“Người nào có thể làm mọi việc thì không làm được việc gì cả”.

Thomas Fuller (1654-1734)

Nguyên lý 80/20 sử dụng các con số để nhận định những nguồn lợi nhuận quan trọng có thể đem đến thành công cho bạn. Cũng như âm nhạc là chuỗi kết hợp các âm thanh hài hòa, những con số cho chúng ta biết khi nào chúng ta đã sắp xếp lại việc kinh doanh của mình thành một bản nhạc hoàn chỉnh.

Có rất ít doanh nghiệp hoàn toàn thành công về mọi mặt, nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều có thể thu được lợi

103
nhuận ở một mảng kinh doanh nào đó. Nhiệm vụ của chúng ta, sử dụng nguyên lý 80/20, là xác định những mảng sinh lợi nhiều nhất của doanh nghiệp và sử dụng chúng như những tảng đá nền cho những cơ hội mới, hoặc trong các tổ chức đang tồn tại hoặc trong một cuộc phiêu lưu mới.

Việc sử dụng nguyên lý 80/20 để gia tăng lợi nhuận không đòi hỏi bạn phải bắt đầu một doanh nghiệp mới. Bạn cũng có thể đạt được kết quả tương tự khi bạn tổ chức lại một doanh nghiệp sẵn có, với vai trò một nhà quản lý, để có thể sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả hơn nhiều. Như tôi sẽ giải thích sau, việc tổ chức lại không chỉ là những vấn đề mơ hồ như “cải thiện” hay “cắt giảm chi phí” – nó đòi hỏi một cái nhìn triệt để vào tất cả mọi thành phần của doanh nghiệp.

Mục tiêu của bạn là đạt đến một doanh nghiệp có sức hấp dẫn và sinh lợi nhiều hơn gấp bội. Sự cải tổ này thường bao gồm thay đổi cả khách hàng mục tiêu cơ bản – thường là bằng cách “phân khúc” thành nhiều loại khách hàng khác nhau và xác định một phân khúc mới nhỏ hơn nhưng hấp dẫn hơn thị trường cũ – và thay đổi công thức kinh doanh hay cách thức phục vụ các khách hàng mới này.

Các nhà quản lý hãy yên tâm rằng hầu như mọi doanh nghiệp hiện tại đều có thể được tổ chức lại để đạt được lợi nhuận cao hơn rất nhiều. Việc đó chỉ cần một chút trí tưởng tượng – và một biện pháp tiếp cận dựa trên nguyên lý 80/20 để nhận định những phương thức đem lại lợi nhuận cao từ nguồn vốn và các tài nguyên khác. Nếu bạn là một nhà quản lý, khi bạn đọc chương này, hãy nghĩ xem làm thế nào bạn có thể tổ chức lại doanh nghiệp của bạn để có thể bội nhân lợi nhuận.

Khi những con người 80/20 nhắm đến những thị trường có lợi nhất và những đầu vào hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp, và khi chúng ta đạt được những kết quả tăng vọt dựa trên các con số – khi dòng lưu kim tương đối cao so với đầu tư – thì nghĩa là chúng ta đã làm nên âm nhạc.

Trong Chương 4, chúng ta đã tung hứng các ý tưởng để giúp bạn nhận ra cuộc phiêu lưu mới của mình. Trong chương này, chúng ta sẽ làm việc với những con số, từ những phân khúc sinh lời của các doanh nghiệp, để tìm kiếm những manh mối bắt đầu cuộc phiêu lưu mới của mình. Chúng ta sẽ sử dụng phương pháp quy nạp: Bằng cách nhận định một số ít những nguồn lợi nhuận quan trọng trong các con số, chúng ta sẽ có được những thành phần cần thiết cho một công thức thành công mới. Hãy đắm mình với những con số trong một lúc. Hãy cố gắng định hình doanh nghiệp mới của bạn, từ dưới lên trên.

Tìm kiếm những nguồn lợi quan trọng

Thách thức với chúng ta là phải tìm kiếm một số ít những sức mạnh quan trọng tạo nên tài sản trong bất cứ một lĩnh vực nào. Nếu thử kiểm tra tài khoản của bất cứ một công ty nào, bạn sẽ thấy rằng nó thu được một mức lợi nhuận nhất định, giả sử là 15% lợi nhuận trên vốn. Đó là sự thật, nhưng không phải là tất cả sự thật, và không phải là một sự thật thú vị. Một số phần nhỏ của doanh nghiệp đó có thể kiếm được đến 60% hay 70% lợi nhuận trên vốn, và một số đáng kể các phần khác có thể đang bị thua lỗ.

Trong một năm tốt đẹp, nền kinh tế Mỹ sẽ tăng trưởng khoảng 3%. Trong đó một số công ty có thể phát triển được đến 20, 30, hay thậm chí 100%. Trong một công ty đang phát triển với tốc độ 20%, có một số sản phẩm nhất định có thể đã gia tăng gấp đôi doanh thu hàng năm của chúng.

Hãy nhìn quanh một văn phòng lớn. Có thể mọi người đều có vẻ bận rộn làm việc, nhưng một số người có thể đang làm việc hiệu quả từ 10 đến 20 lần so với những người khác.

Hãy nghĩ về cách sử dụng thời gian của bạn, một số việc bạn làm, xét tương đối trên khoảng thời gian mà bạn bỏ ra để làm chúng, sẽ có thể đem đến cho bạn những lợi ích nhiều hơn từ 10 đến 20 lần so với những việc còn lại. Thậm chí một số việc bạn làm còn có thể gây hại cho chính bạn.

Khi nghĩ về “những vật liệu thô” cho một doanh nghiệp mới

– những lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ mà bạn muốn bước vào, loại khách hàng bạn muốn phục vụ, những giới hạn địa lý của doanh nghiệp, những ý tưởng, công nghệ, và mô hình kinh doanh mà bạn muốn sử dụng, những người mà bạn muốn thuê và muốn cộng tác, những nhà cung cấp mà bạn muốn có và những gì mà bạn muốn họ làm cho bạn – có hai vấn đề rất quan trọng:

Cái gì sẽ tạo nên nhiều lợi nhuận nhất mà ít tốn công sức _ và tiền bạc nhất? Đây là câu hỏi phát sinh tài sản.

Đâu là những sức mạnh mà tôi có được? Với mỗi loại sức_ mạnh (sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, v.v…), cái nào sẽ tạo ra 80% đầu ra trên 20% đầu vào? Trong số đó, đâu là số-ít-quan-trọng? Đây là câu hỏi về nguyên lý 80/20.

Thu hẹp thực tế

Thế giới giải quyết mọi việc chủ yếu dựa trên mức trung bình. Tuy nhiên, mức trung bình thường gây nhiều ấn tượng sai lầm. Nhiều thứ rất khác biệt lại bị “vơ đũa cả nắm”. Vì hầu hết mọi thứ đều bị xem như trung bình nên chúng ta bỏ lỡ một số ít không hề trung bình chút nào cả.

Có vẻ như rất khó tìm được kết quả. Có vẻ như bạn cần một quá trình phức tạp vất vả “mò kim đáy biển” thì mới tìm được các kết quả đó. Song nếu nhìn sâu xuống bên dưới, chúng ta sẽ thấy rằng trong khi hầu hết mọi thứ đều chỉ là nước chảy qua cầu thì một số ít nguồn lực mạnh mẽ thật sự đang bình thản lấp lánh ánh thành công.

Mỗi khi chúng ta nhìn thấy một cái gì đó – một ngành công nghiệp, một thị trường, một tập đoàn, một công nghệ, một nhóm người, một ý tưởng, một luận thuyết, hay bất cứ một khía cạnh kinh doanh nào – chúng ta cũng không nên chấp nhận nó với giá trị bề mặt. Thay vì thế, hãy thu hẹp thực tế lại. Hãy nhìn xuống bên dưới bề mặt cho đến khi bạn tìm được một số-ít-quan-trọng. Hãy xem xét khả năng biến chúng thành một thành công rực rỡ.

Trong khi tìm kiếm số-ít-quan-trọng này, những gì chúng ta đang làm thực chất đã hạ thấp mức trung bình xuống. Chúng ta đang tách rời con số trung bình và tìm kiếm một số ít những thành phần cực kỳ hiệu quả trong số trung bình đó: 20%, 5%, hay thậm chí chỉ 1% có khả năng đem đến hầu hết kết quả đạt được.

Điều gì làm nên một công ty tư vấn siêu lợi nhuận?

Là đồng chủ nhân của một công ty tư vấn, câu hỏi này khiến tôi rất hứng thú. Làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể xác định được một số-ít-quan-trọng?

Các đồng sự của tôi giả thuyết rằng chúng ta nên tập trung vào những dự án lớn. Có lẽ những dự án lớn này chính là sốít-quan-trọng. Điều này có thể là sự thật nếu 80% lợi nhuận của bạn xuất phát từ những dự án lớn so với chỉ 20% từ doanh số bán lẻ.

Sau khi tiến hành phân tích, tôi thấy rằng giả thuyết này chỉ đúng một nửa. Thật sự những dự án lớn chiếm khoảng 21% doanh thu nhưng chiếm đến một số đáng kể 56% lợi nhuận. Tiền lời từ doanh thu các dự án lớn vào khoảng 46%, còn những dự án nhỏ thì chưa tới 10%, như vậy các dự án lớn sinh lợi nhiều hơn gấp 4 lần – chắc chắn đây là một điều nên lưu ý.

Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa tìm được mối quan hệ 80/20 ở đây: Phải còn nhiều điều khác nữa chứ không chỉ là khách hàng nhỏ hay khách hàng lớn. Vì vậy nên câu hỏi mà tôi đặt ra là: “Còn loại công việc nào khác mang đến siêu lợi nhuận không?”. Một câu trả lời là những khách hàng cũ, những người mà chúng ta đã làm việc với họ liên tục trong hơn hai năm. Phân tích cho thấy ở đây tồn tại một mối quan hệ 80/20! Các khách hàng cũ chiếm khoảng 26% doanh thu, nhưng họ đem lại đến 84% lợi nhuận, trong khi với những khách hàng thuộc dạng trung bình (hơn 6 tháng làm việc liên tục nhưng chưa đến 1 năm), mức lợi nhuận trên doanh thu là 13%, và với những khách hàng mới thì doanh nghiệp thường bị lỗ 31%.

Chúng tôi đã tìm hiểu xem tại sao lại như vậy. Với những khách hàng mới, bạn phải mất rất nhiều công sức để họ chịu nhìn đến sản phẩm của bạn, sau đó bạn phải bỏ công giúp họ tìm hiểu những gì đang xảy ra và phải cố gắng xây dựng tín nhiệm thông qua những kết quả giao dịch. Ban đầu thì tất cả những khách hàng mới đều hay nghi ngờ và nhạy cảm giá cả. Nhưng với những khách hàng lâu năm, bạn có thể biết được khi nào thì “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Họ tin tưởng bạn, và họ không muốn phải tìm đến những nhà cung cấp khác vì có thể xảy ra nhiều rủi ro và chi phí tăng trong quá trình tìm hiểu.

Tập trung vào những khách hàng cũ có vẻ như là một công thức đình trệ: không có khách hàng mới, không có chi phí mới. Nhưng đó là một tư duy thông thường. Tư duy 80/20 luôn tìm ra những biện pháp sáng tạo để nâng cao những sản phẩm kinh doanh sinh lợi nhiều nhất. Vì vậy chúng tôi đã suy ngẫm: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu những người giỏi nhất trong công ty, thay vì tập trung tìm kiếm khách hàng mới, chuyển hướng sang phát triển các khách hàng cũ và biến toàn bộ khách hàng trở thành những khách hàng “cũ”. Mục tiêu của chúng tôi được xác định lại: Giữ những khách hàng hiện tại và tìm cách khai thác họ nhiều hơn.

Chúng tôi đã tìm ra số-ít-quan-trọng của mình: làm việc lâu dài hơn và phát triển những khách hàng cũ lên tầm vóc cao hơn. Số-ít-quan-trọng trở thành số-nhiều-quan-trọng, với những kết quả mỹ mãn. Chúng tôi đạt mức lợi nhuận rất cao và mỗi năm đều phát triển gấp đôi liên tục trong suốt sáu năm.

Số-ít-quan-trọng của Filofax là gì?

Filofax gần như phá sản khi tôi và Robin Field vực nó dậy vào năm 1990. Robin nói về những gì mà ông đã lập ra:

“Trong khi thiết kế và những đặc trưng của Filofax vẫn dậm chân tại chỗ, tuyến sản phẩm tiếp tục phát triển vượt khả năng kiểm soát. Khung bìa cơ bản có thể áp dụng được cho rất nhiều kích cỡ và vô số loại da – chủ yếu là hàng ngoại nhập. Bạn nói tên một con vật, Filofax sẽ đưa ra vài ngàn loại bìa rời làm từ da nó và tự hào đưa chúng vào catalog và kho hàng. Tôi thậm chí không biết Karung là con gì, nhưng tôi thừa hưởng được rất nhiều da của nó từ năm 1990.

Tương tự, hãy nêu tên một cái gì đó: cây cầu, bộ cờ, nghệ thuật chụp ảnh, quan sát chim muông, lướt ván buồm…, và Filofax sẽ làm cho bạn một số phụ trương chuyên gia, in thành hàng chục ngàn bản, và đưa chúng vào kho kiểm kê…

Dĩ nhiên, kết quả là không chỉ một kho tồn trữ khổng lồ vô dụng, không chỉ là một gánh nặng quản lý cồng kềnh phức tạp, mà còn là sự lộn xộn hoàn toàn với những người bán lẻ của chúng tôi”.

Chúng tôi đã tập trung vào một số-ít-quan-trọng: 20% sản phẩm và 20% khách hàng đem lại cho chúng tôi 80% lợi nhuận. Trong vòng ba năm, Robin đã biến một mức thua lỗ lớn thành 15% lợi nhuận thực, trong khi tăng gấp bốn lần khối lượng doanh thu. Giá cổ phiếu của công ty này tăng vọt từ 30 xu lên hơn 200 xu.

Làm thế nào tranh thủ được những số-ít-quan-trọng này?

Hãy phân loại thực tế thành ba loại chính: một là nhân viên và đồng sự, hai là khách hàng, ba là những phân khúc dịch vụ và sản phẩm. Với mỗi loại, hãy tìm ra những số ít sinh lợi quan trọng: 20% đem đến cho bạn 80% lợi nhuận.

Ai là số ít nhân viên quan trọng?

Hãy nhận định những nhân viên siêu hiệu quả và siêu rẻ, cùng những đặc điểm chung của họ.

Trong công ty tư vấn của tôi, việc này khá dễ dàng: Những người ở dưới cùng trong hệ thống cấp bậc chuyên môn không chỉ là những người rẻ nhất, họ cũng chính là những người hiệu quả nhất.

Nhóm chuyên gia của chúng tôi được chia thành ba cấp. Trên cùng là các đối tác và đồng sự. Kế đến là các nhà tư vấn, thường vào khoảng trên dưới 30 tuổi và có bằng cấp cao. Lớp dưới cùng gồm các trợ lý tư vấn hay các nhà nghiên cứu. Những người này khoảng từ 21-25 tuổi, phần lớn chưa tốt nghiệp và hầu hết công việc của họ là xử lý dữ liệu và thực hiện phân tích trên máy tính.

Nhóm các đồng sự khá đắt giá; vì chúng ta sở hữu công ty nên chúng ta sẽ muốn như vậy. Chi phí cho các chuyên viên tư vấn thì ít hơn một chút. Ngày nay, họ bắt đầu với khoảng 100.000 đôla và nhiều người còn cao hơn thế. Bọn trẻ – xin lỗi, các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một 90 giờ một tuần. Nếu tính theo giờ thì các trợ lý tư vấn còn rẻ hơn cả thư ký.

Trong một công ty tư vấn, cũng như với các công ty luật, bạn ra hóa đơn dựa trên số giờ mà bạn bỏ ra cho khách hàng. Các trợ lý tư vấn rất hiệu quả về mặt này vì hai lý do. Thứ nhất, chúng ta có thể ra hóa đơn cho họ dựa trên một mức lương cao hơn nhiều lần (trên cơ bản 8 giờ một ngày) so với những bộ phận khác – một dấu hiệu rõ ràng cho thấy họ phát sinh nhiều tài sản hơn so với chi phí của họ. Và thứ hai, họ làm việc nhiều giờ hơn. Bọn trẻ chính là số-ít-quan-trọng của chúng tôi.

Hầu hết các công ty tư vấn đều phình ra ở đoạn giữa: có một số đối tác ở lớp trên, rất đông nhà tư vấn ở giữa, và một số ít trợ lý trẻ dưới cùng. Khi chúng tôi nhận ra những người trợ lý tư vấn chính là số-ít-quan-trọng của mình, chúng tôi đã biến họ thành số-nhiều-quan-trọng, lần đầu tiên trong lĩnh vực của chúng tôi, xây dựng một kim tự tháp thật sự với một số lớn nhân viên trẻ ở lớp dưới. Bọn trẻ trở thành nhóm chuyên gia lớn nhất. Mức lợi nhuận của chúng tôi cũng cất cánh vút lên.

Ai là số ít khách hàng quan trọng?

Như chúng ta đã biết ở trên, trong một công ty tư vấn, những khách hàng đem đến lợi nhuận nhiều nhất chính là những khách hàng cũ. Thường thì đây là một thực tế với bất cứ ngành nghề nào. Đó là lý do tại sao những công ty có tỷ lệ cân đối khách hàng cao thường đạt được mức lợi nhuận cao hơn nhiều.

Trong một doanh nghiệp dịch vụ, lợi nhuận không phải là điều kiện duy nhất để lựa chọn khách hàng. Sự hài lòng và thỏa mãn chuyên môn của các đồng sự và các nhân viên khác cũng rất quan trọng: Các công ty chuyên môn cạnh tranh nhau về trình độ nhân viên cũng như về khách hàng. Một công ty kế toán tại New Zealand mà tôi biết phân loại khách hàng của họ theo những tiêu chí sau:

Nhân viên có thích khách hàng đó không _

_Nhân viên có tôn trọng khách hàng đó không _Khách hàng có tôn trọng nhân viên không

_Khách hàng có phàn nàn về chi phí không

_Khách hàng có thanh toán đúng hạn không

_Khách hàng có cơ hội tăng thêm hóa đơn không

1. Xác định những số ít khách hàng siêu lợi nhuận

Nếu bạn định bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới trong một lĩnh vực đặc biệt nào đó

– và bạn có thể muốn nghĩ đến một số lĩnh vực tiềm năng mà bạn có thể làm – bạn sẽ muốn có loại khách hàng nào? Khi xác định một số-ít-quan-trọng những khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất, bạn có thể có được một số manh mối giá trị để định hình cho cuộc kinh doanh tương lai của mình.

Hãy tưởng tượng xem ai có thể nằm trong số ít khách hàng siêu lợi nhuận của bạn theo những định hướng sau:

_Kích thước khách hàng (theo mức lợi nhuận đem đến cho bạn) _ Độ lâu dài của khách hàng

_Số lượng mua trên từng đơn đặt hàng (những khách hàng mua nhiều món một lúc, mặc dù không thường xuyên, cũng thường đem lại lợi nhuận nhiều hơn)

_Sản phẩm hay dịch vụ chính mà họ mua (một số sản phẩm sinh lợi cao hơn các sản phẩm khác)

_Độ phóng khoáng khi mua hàng. Có khi những người chỉ mua một sản phẩm đem đến lợi nhuận cao hơn vì bạn có một khách hàng trung thành với sản phẩm đó, hoặc vì bản thân sản phẩm đó sinh lợi nhiều; nhưng cũng có khi những khách hàng mua “đủ thứ” lại có lợi nhuận cao hơn vì họ trả tiền nhiều hơn cho những món ít quan trọng.

_Khách hàng thông minh hay khờ khạo? Lười biếng hay siêng năng? Những khách hàng thông minh đôi khi là những khách hàng tốt nhất vì họ góp ý phát triển sản phẩm của bạn và giúp bạn vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Nhưng những khách hàng lười biếng đôi khi cũng rất tuyệt vì họ không quá nhạy cảm với giá cả. Nhiều ngân hàng kiếm lợi khá nhiều từ các khách hàng lười biếng, chẳng hạn như có những người gởi những khoản tiền lớn vào sổ tiết kiệm dù lãi suất rất thấp.

_Cấp cao hay cấp thấp? Với những sản phẩm hay dịch vụ bán cho các tập đoàn khác, nhìn chung những khách hàng sinh lợi nhiều nhất là những người cao cấp nhất trong tổ chức. Các chủ tịch hội đồng quản trị thường là những khách hàng tốt nhất.

_Cá tính khách hàng đôi khi cũng rất quan trọng. Một công ty tư vấn mà tôi biết đã thận trọng nhắm đến những khách hàng “hoang tưởng” vì họ sẽ đến tư vấn rất nhiều nếu họ cảm thấy được an toàn, kể cả an toàn trước những đồng nghiệp của họ!

_Với hàng tiêu dùng, hãy thử phân loại theo nhân khẩu học bình thường (chẳng hạn như mức thu nhập) và tiêu chuẩn sống (chẳng hạn như những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro so với những người tránh né rủi ro, hay những người đam mê công nghệ kỹ thuật với những người ghét các thứ cải tiến). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, những tiêu chuẩn “đóng hộp” như vậy (đo lường bằng quảng cáo và các bộ phận tiếp thị) hiếm khi tương quan với số-ít-quantrọng. Số-ít-quan-trọng thường nằm ở mỗi nơi một ít theo cách phân loại này – điều đó khiến chúng trở nên quan trọng nhưng lại khó phát hiện đối với các nhà tiếp thị.

Một lý do khiến số ít này trở nên rất quan trọng là vì các nhà cung cấp không thẳng thừng nhắm đến họ. Nếu một sốít-quan-trọng trở nên hiển nhiên và liên tục bị quyến dụ bởi hầu hết các nhà cung cấp thì họ sẽ không thể là những người đem đến siêu lợi nhuận cho bạn về lâu dài được.

2. Xác định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí

Cùng một sản phẩm hay dịch vụ có thể có những giá trị rất khác nhau với những khách hàng khác nhau. Đôi khi, những nhánh sản phẩm dịch vụ nhỏ và rẻ tiền có thể được bán cho những khách hàng cấp cao với một cái giá cao hơn rất nhiều.

Một trong những trường hợp dễ thấy nhất là chiến lược của các nhà tư vấn Bain & Co. Như chúng ta đã thấy trong Chương 4, Bain được thành lập vào năm 1970 khi Bill Bain, một quan chức cấp cao của The Boston Consulting Group, từ chức để thành lập công ty riêng. Bain đã tái lập gần như y nguyên khuôn mẫu ở BCG – sản phẩm, hay dịch vụ, hoàn toàn giống nhau – nhưng đối tượng khách hàng mà ông nhắm đến là những nhân vật hàng đầu ở bất cứ một tổ chức nào, các CEO, nhất là những người mới lên. Thay vì bán các dự án cá nhân cho những người đứng đầu một phòng ban hay các nhà quản lý cấp cao khác, Bain bán các mối quan hệ đặc biệt xung quanh nhiều dự án, tất cả đều được hỗ trợ bởi CEO.

Chương trình tư vấn của Bain thường trở thành một biện pháp mà một vị chủ tịch mới lên sử dụng để ghi dấu ấn của mình lên cả nhóm. Các dự án Bain cung cấp thông tin và kiến thức xuyên suốt, cho phép một chủ tịch hội đồng quản trị có thể nhanh chóng thực hiện những thay đổi triệt để. Hầu hết các chủ tịch mới lên làm việc với Bain đều có thể gây ấn tượng với thị trường tài chính và những cổ phiếu của họ dâng trào.

Những dịch vụ mà họ cung cấp không ngừng biến đổi; giá cả cũng vậy. Tuy nhiên, sản phẩm của họ – quá trình tư vấn thật sự, việc phân tích chi phí, khách hàng và đối thủ cạnh tranh

– vẫn không bị ảnh hưởng; chi phí đơn vị của chúng không hề tăng lên. Lợi nhuận biên sai tăng và công ty phát triển.

Ngay từ khi bắt đầu, Bain đã trở thành một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới, bằng cách nhận định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí.

Bain từ chối làm việc với phần lớn những khách hàng mà hầu hết các công ty tư vấn khác luôn muốn có được; họ sẽ không làm việc cho các giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, hay thậm chí là những giám đốc điều hành bộ phận, cho dù những công ty này có lớn đến mức nào đi nữa. Một chiến lược phát triển loại bỏ hầu hết những khách hàng tư vấn tiềm năng có thể thật kỳ quặc, nhưng nó minh chứng cho sức mạnh của việc vứt bỏ tất cả và chỉ giữ lại một số-ít-quan-trọng mà thôi.

Với công ty kế toán New Zealand mà tôi nói trên, khi tập trung vào những khách hàng sinh lợi nhiều nhất và “dễ thương” nhất, họ đã thu hẹp phạm vi khách hàng của mình chỉ còn một nửa. Song tầm mức hoạt động trên những khách hàng còn lại này tăng lên gấp đôi và mức lợi nhuận thu được tăng gấp bốn lần. Tinh thần nhân viên cũng phấn khích gấp bội.

Có vẻ thật quái gở khi bỗng dưng tình nguyện cắt đứt phân nửa khách hàng của mình. Tuy nhiên, những sức mạnh sinh lợi thật sự quan trọng đến mức chúng áp đảo toàn bộ sốnhiều-vụn-vặt còn lại.

Đâu là số ít hoạt động, sản phẩm và dịch vụ quan trọng?

Bên cạnh việc nhận định số ít khách hàng quan trọng, hãy nhận định một số ít giá trị khác mà những khách hàng này đánh giá cao. Sau đó hãy xem xét hạn chế các hoạt động của bạn trong một số ít này.

Khi tìm kiếm một số-ít-quan-trọng những hoạt động, sản phẩm và dịch vụ, bạn có thể nhìn thấy một vài dấu hiệu của chúng từ những đối thủ phát triển mạnh mẽ nhất. Họ đã làm điều gì khác?

Tuy nhiên, nếu chỉ bắt chước thì vẫn không đủ. Hãy nhớ, những con người 80/20 phải tạo ra một cái gì mới và duy nhất. Để kích thích sự sáng tạo của bạn, hãy áp dụng 7 yếu tố sau cho 80/20 đỉnh năng lực của bạn và lĩnh vực kinh doanh mà bạn hiểu biết rõ nhất. Hãy pha trộn và kết hợp chúng nếu cần.

1. Suy nghĩ nhỏ

Đây là một phân khúc cổ điển, chỉ tập trung vào một phần của một thị trường đang tồn tại.

Thị trường xe mô-tô ba bánh ở Mỹ và châu Âu từng là một thị trường rất lớn, thống trị bởi những nhà sản xuất xe mô-tô lớn như Harley-Davidson, Norton, và Triumph. Vào những năm 1960, hãng Honda giới thiệu một loại xe máy 2 bánh nhỏ hơn nhiều vào thị trường Mỹ, tạo ra một thị trường hoàn toàn mới và hấp dẫn đối với nhiều người không quen xe mô-tô 3 bánh. Sau đó BMW tạo ra một phân khúc khác, với những chiếc xe rộng và thoải mái dành cho những người có đôi bàn tọa quá khổ.

2. Suy nghĩ lớn

Phân khúc lại, tạo ra một thị trường lớn hơn, hoặc bằng cách kết hợp nhiều hơn một sản phẩm hay công nghệ hiện tại, hoặc bằng cách đưa một sản phẩm hay công nghệ vào những ứng dụng mới. Đây là một số ví dụ:

Vào năm 1980, hãng sản xuất bán dẫn NEC của Mỹ quyết _ định tạo nên một phân khúc mới dựa trên sự hội tụ của máy tính và viễn thông. Trong vòng 8 năm, lợi nhuận của họ đã tăng từ 10 tỷ đôla lên 22 tỷ đôla.

_ Honda đã không đặt chiến lược của mình trên những phân lớp thị trường truyền thống như xe mô-tô, máy cắt cỏ, xe hơi, hay những thiết bị phát điện. Họ bước vào tất cả những thị trường này với quyết tâm có được những bộ máy nhỏ tốt nhất thế giới. Số-ít-quan-trọng mà Honda tập trung vào chính là tay nghề không đối thủ của họ với những bộ máy nhỏ nói chính xác hơn là với những ống trụ đa cấp với van tự điều chỉnh.

_ Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thành công nhất thế giới bằng cách mở rộng định nghĩa của thị trường này. Họ không chỉ đánh giá và tài trợ cho các giao dịch mà còn đặt chiến lược cho các công ty đầu tư và giám sát việc quản lý của họ. Trong 15 năm, Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới, tăng gấp đôi giá trị đầu tư của họ mỗi năm.

_ Bánh pizza giao tận nhà từng là một thị trường địa phương. Việc mở rộng trong lĩnh vực này phụ thuộc vào giới hạn bạn có thể đem cái bánh pizza đi bao xa mà nó vẫn còn nóng. Domino’s Pizza đã thành lập một doanh nghiệp quốc tế dựa trên một công thức kinh doanh đặc biệt, bao gồm sử dụng một loại phong thư độc quyền để giữ nóng chiếc bánh và một mạng lưới phân phối năng động.

3. Suy nghĩ lên

Bất cứ nơi nào có một thị trường lớn, bạn đều có cơ hội tạo ra một phân khúc đặc biệt dành riêng cho những khách hàng thượng lưu giàu có.

Có thể thấy một số ví dụ như Ferrari, Rolex, thẻ thanh toán American Express, các ngân hàng tư nhân, những nhãn hiệu bia đắt tiền, v.v…

Toyota, một công ty với kỹ năng kỹ thuật siêu việt và sản xuất chi phí thấp, đã phá vỡ thị trường xe sang trọng vào năm 1989 với nhãn hiệu Lexus. Họ cung cấp một sản phẩm lộng lẫy, được giới thiệu qua một chiến dịch quảng cáo rầm rộ và hiệu quả, nhưng giá mua chiếc xe được nâng cao hơn nhiều so với những chi phí bổ sung. Vào năm 1992, hiệu xe Lexus khá nhỏ so với tổng doanh số của Toyota – chỉ có 2% – nhưng lại chiếm đến khoảng 30% lợi nhuận của Toyota.

4. Suy nghĩ về số đông

Bất cứ nơi nào có một thị trường dành riêng cho những khách hàng giàu có, bạn đều có cơ hội tạo ra một thị trường dành cho số đông bằng cách làm cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn đơn giản hơn, rẻ hơn, và với khối lượng nhiều hơn.

Một số ví dụ chẳng hạn như Ford Model T, những kỳ nghỉ trọn gói, nhà hàng thức ăn nhanh, v.v…

5. Theo đuổi cách tân giá trị: Nhiều hơn với ít hơn

Đây là một phân loại rất phong phú. Hãy đem đến những giá trị tốt hơn cho một phần mới của thị trường mà bạn vừa xác định và tạo ra. Làm như thế nào? Cộng và trừ.

Cộng nghĩa là đem đến những gì tốt hơn hay những dịch vụ cộng thêm, nhất là khi chúng được cung cấp với một cái giá tương đối thấp.

Trừ nghĩa là không cung cấp một phần nào đó những gói sản phẩm hay dịch vụ truyền thống.

Những kết hợp sản phẩm và dịch vụ mới đem đến giá trị lớn hơn, nhưng chỉ với một phần thị trường cũ: khách hàng thích những kết hợp sản phẩm và giá cả. Hãy thay đổi kết hợp của bạn để hấp dẫn một nhóm khách hàng đặc biệt mà bạn xác định nên:

Formule 1, một dây chuyền khách sạn Pháp, cung cấp những _ căn phòng khách sạn rẻ và nhỏ nhưng rất xuất sắc, yên tĩnh và sạch sẽ với những cái giường lớn và tiện nghi. Các phòng có thể điều biến và được sản xuất hàng loạt, bảo đảm cách âm tốt và chi phí thấp. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy ghế bành, dịch vụ khuân vác, dịch vụ phòng hay tiếp tân 24 giờ tại Formule 1.

_ Southwest Airline cung cấp những chuyến bay giá vé thấp và rất thường xuyên giữa những thành phố mà họ phục vụ, thời gian kiểm tra lên máy bay chỉ 10 phút và soát vé tự động tại cửa vào. Dịch vụ này nhanh gọn, đáng tin cậy, rẻ tiền – và đem lại rất nhiều lợi nhuận. Làm thế nào như thế được? Southwest không cung cấp nhiều dịch vụ đắt tiền mà các chuyến bay truyền thống thường có. Họ không sử dụng các sân bay lớn hay những tuyến đường dài, các túi vé qua những địa điểm khác, không cho bạn ăn và cũng không có những căn phòng dành riêng. Họ có một đội máy bay 737 tiêu chuẩn, giảm bớt chi phí bảo trì và thời gian đình hoãn. Họ khuyến khích thanh toán trực tiếp, cắt giảm hoa hồng cho các đại lý du lịch và giảm bớt số tài khoản nhận thanh toán. Southwest tỏ ra hấp dẫn đặc biệt với một loại khách du lịch nhất định, những người đánh giá cao các thỏa hiệp mà họ đã làm.

_ Ikea, nhà bán lẻ đồ gỗ gia dụng châu Âu, có thể bán các mặt hàng đặc sắc với giá rẻ bằng cách để cho khách hàng của nó, chủ yếu là những bậc cha mẹ trẻ, thực hiện những công việc vất vả như lựa chọn, thanh toán, mang về nhà và tự lắp ráp. Đổi lại, nó đem đến những gì họ cần: không chỉ thiết kế sáng tạo và giá rẻ mà còn giờ đóng cửa trễ, dịch vụ chăm sóc bọn trẻ ngay trong cửa hàng, phòng trưng bày lớn và có thể nhận hàng trong kho ngay lập tức.

_ Kinepolis, rạp chiếu bóng khổng lồ của Bỉ, cũng đã phát triển một mô hình kinh doanh hấp dẫn các cặp đôi trẻ. Nó nằm khá xa đường vành đai Brussels, với chỗ đậu xe miễn phí (một sự đổi mới với châu Âu), 25 màn hình, tầm nhìn không giới hạn, âm thanh nổi, và 7.600 chỗ ngồi rộng rãi. Những người đi xem phim được thưởng thức những bộ phim hay chọn lọc và không khí rạp phim thoải mái với giá thấp. Song

Kinepolis là một trường hợp ngoại lệ vì giá đất rẻ cũng như tỷ lệ sử dụng cao.

6. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp

Những kênh phân phối đòi hỏi phải có bất động sản, kho hàng tại chỗ và dịch vụ cá nhân thường rất tốn kém. Những kênh trực tiếp rẻ hơn và thường chính là một đầu mối để tạo ra một cuộc phiêu lưu 80/20 mới.

Tập đoàn máy tính Dell đã đổi mới vào năm 1984 bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp cho người tiêu dùng, cắt giảm mạng lưới phân phối đa cấp bằng cách nhận đặt hàng qua thư, thư điện tử, fax và điện thoại. Các cuốn catalog chào mời nhiều lựa chọn hơn có thể ở một cửa hàng máy tính thông thường, nhưng cũng là một phương tiện tiết kiệm chi phí rất lớn cho Dell vì hàng hóa được chuyển đi từ các nhà máy chỉ khi có yêu cầu thật sự của khách hàng. Việc giảm bớt lượng hàng tồn kho đã tiết kiệm được cho Dell đến 6% chi phí hàng hóa; do vấn đề tồn kho máy tính đặc biệt khó giải quyết vì công nghệ kỹ thuật luôn được cải tiến và giá cả không ngừng giảm xuống. Dell có thể chào giá thấp hơn nhưng vẫn thu được lợi nhuận cao hơn các nhà cung cấp truyền thống khác.

7 . Tập trung vào những hoạt động có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí

Hãy tìm những trái dâu ngon ngọt nhất. Hãy xác định những phần nào sẽ đem lại lợi nhuận cao nhất trong chuỗi giá trị – quá trình đưa một sản phẩm từ khái niệm cho đến nghiên cứu, thiết kế, phát triển, tạo nhãn, sản xuất, bán và giao hàng – và tập trung hoàn toàn vào những hoạt động sinh lợi đó.

Đâu là dấu hiệu để tìm ra những trái dâu ngọt? Hãy tìm những hoạt động hấp dẫn khách hàng nhiều nhất nhưng không cần nhiều vốn liếng. Thiết kế sản phẩm, tạo nhãn, và bán hàng trực tiếp thường là những trái dâu ngọt. Sản xuất, giao hàng và bán lẻ qua một mạng lưới cửa hàng cố định thường là những trái chua.

Công ty tư vấn LEK tập trung chuyên môn hóa vào thể loại tư vấn chiến lược với những nhà phân tích chi phí thấp, các trợ lý tư vấn. Các nhà phân tích trẻ của chúng tôi không hoàn toàn lý tưởng để nói chuyện với những khách hàng lớn tuổi, nhưng họ rất thạo việc thu thập dữ liệu trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những nhà phân tích trẻ của mình cũng rất thích hợp với việc thu thập dữ liệu về những công ty có tiềm năng mua lại và sáp nhập. Không lâu sau đó, chúng tôi phát triển một nhánh chuyên gia mới chuyên đánh giá những cơ hội mua lại và sáp nhập của các công ty, hay còn gọi là M&A (Mergers and Acquisitions). Vì công việc M&A rất được các chủ tịch hội đồng quản trị ưa thích, và vì chi phí cho việc sáp nhập hoàn toàn không bị tính vào bản kê lời lỗ nên đó là một công việc rất nhạy cảm về mặt giá cả. Đây là công thức trong mơ của chúng tôi: giá rất cao, chi phí rất thấp, và lợi nhuận biên sai rất tuyệt vời.

Một ví dụ khác chính là Microsoft, chuyên chỉ làm việc trên một tầng lớp sinh lợi nhiều nhất trong lĩnh vực máy tính, đó là thiết kế hệ điều hành. Nike, chuyên thiết kế tạo nhãn cho các loại giày vớ thể thao, thường ít ký hợp đồng trên những hoạt động cần vốn nhiều và lợi nhuận thấp như sản xuất và bán lẻ.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Việc kinh doanh quần áo nữ của Rachel thu được lợi nhuận rất cao nhờ những hoạt động số-ít-quan-trọng của mình. Thế mạnh của họ là thiết kế sản phẩm, mua đi bán lại, và bán lẻ giảm giá trong các cửa hàng. Được thực hiện khá tốt, những hoạt động này đem đến lợi nhuận cao và giúp họ phát triển, đồng thời chỉ đòi hỏi một số vốn tương đối thấp. Những sốnhiều-vụn-vặt mà doanh nghiệp của Rachel tránh né bao gồm sản xuất, tồn kho, và tự tổ chức hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm…

Việc Rachel tập trung vào một số ít hoạt động tự nhiên dẫn đến tập trung vào một số ít nhân viên, khách hàng và sản phẩm nhất định. Tất cả những nhân viên giá trị nhất và được trả lương cao nhất trong nhóm của Rachel đều trực tiếp làm việc liên quan đến thiết kế và lựa chọn sản phẩm, bán hàng, tiếp thị và liên hệ với khách hàng. Các sản phẩm của bà được chia thành ba nhóm, mỗi nhóm có một thương hiệu riêng và nhắm vào một nhóm đối tượng khách hàng riêng được xác nhắm vào một nhóm đối tượng khách hàng riêng được xác 45 tuổi” hay “nhóm phụ nữ thấp hơn 1,6m”.

Một bằng chứng rõ nét của sự tập trung vào số-ít-quantrọng này chính là những con số. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp cùng lĩnh vực với bà chỉ thu được từ 0-15% lợi nhuận trên vốn thì bà thu được đến 50-65%. Trong khi nhiều doanh nghiệp nhỏ có biểu đồ lợi nhuận ngang bằng hoặc gần như ngang bằng với mức 0-5% một năm, Rachel đã đưa doanh nghiệp của mình từ mức lợi nhuận 2 triệu đôla vào 8 năm trước lên đến 30 triệu đôla vào hôm nay.

Khi xây dựng một danh sách ngắn những thành phần sốít-quan-trọng cho doanh nghiệp của chính bạn, hãy thêm vào một câu hỏi cuối cùng: Doanh nghiệp mới của bạn có thể đạt lợi nhuận cao bất thường và có thể phát triển nhanh đến mức bất thường hay không? Trừ phi bạn hoàn toàn tự tin về điều này và biết rõ tại sao, nếu không thì bạn sẽ không thể chắc chắn được liệu doanh nghiệp của mình có phải là một trong số ít những doanh nghiệp thành công mới hay không.

Kết hợp những quan điểm từ trên xuống và từ dưới lên về cuộc phiêu lưu mới của bạn

Nay bạn đã có thể so sánh những quan điểm về cuộc phiêu lưu mới của bạn từ dưới lên so với những quan điểm từ trên xuống mà bạn thu được trong Chương 4.

Trước tiên, hãy lấy những kết luận mà bạn rút ra được từ chương này, dựa trên những nguồn lợi nhuận mà bạn nghĩ ra về thị trường của bạn, và cố gắng diễn đạt bằng từ ngữ về ý tưởng mà bạn dự định cho doanh nghiệp mới của mình.

Ví dụ như trong lĩnh vực tư vấn, chúng tôi đã xác định trong chương này những nguồn siêu lợi nhuận như sau:

_ Những khách hàng cũ, những người mà công ty đã làm việc cho họ ít nhất 2 năm

_Những khách hàng mới là các CEO

_Những nhà tư vấn trẻ và kết cấu nhân viên nghiêng nặng phần dưới với những ưu thế của “bọn trẻ”

_Tập trung đặc biệt vào một mảng sản phẩm mới – chiến lược kinh doanh Giờ thì, hãy lấy những ý tưởng bạn thu được từ Chương 4

– những doanh nghiệp khả thi mới dưới dạng ý tưởng – và cố gắng kết hợp chúng với quan điểm mà bạn có được từ chương này.

Với ví dụ về công ty tư vấn ở trên, những gì chúng ta đã biết trong Chương 4 là những ý tưởng về tư vấn siêu lợi nhuận như sau:

_ Tư vấn chuyên môn cho các ban giám đốc

_Xác định sản phẩm mới là tư vấn về chiến lược kinh doanh _Ý tưởng về tư vấn chiến lược như một quá trình tạo quan hệ với các CEO

_Sử dụng sức bật tối đa của bộ phận nhân viên trẻ _Mảng sản phẩm mới: tư vấn chiến lược và tư vấn M&A –

mua lại và sáp nhập

Nếu chúng ta nghĩ về việc bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn mới, chúng ta hẳn sẽ hài lòng về sự trùng lặp giữa hai quan điểm từ trên xuống và từ dưới lên. Một trong hai quan điểm này đặt chúng ta vào đúng định hướng – nhưng sự tổng hợp của cả hai sẽ đặt chúng ta vào vị trí tốt nhất.

Quan điểm lợi nhuận nhìn từ dưới lên nhấn mạnh tầm quan trọng của những khách hàng lâu năm và qua đó sẽ chọn lựa chỉ những khách hàng có tiềm năng làm việc lâu dài, và biến đổi những dự án hiện tại thành những dự án mới với cùng một khách hàng. Chúng ta hẳn sẽ bỏ qua điều này nếu chúng ta chỉ chăm chú nhìn theo quan điểm từ trên xuống.

Quan điểm từ trên xuống nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới sản phẩm tư vấn. Cũng như quan điểm từ dưới lên, nó cho thấy nơi mà bạn muốn đến chính là văn phòng của “sếp”, và người khách hàng mà bạn muốn có là vị chủ tịch hội đồng quản trị mới, và sản phẩm mà bạn muốn bán là một biến thể nào đó của tư vấn chiến lược. Điều mà quan điểm kinh doanh từ trên xuống chứng tỏ được là chúng ta cần có sự cải tiến của chính mình – về mặt sản phẩm, khách hàng, cấu trúc nhân viên, và/hoặc các quy trình – nhằm bồi đắp và mở rộng những thành công trong quá khứ.

Vì vậy, nếu chúng ta bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn mới, có lẽ chúng ta sẽ có thể áp dụng tất cả những ý tưởng thành công và những thành phần sinh lợi trong quá khứ và hiện tại, nhưng bổ sung vào một tuyến sản phẩm hay quy trình mới. Chúng ta có thể động não ra một vài ứng viên cho thành phần còn thiếu này và tự hỏi:

_ Làm thế nào chúng ta có thể xác định ý tưởng này bằng từ ngữ, để nó sẽ là một hậu duệ trực tiếp của những thành công hiện tại nhưng vẫn có được những đặc điểm

độc nhất vô nhị của nó?

_ Nếu sau đó chúng ta cần thực hiện một phân tích từ dưới lên, liệu phân tích này có đem lại cho chúng ta một kết quả siêu lợi nhuận không? Liệu chúng ta có thể chắc chắn rằng tổng thể doanh nghiệp của chúng ta cũng vậy không?

Trong khi mô tả quá trình này với bạn, tôi bỗng nghĩ ra một ý tưởng tuyệt diệu cho một loại hình kinh doanh tư vấn mới

– nhưng tôi sẽ không nói với bạn đâu!

Doanh nghiệp tiềm năng mới có thích hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn không? Giờ thì hãy kết hợp những phát hiện của bạn từ Chương 4 và 5 với Chương 3. Nếu bạn không phải là người giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn dự định thì tốt hơn bạn nên tìm kiếm thêm một vài ý tưởng khác, hoặc tìm một người đồng sự mà ý tưởng của bạn hoàn toàn thích hợp với sứ mệnh của anh ta.

Tuy nhiên, đừng vội khép lại những lựa chọn của mình. Vẫn còn một khía cạnh kinh doanh nữa mà bạn có thể xem xét trước khi kết tinh lĩnh vực lựa chọn của bạn: đó là thời gian. Chương 6 sẽ cho thấy chúng ta có thể đạt được gì khi kết hợp Vilfredo Pareto với Albert Einstein.

129