“Mỗi người thất bại hay thành công dường như là do định mệnh đã an bài. Nhưng người ta vẫn còn khả năng luồn lách chống chọi… và trong toàn vũ trụ này, hoạt động thú vị duy nhất chính là hoạt động luồn lách đó”.

E. M. Forster

Thử thách lớn nhất của một cá nhân 80/20 không phải là nghĩ ra một ý tưởng kinh doanh, không phải là tập trung một đội nhóm, không phải là tìm kiếm nguồn vốn, không phải là lúc khởi động một doanh nghiệp, mà chính là khi doanh nghiệp đó đã thành công. Bạn sẽ làm gì để phát triển nó một cách sáng tạo sao cho nó có thể phát huy hết tất cả mọi tiềm năng của mình?

Đây chính là điểm khác biệt giữa tạo ra một khoản lợi nhuận tốt – có thể gấp năm hay mười lần vốn – và tạo ra một khoản siêu lợi nhuận – có thể gấp hàng chục cho đến hàng ngàn lần.

Một doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên vốn gấp năm lần, chẳng hạn như trong vòng 4 năm, thì hẳn sẽ có thể thu được lợi nhuận gấp 25 lần trong vòng 8 năm. Trên cả hai giai đoạn này, tỷ lệ lợi nhuận nội tại là khoảng 50%.

Nhưng sự khác biệt ở những con người 80/20 thậm chí có thể còn cao hơn thế. Bạn có thể có 5 triệu đôla, giả sử sau 4 năm, hay 50 triệu đôla sau 8 năm nếu doanh nghiệp của bạn tiếp tục ở mức siêu thành công.

Dĩ nhiên, vấn đề không chỉ là tiền bạc: Những con người 80/20 đã tạo ra một doanh nghiệp mới tuyệt vời như vậy sẽ muốn nhìn thấy tương lai của nó xa hơn. Họ muốn các đồng nghiệp của họ, kể cả những đồng nghiệp trẻ tuổi mới tuyển dụng, có thể phát triển và giàu có. Họ muốn danh tiếng của họ phát triển mở rộng và thành công lâu dài, góp phần vào nền kinh tế, chứ không chỉ là một ngôi sao bùng sáng rồi chợt tắt.

Liệu có phải là thành công không khi bạn bắt đầu một công ty, phát triển nó một chút rồi nhanh chóng bán nó đi?

Một doanh nghiệp càng thành công trong khoảng từ 3 đến 5 năm đầu thì tương lai của nó sẽ càng tươi sáng – nếu nó có thể duy trì đường đi của mình.

Tuy nhiên, việc duy trì một doanh nghiệp sáng giá tiếp tục phát triển với tốc độ ban đầu sau hơn 3-5 năm đầu tiên không phải là một việc dễ dàng. Trên thực tế, nếu bạn tiếp tục làm đúng những việc đã giúp bạn thành công từ lúc khởi điểm thì gần như chắc chắn bạn sẽ thất bại. Khi mọi chuyện xấu đi thì việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn. Khi mọi chuyện đang tốt đẹp, việc thay đổi sẽ rất khó khăn – nhưng cũng rất quan trọng. Điều gì có thể giúp bạn đạt đến giai đoạn phát triển thứ hai?

Con đường zigzag dẫn đến hũ vàng

Sự phát triển diễn ra theo hình zigzag. Để tìm một số thành phần quan trọng trên thực tế mà doanh nghiệp của bạn đang sử dụng – để tìm 20% đầu vào làm phát sinh 80% kết quả hoặc hơn – bạn cần phải thử nghiệm và tìm hiểu.

Nguyên lý 80/20 là một nguyên tắc động. Nó hoạt động trên cơ sở thời gian. 20% quan trọng ngày hôm nay có thể không phải là 20% quan trọng của ngày mai nữa. Ngay cả nếu vậy thì vẫn còn 20% quan trọng khác nằm trong 20% quan trọng mà bạn đã biết. Có một mức giá trị cao hơn, một thiểu số bên trong một thiểu số. Nhưng để tìm ra hạt ngọc này, bạn sẽ phải vất vả vượt qua hàng núi việc lãng phí. Và ngược lại, trong tổng số nhiều vụn vặt của bạn cũng vẫn tồn tại 20% quan trọng.

Tiến hóa nhờ sự chọn lọc tự nhiên

Như chúng ta đã nói trong Chương 4, quá trình chọn lọc tự nhiên phụ thuộc vào sự tái sản xuất, hay là sự sản xuất ra một số lớn những phiên bản mới của các sản phẩm và hoạt động thành công. Hầu hết những biến thể này sẽ thất bại. Chúng phải được tạo ra với số lượng lớn và có vẻ như là những con số lãng phí bởi vì không ai có thể nói trước được những biến thể nào sẽ thành công vào những thời gian và nơi chốn cụ thể nào.

Như Charles Darwin quan sát: “Thuận lợi nhỏ nhất trong một thực thể so với những thực thể khác cạnh tranh với nó, hay khả năng thích nghi tốt hơn trong những điều kiện môi trường thay đổi dù là rất nhỏ, sẽ tạo nên sự cân bằng”.

Song sự chọn lọc tự nhiên chỉ có thể hoạt động khi có một thay đổi trong “điều kiện sống”, chẳng hạn như khí hậu: “[Sự thay đổi] rõ ràng sẽ nghiêng về hướng chọn lọc tự nhiên, bằng cách cung cấp một cơ hội tốt hơn cho những biến thể có lợi xảy ra; và trừ khi những biến thể có lợi xảy ra, nếu không thì sự chọn lọc tự nhiên không thể làm gì được cả”.

Những biến thể thành công trong tự nhiên sẽ sống lâu hơn và tái tạo nhiều hơn. Sự sinh sản dồi dào này tiếp tục tạo ra nhiều biến thể khác, hầu hết sẽ bị môi trường loại bỏ. Một số ít thành công sẽ tiếp tục sinh sản mở rộng, và quá trình này cứ thế tiếp diễn.

Câu chuyện của Sam

Sam Walton, người sáng lập Wal-Mart, từng nói: “Hầu hết mọi việc tôi làm đều do tôi bắt chước những người khác”. Cũng như hầu hết những con người 80/20 khác, Walton rất hào hứng trong việc bắt chước những ý tưởng thành công, nhưng ông luôn áp dụng những ý tưởng này trong các lĩnh vực mới và với những nét đặc trưng riêng của mình. Và ông luôn luôn không ngừng đổi mới. Điểm đầu tiên mà Sam chú ý là những thị trấn nông thôn nhỏ của Mỹ thường rất ít có những cửa hàng bán lẻ. Các cửa hàng thường rất nhỏ và bán hàng rất đắt. Ông quyết tâm khắc phục điều này.

Vào đầu những năm 1960, khi ông vào khoảng 40 tuổi, Sam Walton trở thành người quản lý những cửa hàng bán lẻ độc lập khác nhau trên nước Mỹ – và cũng rất giàu có. Nhưng ông vẫn chưa thỏa mãn. Ông luôn theo đuổi một cái gì đó nhiều hơn, mới mẻ hơn.

Một ngày nọ, ông đón hai chuyến xe buýt, vượt qua tổng cộng 630 dặm đường, để theo đuổi một tin đồn. Ông nghe nói về hai cửa hàng Ben Franklins ở Pipestone và Worthington, Minnesota, có một hệ thống cửa hàng tự phục vụ. Điều ông phát hiện ra là một quầy thu ngân trung tâm thay vì một người tính tiền ở mỗi quầy hàng. Dịch vụ tự phục vụ có giá rẻ hơn và cũng tiết kiệm thời gian hơn cho người bán hàng – đồng thời lại gia tăng số hàng hóa bán được, vì người ta có khuynh hướng bị xao lãng khỏi vấn đề giá cả. Ngay lập tức Walton áp dụng dịch vụ tự phục vụ cho tất cả các cửa hàng của mình.

Bất chấp những thành công đó, vào năm 1960, Walton tiếp tục xem xét một giai đoạn phát triển thứ hai. Như ông viết lại sau này: “Tôi muốn nói, sau 15 năm chúng tôi chỉ kiếm được khoảng 1,4 triệu đôla với 15 cửa hàng… Tôi bắt đầu nhìn quanh để xem có bất kỳ một ý tưởng nào khác có thể đem đến nhiều lợi nhuận hơn một chút với những nỗ lực của chúng tôi hay không”.

Câu trả lời của Walton là xây dựng một cửa hàng giảm giá lớn tại những địa điểm mới, thường là những thị trấn nhỏ mà không ai tin rằng có thể có một thị trường đủ lớn cho một cửa hàng giảm giá. Một lần nữa, hãy lưu ý khuôn mẫu này: một ý tưởng đã chứng minh chính nó nhưng với một hoàn cảnh mới. Sears và A&P đã từng kiếm được cả một gia tài nhờ những cửa hàng giảm giá. Walton lấy ý tưởng đó và áp dụng cho những thị trấn nhỏ.

Trung tâm Gia đình Walton đầu tiên mở cửa tại St. Robert, Missouri, vào năm 1962. Chỉ có 1.500 người sinh sống tại đây. Nhưng Sam lại mở một cửa hàng lớn với diện tích 13.000 bộ (foot) vuông. Nó hoạt động thành công đến mức ông nhanh chóng mở rộng nó lên 20.000 bộ (foot) vuông. Chỉ trong vòng một năm, tổng doanh thu của ông là 2 triệu đôla, nhiều hơn cả một cửa hàng hoạt động trong hai năm trước đây trong số 15 cửa hàng của ông.

Sau đó Sam nhân rộng khái niệm này, mở cửa một Wal-Mart đúng nghĩa đầu tiên tại Rogers, Arkansas, vào tháng 7-1962, với những tấm bảng hiệu lớn: “Luôn luôn giá rẻ – Luôn luôn”. Sam đã tìm ra giai đoạn phát triển thứ hai của mình.

Nhân rộng chiến thắng

Như vậy, trong kinh doanh, vấn đề là những câu chuyện thành công với những cơ hội lớn nhất và bổn phận phải tạo ra một số lớn những biến thể của thành công. Hầu hết những biến thể này sẽ thất bại. Một số ít trong chúng – và có thể tiên đoán trước đó là một số nào – sẽ chiến thắng.

Vì vậy, nếu bạn có một doanh nghiệp thành công trong tay nghĩa là bạn có bổn phận phải thử nghiệm nhân rộng nó. Đó là biện pháp giúp bạn vươn đến giai đoạn thành công thứ hai và kiếm được “hũ vàng” của mình.

Song chúng ta có thể quan sát điều gì với những doanh nghiệp mới?

_ Hầu hết những doanh nghiệp mới thành công đều dựa vào vinh quang của họ và không biết mở rộng công thức thành công của họ. Người ta thường giả sử là: Tại sao lại phải quấy rối một con gà đẻ trứng vàng? Nhưng sớm muộn gì thì công thức thành công này cũng sẽ không còn hiệu quả nữa. Đến giai đoạn đó, chiều hướng phát triển của doanh nghiệp mới được quan tâm và giá trị của nó sụt giảm đột ngột.

_ Đôi khi người ta cũng làm một số thí nghiệm, nhưng thí nghiệm này thất bại, hoặc không đạt được thành công như công thức ban đầu. Vào giai đoạn đó, người chủ doanh nghiệp thường sẽ tập trung mọi người lại và nói: “Tôi muốn cho các bạn trẻ có cơ hội thử thách. Nhưng thị trường đã lên tiếng. Vì vậy nên từ giờ trở đi chúng ta sẽ tiếp tục những biện pháp cũ đã được chứng minh là thành công”. Việc thử nghiệm chấm dứt. Chặng đường thành công ban đầu đã có hiệu quả trong một thời gian, nhưng sau đó thì mọi chuyện không còn suôn sẻ như trước nữa…

Những người khởi xướng một doanh nghiệp thường phá hỏng giai đoạn phát triển thứ hai

Vào năm 1910, 458.000 gia đình Mỹ có xe hơi. Mười năm sau, con số này là 8.225.000. Henry Ford đã tạo ra thị trường này và đến năm 1920 ông đã sở hữu phần lớn của nó. Nhưng vào năm 1937, công ty Ford Motor rớt xuống vị trí thứ ba với chỉ có 21% thị phần, so với 25% của Chrysler và 42% của General Motors.

Tại sao vậy ? Bởi vì Henry Ford, nhà sáng tạo vĩ đại nhất những năm 1900 và 1910, đã từ chối cải tiến vào năm 1920 và 1930. Ford có quá ít mẫu mới và biến thể mới so với những đối thủ của mình.

Tôi đã nhìn thấy khuôn mẫu này nhiều lần đến mức tôi thường cảm thấy thất vọng. Những con người 80/20 sẽ làm gì?

Một giải pháp yếm thế là bán nó đi ngay khi có những dấu hiệu đầu tiên cho thấy sự phát triển đang bị chựng lại. Tuy nhiên, có một lựa chọn tốt hơn. Hãy biến đổi công thức thành công của bạn. Hãy kiên trì cho đến khi bạn đạt được một thành công bất ngờ. Sau đó hãy tiếp tục cho đến khi nó không còn hiệu quả như trước, và lại tiếp tục tạo ra một số lớn những biến thể mới cho đến khi bạn thấy được một “hũ vàng” khác một lần nữa.

Công ty Tư vấn LEK: Những biến thể thành công của những gen kinh doanh vượt trội

Như tôi đã nói trước đây, cuộc phiêu lưu đầu tiên của tôi là cùng với hai người sáng lập một công ty tư vấn chiến lược. Tôi bỏ vào đó hàng trăm ngàn đôla tiết kiệm để góp vốn. Sau 6 năm, con số này tăng lên đến 24 lần. Chúng tôi chưa bao giờ thật sự cần đến tất cả số vốn này, nhưng nó giúp chúng tôi ngủ ngon mỗi đêm.

Chúng tôi thừa hưởng được một gia tài tuyệt vời. Đầu tiên chúng tôi bắt chước, sau đó chúng tôi thí nghiệm. Chúng tôi thiết lập một hội đồng để cố phát triển những khái niệm mới. Bước khởi đầu tốn kém này thất bại, cũng như rất nhiều thất bại khác.

Không nản lòng, chúng tôi vẫn tiếp tục cố gắng. Chúng tôi thuê nhiều nhân viên chưa có kinh nghiệm và thấy rằng họ có thể thực hiện tốt công việc phân tích bằng máy tính tại văn phòng. Một số khách hàng của chúng tôi gặp phải những nhà thầu tiếp quản khó chịu. Chúng tôi bảo vệ khách hàng, sử dụng những phân tích cạnh tranh để nghiên cứu các nhà thầu này. Và bỗng nhiên, chúng tôi khám phá ra một sản phẩm mới để phát triển danh tiếng của mình.

Filofax: Thành công, thất bại, thành công, thất bại

Filofax là một trong những câu chuyện thành công ấn tượng nhất của những năm 1980 nói về David Collischon. Ban đầu ông phạm sai lầm khi thuê các nhà quản lý của những công ty lớn và những người này khiến ông cạn kiệt với những chi phí mà ông không thể gánh nổi. Trong tuyệt vọng, David tìm đến tôi xin tài trợ và tìm đến một đồng sự của tôi, Robin Field, về mặt quản lý.

Chúng tôi theo đuổi một chiến lược 80/20 cổ điển, cắt giảm Filofax xuống chỉ còn một số ít sản phẩm và khách hàng đem lại lợi nhuận cao. Chúng tôi giảm giá xuống gần bằng những đối thủ cạnh tranh, và cắt giảm chi phí để chúng tôi có thể thu được lợi nhuận cao hơn với mức giá mới. Sau đó chúng tôi đưa ra những biến thể mới của những sản phẩm thành công nhất. Chỉ trong vòng ba năm, dù đã cắt giảm phần lớn số lượng mặt hàng nhưng khối lượng sản phẩm của chúng tôi tăng gấp bốn lần và Filofax đạt đến một mức lợi nhuận trước đây chưa từng có.

Sau ba năm, một trong những người cùng đầu tư với chúng tôi đã rút lui và bán đi các cổ phiếu của ông – với cái giá gấp bảy lần chi phí ban đầu.

Tôi và Robin thì không bán chúng đi. Đó là sai lầm đầu tiên của chúng tôi. Sai lầm thứ hai là chúng tôi đã không tìm cách đổi mới. Sai lầm thứ ba, chúng tôi chơi trò mua lại công ty.

Chúng tôi có một câu chuyện thành công mà mọi người đều biết. Giá trị của Filofax tăng lên. Là những nhà tư vấn, chúng tôi đã từng thấy điều này trước đó. Chúng tôi đã thấy những nhà quản trị đầy tham vọng mua lại các công ty với giá rẻ và như thế tự động nâng cao giá trị của công ty mà họ mua lại, ngay cả khi không tạo ra bất cứ một thay đổi kinh tế cơ bản nào trong công ty đó. Chúng tôi thích trò chơi này.

Chúng tôi đã bắt đầu một cách khờ khạo. Chúng tôi mua lại 6 công ty nhỏ, tất cả đều có liên quan đến việc kinh doanh của Filofax. Tất cả đều được tăng giá trong thị trường chứng khoán. Nhưng sau đó thì không còn công ty nào tương tự như chúng tôi nữa. Hai công ty mua lại tiếp theo của chúng tôi là hai công ty trong những lĩnh vực xa lạ và chúng tôi chỉ có thể tăng thêm rất ít giá trị cho chúng.

Đây là một trò chơi đáng ngại. Trong hai hướng đa dạng hóa, hướng thứ nhất đã tự lấy lại vốn chỉ trong vòng 30 tháng, nhưng hướng thứ hai, một công ty in thiệp chúc mừng và là sự thay đổi lớn nhất của chúng tôi cho tới nay, bị suy sụp thảm hại với cộng đồng tài chính. Nó thậm chí còn kéo thấp giá cổ phiếu của chúng tôi. Nhưng các nhà phân tích thị trường chứng khoán biết được gì? Chúng tôi sẽ chứng minh là họ đã sai lầm.

Công ty in thiệp là một thảm họa. Tệ hơn, khi chơi trò mua lại công ty, chúng tôi đã xao lãng công việc tại Filofax. Vì chúng tôi không chú ý đổi mới nên quá trình phát triển đang tiến dần đến điểm kết thúc. Những cổ phần của chúng tôi, ban đầu mua với giá 13 đến 30 bảng, sau đó lên đến đỉnh điểm 280 bảng, rồi lại tụt xuống dưới 150 bảng. Năm 1998, chúng tôi bán công ty với giá 210 bảng, chỉ bằng cái giá khoảng 5 năm trước đó.

Đây là một khoản lời kha khá, nhưng không phải là một khoản siêu lợi nhuận. Chúng tôi đã không đạt được đến giai đoạn phát triển thứ hai. Chúng tôi đã ngừng thử nghiệm.

Belgo: Một ý tưởng tuyệt vời nhưng giai đoạn phát triển thứ hai bị phá hỏng

Trong Chương 6, tôi đã mô tả về thành công của Belgo, những nhà hàng Bỉ được thiết kế như các phòng ăn trong tu viện. Giờ thì tôi phải thú nhận thất bại của chúng tôi với dây chuyền nhà hàng này.

Sau bốn năm, chúng tôi có được hai nhà hàng. Nhà hàng thứ hai là một biến thể của nhà hàng thứ nhất và thậm chí còn gặt hái được nhiều thành công hơn. Cả hai đều là những nhà hàng lớn và đem lại mức lợi nhuận khổng lồ, nhưng khi kết hợp lại thì chúng bị mất đi giá trị của mình.

Tôi biết chúng tôi phải phát triển, chúng tôi phải biến đổi. Nhưng tôi không thể thuyết phục được những người đồng sự của mình tạo nên những biến thể tân tiến mới. Họ không ngừng khảo sát những địa điểm mới và lên kế hoạch cho những ý tưởng mới, nhưng không một ý tưởng nào đạt kết quả cả. Với một doanh nghiệp phát đạt, với mức lợi nhuận trên vốn 50-100%, thật kỳ quặc khi chỉ có hai cơ sở. Đây có thật sự là một doanh nghiệp phát triển cao với tiềm năng lớn hay không?

Chúng tôi có một công thức phát triển mới: Chúng tôi gọi nó là mini-Belgo, sau đó được mở cửa tại Bierodromes, những nhà hàng nhỏ với khu vực quầy bar rất rộng. Bierodromes là một thành công lớn, nhưng lại không thuộc quyền sở hữu của chúng tôi.

Vì tôi và các đồng sự không thể thống nhất với nhau về kế hoạch phát triển nên chúng tôi quyết định bán nó đi. Nó được đưa ra thị trường chứng khoán. Tôi thu được mức lợi nhuận gấp 17 lần, các đồng sự của tôi còn nhiều hơn thế nữa. Nhưng chúng tôi đã phá hỏng giai đoạn phát triển thứ hai của nó.

Khi nhìn lại, giải pháp thật đơn giản đến mức tôi không thể tin được là mình đã bỏ lỡ. Các đồng sự của tôi giỏi nhất về mặt thiết kế và ý tưởng. Đó chính là 20% đỉnh năng lực của họ. Họ thấy rằng công việc ở những địa điểm mới và chuẩn bị nhà hàng sẵn sàng là một việc cực kỳ rắc rối.

Như vậy tại sao chúng tôi không tìm kiếm một người đồng sự mới, người giỏi nhất đất nước này trong việc xây dựng nhà hàng? Chúng tôi có thể dễ dàng làm được điều này. Chúng tôi có tiền, có thương hiệu, có một công thức mới, có danh tiếng, có sự đam mê, có gần như tất cả mọi thành phần cần thiết cho giai đoạn phát triển thứ hai. Đây là một hũ vàng mà chúng tôi đã bỏ lỡ, và tất cả những gì cần có chỉ là một con người 80/ 20 phù hợp.

Khách sạn Zoffany: biến thể thứ hai là một cấu trúc doanh nghiệp mới

Tôi bắt đầu những gì mà ngày nay được gọi là Khách sạn Zoffany từ năm 1993. Như tôi đã viết, công thức mô tả trong Chương 4 tiếp tục đạt hiệu quả cao, nhưng sẽ có một câu hỏi về sự lâu dài của nó. Trong hai năm, chúng tôi đã nghiên cứu một công thức Zoffany II.

Tính duy nhất của Zoffany nằm ở cấu trúc kinh doanh của nó. Không có cấp quản lý trung gian; các đồng sự của tôi làm việc trực tiếp với tổng giám đốc của mỗi khách

sạn trong nhóm. Họ huấn luyện các tổng giám đốc này theo công thức kinh doanh của Zoffany.

Có đôi lúc chúng tôi lo không biết chúng tôi có thể tiếp tục kiểu kinh doanh này được bao lâu nữa. Chúng tôi có hai đồng sự làm việc và có 10 khách sạn. Có lẽ chúng tôi có thể lên đến 16 khách sạn với hai đồng sự, mỗi người giám sát 8 người quản lý. Chúng tôi được chào bán một loạt 40 khách sạn với mức giá hấp dẫn. Chúng tôi nên đối phó như thế nào? Liệu sự mở rộng này có quá mức không?

Có thể. Nhưng một bước cải tiến của Zoffany là yêu cầu hai người trong nhóm quản lý khách sạn coi sóc hai khách sạn một lúc. Và cho đến lúc này, thử nghiệm này đạt kết quả đến không ngờ. Chúng tôi đang định cho mỗi người trong họ sẽ quản lý ba khách sạn một lúc và sẽ tiếp tục để xem chúng tôi có thể thúc đẩy việc này đến bao xa; và đồng thời giao thêm cho bốn quản lý khác mỗi người hai khách sạn.

Trong số 40 khách sạn mà có thể chúng tôi sẽ mua, chúng tôi sẽ bán lại khoảng 12 khách sạn và để yên 20 cái khác trong năm đầu tiên. Chúng tôi sẽ tập trung vào 8 khách sạn hiện đang chiếm khoảng 80% lợi nhuận trong số 40 khách sạn này (tình cờ, một mối quan hệ 80/20). Như thế chúng tôi sẽ có 18 khách sạn (10 cái cũ và 8 cái mới) quản lý theo cách của Zoffany. Nếu chúng tôi có thể để cho mỗi người quản lý kinh nghiệm của Zoffany đảm nhận hai khách sạn thì có thể chúng tôi sẽ đạt đến giai đoạn phát triển thứ hai.

Nhà xuất bản Capstone và Plymouth Gin: Biến thể chính là sự toàn cầu hóa

Với Nhà xuất bản Capstone và Plymouth Gin, chúng tôi tin rằng giai đoạn phát triển thứ hai sẽ là tạo nên những biến thể trên thế giới cho những chiến lược hiện tại trong nước. Để làm được điều này, chúng tôi cần những đồng sự. Cổ phiếu của tôi đã được bán với lợi nhuận gấp mười lần cho công ty John Wiley & Sons. Plymouth Gin cũng đã kết hợp với các chủ nhân của Absolut vodka.

Giai đoạn phát triển thứ hai của bạn sẽ là gì?

Cho dù bạn là một nhà quản lý hay một doanh nhân, đừng phạm những sai lầm mà tôi đã phạm phải, đó là sai lầm khi ngỡ rằng một doanh nghiệp thành công có thể giữ nguyên công thức thành công của mình vĩnh viễn. Trong vòng 3 hay 4 năm, hãy suy nghĩ về bước nhảy kế tiếp của mình, tiếp tục xây dựng trên công thức thành công đó, đồng thời mở rộng và biến đổi nó. Hãy kiên trì thử nghiệm cho đến khi bạn tìm được một biến thể mà thị trường thật sự ưa thích.

Chính thành công, chứ không phải thất bại, mới là điều đòi hỏi được thay đổi cấp thiết. Hãy tuân theo con đường của sự chọn lọc tự nhiên. Nếu nó chưa hỏng, hãy sửa nó!