“Với những người nguyên thủy, không gian là một bí ẩn không kiểm soát được.
Với những người của công nghệ mới, thời gian cũng có một vai trò tương tự”.

Marshall McLuhan

Albert Einstein, một chàng thư ký nghèo trong một văn phòng Thụy Sĩ vào đầu thế kỷ XX, thường dùng xe điện đi làm mỗi ngày ở Kramgasse, Berne. Anh tưởng tượng rằng mình sẽ đi đến tháp đồng hồ này với tốc độ ánh sáng. Giả sử những tia sáng phản chiếu hình ảnh của anh đang đi với cùng tốc độ đó, liệu anh có thể nhìn thấy ảnh mình trong chiếc gương của người tài xế không?

Cuối cùng, anh nhận ra không có gì trong tự nhiên xảy ra đồng thời, chính xác vào cùng một thời điểm cả. Tốc độ ánh sáng là tuyệt đối, nhưng thời gian và không gian là tương đối. Cách nhìn thời gian và không gian tác động lẫn nhau.

Einstein đã thay đổi quan điểm của chúng ta về thế giới vật lý. Theo quan điểm trước đây không gian có ba chiều. Thuyết tương đối của Eisntein bị tranh cãi rất nhiều vào năm 1916 cho rằng thời gian không hề độc lập với không gian. Thời gian có thể bị ảnh hưởng của trọng lực. Thời gian cũng như một chiều không gian thứ tư. Thay vì ba chiều không gian, có bốn chiều tương liên không gian – thời gian, trong đó thời gian chính là chiều thứ tư.

Thuyết tương đối hoàn toàn phá vỡ những ý tưởng về “không gian” và “thời gian”. Theo Einstein, không gian và thời gian không phải là những thực thể tự nhiên. Thay vì thế, chúng đơn giản là những tác động tâm lý, một sản phẩm của thế giới vật chất. Như Einstein nói: “Trước đây người ta tin rằng nếu tất cả mọi vật chất đều biến mất vào vũ trụ, thời gian và không gian vẫn sẽ tồn tại. Tuy nhiên, theo thuyết tương đối, thời gian và không gian cũng sẽ biến mất cùng mọi vật”. Chà!!!

Nếu bạn cảm thấy những điều này thật phức tạp thì hãy tham gia cùng chúng tôi. Mặc dù khó khăn, nhiều nhà khoa học đã bắt kịp Einstein và chứng minh ông đã đúng về cơ bản. Song kinh doanh và những nỗ lực sáng tạo khác thì chưa đạt được đến mức này. Chúng ta có một quan điểm tiền-Einstein cho rằng thời gian là một chiều hoạt động riêng lẻ. Điều đó đem đến cho những con người 80/20 một cơ hội tuyệt vời.

Thuyết tương đối thời gian hai chiều có thể giúp bạn nhận định cuộc phiêu lưu mới của mình

Đây là hai chủ đề có thể giúp bạn nhào nặn ý tưởng kinh doanh của mình thành một hình thể độc nhất vô nhị. Đầu tiên, trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, thời gian không phải là “cái khác”. Nó là một phần của những vật chất mà chúng ta tạo ra và cung cấp cho khách hàng. Nó là một phần sản phẩm của chúng ta, một phần dịch vụ của chúng ta, một phần nguyên liệu của chúng ta, một phần đầu ra của chúng ta.

Vì vậy, chúng ta không nên tách biệt những gì chúng ta làm cho khách hàng với thời gian chúng ta cần có để làm nên chúng. Chúng ta không nên nghĩ đến sản phẩm hay dịch vụ về một mặt, và thời gian là một mặt khác. Chúng ta nên nghĩ về “sản phẩm-thời gian” và “dịch vụ-thời gian”. Thời gian là một phần mà chúng ta có thể cộng vào hay trừ ra.

Việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ hiện có theo một cách nhanh hơn có thể thay đổi toàn bộ tính kinh tế của nó và đem đến cho bạn một ý tưởng kinh doanh mới tuyệt vời.

Thứ hai, khi nghĩ về thời gian như một chiều hướng riêng biệt của cuộc sống, chúng ta sẽ nhanh chóng bị trượt vào khuynh hướng cho rằng thời gian rất ngắn ngủi và có hạn, và theo một khía cạnh nào đó, nó là kẻ thù của chúng ta, hay ít nhất là một thứ tiện nghi cực kỳ khan hiếm. Nhưng thời gian không hề như thế. Thời gian là một chiều trong cuộc sống và kinh nghiệm của chúng ta. Thời gian là một phần tích hợp vào những gì chúng ta làm và con người chúng ta là ai. Thời gian là một chiều chính xác như không gian, một nơi mà chúng ta có thể thể hiện bản thân và tạo ra những thứ giá trị cho người khác và cho chính mình.

Với những người không quá nghèo hoặc không bị ngồi tù thì chẳng có lý do gì phải nói rằng: “Tôi không có đủ không gian vật lý để thể hiện bản thân; không có đủ không gian trong cuộc sống của tôi”. Nhưng người ta lại thường nói rằng: “Tôi không có đủ thời gian để thể hiện bản thân; tôi không có đủ thời gian để làm những gì mình muốn”. Và dù câu sau nghe có vẻ hợp lý hơn nhưng nó cũng hoàn toàn vô nghĩa.

Kết hợp Einstein và Pareto, chúng ta phát hiện ra rằng nếu 80% tài sản (hay những gì mong muốn) mà chúng ta tạo ra chỉ cần tốn chưa đến 20% thời gian có thể, thì chúng ta không hề thiếu thời gian. Với con người hay công ty cũng vậy, chúng ta không hề thiếu thời gian. Chúng ta sử dụng thời gian của chúng ta hợp lý nhất chỉ trong một phần nhỏ cuộc sống. Hầu hết những gì chúng ta làm đều không thật sự có ý nghĩa gì cả. Vấn đề nằm ở cách sử dụng thời gian vụn vặt của chúng ta chứ không phải ở bản thân thời gian. Cơ bản hơn, vấn đề của chúng ta chính là sự vụn vặt: chúng ta không phát triển được hết những tiềm năng của mình.

Bất cứ một công ty hay một người nào cũng có thể đạt được nhiều hơn rất nhiều và tốn thời gian ít hơn rất nhiều. Nguyên lý 80/20 cho thấy bạn có thể chỉ cần làm việc hai ngày một tuần và vẫn đạt được nhiều hơn những gì bạn đang làm hiện nay đến 60%.

Hơn nữa, những gì chúng ta giỏi nhất, những hoạt động có thể sử dụng thời gian của chúng ta hiệu quả nhất, phải xác định công cuộc kinh doanh mới của bạn và biến nó thành độc nhất vô nhị. Einstein củng cố ý tưởng về 20% đỉnh năng lực và nhận định lại nó về mặt thời gian – giá trị lớn nhất mà chúng ta cộng thêm vào những mẩu vụn thời gian nhỏ nhất của chúng ta.

Làm thế nào để sử dụng Einstein?

Sản phẩm-Thời gian; Dịch vụ-Thời gian

1. Giảm bớt thời gian phân phối đến khách hàng

Một sản phẩm hay một dịch vụ được phân phối với lượng thời gian gấp đôi hay lượng thời gian chỉ còn một nửa thì không hề giống nhau. Việc giảm bớt thời gian phân phối thường không chỉ khiến khách hàng hài lòng mà còn giúp bạn giảm bớt chi phí – một thắng lợi hai chiều phản ánh mức lợi nhuận biên sai cao hơn.

Có thể những hiểu biết về khía cạnh này sẽ giúp bạn định hình doanh nghiệp của mình khác đi, hiệu quả hơn so với những doanh nghiệp hiện tại. Nếu vậy, xin chúc mừng bạn! “Gen kinh doanh” cách mạng thời gian đã vẽ nên cho bạn một bức tranh về tương lai. Nếu những ý tưởng dưới đây không đưa bạn đến một kế hoạch mới hoàn toàn, hay ít nhất là một giả thuyết mới hoàn toàn cần được thử nghiệm, thì hẳn là bạn đã sử dụng chúng không đúng đắn.

Với bất cứ doanh nghiệp nào bạn đang hoặc định sẽ làm, _ hãy xác định 20% những hoạt động tốn 80% thời gian và 20% những hoạt động tốn 80% tổng chi phí của bạn (chúng thường giống nhau)

_ Tìm hiểu xem bạn nên làm gì để cắt giảm lượng thời gian này chỉ còn phân nửa. Quyết định xem chúng có đáng làm hay không và chúng sẽ dẫn đến đâu.

_ Sau đó hãy lặp lại bài tập này (ít nhất trong đầu bạn) thêm ba lần nữa. Bạn hẳn sẽ cắt giảm được lượng thời gian này đến bốn lần, nghĩa là bây giờ nó chỉ còn chiếm khoảng hơn 6% so với trước kia. Sự cải thiện 16 lần này là điều mà chúng ta mong đợi với nguyên lý 80/20 (tôi sẽ giải thích lý do trong chương sau).

_ Hãy phân tích xem nếu theo kết quả của những thay đổi này thì chi phí có được giảm xuống nhiều và khách hàng có hài lòng hơn không. Nếu có, hãy tiến hành thay đổi. Hãy làm sao cho những đối thủ cạnh tranh của bạn khó lòng bắt chước được.

Tự phục vụ thường là một cách; một ý tưởng rất cũ nhưng vẫn có một sức mạnh sáng kiến mãnh liệt. Bản chất của tự phục vụ là bạn đem một số công việc – thường là những việc tốn kém nhất hay tốn thời gian nhất – giao cho khách hàng. Hãy nghĩ xem bạn tốn bao nhiêu thời gian và chi phí cho việc lựa chọn, đóng gói và phân phối một đơn đặt hàng tạp hóa hàng tuần – khi những cửa hàng tạp hóa trên mạng ra đời. Trong trường hợp này, mạng Internet đã làm mọi thứ chậm lại.

Những nhà sản xuất xe hơi và những nhà cung cấp trò chơi điện tử khéo léo sử dụng khách hàng trong việc thiết kế và kiểm định những sản phẩm mới. Thẻ ATM cho phép khách hàng không phải mất thời gian xếp hàng, cung cấp tiền mặt và nhiều dịch vụ khác nhanh chóng hơn và rẻ tiền hơn những ngân hàng truyền thống. Các dây chuyền thức ăn nhanh nhờ luôn khách hàng làm người phục vụ hay giao hàng. Những công ty tư vấn khôn ngoan kết hợp hồ sơ khách hàng vào trong dự án (nhưng nhớ là chỉ những công ty thực sự khôn ngoan). Điều đó không chỉ hạ thấp chi phí mà còn cho phép tổ chức của họ được trang bị tốt hơn trong tương lai.

Nhiều cửa hàng bán lẻ hiện nay cung cấp cho khách hàng cả một hệ thống máy tính để khách hàng có thể tự tìm và đặt hàng mà không cần người bán. Không phải tất cả mọi dạng bán lẻ trực tiếp – sử dụng điện thoại, fax, mạng Internet và catalog – đều tăng tốc việc phân phối dịch vụ và cắt giảm chi phí, nhưng rất nhiều dạng có thể.

Một ví dụ thú vị đầy sáng tạo của tự phục vụ là một dạng đánh bạc mới mà không cần người ghi số. Như đã nói trong Chương 4, tôi là một nhà đầu tư kiêm giám đốc của Betfair, cung cấp dịch vụ cá cược trực tiếp giữa người này với người khác, với hoạt động giống như thị trường chứng khoán. Thị trường cá cược cho phép khách hàng có thể đảm nhận vai trò truyền thống của một người đánh cá – hay con bạc, hoặc

– đây là điểm sáng tạo – đảm nhận vai trò của người trung gian

– hay nhà cái. Và đây là lần đầu tiên, người đánh cá được phép chọn con ngựa nào (hay đội bóng nào, con chó nào v.v…) sẽ không chiến thắng trong cuộc thi; nếu họ đoán đúng, họ sẽ thắng mà không cần phải đoán xem ai là người chiến thắng cuộc thi.

Một kho tiền mặt được thiết lập để nâng cao những chọn lựa dành cho người đánh cá, đồng thời cũng để giảm chi phí. dành cho người đánh cá, đồng thời cũng để giảm chi phí. 20% mà các tay ghi số truyền thống thường ăn của khách hàng.

Hoạt động tự phục vụ không hề có giới hạn, nếu có thì chỉ là tưởng tượng. Bạn hãy thử nghĩ xem trong lĩnh vực của bạn, nếu bạn để khách hàng tự phục vụ thì điều gì sẽ xảy ra?

Thời gian có thể tiết kiệm được bằng rất nhiều cách. Tôi đã hoạt động trong ngành tư vấn gần hai thập niên. Khi tôi mới bắt đầu, một dự án trung bình mất gần 9 tháng. Vào thời điểm khi tôi giải nghệ, một dự án trung bình chỉ mất khoảng 3 tháng.

Tôi vẫn không chắc làm thế nào chúng tôi có thể tiết kiệm được ngần ấy thời gian. Chắc chắn công nghệ mới và những dữ liệu tài chính công khai đã giúp chúng tôi rất nhiều. Quan trọng hơn là những kỹ thuật lập kế hoạch hướng các nhà tư vấn tập trung vào những vấn đề chủ chốt và giảm bớt một lượng thời gian khổng lồ bị “lãng phí” trong một dự án – những công việc đi vào ngõ cụt và không thể đưa vào kết quả trình bày cuối cùng cung cấp cho khách hàng. Cơ bản hơn vẫn là sự cạnh tranh và tinh thần làm việc sẵn sàng của những nhà tư vấn để “móc túi” khách hàng.

Một ví dụ khác là Belgo, một dây chuyền nhà hàng bắt đầu ở London vào năm 1992. Nó đã trở thành một dây chuyền thành công bao gồm những cửa hàng lớn theo mô hình của một phòng ăn lớn ở một tu viện, với những người phục vụ ăn mặc như những nhà sư và 200 loại bia khác nhau của Bỉ từ những tu viện vô danh.

Belgo mang đến một bữa ăn vui nhộn với một cái giá khá rẻ. “Thanh toán 20 bảng cho một bữa ăn trị giá 40 bảng”, đó là những gì mà những người cộng tác với tôi nhận xét. Nó trở nên rất phổ biến và khi chúng tôi bán ra thị trường chứng khoán, chúng tôi kiếm được đến 10 lần mức vốn ban đầu của mình.

Làm thế nào Belgo có thể cung cấp một giá trị lớn đến thế mà vẫn có thể có lời? Họ đã biết tiết kiệm thời gian. Hệ thống Belgo dựa vào việc dọn bàn rất nhanh. Hầu hết các nhà hàng chỉ có một hoặc hai lượt khách một đêm, nhưng Belgo thường có đến 7 hoặc 8. Tôi nói đùa với các đồng sự của mình rằng có vẻ như chúng tôi đang sở hữu một nhà hàng thức ăn nhanh vậy (họ không thích thú lắm, vì họ rất xem trọng chất lượng thức ăn).

Các nhà hàng ở những vị trí trung tâm có mức chi phí cố định rất cao: tiền thuê mặt bằng, tiền khấu hao, và một khoản lớn chi phí dành cho nhân công. Phần nhiều các khoản chi phí này dựa vào thời gian chứ không phải khối lượng. Nếu có thể ép ngắn một khoảng thời gian nào đó, bạn sẽ có được một khoản lợi nhuận dư ra.

Về mặt cắt giảm thời gian, Belgo vi phạm rất nhiều quy luật. Thay vì một nhóm nhân viên ít ỏi, nhà hàng Belgo tràn ngập người phục vụ; thậm chí nếu tính theo mật độ thì bạn sẽ thấy số nhà sư trên mỗi mét vuông ở Belgo còn nhiều hơn cả ở một tu viện đông đúc. Thay vì cho phép những người khách ăn muốn ở lại đến bao lâu cũng được, các khách hàng đặt bàn được biết họ chỉ được giữ bàn trong 90 phút, điều đó khuyến khích mọi người đến đúng giờ hơn.

Belgo cung cấp một dịch vụ tức thời đặc biệt. Chúng tôi sử dụng một hệ thống đặt hàng tự động. Khách hàng gọi nước trong vòng một phút kể từ khi họ ngồi vào bàn, đặt thức ăn trong vòng 3 phút và thức ăn được đưa đến chỉ trong vòng 5 phút sau khi khách hàng gọi xong. Để thực hiện sự phân phối này, ngoài hệ thống đặt hàng tự động, chúng tôi có một nhà bếp không vách ngăn và cả hai hệ thống đều hoạt động như một cái đồng hồ. Hóa đơn được đưa ra cùng với món ăn cuối cùng, hoặc trong vòng 15 phút trước thời gian dự tính khách ra về. Thẻ tín dụng được xử lý trong vòng một phút sau khi nhận được từ khách hàng.

Belgo là một nhà máy “đúng giờ”. Nhiều người phê bình, và một số khách hàng mới đến lần đầu, rất ghét việc đó. Nhưng Belgo vẫn có nhiều khách hàng trung thành đến đây mỗi tuần hoặc thậm chí mỗi ngày.

2. Kế hoạch cắt giảm thời gian

_ Hãy vẽ nên một sơ đồ hay một thiết kế về dòng hoạt động cần thiết để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng đo bằng thời gian.

_ Hãy đóng khung những hoạt động chính có thể tăng thêm giá trị cho sản phẩm, bảo đảm chúng được sắp xếp theo đúng thứ tự. Dùng mũi tên nối các hoạt động này lại với nhau.

_ Bên cạnh mỗi khung hoạt động, ghi lại khoảng thời gian dành cho mỗi hoạt động đó. Sau đó ghi thêm số thời gian cần thiết giữa hai hoạt động ở kế bên mũi tên nối chúng lại. Cộng tổng số thời gian kế bên khung hoạt động và số thời gian kế bên mũi tên. Có hai cách để tăng tốc chúng. Một là cắt giảm thời gian dành cho hoạt động, để tăng tốc hoạt động thật sự cần làm. Hai là cắt giảm thời gian giữa các hoạt động.

Thông thường, thời gian giữa các hoạt động sẽ tốn nhiều hơn thời gian dành cho hoạt động đó. Nói cách khác, các công ty thường tốn nhiều thời gian không phải để làm những gì mà họ cần làm. Một nghiên cứu của Nhóm Tham vấn Boston thấy rằng: “Thông thường, chưa đến 10% thời gian dành cho bất cứ công việc gì trong một tổ chức là thật sự nhằm bổ sung giá trị. Thời gian còn lại bị lãng phí vì những bước không cần thiết hay những hoạt động mất cân bằng”.

Tại Belgo, quá trình nhận đặt hàng của khách (thời gian hoạt động) có thể được tăng tốc bằng cách kết hợp nhiều hoạt động, chẳng hạn như mời khách vào chỗ ngồi và ngay lập tức lấy món nước mà họ gọi. Nhưng quan trọng hơn là việc tiết giảm thời gian giữa hoạt động này và hoạt động tiếp theo, tức là hoạt động nhận đặt thức ăn. Ở những nhà hàng bình thường, việc này mất khoảng 10-15 phút. Nhưng Belgo có thể giảm xuống chỉ còn 2-3 phút.

Trong lĩnh vực tư vấn, cách tốt nhất để cắt giảm thời gian là lên kế hoạch trước. Một công cụ rất hữu ích là các file trình bày tình hình công việc viết bằng Microsoft PowerPoint mà một khách hàng khi mới bắt đầu dự án cũng như khi kết thúc dự án sẽ cần được xem. Trong quá trình làm việc, chúng tôi liên tục cập nhật file này bằng cách sửa đổi những dữ liệu cũ, xóa chúng đi nếu chúng không thích hợp nữa, hoặc bổ sung thêm những dữ liệu mới. Điều lạ lùng là cơ chế này kích thích chứ không hề giới hạn tính sáng tạo. Nó buộc chúng tôi phải tiếp tục suy nghĩ về những câu trả lời có thể là gì.

Chúng tôi phát hiện ra rằng khi chúng tôi càng có ít thời gian, khi kế hoạch bắt đầu càng quan trọng và gấp rút, thì lượng phần trăm thời gian cần thiết để lên kế hoạch trước khi hoạt động càng lớn.

Bạn có thể sử dụng thuyết tương đối thời gian để tinh chỉnh ý tưởng kinh doanh của mình và làm cho doanh nghiệp tương lai của mình độc đáo hơn không?

Thời gian là chủ đề của nguyên lý 80/20: Hãy kích hoạt một cuộc cách mạng thời gian

Những con người 80/20 chính là trái tim của một cuộc phiêu lưu mới. Ngược lại, một cuộc phiêu lưu mới cũng phải nằm trong tim óc của những con người 80/20. Doanh nghiệp phải phản ánh được những kỹ năng cá nhân và hoài bão của những người sáng lập, những khía cạnh mà bạn đặc biệt tài giỏi.

1. Nhận định những hoạt động giá trị nhất của bạn

Với những công việc sáng tạo, một phần nhỏ thời gian gần như luôn luôn dẫn đến hầu hết giá trị tạo ra. Ví dụ, một tia suy nghĩ lóe lên có thể dẫn đến một lý thuyết khoa học mới hoặc một ý tưởng kinh doanh mới.

Thậm chí nếu một tháng chúng ta chỉ nảy ra được một ý tưởng thôi thì hẳn chúng ta cũng đã có thể bội nhân những giá trị mà mình tạo ra trong tháng đó lên gấp nhiều lần. Và điều đó xứng đáng để chúng ta suy nghĩ xem làm thế nào để kích thích những tia chớp lóe đó. Những ý tưởng ban đầu đã phát sinh như thế nào? Tại văn phòng ư? Trong bữa ăn trưa? Khi đang đi dạo trong rừng? Khi đang nói chuyện với một người nào đó? Khi đang thảo luận với khách hàng? Khi đang chơi golf? Bất cứ điều gì bạn đã làm trước đây, hãy cố gắng dành nhiều thời gian hơn cho nó và thử xem liệu những ý tưởng mới có lóe lên hay không.

Theo định nghĩa này, những tia chớp lóe không thể khiến chúng ta mất nhiều thời gian. Vì vậy, điều quan trọng là bạn cần xác định xem, trong những hoạt động sử dụng thời gian hàng ngày của chúng ta, đâu là một số ít những hoạt động giá trị nhất.

Hãy nghĩ về 5 ngày làm việc trong một tuần. Nếu áp dụng nguyên lý 80/20, những công việc không mất quá 8 giờ – 20%

– sẽ phát sinh ra 80% giá trị. Nếu bạn có thể nhận định những hoạt động giá trị cao này và bỏ thêm một ngày nữa cho nó, thì hai ngày sẽ đem đến cho bạn 160% giá trị trước đó. Trên lý thuyết, hai ngày làm việc có thể trị giá 60% nhiều hơn 5 ngày làm việc hiện tại của bạn.

Một lựa chọn khác là vẫn làm việc 5 ngày, 2 ngày dành cho những hoạt động giá trị cao và 3 ngày dành cho những hoạt động giá trị thấp. Con số này sẽ có thể đem đến cho bạn gấp 175% giá trị của hôm nay.

Cột mốc cuối cùng sẽ là làm việc 5 ngày trên những hoạt động giá trị cao, để hướng đến 400% giá trị.

Vấn đề là bạn phải loại bỏ được những cách sử dụng thời gian giá trị thấp. Bạn phải chấm dứt những hoạt động này, hoặc để người khác làm những việc đó.

2. Kết nối những hoạt động giá trị cao của bạn với lựa chọn kinh doanh mới

Quan trọng hơn những con số là việc nhận định những hoạt động giá trị độc nhất vô nhị của bạn, và mối quan hệ của chúng với cuộc phiêu lưu mới của bạn. Liệu 20% đỉnh năng lực của bạn – những khả năng giá trị vô song của riêng bạn

– có tương ứng với những gì mà bạn sắp tạo ra không? – Sự tương thích này có tầm quan trọng lớn hơn nhiều so với bạn có thể tưởng tượng.

Trong Chương 4, tôi đã giới thiệu với bạn về Zoffany, doanh nghiệp khách sạn của tôi, và sự kết hợp duy nhất của nó trong những ý tưởng kinh doanh. Công thức Zoffany xuất phát từ 20% đỉnh năng lực của những người lãnh đạo công ty này. Niall Caven trước kia là một chủ ngân hàng đầu tư thường xem việc sáp nhập khách sạn cũng giống như những tài sản tư nhân: Mỗi khách sạn mới phải phát sinh được một tỷ lệ lợi nhuận cao, điều này phụ thuộc rất nhiều vào giá mua ban đầu của chúng. Kế hoạch phát triển, thường là xây thêm nhiều phòng ngủ, cũng phải đem đến một tỷ lệ lợi nhuận cao; phạm vi phát triển được định hướng bởi các con số.

Trái lại, Nick Sonley, một đồng sự khác của Zoffany, là một nhà quản lý khách sạn xuất sắc và cực giỏi trong việc huấn luyện các quản lý khách sạn, giao cho họ trách nhiệm chăm sóc khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận khách sạn của mình. Ông cũng tham gia vào việc thiết kế và thực hiện những kế hoạch cải thiện và mở rộng các khách sạn hạng nhất với chi phí thấp, bằng cách cẩn thận lựa chọn và giám sát các nhà thầu xây dựng địa phương.

Nói theo thuật ngữ quản lý, những đặc tính cạnh tranh cốt lõi của Zoffany tương thích hoàn toàn với hai nhà quản lý 80/ 20 của nó. Chúng tôi đã rất cố gắng để bảo đảm rằng Niall và Nick dành phần lớn thời gian của họ cho một số-ít-quantrọng mà họ giỏi nhất. Nhưng trong trường hợp này, việc phân bố thời gian chỉ là điều quan trọng thứ nhì mà thôi. Điều quan trọng nhất là chúng tôi đã tạo ra chiến lược của Zoffany dựa trên cách sử dụng thời gian hiệu quả nhất của họ. Điều độc nhất và giá trị nhất ở hệ thống kinh doanh của Zoffany chính là những gì độc nhất và giá trị nhất ở những người lãnh đạo của nó.

Belgo cũng tương tự như vậy. Nó cũng có hai người sáng lập, Denis Blais và André Plisnier. Denis rất đam mê thiết kế và tạo nên một cái nhìn độc đáo cho Belgo: viễn tượng về phòng ăn của một tu viện. Cả Denis và André đều mê đồ ăn Bỉ đến phát cuồng, đặc biệt là những món ăn truyền thống, “nông dân”. André là một nhà quản lý nhà hàng kinh nghiệm, hiểu rõ mối liên hệ giữa tốc độ và lợi nhuận; anh chính là người tạo nên tư tưởng và quy trình của “nhà máy” Belgo. Dù việc quản lý nhà hàng có rất nhiều công việc và trên thực tế, họ không thể chọn lọc những hoạt động của mình, ít nhất là trong những ngày đầu, dành cho những hoạt động giá trị cao, nhưng điều chủ chốt về những hoạt động giá trị cao của họ chính là những gì định nghĩa

Belgo. Những kỹ năng giá trị cao độc nhất vô nhị của họ đã khiến Belgo trở thành giá trị cao độc nhất vô nhị.

Khi nhận định những hoạt động giá trị cao của bạn và của những người đồng sự – những việc bạn làm có thể tạo nên phần lớn tài sản – bạn không chỉ đang tìm hiểu xem cách sử dụng thời gian của mình như thế nào. Quan trọng hơn, bạn đang nghĩ ra một thiết kế mới cho cuộc phiêu lưu mới của mình. Những gì khiến bạn và những đồng sự của bạn trở thành những nhà sáng tạo tài giỏi độc nhất vô nhị cũng chính là những gì khiến doanh nghiệp của bạn trở thành độc nhất vô nhị và đạt đến mức siêu thành công.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Rachel luôn luôn có vẻ thư giãn thoải mái. Khi tôi hỏi những hoạt động giá trị nhất của bà là gì, bà trả lời lập tức: “Thiết kế, quản lý lợi nhuận biên sai, tiếp thị, và lựa chọn nhóm nhân viên hàng đầu. Tôi biết những gì sẽ có kết quả với mỗi nhóm khách hàng, sản phẩm nào sẽ đi với nhãn hiệu nào. Vì nhóm của tôi rất giỏi nên tôi có nhiều thời gian rảnh rỗi”.

“Tại sao chị lại nói là ‘lựa chọn’ nhóm nhân viên mà không phải là ‘quản lý’ hay ‘lãnh đạo’ họ?”

“Lựa chọn, đúng vậy”, bà giải thích. “Lãnh đạo, cũng có, tôi nên làm thế; nhưng quản lý thì không. Họ tự quản lý chính họ. Lãnh đạo nghĩa là chỉ ra một đường hướng đúng đắn, nhưng những ý tưởng định hướng của chúng tôi xuất phát từ mọi người trong nhóm, đó là một tập hợp. Anh thấy đấy, những gì thật sự giá trị mà chúng tôi làm chính là những ý tưởng của chúng tôi – những ý tưởng về sản phẩm mới, ý tưởng cải thiện cách bán hàng, ý tưởng về những sản phẩm chi phí thấp, những cách quản lý lợi nhuận tốt hơn. Tôi có ý tưởng, nhưng Helena cũng có, Georgina cũng có, Bill cũng có, nhiều người khác cũng có. Những việc tôi làm là tạo nên một môi trường khuyến khích mọi người nghĩ ra ý tưởng, sau đó chọn lọc và áp dụng chúng. Nếu chúng tôi quá khổ sở với một quyết định nào đó, tôi biết mình nên loại bỏ nó. Những ý tưởng tuyệt vời luôn luôn là những ý tưởng dễ dàng, những ý tưởng tự phát, khi mà tất cả chúng ta đều nói ‘đồng ý’ ngay lập tức”.

Bạn đã biết cuộc phiêu lưu mới của bạn là gì chưa?

Thời gian là một chiều vũ trụ, có quan hệ chặt chẽ với những chiều không gian khác, chứ không phải một cái gì đó tách biệt bên ngoài chúng.

Thời gian là một chiều kinh doanh, có quan hệ chặt chẽ với những sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta cung cấp và với tính kinh tế của chúng, chứ không phải một cái gì đó tách biệt bên ngoài.

Thời gian là một chiều của chính chúng ta, có quan hệ chặt chẽ với những giá trị mà chúng ta tạo ra và những đặc tính duy nhất mà chúng ta có được. Thời gian không phải nằm bên ngoài chúng ta. Thời gian là một phần trong bộ công cụ của những con người 80/20. Những gì chúng ta học nhanh hơn người khác và lặp lại nhanh hơn người khác cũng chính là những gì chúng ta giỏi hơn người khác.

Khả năng siêu năng suất trong Sản phẩm-Thời gian, Dịch vụ-Thời gian và Kinh doanh-Thời gian chính là nền tảng của một hệ thống kinh doanh siêu việt. Tốc độ và giá trị là một chiều chứ không phải hai chiều. Bản thân tốc độ, chỉ có tốc độ mà thôi, cũng thường là một thước đo giá trị. Những gì định nghĩa giá trị không phải là keo kiệt với thời gian mà là khả năng gây ấn tượng nhanh chóng. Những gì củng cố giá trị là chất lượng của kỹ năng. Tốc độ nghiêng về kết quả hơn là nguyên nhân của giá trị, nhưng dù vậy, đây vẫn là một sự diễn đạt không hoàn hảo, vì nó đã chia rẽ giữa “tốc độ” và “giá trị”.

Những gì chúng ta lựa chọn làm cuộc phiêu lưu mới của mình phải bộc lộ khả năng duy nhất của chúng ta và của những người đồng sự trong việc tạo ra giá trị. Khả năng duy nhất của mỗi cá nhân và của doanh nghiệp mà họ tạo ra cần được đo lường cùng với một chiều thời gian–giá trị. Hãy lựa chọn doanh nghiệp tương lai của bạn bằng cách nhận định một hệ thống kinh doanh mới có thể đem đến một sản phẩm siêu việt duy nhất của thời gian-giá trị, một sản phẩm mà không ai khác có thể tạo ra được.

Chương 3-6 đã giúp bạn quyết định muốn thử một công cuộc kinh doanh như thế nào chưa? Chương 7-10 sẽ giúp bạn bắt đầu. Việc đó dễ hơn bạn tưởng.