân tài. 

6. Chú ý lưu động hợp lý nhân tài, để có được kết cấu nhân viên tốt nhất.

* Có dân chủ phải có tập trung

Người lãnh đạo cần phải hiểu rõ dân chủ phải có mức độ, nhưng quyết sách tập trung của người lãnh đạo là hết sức quan trọng, cho nên cần phải giải quyết tốt mối quan hệ giữa dân chủ với tập trung, phải:

1. Kiên trì nguyên tắc dân chủ tập trung. 

2. Trong thực tiễn công tác, không được ngồi đợi nhân tài tự “nảy nở”, phải biết cách phát hiện khai thác, cầu hiền tài như khát nước. 

3. Giám đốc dùng người chủ yếu là phải xem xét “mặt mạnh của người này là gì?”. 

4. Giám đốc dùng người phải kiên trì nguyên tắc cả đức và tài.

* Phương pháp phát huy tác dụng nhân tài

Với người chủ thông minh, nhân tài của xí nghiệp cũng giống như đồng tiền trong sổ sách cả mình, phải có kế hoạch, sử dụng thích đáng. Người chủ có thể:

1. Phân tích kỹ từng loại công việc, xác định rõ tính chất, mức độ khó dễ. Học lực, khả năng, kinh nghiệm cần có để sắp xếp người thích hợp với công việc, làm sao phát huy được sở trường của mọi người. 

2. Thường xuyên tìm hiểu tình hình sử dụng nhân tài, đối với những người mà xếp việc không thích hợp, học không đúng với việc, hoặc người có tài lớn lại dùng vào việc nhỏ, cần phải điều chỉnh cho thích hợp. 

3. Trong điều kiện đáp ứng nhu cầu của xí nghiệp, cho phép cá nhân căn cứ vào mặt mạnh, ý thích của mình để chọn nghề. 

4. Phải yêu mến nhân tài trên các mặt, cho họ tiền công, đãi ngộ tương xứng với chức vụ, cung cấp cho họ điều kiện làm việc và sinh hoạt tương đối tốt.
5. Phải tăng cường quản lý các nhân tài, xây dựng một chế độ tuyển chọn sử dụng, bảo hộ, giao lưu, thăng giáng, bồi dưỡng nhân tài một cách hiệu quả.

* Chỉ có người mới quản lý được người

Là một người lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, cần phải hiểu con người có cá tính, có đặc trưng riêng. Có hiểu cá tính, đặc điểm con người mới có thể thật sự quản lý tốt xí nghiệp. Người xưa đã nói: Dùng con tuấn mã để bắt chuột, sao bằng con mèo; lúc anh ta đói cho anh ta châu ngọc, chẳng bằng cho anh ta một bát cháo. Dùng vật dùng người phải thích hợp; dùng không thích hợp sẽ phí của, phí người, mà lại không thu được kết quả. Cho nên trong quản lý phải căn cứ vào tình hình của từng người khác nhau mà sử dụng khác nhau.

Làm thế nào để hiểu con người? Người xưa nêu ra những phương pháp:

1. Người có đức không xem trọng tiền tài, không thể dùng vật chất để mua chuộc họ, có thể để họ quản lý tiền tài. 

2. Người dũng cảm coi thường tai họa, không thể dùng tai hoạ để doạ dẫm anh ta, có thể dùng anh ta chống lại mối nguy nan.
3. Người có trí thông minh hiểu lẽ đời, không thể giả vờ thành thật để lừa anh ta, có thể dùng anh ta vào việc tuyên truyền lý lẽ, để anh ta lập công. 

4. Người ngu đần dễ bị lừa bịp, không thể dùng vào việc đàm phán, phán đoán công việc. 

5. Người hư đối dễ dọa nạt, không thể xung phong làm việc nguy hiểm. 

6. Người tham tiền tài dễ bị mua chuộc, không được quản lý tiền tài.

* Thông qua thành quả để chiêu mộ nhân tài

Là lãnh đạo công ty có tài, phải biết rằng đưa nhân tài vào những vào làm cho mình mới chỉ là bước khởi đầu, tiếp theo là phải tạo điều kiện cho nhân tài có thể lập ra kế hoạch và mang thành quả của họ vào xí nghiệp để phát huy tác dụng.

Yamaoka chủ tịch hội đồng quản trị công ty Fuji Nhật Bản thường nói với mọi người rằng: “Công ty của chúng ta phải dựa vào trưng cầu phương án hoạt động mới” để thức tỉnh nhân tài. Công ty này theo hàng năm vẫn tuyển sinh viên tốt nghiệp đại học, lôi kéo nhân tài của các hãng khác, còn tổ chức thi tuyển công khai trong nội bộ công ty, tuyển chọn rộng rãi các lớp người tài, có đủ các loại cán bộ, người phụ trách công việc mới.

Hàng năm công ty đều có kế hoạch gọi là “Thách thức sự việc mới” với tiêu đề quảng cáo: “Bạn là Tổng giám đốc”, trong nội bộ công ty công khai trưng cầu phương án sự việc mới. Phương án nào qua thẩm tra được thừa nhận là có thể thực hiện thì giao cho bộ phận khai thác sự việc mới vạch kế hoạch thực hiện, công ty sẽ bỏ vốn 90%, người có phương án mới góp vốn 10%, và người đưa ra phương án mới tất nhiên trở thành tổng giám đốc công ty mới.

* Căn cứ kết quả thực tiễn vận dụng nhân tài

Một giám đốc công ty thông minh phải biết nhân tài thường căn cứ vào kết quả thực tiễn công tác của họ để bổ nhiệm chức vụ: Đối với họ cần phải có những yêu cầu sau:

1. Yêu cầu người được bổ nhiệm phải loại trừ được các loại gây nhiễu đến sách lược kinh doanh lâu dài của xí nghiệp, phải có năng lực phối hợp, cân bằng quan hệ giữa chiến lược kinh doanh ngắn và sách lược kinh doanh lâu dài. 

2. Yêu cầu người được bổ nhiệm phải có thể đồng cam cộng khổ với nhân viên cấp dưới các cấp, khêu gợi hành vi kinh doanh tốt, từ bỏ thói xấu. 

3. Yêu cầu người được bổ nhiệm có thể đoàn kết, quan hệ tốt với mọi người tài các cấp, phối hợp ăn ý với nhau, làm việc có hiệu quả. 

4. Yêu cầu người được bổ nhiệm có thể thu hút được nhiều nhân tài các ngành nghề chuyên môn khác, để họ phối hợp tốt với mình, hoàn thành tốt công việc hàng ngày.

* Chữ tín là sự sống còn của người quản lý

Đối với chữ tín người xưa có câu nói:”Một lời nói ra, bốn ngựa không đuổi được”, “Một lời hứa tựa ngàn vàng”. Người trọng chữ tín mới có thể làm người khác yên lòng, mới được mọi người tin tưởng, bản thân cũng yên lòng. Người lãnh đạo sáng suốt biết giữ chữ tín, ổn định được uy tín của mình, trong quan hệ với đồng sự như cá với nước; ngược lại sẽ trở thành người cô độc, một mình một bóng.

Yên Chiêu Vương khi cầu hiền, Quách Nguy nói: “Người trọng dụng ta, thì người hiền tài trong thiên hạ sẽ đến”. Nên Yên Chiêu Vương sai lập đàn cao bên sông Dịch Thuỷ, tích trữ vàng, chiêu mộ được hiền sĩ trong thiên hạ. Những hiên sĩ như Châu Diễn, Kịch Tân, Nhạc Nghị… đều kéo đến, khiến cho nước Yên cường thịnh nhanh chóng. Bởi Yên Chiêu Vương đã dựa vào chữ tín.

Ngược lại, Chu U Vương sủng ái Bao Tự, Bao Tự không thích cười, Chu U Vương tìm mọi cách làm nàng cười, thậm chí đến mức đốt cháy phong hoả đài, đùa bỡn chư hầu để có được tiếng cười của người đẹp việc đốt cháy phong hỏa đài coi như Chu U Vương đã đốt luôn cả chữ tín. Đến khi kẻ địch đến thật, bèn nổi lửa đốt phong hoả đài, nhưng không ai đến cứu viện, thật là tiếng cười mất nước, mất mạng vì mất chữ tín.

* Chữ tín là cơ sở của lòng người

Người lãnh đạo thông minh không bao giờ vì tình hình thay đổi mà thu lại những điều mình đã hứa, vì biết rằng làm thế sẽ mất lòng người.

Gia Cát Lượng trước khi Bắc phạt Trung Nguyên, đã thống nhất với Dương Nghi chia 20 vạn quân thành hai ban để tác chiến luân phiên, mỗi kỳ là 100 ngày. Năm Kiến Hưng thứ 9, ban thứ nhất 10 vạn người tác chiến với quân địch ở Lỗ Thành, qua 100 ngày đến ngày thay ban, quân mới của ban kia đã rời khỏi Xuyên Khẩu, nhưng chưa tới địa điểm, bỗng có tin báo, quân nước Nguỵ và lính Tây Dương có 20 vạn binh mã đến xâm phạm. Dương Nghi thấy thế bèn đề nghị cứ giữ 10 vạn quân cần thay thế đó ở lại, đợi đánh xong trận này thay thế cũng chưa muộn. Gia Cát Lượng liền nói: “Không được, ta dùng binh khiển tướng, lấy chữ tín làm gốc, đã có lệnh từ trước, đâu dám thất tín? Huống hồ lính Thục cần thay, đã có kế hoạch chuẩn bị về nhà, cha mẹ vợ con họ tựa cửa trông mong; ta dù có gặp khó khăn lớn, cũng không được giữ họ lại!”. Rồi lập tức hạ lệnh 10 vạn quân được thay ban, quay về ngay. Quân sĩ nghe nói đều hết sức cảm động, họ hô lớn: “Thừa tướng đã ban ơn như vậy, chúng tôi đều nguyện xin ở lại, mọi người xin xả thân, tiêu diệt quân Ngụy!”. Trong trận chiến đấu đó “mọi người hăng hái chiến đấu, tướng tài quân giỏi, nên thắng lớn”.

* Nêu gương đầu tàu có thể kéo theo toàn cục

Người lãnh đạo sáng suốt rất coi trọng vai trò gương mẫu của mình trong tập thể, bởi vì họ hiểu đạo lý, trong quá trình quản lý phải “giữ con người mình ngay thẳng làm gương, không cần ra lệnh cấp dưới vẫn chạy việc: Con người mình không thẳng, dù có ra lệnh họ cũng không làm” nên lấy mình làm gương để kéo toàn cục.

Phi tướng quân Lý Quảng đời Hán là một tướng tài có vai trò nêu gương đầu tàu. Theo sách “Sử ký” có ghi: “Quảng lãnh đạo quân lính, gặp khi đói khát, thấy nước, quân lính chưa uống, Quảng không uống, quân lính chưa ăn, Quảng không hề nếm trước” . “Được trên ban thưởng, đều phân chia cho kẻ dưới, cùng ăn uống với quân lính”. Vai trò gương mẫu đầu tàu của Lý Quảng khiến toàn quân tướng sĩ ai cũng hăng hái giết địch. Khi Lý Quảng chết, “Quân sĩ của Quảng từ đại phu tới người lính ai ai cũng khóc, dân chúng được tin, dù người quen biết hay không ai cũng rỏ nước mắt”. Người có vai trò đầu tàu như vậy, Chu Đàm người nhà Đường đã có thơ ca ngợi:

Việc nước cũng khó như việc binh.

Phép quân quý ở việc chấp hành.

Hành hình không tránh người vua quý.

Giương cao cười lớn tám trận thành.

Thưởng phạt phân minh là phương pháp lãnh đạo công bằng nhất

Từ xưa tới nay, người lãnh đạo thông minh đều biết vận dụng phương pháp thưởng phạt để xây dựng cơ chế lãnh đạo tốt, không bao giờ vì một người nào đó mà phá bỏ quy tắc. Năm Kiến Hưng thứ 9, Gia Cát Lượng tiến hành Bắc phạt lần thứ 4, đánh bại quân Ngụy. Nhưng Lý Bình phụ trách đôn đốc vận chuyển lương thảo vì gặp mơ để lỡ mất hành trình, bèn giả truyền ý chỉ của Lưu Thiền, bắt Gia Cát Lượng lui quân, để che giấu sai lầm của mình. Sau khi Gia Cát Lượng lui quân, Lý Bình bỗng nhiên giả vờ hồ đồ hỏi: “Quân lương rất đầy đủ, sao lại lui quân?” Và để che đậy tội trạng của mình Lý Bình lại tâu lên Lưu Thiền, nói việc Gia Cát Lượng lui quân là giả, mục đích là dẫn địch đánh vào. Gia Cát Lượng điều tra rõ chân tướng sự việc, đã không khách khí tâu lên Lưu Thiền, cách chức Lý Bình xuống làm thứ dân, đầy đi Tân Đồng.

* Con sâu làm rầu nồi canh cần phải thanh trừ

Người lãnh đạo thông minh hiểu được lý lẽ đoàn kết và kỷ luật là cái gốc cho sự tồn tại xí nghiệp, nên họ hết sức cảnh giác với những kẻ “con sâu làm rầu nồi canh”, những thành viên xí nghiệp có những hành vi dưới đây cần phải lập tức thanh trừ, để cho xí nghiệp có được sức hội tụ đoàn kết chặt chẽ:

1. Tự cho mình là trung tâm, khó hợp tác với người khác. 

2. Làm việc không tích cực, thiếu tinh thần trách nhiệm. 

3. Tâm địa hẹp hòi, đầu óc cứng nhắc. 

4. Lắm mồm mép, chỉ nói không làm. 

5. Phỉnh phờ, nịnh bợ, a dua.

 

6. Hay ca thán, lắm điều. 

7. Thâm độc hại người, nói xấu người khác sau lưng. 

8. Chỉ tin mình không tin người. 

Ngu đần u mê, nói và làm lung tung.

Động viên tính tích cực của nhân viên

Người giám đốc thông minh biết biểu dương thành tích nhỏ để động viên họ lập công lớn, khen thưởng cấp dưới địa vị thấp để chiêu mộ người tài. Họ biết dùng các phương pháp sau để động viên nhân viên tích cực làm việc:

1. Hình thành tác phong thành thật với nhau. Như vậy nhân viên sẽ động viên nhau đề xuất ý kiến, tăng cường tình hữu nghị, đoàn kết. 

2. Nắm bắt được đặc điểm của từng nhân viên, tôn trọng giá trị bản thân họ, khi phân công công việc phải xét đến hứng thú của từng người. 

3. Phải cố gắng nâng cao tinh thần trách nhiệm và “tính chín chắn” của nhân viên. “Tính chín chắn” được thể hiện là: Tích cực cầu tiến, biết tự quản mình, giải quyết việc linh hoạt, chú ý trong hành động, có trách nhiệm làm tròn nhiệm vụ. 

4. Công việc và nhiệm vụ giao cho họ phải thúc đẩy được sự phát triển cá tính nhân viên, mang lại cho họ cảm giác thành công trong sự nghiệp, để nhân viên được tự do hoạt động sáng tạo. 

5. Cho phép tự do lưu động, khuyến khích giải phóng tư tưởng. Trong xí nghiệp bố trí một số nơi có điều kiện đặc biệt, để nhân viên tự do đến đó hoạt động sáng tạo. 

6. Khuyến khích hành động mạo hiểm có kế hoạch, đó là một nhân tố quan trọng để phát triển và đổi mới xí nghiệp. Người kinh doanh phải biết làm giảm sự lo sợ thất bại và bị trừng phạt của nhân viên. 

7. Cho dù những ý kiến hoặc đề nghị không được chấp nhận hay không có kết quả, cũng không một mực phủ định, đặc biệt là đối với những nhân viên có nhiều sáng kiến, nên đặt hàng vào môi trường công việc đã lâu không có hiệu quả, giữ cho họ luôn có tính sáng tạo. 

8. Người quản lý kinh doanh luôn dùng lời nói và hành động biểu thị mình là bạn mà không phải là kẻ thù của nhân viên, đối xử phải chân thành, lắng nghe ý kiến của họ, đồng cam cộng khổ với họ.

* Tạo dựng một môi trường hoàn toàn mới cho xí nghiệp

Môi trường xí nghiệp hết sức quan trọng đối với nhân viên, vì đó là không gian cùng sinh tồn của mọi người. Người lãnh đạo xí nghiệp có tài có thể động viên sức sáng tạo của mọi người bằng cách tạo ra một môi trường xí nghiệp hoàn toàn mới:

1. Người quản lý phải tự mình lo sáng tạo và giữ gìn môi trường mới của xí nghiệp. 

2. Có phá cũ mới tạo dựng được cái mới. 

3. Loại bỏ phong cách quản lý đơn nhất không thích hợp. 

4. Phải tập chung được tiềm năng và kỹ năng của nhân viên, đạt được mục tiêu kinh doanh. 

5. Đề ra tiêu chuẩn cao hợp lý. 

6. Chế độ quy tắc, kỷ luật tổ chức phải kết hợp với tinh thần trách nhiệm và tính tự giác của nhân viên.

 

7. Xí nghiệp nào cũng có một số người làm việc nhiệt tình, sáng tạo, phải có ý thức phát hiện ra những người ấy, chủ động khai thác tài năng sáng tạo của họ.

 

8. Có thể triển khai những hoạt động sáng tạo xoay quanh vấn đề nêu ra.

 

9. Phải yêu cầu cấp dưới tập trung vào những việc phải giải quyết gấp.

 

10. Phải thực sự để các tầng lớp nhân viên tham gia vào quyết sách, để mỗi người phải có cơ hội tự mình quyết định.

 

11. Phải trình bày rõ ràng với nhân viên, sự thành công trong xí nghiệp là phải dựa vào những cống hiến sáng tạo của họ.

 

12. Phải sử dụng nhiều mức khen thưởng.

 

13. Tạo cơ chế giao lưu là một phương pháp quan trọng động viên hoặc cản trở sức sáng tạo của nhân viên.

14. Phải nhấn mạnh vai trò cá nhân trong sáng tạo, phải khuyến khích tính sáng tạo và độc đáo.

 

15. Phải giảng giải, tuyên truyền để nhân viên hiểu làm thế nào để giúp đỡ lẫn nhau xoá bỏ mọi trở ngại ảnh hưởng đến tính sáng tạo.

 

16. Động viên khuyến khích nhân viên nêu lên đề nghị và ý tưởng trong phạm vi công việc của mình, và đề xuất những ý kiến về những vấn đề ngoài chức trách của mình.

 

* Dùng tiền tài để động viên nhân viên

 

Đồng tiền có vai trò lưu thông quan trọng trong xã hội, nói chung dùng đồng tiền là một bộ phận quan trọng đánh dấu sự thành công của một con người. Người giám đốc thông minh rất hiểu cách dùng đồng tiền nhìn thấy đồng tiền có thể kiếm được để động viên tinh thần tích cực công tác của nhân viên.

 

Công ty Deep play của Mỹ có rất nhiều cách động viên nhân viên, công cụ để động viên là đồng tiền. Khẩu hiệu của công ty là:” Chúng tôi muốn tìm những con người có ước muốn mạnh mẽ về tiền tài, muốn tìm cơ hội để làm giàu”. Do đó giám đốc Râu-dơ tự mình tuyển chọn nhân viên tiếp thị. Nhân viên nghiệp vụ của công ty không lĩnh lương cơ bản mà lĩnh tiền hoa hồng, bình quân một năm có thể kiếm được 173.000 đô la, không kém một thạc sĩ quản lý xí nghiệp của học viện Harvard. Nhân viên tiếp thị đứng đầu chiếm 20% doanh số công ty là một chàng trai 27 tuổi, bốn năm trước vào làm trong công ty, trước đó anh ta đã từng làm diễn viên hài kịch và ảo thuật. Còn một nhân viên tiếp thị hàng đầu nữa là thư ký phòng khám, còn một người nữa vẫn kinh doanh ở cửa hàng giặt khô.

Để động viên tinh thần làm việc của nhân viên, Râudơ thường tạo một số cơ hội để đánh cuộc, như ông ta đã đánh cuộc với một nữ tiếp thị. Nếu liên tục trong mấy tháng cô đều đạt doanh số 600.000 đô la, sẽ được một chiêc ôtô mới “Puma”. Thế là cô nhân viên này tìm mọi cách tiêu thụ hàng, cuối cùng giành được chiếc ôtô, còn đạt thành tích doanh số mỗi tháng 1,5 triệu đô la, và còn đánh cuộc với Râu-dơ được một đồng hồ “Rolex” và đôi hoa tai kim cương. Với cách động viên bằng tiền như vậy, hỏi ai mà không hăng hái làm việc.

* Cố gắng áp dụng chế độ tính thù lao theo sản lượng

Cho đến nay chế độ tính thù lao theo sản lượng là một phương pháp quản lý rất tốt, động viên công nhân làm việc, cho nên nếu bạn là một người quản lý xí nghiệp, xin hãy cố gắng áp dụng phương pháp này để động viên công nhân viên.

Trước kia, có một con lừa mỗi khi bị đóng vào xe kéo, nó cứ đứng im như nhà sư nhập định, mặc cho chủ quất roi, không chịu cất bước. Người chủ đau đầu với con lừa vừa ngu vừa lười, không biết làm cách nào bắt nó đi được. Về sau đứa con ông chủ lấy một quả cà rốt treo phía trước mặt con lừa, dụ nó bước tới để ăn củ cà rốt, kết quả là con lừa vì muốn ăn củ cà rốt cứ dướn cổ bước tới, bước đi nhanh chóng.

Nhiều nhà quản lý có kinh nghiệm cho rằng : Đơn vị sản xuất mặt hàng sử dụng 100 công nhân theo phương thức trả lương tháng, mỗi tháng sản xuât được 100 sản phẩm; về sau thay đổi bằng phương pháp trả lương theo sản phẩm, công nhân muốn được tiền lương nhiều, ai cũng cố gắng phát huy tiềm năng, nên 100 người giảm xuống 50 người, mà sản lượng lại tăng thành 200 sản phẩm.

* Cố gắng thích ứng với nhu cầu xã hội kiểu hướng ngoại

Thời đại luôn phát triển, một giám đốc thông minh phải luôn đi cùng thời đại, xí nghiệp đó sẽ không bị lạc hậu với thời đại. Người giám đốc hiện đại trong quá trình cố gắng thích ứng với xã hội kiểu hướng ngoại, cần cố gắng làm được những điều sau:

 

1. Biết học. Học pháp chế, học sách lược kinh doanh, học quản lý khoa học, học tâm lý xã hội, kỹ thuật giao tiếp, học tri thức chuyên môn sản phẩm kinh doanh.

 

2. Biết nghĩ. Có liên quan khái niệm toàn cục, đàu óc chiến lược, giỏi suy nghĩ độc lập dự đoán được những thay đổi và bước phát triển.

 

3. Biết nhìn. Nhìn tình hình thị trường, nhìn những đổi thay thời cuộc chính trị, nhìn quan hệ giao tiếp, nhìn nhu cầu ngoại thương, nhìn môi trường đầu tư, nhìn thời cơ, nhìn sự thay đổi tâm lý xã hội.

 

4. Biết nói. Có thể diễn đạt ý kiến một cách chính xác, sinh động, thành khẩn nhiệt tình trong đàm phán, không tự ti, không kiêu ngạo. Ít nhất phải tinh thông một ngoại ngữ.

5. Biết viết. Có thể viết thông thạo văn bản thông dụng về ngoại thương và pháp luật, đề ra được kế hoạc kinh doanh, tiêu thụ, đàm phán, quản lý…

 

6. Biết làm. Thông thạo nghiệp vụ, nắm vững nhiều kỹ năng, hiểu tâm lý xã hội và quan hệ giao tiếp công cộng, biết quản lý, có khả năng tổ chức và giao tiếp, khả năng nắm thông tin tình báo. Khéo đoàn kết mọi người và làm bạn với mọi hạng người, chú ý đến hiệu quả công việc và hiệu suất cao.

 

* Biết đưa vào sử dụng kiểu quản lý khoa học

Việc quản lý xí nghiệp nếu không tăng cường sẽ sinh ra lỏng lẻo, nếu biết vận dụng kiểu quản lý khoa học sẽ tránh được hậu quả đó, cách làm cụ thể là:

 

1. Quản lý giỏi là biết lập đi lập lại kinh nghiệm hay, tránh khỏi những bài học xấu.

 

2. Muốn động viên một người làm việc theo một phương thức đặc biệt, thì các hiệu quả là bồi thường hơn là trừng phạt.

 

3. Một hình thức quan trọng của tăng cường quản lý là có những thông tin trở lại đối với thành tích công việc.

 

4. Muốn có được kết quả động viên tốt nhất, cần bồi thường ngay khi hành vi xảy ra.

 

5. Nên phân biệt rõ nhu cầu huấn luyện và nhu cầu động viên.

 

6. Tuyên bố rõ thành tích, hiệu quả cần đạt, cần có quy định và văn bản rõ ràng.

 

7. Thù lao cần được chi trả theo đúng mục tiêu mà xí nghiệp mong đợi.

 

* Tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả nhân viên

 

Người giám đốc thông minh có thể vận dụng những phương pháp sau để làm cho tất cả nhân viên trong xí nghiệp đều bình đẳng, không ai được quyền ngoại lệ.

 

1. Cùng với nhân viên đề ra mục tiêu công việc.

 

2. Đánh giá hợp lý chính xác mỗi nhân viên.

 

3. Tổ chức thành một khối đoàn kết, hoà hợp.

 

4. Không bảo thủ cũng không mạo hiểm.

 

5. Đối xử với nhân viên mọi người như nhau.

 

6. Tín nhiệm là một quan hệ hai chiều. Nếu bạn muốn nhân viên tín nhiệm mình, thì bản thân mình trước hết phải tin tưởng họ.

 

7. Đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết.

 

8. Tạo điều kiện cho nhân viên làm việc thuận lợi , vui vẻ.

 

9. Tuỳ cơ quyết đoán, cho thôi việc những nhân viên không làm được việc.

 

10. Công bố rõ những chính sách, quy định của công ty cho nhân viên biết trước.

 

11. Tạo cơ hội, điều kiện đề bạt.

 

12. Để nhân viên nắm được mọi thông tin về công việc.

 

13. Để nhân viên có thể lựa chọn kiểu dáng quần áo công tác và ngày nghỉ theo chế độ.

 

14. Khi tuyển chọn nhân viên, phải cân nhắc kỹ ngay từ đầu.

 

15. Tạo điều kiện thuận tiện để nhân viên nâng cao hiệu suất công việc.

 

16. Kịp thời giải quyết mọi ý kiến đề bạt của nhân viên.

 

* Đối xử hoà thuận với tất cả nhân viên

Người giám đốc giỏi thường muốn tạo ấn tượng tốt đối với nhân viên, để họ thấy bạn là cha, là anh em, là người một nhà, có thể cố gắng công tác để cùng chia sẻ niềm vui và của cải với họ. Những phương pháp dưới đây giúp cho giám đốc và nhân viên giữ vững được mối quan hệ đó.

 

1. Cho phép chấp nhận những quan niệm và chuẩn mực đạo đức khác nhau.

 

2. Không thiên lệch khi giải quyết những va chạm.

 

3. Khen thưởng và biểu dương. Phải thường xuyên bình xét và khen thương nhân viên trong công việc.

 

4. Tôn trọng nhân viên chuyên môn là nữ.

 

5. Biểu dương và phê bình không nên quá nhiều.

 

6. Bỏ thói quan liêu, gần gũi nhân viên.

 

7. Người chủ quản phải có vai trò gương mẫu.

 

* Mọi thứ đều vì công việc

Người giám đốc giỏi cần phải tìm cách giải thích cho mọi nhân viên biết rằng, trong xí nghiệp này mọi thứ đều xoay quanh công việc, người không thích làm việc sẽ không được hoan nghênh. Cách làm của họ như sau:

 

1. Loại bỏ mọi cản trở đối với công việc.

 

2. Phân phối công tác thích đáng theo khả năng, sở trường, thể lực của nhân viên.

 

3. Giữ lời hứa. Thất hứa sẽ làm cho nhân viên mất tín nhiệm đối với bạn.

 

4. Xác định rõ nhiệm vụ. Cần xác định rõ phạm vi chức trách của nhân viên.

 

5. Xác định rõ nghĩa vụ. Nói rõ cho nhân viên biết nghĩa vụ của họ.

 

6. Xác định rõ quyền hạn. Để nhân viên biết rõ quyền hạn sắp xếp công việc.

 

7. Động viên nhân viên phát huy tinh thần tích cực trong công việc.

 

8. Hiểu rõ nhân viên hiện đang làm công việc gì.

 

9. Khi nhân viên xin ý kiến hoặc cần chỉ đạo, thì phải đáp ứng ngay.

 

10. Khen thưởng những công việc hàng ngày của nhân viên.

 

11. Làm hợp đồng. Trong hợp đồng cần ghi rõ nhân viên phải làm công việc gì, xí nghiệp sẽ trả lương và khen thưởng như thế nào và giúp đỡ về mặt công tác.

 

* Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên

Người giám đốc giỏi phải biết năng lực nghiệp vụ của nhân viên có tương xứng với công việc của công ty không. Và thường xuyên dùng mọi biện pháp để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên:

 

1. Cung cấp tài liệu học tập để nâng cao nghiệp vụ.

 

2. Để cho những nhân viên đã được bồi dưỡng nghiệp vụ từ bên ngoài, truyền đạt lại những hiểu biết mới đã học được cho nhân viên khác.

 

3. Giao trách nhiệm nặng nề cho nhân viên.

 

4. Giao những nhiệm vụ đặc biệt cho nhân viên.

 

5. Tăng sức đua tranh. Tăng áp lực với họ, làm cho họ không bằng lòng với hiệu quả công việc đã đạt được.

 

6. Tạo cơ hội cho nhân viên được đỗ đạt, phát triển.

 

• Cùng nhau xóa bỏ những cách biệt giữa người với người

Người giám đốc giỏi phải hiểu rằng, nếu quan hệ giữa giám đốc với nhân viên không thông cảm được với nhau, toàn xí nghiệp sẽ không có sinh khí. Cho nên cần phải dùng các phương pháp sau để làm tốt mối quan hệ thông cảm:

 

1. Biết vận dụng lời nói, văn bản ngắn gọn, dễ hiểu, với tình cảm chân thành.

 

2. Coi trọng biện pháp giao tiếp.

 

3. Coi trọng việc tìm hiểu thông cảm của cả hai phía.

 

4. Chú ý vận dụng cách quan hệ song song có đi có lại.

 

5. Hoàn thiện các kênh giao tiếp chính thức, đồng thời cũng phát huy tác dụng những kênh giao tiếp phi chính thức.

 

6. Nâng cao khả năng và trình độ tâm lý tiếp xúc của người lãnh đạo.

 

Đương nhiên việc tiếp xúc giữa giám đốc đối với cấp dưới không phải là không có mục đích. Trong xí nghiệp, giám đốc phải xác định rõ những vấn đề cần trao đổi sau đây:

 

1. Cần cùng một người nắm bắt được các loại thông tin.

 

2. Để cho mọi người biết được quyết định và cách nghĩ của mình.

 

3. Định nói gì với họ, nói bao nhiêu, và quyết định nói với họ như thế nào.

 

4. Trước khi tiếp xúc cần định rõ nội dung và bàn bạc trước kế hoạch với họ.

 

* Tại sao cấp dưới không muốn để ý đến bạn

 

Là người lãnh đạo xí nghiệp đừng nên coi việc nhân viên trong xí nghiệp sợ mình là một việc vui mừng, vì điều đó có nghĩa là bạn không được mọi người xí nghiệp hoan nghênh, bạn người lãnh đạo đáng ghét. Vì vậy, bạn hãy tìm sai lầm của mình trong những nguyên nhân sau đây. “Bạn có những khuyết điểm này không?”:

 

1. Cho mình là cao giá, người ta kính sợ nhưng xa lánh.

 

2. Giải quyết công việc không hợp lý, khiến cấp dưới ghét, không muốn gần gũi.

 

3. Chỉ nâng đỡ người cùng phe, khiến cấp dưới xa lánh.

 

4. Không liêm khiết, khiến cấp dưới ghét mà xa lánh.

 

5. Nhà cửa quá thâm nghiêm, khiến cấp dưới sợ mà xa lánh.

 

6. Mềm yếu không dám quyết đoán, khiến cấp dưới bực mà xa lánh.

 

7. Do sự hay thay đổi, khiến cấp dưới lo mà xa lánh.

 

8. Nói mà không làm, khiến cấp dưới chán mà xa lánh.

 

9. Làm việc không có quy tắc chế độ, khiến cấp dưới xa lánh.

 

10. Phê bình lung tung không có chứng cứ, khiến cấp dưới tránh mà xa lánh.

 

11. Cứng nhắc bướng bỉnh, khiến cấp dưới giận mà xa lánh.

 

12. Kém cỏi bất tài, khiến cấp dưới coi thường mà xa lánh.

 

13. Thô thiển lỗ mãng, khiến cấp dưới khinh mà xa lánh.

 

* Bạn phê bình người như thế nào

 

Là một người lãnh đạo không tránh khỏi bình người này người kia, nhưng việc phê bình người cũng có thể phản ánh trình độ của bạn trong việc phê bình. Nếu bạn là người lãnh đạo tốt, bạn cần phải biết những bí quyết phê bình người dưới đây:

 

1. Phê bình phải có chứng cứ, xuất phát từ công việc, không thể vô hạn độ, đả kích.

 

2. Khi phê bình phải phân tích đúng mức độ nặng nhẹ, lớn nhỏ, tính chất nguy hại sai lầm của cấp dưới, hết sức tránh không phân biệt đúng sai, nói cho sướng mồm.

 

3. Đối với cấp dưới phải giữ vững nguyên tắc hai mặt của một vấn đề, nhìn nhận cả ưu lẫn khuyết điểm, với giọng điệu bàn bạc để phê bình, và trên địa vị bình đẳng với cấp dưới, tôn trọng cấp dưới.

 

4. Khi phê bình phải để mọi người nói hết, cho phép họ phản phê bình. Phải nắm chắc mức độ phê bình không quá đà, phải thích đáng.

 

5. Phải làm tốt công tác chuẩn bị trước khi phê bình. Phân tích tính chất, đặc điểm, nguyên nhân sai lầm.

 

6. Phân biệt đối xử. Phải xem mức độ sai lầm nặng hay nhẹ để phê bình giáo dục có mức độ.

 

7. Đối với cấp dưới có mâu thuẫn phải phê bình trực diện, lời lẽ tương đối nghiêm khắc, giọng điệu gay gắt.

 

8. Đối với cấp dưới khó tiếp thu ý kiến phải phê bình theo kiểu từ từ từng bước, đi sâu dần dần.

 

9. Đối với cấp dưới có chủ kiến cần phê bình theo kiểu bàn bạc bình tĩnh với giọng điệu bàn bạc, tương đối hoà hoãn.

 

10. Đối với cấp dưới có hiểu biết nên phê bình theo kiểu nhắc nhở: Dùng biện pháp ám chỉ dung khi trao đổi nặng về nhắc nhở, khiêu gợi.

 

11. Đối với cấp dưới phạm sai lầm với người khác nên phê bình theo kiểu nói ngay: Phê bình kịp thời, tại chỗ.

 

12. Đối với cấp dưới sai phạm với người khác nên phê bình theo kiểu dẫn chứng người khác: Nếu người khác, việc khác, lấy hình tượng khách quan, dùng cách so sánh vào nội dung phê bình.

 

13. Đối với cấp dưới có sai lầm tính chất nhẹ, nên phê bình theo kiểu đặt câu hỏi: Lấy câu hỏi làm nội dung, dùng hình thức đặt câu hỏi để phê bình.

 

14. Lấy sự thực làm căn cứ, phê bình kịp thời.

15. Nắm vững tâm lý cá tính, dùng phương thức phê bình thích hợp.

 

16. Chú ý phương pháp và thái độ phê bình. Chỉ có phê bình trực diện mới dễ làm cho hai bên thông hiểu nhau, công bằng hợp lý.

 

17. Chú ý công việc sau khi phê bình.

 

18. Quan tâm động viên, lấy tình thu phục lòng người.

 

19. Dùng lý lẽ trực diện, thuyết phục người bị phê bình.

 

20. Tự mình phải làm gương, để uốn nắn người khác.

 

* Có nghe thấy tiếng nói của cấp dưới không

Bạn có nghe thấy tiếng nói của cấp dưới không? Đừng nên cho rằng vấn đề này là rất giản đơn, nếu bạn không nghe thấy, bạn sẽ là người mù, người điếc trong xí nghiệp,xí nghiệp của bạn rơi vào trạng thái nguy hiểm. Trong trường hợp này, bạn phải áp dụng các biện pháp sau:

 

1. Làm cho toàn thể nhân viên trong xí nghiệp nắm được phương châm, chính sách trong công việc, ý nghĩa của việc hoàn thành nhiệm vụ, để chấp hành cho tốt.

 

2. Làm cho nhân viên cấp dưới hiểu và lĩnh hội được chỉ thị, yêu cầu, ý đồ của tổ chức và người lãnh đạo cấp trên, để thống nhất nhận thức và hành động.

 

3. Làm cho nhân viên xí nghiệp hiểu được tình hình thay đổi, để tư tưởng và hành động của họ theo kịp đòi hỏi của tình hình phát triển, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của xí nghiệp.

 

4. Giảm bớt những ý kiến khác nhau, hiểu lầm nhau, tránh hoặc bớt mâu thuẫn, có lợi cho việc cải thiện quan hệ lãnh đạo với quần chúng.

 

5. Trưng cầu rộng rãi ý kiến quần chúng nhân viên, khiến cho các quyết sách, kế hoạch, chế độ được xây dựng trên cơ sở quần chúng.

6. Nắm được tình hình trong quá trình thực hiện các kế hoạch, nhiệm vụ và các quy định có liên quan của xí nghiệp. Đối với các đơn vị, cá nhân tiên tiến phải biểu dương, khen thưởng, tổng kết, phổ biến kinh nghiệm rộng rãi. Khi phát hiện vấn đề phải kịp thời có biện pháp giải quyết.

 

7. Nắm được các mối quan hệ giữa nhân viên, giải quyết thoả đáng các mâu thuẫn nảy sinh.

 

8. Lắng nghe tiếng kêu của quần chúng, trưng cầu ý kiến của quần chúng đối với người lãnh đạo các cấp, cải tiến tác phong lãnh đạo.

 

9. Những ý kiến đề bạt của nhân viên, thực hiện quyền tham gia quản lý xí nghiệp, có lợi cho việc khiêu gợi tinh thần trách nhiệm người làm chủ của nhân viên.

 

Ngoài ra còn phải cố gắng tăng cường hiểu biết giữa các ngành, các khâu,các cương vị công tác trong xí nghiệp. Tránh xảy ra mâu thuẫn tăng cường sự thông cảm, hợp tác, hữu nghị với nhau.

 

* Nói cho họ biết thành hay bại là tự họ quyết định

 

Một người lãnh đạo giỏi là người biết sử dụng có hiệu quả biện pháp thưởng phạt, nhưng cần chú ý, cùng với thưởng phạt, phải nói rõ với cấp dưới: Thành bại của họ là do họ tự quyết định. Đề bạt anh ta là để khen thưởng công lao của anh ta; bãi chức của anh ta là trừng phạt sai lầm của anh ta; hai mặt này sử dụng đan xen với nhau. Cách làm cụ thể là:

 

1. Có công tất thưởng, có lỗi tất phạt phạt phân minh, nâng đỡ cái đúng trừ bỏ điều sai.

 

2. Thưởng phạt phải dựa vào khảo sát, thưởng công phạt lỗi hợp lý.

 

3. Thưởng phạt phải kết hợp với nhau, lấy thưởng làm chính.

 

4. Khen thưởng bằng vật chất, kết hợp với khen thưởng về tinh thần, chú ý hiệu quả.

5. Biểu dương công khai là chính, phê bình gặp cá nhân là chính.

 

6. Thưởng phạt kịp thời.

 

7. Giáo dục kết hợp với thưởng phạt, lấy giáo dục làm chính.

 

8. Hình thức thưởng phạt phải đa dạng, phải tuỳ người, tuỳ thời, tuỳ nơi.

 

9. Thực sự cầu thị, phải dựa vào tư tưởng tiên tiến, thành tích công việc nổi bật.

 

10. Có mục đích rõ ràng, tuyên truyền dư luận phải đi trước một bước.

 

11. Kết hợp điểm và diện, hình thức đa dạng, sinh động sôi nổi.

 

12. Nắm chắc cá tính, đặc trưng tâm lý và tình hình tư tưởng con người, làm tốt công tác tư tưởng.

 

13. Công tác khen thưởng phải thường xuyên, khoa học và có quy phạm.

 

* Trao hoa đỏ cho người có công

 

Người lãnh đạo sáng suốt là người biết cách khen thưởng những người có công lao với xí nghiệp, vì biện pháp này có thể động viên tinh thần tích cực của mọi người trong xí nghiệp, khiến mọi người cố gắng làm việc để giành được vinh dự này:

 

1. Khen thưởng những phương án giải quyết cụ thể, chứ không phải cốt lấy nhanh, xong việc. Vì có người chỉ cầu mong hiệu quả chóng vánh, xem ra xong việc nhanh, nhưng thực ra là hy sinh mất lợi ích lâu dài.

 

2. Khen thưởng người dám mạo hiểm, nhưng phải tránh nguy

 

hiểm.

 

3. Khen thưởng có óc sáng tạo cái mới, chứ không theo quy tắc sáo mòn.

4. Khen thưởng người dám quyết đoán, chứ không phải do dự bất quyết.

 

5. Khen thưởng kết quả công việc, chứ không phải thời gian công

 

tác.

 

6. Khen thưởng những cách làm tinh giảm, chứ không phải cách làm phức tạp vô vị.

 

7. Khen thưởng người nói ít làm nhiều, chứ không phải người nói nhiều làm ít.

 

8. Khen thưởng phẩm chất chứ không phải tốc độ. Mục tiêu phẩm chất quan trọng hơn tăng nhanh tốc độ và giảm giá thành.

 

9. Khen thưởng những người trung thành với chức trách chứ không phải người chân trong chân ngoài. Cần đề cao lòng trung thành của họ qua các việc thăng thưởng, huấn luyện, phát triển, đãi ngộ, ổn định công tác.

 

Người quản lý thành công cần phải biết khen thưởng thích đáng cấp dưới ở các mặt nêu trên.

 

* Có công lao phải thưởng, ngàn vàng không tiếc

 

Người xưa có câu: “Thưởng lớn, tất có kẻ dám làm”. “Không công không hưởng lộc”, “Không có lợi ai chịu dậy sớm”, cách khen thưởng là cách dùng người, phải biết cách dùng. Đó là vì con người bình thường đều thích tiền, thích lợi, nếu vì dũng cảm cố gắng, mà giành được, thì đâu tiếc sức.

 

Cuối triều Hán, thừa tướng Tào Tháo mỗi lần công thành phá ấp, có được của quý, đều khen thưởng cho người có công, nếu công lao lớn cần thưởng, thì ngàn vàng cũng không tiếc; làm bậy không có công, một đồng cũng không cho, nên có thể đánh trận tất thắng. Cách khen thưởng là lời nói phải có căn cứ, khen thưởng tất có hiệu quả. Trong xã hội hiện đại, tình hình khen thưởng có thay đổi, không chỉ dựa vào lòng dũng cảm tác chiến, mà phải căn cứ vào lòng can đảm dám mạo hiểm và có trí tuệ hơn người, ngoài ra thưởng phạt là một cặp mâu thuẫn và là đòn bẩy, phải biết cách vận dụng cho tốt.

 

Các nhà tâm lý học hiện đại đã nói rằng, khen thưởng đúng đắn, có tác dụng hướng dẫn mọi người. Người quản lý thành công là người phải biết khen thưởng cấp dưới ở mấy mặt sau đây:

 

• Sách lược khen thưởng thứ nhất: Giao quyền trọng thưởng. Tề Hoàn Công cởi trói cho Quản Trọng, để ông làm Tổng quản quốc chính. Quản Trọng nói: “Tôi tuy được chúa công tin dùng, nhưng địa vị của tôi quá thấp kém”, Tề Hoàn Công nói: “Ta sẽ cho khanh chức trên tướng quốc”, Quản Trọng nói: “Tôi tuy rất hiển quý, nhưng quá nghèo”, Tề Hoàn Công nói: “Ta sẽ cưới cho khanh con gái của ba đại gia, để khanh trở thành gia đình giàu có”, Quản Trọng nói: “Tôi đã giàu có, nhưng quan hệ của tôi với chúa công còn quá xa vời”. Tề Hoàn Công bèn tuyên bố, Quản Trọng là thầy của mình. Tiêu Lược nghe được tin này nói: “Quản Trọng cho rằng địa vị mình thấp hèn, khó quản lý người khác, nên xin được địa vị cao; Quản Trọng cho rằng mình nghèo túng, khó quản lý người giàu nên yêu cầu có một gia đình giàu có; Quản Trọng cho rằng quan hệ giữa mình với Tề Hoàn Công không thân cận, khó quản lý những người thân cận với Tề Hoàn Công, nên muốn làm sư phụ của Tề Hoàn Công”. Đó không phải là Quản Trọng quá tham lam, mà là để có thể làm được công việc quản lý.

 

Sách lược khen thưởng thứ hai: Giao cho trọng trách. Có một vị giám đốc muốn điều một cấp dưới tới một phân trạm ở nơi xa xôi hẻo lánh, bí quyết thuyết phục của ông ta là:” Trước hết nhấn mạnh tình trạng kinh doanh hết sức tồi tệ ở phân trạm xa. Sau đó mới nghiêm túc rằng: “Cứ thế này không sớm thì muộn cũng sẽ sập tiệm! Ta phải kịp thời vực nó lên, nhưng không phải ai cũng làm được việc này. Tôi đã suy nghĩ kỹ, chỉ có anh mới có đủ sức làm việc này!”. Kết luận là: Anh ta là người thích hợp nhất.

 

Thực chất đó là một sự “điều động giáng cấp”, là một việc không vui vẻ, nhưng người dưới lại vui vẻ đi làm, không hề có rắc rối, đó là do đã động viên được tinh thần trách nhiệm của cấp dưới, nên tăng được sức chịu đựng về tâm lý của họ.

 

• Sách lược khen thưởng thứ ba: Dùng người thì không nghi ngại. Một viên sĩ quan trẻ gánh vác trách nhiệm nặng nề. Nhưng ngoiaf ý nghĩ của một người, đại tấ vẫn giao cho anh ta một nhiệm vụ nặng nề không kém.

 

Lần này anh ta đã anh dũng hoàn thành nhiệm vụ, còn được khen thưởng vì có công lao. Mọi người đến chúc mừng anh ta, anh ta bực tức nói rằng: “Tôi không còn cách nào khác. Tôi đã phụ lòng cấp trên, nhưng trên vẫn tin tưởng ở tôi”. Xem ra tin tưởng ở người khác và đền đáp lại sự tin tưởng, đều cần phải có dũng khí thực sự.

 

* Thưởng không qua ngày, phạt không để chậm

 

Thưởng và phạt là hai biện pháp trị quân của các tướng soái từ cổ chí kim, trong nước và ngoài nước, hai biện pháp này hẫu trợ bù đắp cho nhau. “Phạt không để chậm” là muốn nói phạt là làm ngay, kỷ luật phải chấp hành nhanh chóng, kịp thời giáo dục quần chúng. Tôn Tẫn thậm chí còn yêu cầu “Thưởng không qua ngày, phạt không để chậm” hình như quá tuyệt đối, nhưng mục đích của thưởng phạt là nhằm động viên và cảnh báo mọi người, để lâu sẽ mất tác dụng.

 

Biện pháp thưởng và phạt, có tác dụng quan trọng trong quá trình quản lý con người, nếu khéo vận dụng sẽ đạt kết quả ngoài sức tưởng tượng. Thời kỳ Xuân Thu Chiến Quốc, Tấn Văn Công muốn đánh lấy Nghiệp Địa , đại thần Triệu Suy trình bày biện pháp tiến công Nghiệp Địa. Tấn Văn Công chấp nhận cách đánh này, quả nhiên giành được thắng lợi. Sau khi chiến thắng , luật công khen thưởng, Tiệu Suy nói:”Phương lược tác chiến của tôi là do Tử Hổ dạy cho”. Tấn Văn Công cho gọi Tử Hổ đến nói :”Ta đầu tiên phải khen thưởng” khanh là người lập công đầu, khanh không nên chối từ”, Tử Hổ không dám từ chối, nhận khen thưởng. Tử Hổ không tự mình nói chiến lược cho Tấn Văn Công, nhưng vẫn khen thưởng công đầu. Cho nên dù là người không thân quen, cũng mang hết sức mình để phò giúp Tấn Văn Công. Cuộc đời của Tấn Văn Công, tuy phần lớn thời gian sống lưu vong, khi trở về nước đã già, lại thống trị sau cuộc loạn lớn, quốc gia phải xây dựng lại trên đống đổ nát, nhưng vẫn nhanh chóng làm nên sự nghiệp, là do coi trọng biện pháp khen thưởng.

 

Muốn thực hiện được biện pháp thưởng phạt, cần phải có kỷ luật sắt. Trong lịch sử Trung Quốc, quân của Nhạc gia đời Tống, quân của Thích gia đời Minh đều do thưởng phạt nghiêm minh, mới không sợ địch mạnh, dũng cảm thiện chiến. Tóm lại, kỷ luật phải vô tư. Phạt không kề thân, hình không sợ quý, phép tắc mới có uy quyền, mệnh lệnh mới có sức kêu gọi. Trong lịch sử đã có lưu truyền những truyện hay như Hứa Tùng chấp pháp nghiêm minh, Tôn Vũ diễn binh chém Mỹ Cơ, Điền Nhượng Tư dựng biểu trước viên môn chiếm Trang Giả,

 

lệnh hành quân Tế Liễu của Chu Á Phu, Khổng Minh gạt lệ chém Mã Tắc, đều là những dẫn chứng nổi tiếng. Cho thấy phép thưởng phạt là biện pháp trị quốc có hiệu quả đã được lịch sử chứng minh. Trong lịch sử đã có một số kẻ thống trị do không biết vận dụng biện pháp thưởng phạt, mà dẫn đến họa sát thân.

 

Thời Xuân Thu Chiến Quốc, Bạch Công dẫn binh đánh nước Sở, sau trận kịch chiến, Bạch Công chiếm được đô thành nước Sở, nhưng lại không muốn đem của cải trong quốc khố nước Sở cấp cho dân chúng. Sau bảy ngày Thạch Khất nói với Bạch Công: “Tai nạn sắp giáng xuống. Nếu không mang của cải chia cho mọi người, thì đem đốt đi, để khỏi làm dân bất mãn, hại đến chúng ta”. Bạch Công không muốn đốt của cải. Quả nhiên, đến ngày thứ chín, Diệp Công đánh bại Bạch Công, chiếm được những của cải đó, đem phân phát cho dân chúng, lại đem binh khí trong quốc khố phát cho dân chúng, bao vây đánh Bạch Công, Bạch Công muốn chiếm lấy, đủ thấy lòng tham rất lớn. Nhưng trước cái giá to lớn mà dân chúng bỏ ra, ông ta đã không biết dùng cách khen thưởng, không biết phân chia của cải để dùng người, lại không đem của cải đó dùng cho mình, thật là quá ngu dốt.

 

* Quản lý phải nghiêm, không nể tình riêng

 

Người lãnh đạo cấp dưới thấy trong cấp dưới có những biểu hiện xấu xa, phải có biện pháp nghiêm minh ngăn chặn, nhất định không thể nể tình.

 

Thời Xuân Thu Chiến Quốc, có một A đại phu đến A Địa nhậm chức, suốt ngày chỉ rượu chè trai gái, không lo chính sự, khiến ruộng đất bỏ hoang dân sống khổ cực. Khi Triệu đánh vào Quyên cũng không đến cứu. Khi quân Vệ đánh chiếm Tiết Lăng cũng không hay biết. Là một A đại phu như vậy, nhưng những kẻ xung quanh Tề Uy Vương vẫn tìm cách nói tốt trước mặt Tề Uy Vương. Tề Uy Vương. Tề Uy Vương cũng không tin vào những lời tốt đẹp đó, cử người đến A Địa tìm hiểu tình hình, biết được bí mật của sự việc. Bèn triệu kiến A đại phu, nói với A đại phu rằng: “Từ khi ngươi đến A Địa, ngày nào cũng có người tốt nói cho người, nhưng tình hình đâu phải như vậy, chứng tỏa người đã biếu xén lễ vật cho thủ hạ của ta, để chúng nói vào tai ta những điều tốt đẹp!”. Sau đó đem giết A đại phu và bọn thủ hạ bao che cho A đại phu. Từ đó thần tử dưới quyền Tề Uy Vương ai cũng kinh sợ, không ai dám báo cáo láo. Vì thế Tề quốc được cường thịnh.

 

* Quản lý bảo vệ, lấy tình cảm hoá con người

 

Yêu quý cấp dưới là bảo hộ xí nghiệp, cho nên người quản lý giỏi nhất định phải biết những phương pháp sau:

 

1. Che chắn những thiếu sót của người quân tử, quần chúng đồng tình, có lợi cho sự nghiệp. che chắn thiếu sót của kẻ tiểu nhân, quần chúng phản đối, có hại cho sự nghiệp.

 

2. Chấp nhận thiếu sót của người có công, che chắn sai lầm của kẻ có công, cho dù có “quá” một chút, quần chúng cũng thông cảm. Chấp nhận thiếu sót của kẻ có tội, che giấu tội lỗi của kẻ có tội, cho dù không xảy ra việc gì, quần chúng cũng khó thông cảm.

 

3. Chỉ biết tài, yêu tài mới có thể bảo vệ được người tài. Mục đích bảo vệ người tài, không phải là bảo vệ những “thiếu sót” của người ấy mà là bảo vệ cái “tài” của người ấy. Bảo vệ “thiếu sót” chỉ là biện pháp, bảo vệ cái “tài” mới là mục đích thật sự. Cho nên người lãnh đạo phải giỏi nhận biết người tài và kẻ nô tài, trên cơ sở hết sức bảo vệ người tài.

 

4. Đối với cấp dưới chẳng may phạm khuyết điểm, cần che chở thích đáng, đối với kẻ dưới luôn phạm sai lầm, cần phải trừng trị thích đáng.

 

5. Bảo vệ “thiếu sót nhỏ” của cấp dưới, không bảo vệ “thiếu sót

 

lớn”.

 

* Ám chỉ quản người, khêu gợi tinh thần trách nhiệm

 

Người quản lý xí nghiệp giỏi không bao giờ phê bình trực tiếp cấp dưới có lòng tự trọng cao, mà dùng cách ám chỉ gián tiếp để khêu gợi tinh thần trách nhiệm của cấp dưới.

 

1. Dùng cách ám chỉ, rõ ràng nâng cao được uy tín và địa vị của

 

mình.

 

2. Để cấp dưới làm một việc hết sức quan trọng trong lĩnh vực không ai ngờ tới.

 

3. Biểu dương cấp dưới những ưu điểm chưa được mọi người

công nhận, trước mặt tất cả mọi người, dùng cách này để xoá bỏ hoặc làm nhạt bớt thành kiến của mọi người đối với anh ta.

 

4. Đối với cấp dưới có một số dư luận xấu, nên chọn một số đồng chí có uy tín điều tra làm rõ vấn đề, bằng cách làm này để bộc lộ được ưu điểm của cấp dưới.

 

5. Suy xét kỹ đến sức chịu đựng về tình cảm và tâm lý, cố dùng biện pháp ôn hòa và khêu gợi từng tí một, hướng mọi người chú ý đến ưu điểm của anh ta.

 

6. Đối với cấp dưới bị hiểu lầm và ngờ oan, cần khẳng định ưu điểm và thành tích của anh ta.

 

7. Khi cấp dưới muốn tỏ rõ tài năng, biểu lộ ưu điểm, người lãnh đạo nên cho anh ta “đổi sang chỗ khác”, giúp anh ta thoát khỏi môi trường gay go.

 

8. Đối với ưu điểm tiềm tàng của cấp dưới, thấy được sự trưởng thành, nên nhiệt tình khuyến khích và nâng đỡ.

 

* Cách nhận biết người tài trong xí nghiệp

 

Môn quản lý hiện đại cho rằng, đạt được thành tích không khó, khó là tìm ra người tài, được người tài không khó, mà khó là sử dụng người tài. Cho nên là người quyết định cần mạnh tay sử dụng người tài, phải tăng cường lưu ý về mặt này.

 

Kiểu dùng người lạc hậu bảo thủ trước kia, dù người lãnh đạo có nắm chắc được cấp dưới, nhưng đã bóp nghẹt tinh thần tích cực và sáng tạo của cấp dưới, khiến người lãnh đạo bận bịu suốt ngày không thoát khỏi được công việc sự vụ rối rắm, phải trả giá đắt. Còn cách dùng người theo kiểu hiện đại là dạy người cách bắt cá, chứ không cho người con cá. Phương pháp cụ thể là:

 

1. Khi đặt cấp dưới vào một cương vị công tác hoặc giao cho một nhiệm vụ, căn cứ vào nhu cầu hoàn thành nhiệm vụ đó mà giao cho họ quyền lực, và căn cứ vào quyền lực để quy định chức trách và quyền lợi tương xứng.

 

2. Chỉ cần những yêu cầu của cấp dưới là hợp lý, cần cố gắng giải

quyết thoả đáng.

 

3. Người lãnh đạo cùng với cấp nghiên cứu đề ra những quy tắc chế độ hợp lý (bao gồm quản lý mục tiêu, xét thành tích, truyền thông tin, thưởng phạt hợp lý…) để quy phạm và chế độ hoá chức trách, quyền lực, lợi ích.

 

4. Quyền lợi giao cho cấp dưới phải giữ được tương đối ổn định, và căn cứ vào sự phát triển của tình hình, nhau cầu thực tế để hoàn thành nhiệm vụ, mà có những điều chỉnh cần thiết, kịp thời.

 

5. Phàm là quyền lực có hại, tất sẽ là quyền lực thừa, khi phát hiện cần phải kiên quyết phá bỏ.

 

6. Cần khuyến khích cấp dưới mạnh dạn sử dụng quyền lực, động viên tích cực và óc sáng tạo của cấp dưới.

 

7. Về mặt trí lực, cần phải làm cho cấp dưới với mình bổ sung cho nhau phát huy hết mức ưu thế của tập thể người tài, khiến cho cấp dưới trở thành một tế bào đầy sức sống.

 

8. Không nên can thiệp vào kế hoạch hành động của cấp dưới. Cần có hướng dẫn kịp thời và có kiểm tra cuối cùng tình hình hoàn thành nhiệm vụ.

 

* Giao quyền xuống dưới là vấn đề mấu chốt

 

Môn quản lý hiện đại cho rằng, nếu người lãnh đạo không giao quyền khen thưởng trừng phạt cho cấp dưới, khác nào như trói chân tay con vượn, lại bắt nó chạy nhảy, đó là điều không thể được.

 

“Binh pháp Tôn Tử” nói: “Tướng lĩnh chấp hành nhiệm vụ bên ngoài, nếu có mệnh lệnh của vua, cũng không nhất thiết phải tiếp thu toàn bộ”. Chu Á Phu nói: “Trong quân chỉ nghe theo lệnh của tướng, dù chiếu thư của thiên tử cũng không có hiệu quả nơi đây”. Cho nên là người lãnh đạo xí nghiệp phải động viên hết mức tinh thần tích cực của cấp dưới và cố gắng ủng hộ họ.

 

* Phép điều hoà trong việc quản người

 

Môn quản lý hiện đại cho rằng, điều hoà được những nhân tố

 

khác nhau, những con người khác nhau trong nội bộ xí nghiệp là phương pháp quan trọng để đoàn kết nội bộ. Cũng giống như làm cơm phải điều hòa các món ăn cho hợp khẩu vị, mấu chốt ở chỗ là điều hoà được mùi vị. Giữa cấp trên và cấp dưới nếu có thể hợp tác tốt, phải lấy cái hay của người này bù cho thiếu sót của người kia. Chỉ có phối hợp với nhau một cách hài hoà mới đạt được hiệu quả tốt đẹp.

 

* Nói rõ cho cấp dưới biết mục tiêu kinh doanh

 

Một quản lý xí nghiệp hiện đại cho rằng nói cho cấp dưới biết mục tiêu của xí nghiệp, sẽ động viên được nhiệt tình công tác của họ vì:

 

1. Nói cho họ biết ý nghĩa của mục tiêu, để họ thấy phấn khởi, đó là một khâu cần thiết.

 

2. Để cho cấp dưới tự đặt ra kế hoạch, hoàn thành từng bước theo kế hoạch. Về mặt tâm lý, nếu cấp trên đặt ra mục tiêu cho họ, người ta sẽ cảm thấy là một gánh nặng, còn họ tự đặt mục tiêu, đối với họ là một thách thức, và họ cũng vui vẻ hoàn thành.

 

3. Cần xác nhận mục tiêu của cấp dưới, và đưa ra những kiến nghị thích đáng. Làm như vậy mới có thể hiểu biết mục tiêu của cá nhân cấp dưới có gì khác với mục tiêu tổng thể của công ty. Đồng thời do cấp trên tỏ thái độ quan tâm, cấp dưới sẽ cảm thấy kế hoạch của mình có ý nghĩa to lớn, họ sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu để đáp lại sự tôn trọng và tín nhiệm của công ty.

 

4. Phải làm cho cấp dưới hiểu kế hoạch của họ có ảnh hưởng gì đến kế hoạch tổng thể của công ty, ảnh hưởng gì đến các bộ phận khác. Như vậy sẽ tăng thêm tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ của cấp dưới.

 

* Chế độ quản lý tiến dần từng bước

 

Môn quản lý xí nghiệp hiện đại cho rằng, khi đề ra chế độ quản lý và kế hoạch của xí nghiệp cần chú ý những điểm sau:

 

1. Phải cụ thể. Cần phải nêu rõ hành động cụ thể. Mục đích và phương châm có thể hơi trừu tượng một chút, nhưng hành động thì

phải nêu rõ để phụ trách thực hiện kế hoạch biết họ phải làm như thế nào.

 

2. Phải có thời. Mục tiêu cũng giống như một bàn tay vô hình, đang vẫy gọi chúng ta từ phía xa, cho nên khi đặt kế hoạch phải tính đến thời hạn.

 

3. Phải có tính kinh tế. Về kinh phí, con người, vật liệu đều phải được tính toán kỹ. Ví dụ, muốn quảng cáo phải chọn đối tượng có hiệu quả tốt, phải cố gắng sử dụng ít người, hành động trong thời gian thích hợp, phải tính đến giá thành và hiệu quả xem có tỷ lệ không.

 

4. Phải có tính khoan dung. Con người hiện đại có yêu cầu hết sức khắt khe đối với chất lượng sản phẩm, nhưng trừ phi có liên quan đến an toàn con người, nếu không sẽ khó đạt được 100% chất lượng cao, chỉ cần sử dụng không có vấn đề, không cho phép được sai sót. Đối với chất lượng sản phẩm lại càng phải như vậy, việc thực hiện kế hoạch cũng cần phải như vậy.

 

5. Phải giản đơn rõ ràng. Nếu kế hoạch quá rườm rà, khi thực hiện thường thiếu tính co giãn, đồng thời nếu nghiêm khắc làm theo kế hoạch, khi xảy ra vấn đề ngoài kế hoạch thì tìm không ra cách giải quyết trong văn bản. Lúc này người thực hiện kế hoạch sẽ đâm hoang mang.

 

6. Phải có tính co giãn. Để đối phó với điều kiện thay đổi và nhân tố ngẫu nhiên, khi đặt kế hoạch phải tính đến khả năng sửa đổi, thậm chí thay đổi một phần kế hoạch. Nếu bất đắc dĩ phải thay đổi kế hoạch, phải khống chế ảnh hưởng xấu tới mức thấp nhất.

 

7. Phải có thứ tự ưu tiên. Khi đặt kế hoạch phải có tính co giãn, phải quyết định thứ tự trước sau tuỳ theo sự quan trọng của các hạng mục.

 

• Nhận biết và sắp xếp tốt các loại hình dùng người trong xí nghiệp

 

Thế giới này là một thế giới đầy mâu thuẫn, bất cứ sự phát triển sự vật nào cũng đều tồn tại mâu thuẫn. Cho nên mâu thuẫn có tính phổ biến, bất cứ lúc nào chỗ nào cũng có. Nhưng mỗi mâu thuẫn và

 

mỗi khía cạnh của mâu thuẫn đều có đặc điểm riêng, đó là tính đặc thù của mâu thuẫn. Chúng ta biết trong thiên nhiên không có hai chiếc là hoàn toàn giống nhau, con người cũng không có hai người có vân tay hoàn toàn giống nhau. Hai người với nhau, tính cách cũng khác nhau, nhưng đó không phải là việc xấu, biết sắp xếp hợp lý những người tài, có thể bù đắp cho nhau những thiếu sót, sắp xếp điều hoà sẽ là điều kiện có lợi để phát triển sự nghiệp.

 

Từ góc độ đó ta thấy, từ xưa đến nay con người hình dung người tai có bao lời ca ngợi, hình như người tài là sáng suốt không ai bì, là trí tuệ cao xa. Nhưng tôi tin rằng, dù người tài có hàng trăm mặt mạnh, nhưng vẫn có mặt yếu tồn tại, mấu chốt vấn đề là bạn nhìn nhận mặt mạnh, mặt yếu của anh ta thế nào. Nếu bạn chỉ thấy mặt yếu mà không thấy mặt mạnh sẽ dễ để người tài tuột khỏi tay. Như vậy, bạn sẽ tăng thêm một đối thủ hoặc kẻ thù. Cho nên các triều đại từ xưa muốn chấn hưng, khi đánh giá người tài đều không hạn chế theo một quy cách nào, chỉ xét bản lĩnh làm việc của người đó mà không câu nệ vào chi tiết vụn vặt.”Vô nhân thốn hủ nhi khí liên bao”, vô thi số võng dĩ thất cự lân”. Có nghĩa là không nên vì một tấc gỗ mục mà vất đi cả một cây gỗ lớn mộit người lớn ôm không xuể, cũng không nên tham một con cá, con tim nhỉ mà để chạy mất con cá to.

 

Cho nên một người đến tìm việc, ta có thể chọn dùng hoặc không dùng, một khi bạn đã xác định là người tài có thể dùng, thì nên bảo ban, bồi dưỡng họ không nên dễ dàng cho qua.

 

Đúng là trong thực hiện có mấy loại người không thể thành người tài, một loại là ra vẻ quan cách, làm việc gì cũng thích ra dáng, lên mặt, cố giữ tục cũ thói xưa, làm việc không có sinh khí, tuy không có sai lầm, nhưng suốt đời cũng không thể có được một việc xuất sắc. Loại người này không chăm chỉ, làm việc không tỉ mỉ, không có sức thuyết phục, tuy trước có một số tài nhỏ, nhưng lâu dần cũng trở thành tài ngu. Một loại người nữa là loại người hung hăng cũng không thể coi là người tài. Tuy họ dám tạo dựng cái mới lạ, dám nghĩ dám làm, nhưng lại thích trổ tài hơn người, gặp việc gì chỉ nghĩ đến mình, không nghĩ đến người khác, một việc chưa làm xong, đã làm ầm ĩ dư luận xã hội. Một người làm việc phải có mười người theo sau lo dọn, sử dụng loại này sẽ gây ảnh hưởng rất xấu. Ngoài ra còn có loại người tính tình nhu nhược, ý chí không vững vàng cũng không dùng được, người chỉ tranh công giành lợi, không liêm khiết cũng không dùng được.

 

Khi bạn đã thu nạp người tài trong sự nghiệp của mình thì phải coi trọng họ, khiến họ cảm thấy tiền đồ sáng sủa. Tiếp đó phải không ngừng bảo ban họ, bồi dưỡng họ. Người xưa có câu: “Xem người tài cao thấp, nhìn vào ý chí ưa thích. Kẻ thấp an phận với thói lề cũ kỹ, hướng tới nơi bẩn thỉu, người cao theo đường sáng, ngày càng sáng sủa, người giỏi hay ngu, có thể phân biệt”. Giải thích theo cách nói thông thường là “gần mực thì đen gần đèn thì sáng”. Chỉ có người tài được bồi dưỡng, dùng người tài, mới có thể làm cho họ trưởng thành, phải giúp họ phát huy thế mạnh tránh chỗ yếu, khéo hướng dẫn họ, người tài sẽ tiến bộ không ngừng.

 

* Cách tự quản lý các loại người có nhóm máu khác nhau

 

Tự quản lý người nhóm máu A

 

Phát huy hết mặt mạnh của bạn:

 

1. Phát huy đầy đủ mặt mạnh của bản thân.

 

2. Quan tâm đến người khác, được mọi người yêu thích.

 

3. Dựa vào trách nhiệm hoàn thành công việc.

 

4. Tính toán tỉ mỉ, bảo đảm sinh hoạt của bản thân.

 

5. Với tinh thần thành thực, cố gắng, lao vào công việc.

 

Những khuyết điểm có thể làm hỏng cuộc đời bạn đó là:

 

1. Không nên quá lo lắng giữ gìn bản thân, khiến người khác ghen

 

ghét.

 

2. Không nắm chắc 100% không dám quyết tâm làm, dễ trở thành vật cản trong công việc.

 

3. Quá bi quan sẽ làm rối loạn nhịp sống.

 

4. Cảm thấy hiện thực quá khắt khe, muốn trốn tránh hiện thực.

 

Tự quản lý người nhóm máu B

Phát huy hết mặt mạnh của bạn:

 

1. Dùng tình người để giành được sự yêu quý của mọi người.

 

2. Dựa vào nhiệt tình công tác để hoàn thành nhiệm vụ nặng nề.

 

3. Dựa vào hành động sôi nổi trong cuộc sống.

 

4. Tham gia có kế hoạch và mục đích vào những hoạt động xã hội.

 

Những khuyết điểm có thể làm hỏng cuộc đời bạn đó là:

 

1. Do sống buông thả, khiến người ta ghét.

 

2. “Đứng núi này trông núi nọ”, dễ bị mất việc.

 

3. Do sống vô quy tắc, làm người khác khó hiểu, cuối cùng bị cô lập trong cuộc sống.

 

4. Do bản tính cô độc, hay cáu gắt.

Tự quản lý người nhóm máu AB

Phát huy hết mặt mạnh của bạn:

1. Tính tình hoà nhã không tranh giành với ai, được mọi người quý mến. 

2. Do chịu khó cần cù làm việc, nên nâng cao được hiệu suất công tác. 

3. Dựa vào đặc trưng “hợp lý”, có thể sống chắc chắn. 

4. Dựa vào trí tuệ và tài năng của mình, dẫn thân vào cuộc sống xã hội.

Những khuyến điểm có thể làm hỏng cuộc đời bạn đó là:

1. Thích chơi trội nên mọi người ghét. 

2. Thiếu tinh thần cố gắng kiên trì đến cùng không thực hiện được mục đích sống trong xã hội.
3. Qúa thuần túy, nên cuộc sống cô độc, nhạt nhẽo. 

4. Khi mất hết tinh lực và khí phách, sẽ bị loại ra bên lề xã hội.

* Quản lý cấp dưới nổi nóng, giải quyết phải bình tĩnh

Khi cấp dưới đang nổi nóng hoặc đang uy hiếp bạn, lúc này phải giữ được bình tĩnh, không nên đổ thêm dầu vào lửa, phải tìm cách làm cho đối phương bình tĩnh trở lại, để họ tự điều chỉnh. Phải nhớ rằng đối với loại cấp dưới hay bốp chát nóng nảy, điều quan trọng nhất là làm giảm tình hình đối đầu, nếu để đối phương làm bạn phát cáu, thái độ của đối phương sẽ càng xấu hơn.

• Phương pháp quản lý cấp dưới là nữ giới – phải làm rõ động cơ

Nữ giới là cá thể tế nhị, họ có những cử chỉ khiến người ngoài khó hiểu. Lúc này quan trọng là phải hiểu rõ động cơ, nếu bạn không phân biệt được nguyên nhân xâm phạm ác ý mà tuỳ tiện có phản ứng, sẽ gây ra hiệu quả trái ngược, hậu quả khôn lường.

Ví dụ, một bạn nữ về đến nhà, thấy không có ai dọn cơm, tất nhiên là không vui. Công việc cơ quan làm chị ta rất mệt, lại thêm trong quan hệ nghề nghiệp, công việc khiến chị ta dù khó chịu cũng phải nín nhịn với đồng sự hoặc cấp trên, cho nên người trong nhà trở thành nơi để chị ta trút mọi cáu giận. Lúc này nếu anh chồng không biết vợ nổi nóng vì áp lực công việc cơ quan mà lập tức cáu lại, thì hậu quả thật khôn lường, cả hai bên đều bị tổn thương.

Cho nên nam giới trước khi tỏ thái độ, nhất định phải xem có cần thiết phải làm thế không, nếu không sẽ làm tổn thương đến người phụ nữ của mình.

* Quản lý cấp dưới khó gần. Nên xa lánh

Một số người có hành vi hoặc cá tính làm bạn rất khó chịu. Đối phó với họ cần phải có sách lược, người quản lý phải tìm cách thắng đối phương. Sách lược quản lý có 4 bước quan trọng:

1. Đánh giá đúng tình hình lúc đó, không để lộ ý đồ của mình. 

2. Không nên tìm cách thay đổi đối phương. 

3. Giữ một khoảng cách với đối phương. 

4. Khi cần quyết định sử dụng sách lượt , dốc sức xuất kích.

* Quản lý cấp dưới loại khó thông cảm. Tìm cách hoà giải tốt

Có nhiều nhân viên cấp dưới không muốn nói chuyện với cấp trên do cá nhân có va vấp, tinh thần sút kém, hoặc va vấp trong công tác, khiến họ có hành vi lệch lạc. Đối với loại người này cần hoá giải những cản trở giữa họ mà bạn cũng không bị tổn thương. Phương pháp cụ thể là:

1. Yêu cầu họp với đối phương, để bàn bạc, nếu cần thiết có thể báo trước thời gian địa điểm. Khi trao đổi bàn bạc không nên để người khác hoặc việc khác quấy rầy, làm cho đối phương cảm thấy bạn rất chân thành. 

2. Trước khi trao đổi ý kiến, có thể nói bạn phát hiện quan hệ giữa họ có vấn đề, nhất định có chỗ nào sai, mới sinh ra cục diện đó. 

3. Xem phản ứng của họ ra sao để có sách lược tích cực. 

4. Vận dụng biện pháp linh hoạt để đoàn kết, hướng dẫn chỉ bảo họ. 

5. Còn một điều tương đối quan trọng là thái độ phải đứng đắn không kiêu ngạo. 

6. Đừng nên nghĩ cách nhìn thấu tâm can họ.

* Phương pháp quản lý cấp dưới là người thân thuộc

Khi người thân thuộc là cấp dưới, sự việc thường rất phức tạp nên tế nhị, đề phòng đột biến:

1. Cả hai phía đều cần tế nhị để giải quyết vấn đề.
2. Tránh đừng hứa trước sẽ cho anh ta tiền, hoặc sẽ cho anh ta cũng có quyền như mình, khiến anh ta thành công dễ dàng.

 

3. Phải ngăn cấm không cho người nhà làm việc trong xí nghiệp, can thiệp vào nghiệp vụ của công ty. 

4. Đối với những người mà giá trị gia tộc lớn hơn giá trị công ty không nên vung tay khen thưởng. 

5. Nếu phát tiền thưởng hoặc các hình thức khen thưởng khác cho người thân, phải lẳng lặng mà làm, đừng để những người khác biết. 

6. Đối với thành viên trong họ phải có kế hoạch bồi dưỡng kĩ năng nghề nghiệp để học tiến bộ không ngừng. 

7. Cần định kỳ gặp gỡ những nhân viên là người trong gia tộc. Để hai bên có đủ thời gian nói hết quan điểm của mình, không nên để bụng sẽ có ngày bùng phát, vì lúc đó tình hình đã không thể kiểm soát được.

• Phương pháp quản lý cấp dưới là vợ chồng, cứ đúng quy tắc chế độ trả lương

Khi vợ hoặc chồng là cấp dưới, bạn phải hiểu rõ cần thiết phải như thế nào. Vì sự việc như thế sẽ nằm trong tình trạng đặc biệt:

1. Sử dụng vợ hoặc chồng làm việc, trong giai đoạn khởi nghiệp khó khăn có thể bớt được tiền. 

2. Khi quá rối bận, có thể đáp ứng được áp lực có tính chất mùa vụ gấp. 

3. Bản thân vợ (hoặc chồng) có kỹ năng siêu việt mà xí nghiệp cần. 

4. Theo tiêu chuẩn bình thường để trả lương, cho dù phải nộp thuế nhiều hơn. Như vậy sẽ thương nghiệp hoá mà về mặt tình cảm cũng động viên được mọi người. 

5. Coi như là một sự sắp xếp tạm thời, khi có người làm thích hợp sẽ thay thế, trừ phi người vợ (hoặc chồng) đó có kỹ năng siêu phàm, không thể thay thế.
6. Phải khuyến cáo vợ (hoặc chồng) giữ quan hệ tốt với các nhân viên khác nhưng phải giữ khoảng cách nhất định.

* Phương pháp quản lý cấp dưới ngạo mạn

Cấp dưới có tính ngạo mạn thật khó chịu đựng, cần có sách lược đối xử:

1. Cố ý lạnh nhạt với cấp dưới có thái độ ngạo mạn. Không giao nhiệm vụ cho anh ta, rất ít khi nhắc đến anh ta. Khi có người khác nhắc đến anh ta, mặt vẫn tỉnh bơ, không phát biểu. Dần dần xa lánh anh ta, gây cho anh ta ức chế lớn về mặt tâm lý. Không bao lâu anh ta sẽ hết lên mặt. 

2. Không cho anh ta có cơ hội bộc lộ tài năng. Bề ngoài vẫn vui vẻ, đối xử như với mọi người nhưng bên trong ngấm ngầm đặt anh ta vào cương vị không thể phát huy được mặt mạnh của anh ta, khiến anh ta bối rối, không biết xoay xở ra sao. “Anh có tài đến mấy, hiểu biết có sâu sắc đến mấy, tôi cũng không dùng”. 

3. Tạo ra những cơ hội đổi mới phát triển tài năng không đồng đều, có dụng ý nâng đỡ đối thủ cạnh tranh, khiến anh ta dần lạc hậu so với đối thủ. Muốn loại bỏ cái vốn sinh kiêu ngạo của nhân viên đó, có thể chọn lựa một, hai nhân viên dưới quyền cho anh ta cơ hội tăng thêm hiểu biết và tài năng để trong một thời gian ngắn họ vượt anh ta, triệt để làm nhụt nhuệ khí của anh ta. 

4. Tránh đôi co tay đôi trực diện với loại cấp dưới lắm tài nhiều tật, đặt ra những quy tắc chế độ, chỉ định người chuyên hợp tác với anh ta, trói buộc anh ta, phải tiêu hao tính lực, suốt ngày bù đầu vào những rắc rối khó chịu.

 

5. Cố ý đặt anh ta trong môi trường nhỏ hẹp, kín, bảo thủ, lạc hậu, khiến anh ta lâu không có được hiểu biết mới, thông tin mới, động lực mới, không học thêm được bản lĩnh mới, nên những hiểu biết của anh ta trở nên lão hoá, tài năng cằn cỗi, mất hẳn cái vốn để “kiêu ngạo”.
6. Dùng những ngôn từ khôn khéo như “nhu cầu công tác”, “hết sức chiếu cố”, “lãnh đạo rất coi trọng”, “kiên quyết giữ chân” để ngăn chặn không cho anh ta lưu chuyển hợp lý sang đơn vị khác, dùng cả hai biện pháp cứng mềm để đạt mục đích khống chế được anh ta.

Đương nhiên, đó chỉ là những cách làm vạn bất đắc dĩ, nếu giám đốc cố ý dùng những cách đó không cho đối phương có cơ hội cải tiến, thì không xứng đáng rồi.

• Phương pháp quản lý cấp dưới lầm lì không lộ, “muốn bắt phải thả”

Với kẻ dưới lầm lì nhưng đầy ác ý, làm cấp trên cũng sợ, phương pháp quản lý tốt nhất là “muốn bắt phải thả”:

1. Họp các kiểu hội nghị, tranh thủ ý kiến quần chúng. Nếu cấp dưới lo lắng trong lòng, không dám nói ra, trước mặt mọi người không nên chụp mũ, đấu đá. 

2. Nói chuyện riêng, yêu cầu tiến bộ, khêu gợi giao nhiệm vụ nặng nề, chỉ bảo cho đối phương “biết thì phải nói, đã nói thì phải nói cho hết”, nói hết mọi suy nghĩ thật. 

3. Mở các buổi thảo luận học thuật, tích cức phát biểu ý kiến. Nắm chắc quan điểm chủ yếu của các phái. 

4. Lấy cơ bản bồi dưỡng, rèn luyện, cố ý lui về phía sau để anh A chủ trì một giai đoạn công tác, chú ý phân tích xem anh ta có trung thành với mình không, có dã tâm chính trị không. 

5. Với các cách “rẻ tiền” như tán thành, khẳng định, ngầm thừa nhận, giả vờ ủng hộ công tác của cấp dưới cũng là một phương thức tốt.

Khi cấp dưới nghĩ rằng mình đã được cấp trên “quan tâm” nên mất cảnh giác đề phòng, có thể dễ dàng khống chế được cục diện.

• Phương pháp quản lý cấp dưới có ý thù địch – tỏ ra yếu kém

Với kẻ dưới có thù địch, tìm mọi cách tiến công bạn, bạn có thể vận dụng phương pháp “tỏ ra yếu kém” đợi thời cơ quật lại.

1. Làm ra vẻ khoan dung nhân từ, hết sức thân mật, làm cho cấp dưới tin tưởng. Đợi khi nắm chắc được thực chất vấn đề, nắm “đằng chuôi” đột nhiên quay lại, với đòn sấm sét, cách chức cấp dưới. 

2. Lấy cớ là “trọng dụng”, phái anh ta đi làm nhiệm vụ, thực ra cử người ngầm theo dõi mọi hành động. Khi phát hiện “vấn đề” lập tức hỏi tội. 

3. “Có thể nhưng tỏ ra không thể”, giả vờ nói mình già yếu, muốn “nghỉ” để thăm dò cấp dưới có dụng ý ra sao. Nếu đối phương để lộ ý muốn mình nghỉ ngay, thì lập tức tìm cớ đánh đổ.

 

4. “Biết nhưng tỏ ra không biết”, giả vờ chân thành “thỉnh giáo” đối phương qua đó nắm lấy thực hư, tìm cách ra tay, bí mật quật đổ đối phương.

 

5. “Dùng nhưng tỏ ra không dùng”, giả vờ không muốn dùng anh A, để đánh lừa anh B, đợi khi anh B mất cảnh giác, dần dần lộ ra thiếu sót, đột nhiên cùng phối hợp với anh A, quật đổ anh B. 

6. Bình thường dùng ân huệ nhỏ để lừa đối phương, đến giờ phút quyết định, ra tay quật ngã đối phương. 

7. Lấy cớ “biệt phái” điều A đi khỏi đơn vị một thời gian. Nhân dịp này chỉ thị cho B ở đơn vị này cài cắm người của mình vào, bồi dưỡng thế lực. Đến khi hết thời gian “biệt phái” thì đơn vị đã nắm chắc trong tay B, A chỉ là bù nhìn trong tay B.
8. Lấy cớ “giúp đỡ”, phái tay chân của mình bổ sung vào khu vực và đơn vị do A phụ trách, “giúp đỡ” A triển khai công việc, trong quá trình “giúp đỡ” dần dần nắm lấy thực quyền ở khu vực và đơn vị, buộc A phải nghe theo mình.
9. Lấy cớ “bồi dưỡng” điều cấp dưới đi học viện, thực tế là có cớ để giành lấy quyền lực của anh ta. Đến khi hết thời gian học tập thì “đẩy” anh ta ra đơn vị ngoài công tác, hoặc phân phối vào chức vụ thứ yếu.
10. Lấy cớ “quan tâm”, thường xuyên thăm hỏi tình hình công tác, học tập, đời sống, gia đình, ngầm thu thập khuyết điểm sai lầm của A. Đợi đến khi thời điểm quan trọng, A có thể được “trọng dụng”, đột nhiên đứng ra vạch hết “vấn đề” của A, ngăn không cho A được đề bạt.
11. Một mặt cử người mang lễ vật đến biếu xén A, mặt khác tung tin A nhận lễ vật của người khác, để hạ uy tín, chôn vùi đường tiến của A. 

12. Nhân dịp kiểm tra, bình xét, cử tay chân thu thập “vấn đề” của A, sau đó chỉnh lý thành văn bản có chứng cứ, báo cáo lên trên, khiến cho A bị “trúng tên ngầm” mà không biết ai bắn.

• Phương pháp quản lý cấp dưới xảo trá nham hiểm, sớm biết sớm đề phòng

Khi kẻ tiểu nhân âm mưu quyền lực ở vào địa vị tuỳ thuộc là kẻ yếu, mong có ngày bò lên địa vị cao, sẽ tìm mọi cách lừa lọc để dần dần có được quyền lực. Thường dùng mọi thủ đoạn, lừa được sự tín nhiệm của cấp trên, dần dần giành quyền, cuối cùng thay thế cấp trên, đó là thủ đoạn hết sức xảo trá nham hiểm của kẻ tiểu nhân, cần phải nhận rõ chúng.

1. Kẻ tiểu nhân thường tìm mọi cách lừa được sự tín nhiệm của lãnh đạo. Chúng không từ mọi thủ đoạn, không biết liêm sỉ, không nghĩ đến đạo đức, bằng mọi giá. Hãm hại, che dấu, lừa bịp, thổi phồng, bợ đỡ, lôi kéo, rượu chè cờ bạc, trai gái, kế khổ nhục, kế liên hoàn, kế phản gián, kế mỹ nhân chúng đều sử dụng. 

2. Kẻ tiểu nhân leo dần từng bước, chiếm lấy vị trí quan trọng. Sau khi đã được tín nhiệm, chúng sẽ dần tăng quyền lực, nâng cao địa vị, cuối cùng trở thành nhân vật có thực quyền, lời nói có gang có thép. 

3. Kẻ tiểu nhân thường dựa thế kẻ lãnh đạo chỉ huy cấp dưới, dùng mọi thủ đoạn để cấp dưới dần dần thuần phục theo hắn. 

4. Kẻ tiểu nhân một mặt tiếp tục lừa dối lãnh đạo, để tin tưởng vào hắn, mặt khác, lại để cho cấp dưới thấy “thiên hạ” sau này sẽ thuộc về hắn, phải ngoan ngoãn dựa vào hắn, bồi dưỡng thế lực lớn mạnh.
5. Đợi khi kiểm soát được phần lớn cấp dưới, lúc này tiểu nhân đắc thế sẽ chẳng cần phí sức nữa.

• Phương pháp quản lý cấp dưới “muốn làm quan”. Phải thấy mà tránh

Trong xã hội có nhiều cấp dưới luôn ôm mộng muốn làm quan, để đạt được mục đích làm quan, bằng mọi giá để tiếp cận với lãnh đạo, dùng mọi cách để lôi kéo lãnh đạo, đả kích đồng sự. Đối với loại người này, nhất định phải “thấy mà tránh xa”, làm cho hắn không đạt mục đích:

1. Giữ quan hệ cấp trên dưới bình thường với tất cả mọi người, không có quan hệ đặc biệt với ai. 

2. Không bồi dưỡng kẻ thân tín, không cho phép xuất hiện một cấp dưới đặc biệt đứng trên đầu những người khác. 

3. Đối với những “biểu hiện” đặc biệt muốn dựa dẫm vào mình, phải đặc biệt cảnh giác, kiên quyết phản đối mọi hành vi giao tiếp thấp hèn, tục tĩu. 

4. Quản lý dân chủ ngăn chặn tác phong lãnh đạo giả tưởng phong kiến, không để cho kẻ kiếm quyền có khe hở luồn lách làm bậy. 

5. Kịp thời vạch trần và trừng trị những kẻ tiểu nhân muốn leo cao. Khi phát hiện phải lập tức khống chế, hoặc cách chức.
6. Không ngừng nâng cao tu dưỡng bản thân, tăng “sức miễn dịch” cho cơ thể.

* Phương pháp quản lý cấp dưới có thiếu sót

Cấp dưới có thiếu sót, nhưng anh ta đúng là đã cố gắng làm hết sức, đối với loại cấp dưới như vậy phải giữ gìn họ, để họ cảm thấy được bạn nâng đỡ.

1. Nếu cấp dưới nhỡ phạm sai lầm, biết hối hận, đã ngấm ngầm tìm cách sửa chữa, nếu khuyết điểm không gây nên hậu quả nặng nề, tính chất không nghiêm trọng, người lãnh đạo nên giả vờ “không biết”, không hỏi, để khỏi tổn thương đến lòng tự trọng của cấp dưới.
2. Trước khi sắp giao cho cấp dưới một nhiệm vụ quan trọng có liên quan đến toàn cục, để cho anh ta có thể không lo lắng, nhẹ nhàng ra trận, người lãnh đạo không nên vội vàng “tổng kết” những sai lầm trước đây của anh ta, có thể tạm thời không truy cứu, để anh ta “lấy công chuộc tội”, thậm chí căn cứ vào tình tiết nặng nhẹ cụ thể, mà dứt khoát tuyên bố “giảm”, “xoá” kỷ luật đối với anh ta. 

3. Trước khi “bao che thiếu sót” không cần phải tuyên bố rộng rãi, sau khi “bao che thiếu sót” cũng không cần phải nói ra miệng, càng không cần phải chủ động gặp cấp dưới, cứ để họ cảm ơn mình… mọi việc vẫn như cũ, coi như không có gì xảy ra, mới thu được hiệu quả tốt nhất. 

4. Khi cấp dưới phạm “sai lầm hợp lý” trong công tác, bị mọi người quở trách, rơi vào trạng thái ngượng ngùng, lãnh đạo, không nên “đã chết cho chết luôn”, mà nên dũng cảm đứng ra, biện hộ cho cấp dưới, chủ động gánh lấy trách nhiệm, làm như thế không những cứu được cấp dưới mà còn được lòng mọi người. 

5. Những lúc gay go nhất, một lần “bao che thiếu sót”, gấp lần “bao che” bình thường khi cấp dưới đang ở trong thời điểm xét đề bạt, thăng cấp, thường hay có những ý kiến moi móc, khe khắt, dư luận xấu. Là người lãnh đạo chính trực, lúc này cần phải đứng trên lập trường công minh, đấu tranh với những dư luận xấu đố kỵ người tài, đè nén “tiên tiến”, dũng cảm bảo vệ những người ưu tú có tài nhưng có một số thiếu sót nhỏ.

• Quản lý cấp dưới là những kẻ hung hăng – lấy cứng chọi cứng

Cấp dưới là những kẻ hung hăng rất biết một lời nói, cử chỉ của họ sẽ ảnh hưởng lớn như thế nào, nên họ thường “được đằng chân, lân đằng đầu”, “được một đòi hai, có hai lại ba” đe doạ người khác, hòng giành mọi thứ. Nhưng ngược lại, trước mặt họ người lãnh đạo không hề sợ hãi trước thái độ quen thói hung hăng, dám dũng cảm chế ngự họ, khiến họ thất kính. Như vậy là bạn đã khống chế được tình hình, buộc họ phải thay đổi thái độ, cách làm cụ thể là:

1. Tuyên bố một chế độ quản lý chặt chẽ, ai vi phạm lập tức bị kỷ luật.

2. Phê bình chỉ rõ tên và xử lý kỷ luật tại đại hội đối với những kẻ hung hăng. 

3. Cảnh cáo công khai hoặc không công khai đối phương, khuyến cáo mọi người không nên về hùa với anh ta, để cô lập đối phương.
4. Chỉ định người trung thực trong số cấp dưới, có trách nhiệm quản lý anh ta, ủng hộ và khen thưởng cấp dưới dám đấu tranh với anh ta.