“Đứng trên vai những người khổng lồ giúp tôi có được một tầm nhìn xa hơn”. Sir Isaac Newton

Bất kỳ nhà đầu tư kinh doanh nào cũng biết rằng không có gì quan trọng cho một dự án kinh doanh mới hơn là yếu tố con người. Điều này đã được thực tế chứng minh rất rõ, nhưng nó thể hiện như thế nào trong lý thuyết? Nguyên lý 80/20 cho thấy có một sự khác biệt to lớn giữa một số ít người tài năng nhất với những người còn lại – trong một nhóm người cùng chức vụ, thông thường chưa đến 20% sẽ mang lại nhiều hơn 80% kết quả.

Liệu điều này có chính xác và phù hợp với những gì chúng ta biết về mối liên hệ giữa con người và sự thành công trong kinh doanh không? Cho dù điều đó đúng hay sai thì đâu là những gợi ý rất thực tiễn được rút ra từ những bài học kinh nghiệm mà bấy lâu nay chúng ta đã bỏ quên?

Chương này hứa hẹn mang đến cho bạn những kết luận đáng ngạc nhiên cả trong tư duy lẫn trong phương thức tạo ra lợi nhuận.

Toán học điên đầu

Một trong các điều kiện giúp giá trị tăng thêm chính là những cá nhân tài giỏi, và chắc hẳn bạn luôn mong chờ một phép toán so sánh giữa những người xuất sắc nhất

và các thành viên còn lại của nhóm? Nhiều hơn 50%? Gấp hai lần giá trị? Hay bốn lần? Nếu một người đáng giá gấp hai hay bốn lần những người khác, rõ ràng họ xứng đáng nhận được những phần thưởng giá trị nhằm đảm bảo cho công việc của họ.

Nhưng nguyên lý 80/20 lại đưa ra giả thuyết rằng 20% những người tài giỏi nhất trong một nhóm có thể tạo ra giá trị gấp mười sáu lần 80% còn lại. Tại sao lại là con số mười sáu? Chúng ta hãy cùng áp dụng một ít toán học ở đây.

Nếu 20% người lao động có hiệu quả nhất tạo ra 80% giá trị, và giả sử có tất cả 100 người cùng lao động trong một nhóm thì một người trong số 20 người giỏi nhất sẽ tạo ra trung bình 4% giá trị (20% tạo ra 80% thì 1% tạo ra 80% chia 20% = 4). Bây giờ, nếu 80% người lao động kém hiệu quả hơn tạo ra chỉ 20% giá trị thì một người trong số họ sẽ tạo ra chỉ 0,25 đơn vị giá trị (80% tạo ra 20% thì 1% tạo ra 20% chia 80% = 1/4).

Do đó tỷ lệ hiệu suất của 20% so với 80% là 4 chia cho 1/ 4 = 16 lần.

Phép tính này được diễn đạt như sau:

Sự khác biệt 16 lần này có đáng tin cậy không?

Sự chênh lệch trong đo lường trí tuệ tuân theo đường cong hình chuông, chứ không phải theo sự sắp đặt của nguyên lý 80/20. Thực tế 20% những người tài giỏi nhất không thể thông minh hơn gấp hai lần số còn lại huống chi là gấp 16 lần. Vậy phải chăng điều này có nghĩa là nguyên lý 80/20 không thể áp dụng cho con người?

Câu trả lời là “có” và “không”. Rõ ràng nguyên lý 80/20 không thể áp dụng cho trí thông minh và do đó cũng không thể áp dụng cho tài năng, vốn là một dạng của sự thông minh. Tuy nhiên, cái mà hầu hết chúng ta quan tâm đến là sự thành công và khả năng tạo ra của cải – về mặt kinh tế hơn là tâm lý – và không nên bị cuốn hút bởi tài năng. Tài năng là một thứ tuyệt vời, song nếu nó không được sử dụng để tạo ra của cải hay sự thịnh vượng thì nó không phải là mục đích mà chúng ta theo đuổi.

Nếu chúng ta quan tâm tới kinh tế, quan tâm tới sự thành công, thì nguyên lý 80/20 với những kết quả lạ lùng, phản trực giác, chướng tai gai mắt và thậm chí rất kì quặc đang thực sự tồn tại. Nguyên lý 80/20 đã vượt ra khỏi những lý thuyết hàn lâm của kinh tế học. Nó xuất hiện không phải bởi vì các nhà kinh tế muốn ứng dụng nó, không phải bởi vì nó tạo thành một số điểm nối kết thuận lợi trong các học thuyết của họ, mà bởi vì nó hiển nhiên và có thể nhận thấy được trong rất nhiều hiện tượng kinh tế.

Như nhà kinh tế Josef Steindl từng bình luận: “Trải qua một thời gian dài, định luật Pareto (nguyên lý 80/20) đã tích lũy dần các tình huống đặc sắc trong kinh tế, đây là định luật được rút ra từ kinh nghiệm thực tiễn mà không ai có thể giải thích được”.

Phát hiện đầu tiên của Vilfredo Pareto dẫn tới nguyên lý 80/ 20 dựa trên quan sát thu nhập và của cải thu được của nhiều thành phố qua nhiều giai đoạn. Tính nhất quán trong quan sát đã giúp ông tìm ra các con số ẩn chứa đằng sau nguyên tắc ấy.

Chính sách thuế quân bình trong suốt một thế kỷ vẫn không thể lật đổ được ảnh hưởng của nguyên lý 80/20 trong phân phối thu nhập. 10% trội hơn trong dân số thế giới sẽ chiếm 70% thu nhập của nó và tạo ra 70% hàng hóa, dịch vụ cho nó. Ở Hoa Kỳ, 5% dân số xuất sắc sở hữu lượng của cải bằng 60% dân số còn lại. 20% những người giàu nhất nước Mỹ sở hữu 83,9% tài sản của quốc gia này.

Tác động ngày càng tăng của nguyên lý 80/20 lên mối tương quan giữa các “siêu sao” với các ngành nghề, các lĩnh vực công nghệ giải trí, thể thao cùng với khoản phí tổn liên quan trong các ngành hay các tập đoàn kém thành công hơn là minh chứng cho việc áp dụng nguyên lý 80/20 vào việc tuyển dụng người lao động.

Qui luật Koch về “Con người tạo ra của cải”

Bằng cách nào chúng ta có thể hòa hợp giữa tâm lý và kinh tế, giữa đường cong hình chuông và sự phân bố 80/20? Cả hai đều được sinh ra từ kinh nghiệm thực tế, và cả hai đều đã được kiểm chứng.

Câu trả lời khá dễ hiểu. Đường cong hình chuông và nguyên lý 80/20 ám chỉ những thứ khác nhau. Đường cong hình chuông thường chỉ sự thông minh, tài năng, còn nguyên lý 80/20 lại chỉ về khả năng tạo dựng của cải, hạnh phúc của con người.

Hai quan điểm này có thể diễn giải như sau:

_ Tài năng không chưa đủ. Tài năng nếu không tạo ra được của cải hay hạnh phúc thì đó là tài năng vô dụng. Chúng ta nên tìm hiểu xem điều gì làm chuyển đổi tài năng thành khả năng tạo ra của cải. Và chúng ta cần phải nắm được “thuật giả kim” phi thường này.

_ Trái với sự mong đợi và thậm chí trái với nhận thức về những điều mà chúng ta thường cho là đúng và hợp lý, nguyên lý 80/20 thật sự cho thấy sức mạnh tạo ra của cải của các cá nhân. Một số phép tính được áp dụng vào nguyên lý 80/20 đã cho thấy những người tạo ra sự giàu có thật sự làm ra của cải nhiều hơn những người còn lại ít nhất 16 lần.

Như Michael Jordon, anh không tài giỏi hơn những người chơi bóng rổ khác đến những 16 lần. Nhưng khả năng tạo ra của cải của anh thì vượt xa con số 16 lần so với những người khác.

Trong quá trình chuyển đổi tài năng thành của cải – biến những năng khiếu trừu tượng thành các yếu tố kinh tế, tồn tại một quá trình của tác dụng đòn bẩy kinh tế. Những điểm khác biệt nhỏ trong tài năng đã dẫn đến sự khác biệt to lớn trong khả năng tạo dựng của cải.

Do đó chúng ta có qui luật Koch về “Con người tạo ra của cải”:

Của cải = (Tài năng) (Bội số của khả năng tạo ra của cải)

Trong hai biến số trên, thì biến thứ hai là quan trọng hơn. Thật vậy, khả năng tạo ra của cải rõ ràng làm thay đổi nhiều thứ hơn tài năng.

Bội số của khả năng tạo ra của cải là gì?

Ở đây chúng ta đang nói tới những người bạn ở Chương 4, những gen kinh doanh mạnh mẽ. Ý tưởng kết hợp với phương tiện tạo thành tế bào của sức mạnh kinh tế, giúp cho Michael Jordan làm chủ một trận đấu ngang tài ngang sức, làm cho một sân vận động bình thường trở thành một “show” biểu diễn của Michael Jordan, một quyển sách phối hợp được trí tuệ và sự dí dỏm sẽ trở thành “bestseller”.

Do đó chúng ta có thể phát biểu lại qui luật “Con người tạo ra của cải” như sau: Của cải = (Tài năng) (Gen Kinh doanh)

Ai cũng biết thông minh không dẫn đến sự giàu sang, vì nếu thế thì các giáo sư đại học đều trở thành triệu phú cả. Thường có điều gì đó hơi kỳ diệu khi một nhà kinh doanh rõ ràng không tài giỏi hơn những nhà kinh doanh khác bỗng trở nên giàu có. Sự giàu có cũng không thể được giải thích bằng một quá trình lao động cật lực bởi lẽ có những người làm việc chăm chỉ cả đời nhưng cũng không khá giả, cũng như không thể coi đó là kết quả của sự may mắn vì mặc dù may mắn hay cơ hội là một yếu tố quan trọng nhưng chúng chỉ là một khái niệm trừu tượng không thể giải thích hay gây ảnh hưởng được.

Câu trả lời nằm trong các gen kinh doanh mạnh mẽ. Mặc dù chúng ta thường nghĩ rằng đó là do may mắn, nhưng vẫn có một sự khác biệt chính yếu giữa những người “siêu” thành công và những người còn lại. Và cho dù có hay không trực giác cũng như tính cẩn trọng thì những người thành công vẫn hiểu được sức mạnh quyền năng của gen kinh doanh.

Trước đây, điều này được lý giải chủ yếu dựa vào trực giác. Ngày nay, bằng việc giải mã tính khoa học của sự thành công, chúng ta có thể sắp đặt quá trình dẫn đến thành công một cách chủ động hơn.

Vì sao các giảng viên ngữ văn đại học vốn là những sinh viên giỏi lại kiếm được ít hơn những 16 lần các bạn cùng trang lứa với họ vốn là những người kém thông minh hơn, những người thường chọn các nghề về đầu tư ngân hàng hay kinh doanh tư bản đầy rủi ro? Lời giải thích thật đơn giản: đầu tư ngân hàng hay kinh doanh tư bản rủi ro có gen kinh doanh mạnh mẽ trội hơn.

Một vài gen kinh doanh tỏ ra trội hơn những yếu tố khác. Đó là yếu tố nào? Đó là những yếu tố có bội số tạo ra của cải cao hơn. Ngay sau đây, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và định lượng những yếu tố này một cách khách quan.

Làm thế nào để chuyển đổi tài năng thành của cải?

Tài năng chuyển đổi thành của cải khi gặp được những gen kinh doanh quyền năng và những yếu tố này sử dụng tài năng vào các mục đích của chúng.

Nhóm người nào đáng để ta mặc cả hơn: nhóm cá nhân tài năng hay nhóm cá nhân vụn vặt? Hãy tham khảo vài con số sau để bạn có thể rút ra được kết luận cho mình.

Giả sử trong một nhóm cùng làm việc như nhau, số ít người tài giỏi có thương số kỹ năng là 120 và số nhiều những người vụn vặt còn lại là một trên 80. Để thu hút nhân tài, giả sử chúng ta phải trả không những hơn 50% mà có khi đến 70% cho giá trị của họ. Chúng ta cũng giả định rằng cá nhân tài giỏi và cá nhân vụn vặt đều tích cực làm việc như nhau.

Trong một chừng mực nào đó, động cơ thúc đẩy làm việc và sự cân bằng năng lực giữa các thành viên trong nhóm trái nghịch với nhau. Tuy nhiên, đó là một giả định hợp lý khi bạn luôn chỉ muốn tuyển được những nhân viên tích cực trong mọi trường hợp. Một cách bất ngờ là có nhiều người vụn vặt nhưng lại làm việc rất tích cực, điều này đôi khi làm cho ta khó nhận ra sự vụn vặt của họ. Mặt khác nó cũng giúp bạn dễ dàng nhận ra những người vốn có năng lực nhưng lại thờ ơ với doanh nghiệp của bạn.

Đối mặt với việc này, cho dù bạn có mua chuộc được những cá nhân tài năng cũng không có ý nghĩa gì.

Nhưng bạn đừng quên trong định luật Koch về khả năng tạo ra của cải của con người vẫn còn một biến số khác: tố chất kinh doanh – yếu tố dùng để chuyển đổi tài năng thành của cải. Thật vậy, nó có thể áp dụng cho cả những người tài năng lẫn vụn vặt. Nhưng có hợp lý không khi ta giả định rằng cả người tài giỏi và người vụn vặt đều tạo ra lợi ích từ gen kinh doanh mạnh mẽ như nhau? Liệu cả hai nhóm có khai thác được hết giá trị của nó không? Hay nhóm người tài năng sẽ lợi thế hơn trong việc nắm bắt được bản chất của gen kinh doanh mạnh mẽ? Liệu giá trị họ tạo ra có gấp 10 lần những người bình thường? Nói một cách khác, gen kinh doanh nếu được sử dụng bởi một người tài năng có sinh ra được lợi ích gấp 10 lần không?

Nếu vậy, kết quả có thể được viết lại như sau:

Giá trị cá nhân vụn vặt = 80 10 = 80

Giá trị cá nhân tài năng = 120 100 = 1200

Trong trường hợp này, một cá nhân tài năng sẽ tạo ra giá trị gấp 15 lần một cá nhân vụn vặt khác (1200/80), cho dù họ không hẳn thông minh hơn gấp đôi những người khác.

Điều này có khó tin chăng? Có lẽ vậy. Tôi đã chọn ra nhân tố “10 lần” – lợi ích mà một người tài giỏi làm được từ gen kinh doanh mạnh mẽ – một cách ngẫu nhiên. Và bạn hoặc có thể tự đánh giá xem nó đáng tin cậy hay không.

Phép tính toán trên chỉ ra rằng một cá nhân tài năng có thể tạo ra giá trị gấp 15 lần một người bình thường. Điều này gần với con số 16 lần được nhắc đến trong nguyên lý 80/20. Mặc dù lý lẽ của tôi có vẻ vòng quanh, song mối quan hệ này phải được áp dụng nếu chúng ta tin rằng nguyên lý 80/20 được áp dụng cho khả năng tạo ra của cải của con người. Và khi điều này được chứng minh xác thực, thứ duy nhất trong sự tính toán của tôi có thể sai là tỷ lệ tương đối giữa tài năng và nhân tố “x” (bao gồm cả tố chất kinh doanh).

Bạn hoặc phải chấp nhận sự khác biệt trong năng lực giữa các cá nhân còn lớn hơn cả những gì tôi đề cập – đó là những điều mà suy nghĩ và các giác quan thông thường mách bảo với chúng ta rằng đó không phải là sự thật, hoặc phải tin rằng sự khác biệt trong lợi ích của tố chất kinh doanh xấp xỉ gấp 10 lần những gì tôi làm.

Dĩ nhiên, gấp 10 lần ở đây chỉ áp dụng đối với những gen kinh doanh mạnh mẽ. Trong trường hợp cũng là gen kinh doanh nhưng có thể không mạnh mẽ lắm thì chỉ cho ta giá trị gấp khoảng 5 lần là nhiều. Vào cuối bảng phân loại, sức mạnh của gen kinh doanh có thể thực sự rất cao, trong những trường hợp cá biệt có thể lên đến hàng trăm hàng nghìn lần.

Ngay cả khi chỉ số IQ của Einstein là khoảng 200-300 thì tố chất kinh doanh mà ông thể hiện – những ý tưởng khoa học vốn là “nguyên vật liệu” cho ra đời thuyết tương đối, chắc chắn phải là một quyền năng phi thường. Riêng khái niệm về thiên tài, đó là những người có trí thông minh bẩm sinh vượt trội hơn những người khác, chúng ta không thể giải thích được giá trị vô cùng to lớn trong các thành quả do một thiên tài tạo ra. Sự giải thích phải được tìm trong tác dụng của đòn bẩy. Thiên tài, bất kể trong lĩnh vực khoa học hay kinh doanh, đều cần được phát hiện và khai thác các gen kinh doanh mạnh mẽ. Những khác biệt trong trí tuệ góp phần làm cho tài sản của họ nhân lên gấp bội.

Tranh thủ nhân tài như thế nào

1. Những gợi ý thiết thực từ qui luật “Con người tạo ra của cải”

Tuyển được một nhân tài hẳn là phải tốt hơn tuyển một người vụn vặt làm việc. Trong ví dụ mà tôi đã đề cập bên trên, những người có năng lực trội hơn những đồng nghiệp khác 50% sẽ được trả 70% hoặc hơn. Cũng như trong tính toán mà chúng ta đã thực hiện, nhân tài được giả thiết rằng sẽ tạo ra giá trị gấp 15 lần những người khác.

Giả sử một người bình thường trị giá 50 đơn vị và một nhân tài trị giá 85 đơn vị (hơn 70%).

Giá trị tính được cho một người bình thường = 80/50 = 1,6

Giá trị tính được cho một người tài năng = 1200/70 = 17,1; nghĩa là hơn 10 lần giá trị cho một người bình thường.

Tài năng chỉ chuyển hóa thành khả năng tạo ra của cải khi chúng ta áp dụng được các gen kinh doanh mạnh mẽ. Trong một chừng mực nào đó, chính những tài năng mới sẽ đưa đến quá trình này. Nhưng nhìn chung, các tài năng trẻ chỉ là một sự kế thừa từ các gen kinh doanh, quá trình khai thác họ để tạo ra giá trị đã sớm được thực hiện bởi những thế hệ nhân tài trước đây – và nó đã được kết tinh lại trong từng lĩnh vực công nghệ cụ thể, trong các tập đoàn hay các nhóm cùng làm việc.

Điều này lý giải vì sao ngay từ ban đầu tài năng không phải là yêu cầu bắt buộc để tạo ra giá trị. Và quan trọng hơn là nó không xứng đáng với những thành quả giá trị của nó. Giá trị thực sự được hình thành từ sự tương tác giữa tài năng và các gen kinh doanh mạnh mẽ, vốn là những yếu tố có sẵn trong các ngành nghề hoặc các tập đoàn. Gen kinh doanh rõ ràng quan trọng hơn tài năng. Do đó tài năng có thể được trả nhiều hơn giá trị thực của nó (trong ví dụ bên trên của tôi, người ta có thể trả 70% cho 50% sự khác biệt trong năng lực) song vẫn ít hơn phần của cải do môi trường kinh doanh tạo ra. Đây quả là một tin tốt cho tất cả những ai quan tâm.

Những người đang làm nhân viên, đang làm việc hiệu quả với những gen kinh doanh mạnh mẽ, cùng với một số bước ngoặc quan trọng, có thể đánh cược với những ý tưởng này trong một cuộc phiêu lưu mới thành công – họ sẽ trở thành những con người 80/20.

2. Khai thác lý thuyết của cải/tài năng trong chứng khoán

Nhận ra một tài năng không khó khăn gì mấy. Hãy “săn” nó trước khi những đối thủ của bạn “chộp” được và chuyển nó thành khả năng tạo dựng của cải càng nhanh, càng nhiều càng tốt. Hãy nhanh chóng tuyển dụng những dạng tài năng có khả năng thực hiện những bước đột phá trong quá trình tạo ra của cải.

Tài năng chỉ trở thành khả năng sinh ra của cải khi nó kết hợp với những “gen kinh doanh” quyền năng. Khởi đầu, tài năng có giá trị rất nhỏ, nhưng sau một thời gian, nó trở nên lớn lao, mang lại những giá trị phi thường, và dần dần độc lập với thân chủ của nó. Tài năng tích lũy giá trị như chính bản thân nó và trở nên có ích cho những gen kinh doanh mạnh mẽ. Những người tạo ra của cải nổi trội sẽ trở nên “lão luyện” trong việc tiếp thu những gen kinh doanh giá trị đã được sử dụng bởi chủ của họ hoặc hơn nữa là từ bên ngoài.

Thực tế, điều này không chỉ thuần túy là vấn đề tài năng. Nó là vấn đề của sự thúc đẩy mang tính bản năng kết hợp với chỉ duy nhất một kiểu tài năng. Và vấn đề chính là khả năng nhận ra các gen kinh doanh thiết thực và biết cách vận dụng chúng một cách đầy đủ. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, việc sở hữu các động lực tương đối là cực kỳ khó khăn. Cho dù tài năng nhất thiết phải được chuyển hóa thành của cải,

nhưng chúng ta cũng không cần thiết phải trực tiếp sử dụng nó để tạo ra của cải; tự nó sẽ thể hiện trong các kết quả đạt được.

Nhân tài hiếm khi được định giá đúng. Vào thời điểm ban đầu, họ thường được trả giá rất cao. Và ngay khi họ bắt đầu có khả năng tạo ra của cải thì lập tức mức thù lao mà họ nhận được không còn xứng đáng với năng lực của họ nữa.

Cái giá của những người làm phát sinh của cải là một hàm số giữa danh tiếng và sự tự tin. Cả hai kết hợp cùng nhau nhưng không hề thể hiện được mối tương quan tuyệt đối. Danh tiếng hiếm khi ngang bằng được với sức sản sinh của cải. Trong vài năm đầu, lượng tài sản do những người có khả năng tạo ra của cải đặc biệt làm ra vượt xa danh tiếng của họ. Vài năm sau đó, mọi thứ hoàn toàn khác đối với một số nhân tài cá biệt. Những người này hiếm khi giữ vai trò như một người lao động bình thường. Một khi họ đã làm, họ sẽ thở thành một người giá trị nhất trong muôn người.

3. Đánh giá cao những tài năng trẻ

Con người 80/20 cần biết cách phát hiện để “chộp” được những tài năng trẻ, có tiềm năng tạo ra của cải, ngay trước khi tiềm năng đó được đánh giá đúng. Lúc đầu, mọi thỏa thuận đều thiên về phía các nhân tài này. Sau đó tìm cách chuyển hóa các tài năng trẻ này thành những người làm phát sinh của cải càng nhanh càng tốt. Ở giai đoạn này, người chủ 80/ 20 nhất định sẽ thu được một món hời béo bở. Một người chủ 80/20 luôn biết rằng những người có khả năng tạo ra của cải nhất định sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều lần so với đa số nhân viên thạo nghề bình thường khác – trung bình khoảng 16 lần. Do đó, ông ta đặc biệt chú ý đến việc đào tạo và phát triển những tài năng trẻ cho tới khi họ hấp thu hết những gen kinh doanh mạnh mẽ và sống như những bản sao của nguyên lý 80/20. Nếu một vài tài năng trẻ nào đó không trở thành được những người làm ra của cải thì người chủ 80/20 đó đã mắc phải sai sót khi tuyển dụng và ông cần phải sữa chữa sai lầm này.

Giá trị tạo ra từ một tài năng trẻ tuổi luôn lớn hơn cái giá mà anh ta được trả. Ví dụ như một thạc sĩ mới tốt nghiệp từ viện Công nghệ Massachusetts năm 1998 được trả lương nhiều hơn 60% so với năm 1994, trong khi một chuyên gia có 45 đến 54 tuổi nghề thật sự thất bại khi chỉ kiếm được 24% trong suốt một phần tư thập kỷ qua (vào thời kỳ điều chỉnh lạm phát của đồng đôla). Rõ ràng những người trẻ đang đắt giá hơn những người lớn tuổi trong khi xét về giá trị tạo thành thì người trẻ lại tạo ra được ít giá trị hơn những người lớn tuổi. Tuy nhiên, thế hệ trẻ lại có khả năng tiếp thu các gen kinh doanh mạnh mẽ tốt hơn và có khả năng khám phá được nhiều điều mới lạ hơn.

Những nhân viên lớn tuổi có thể là một nhóm tự lựa chọn lẫn nhau. Họ thường vẫn là những người làm công do thất bại trong việc trở thành một người tạo ra sự giàu có, hay thất bại trong việc nhận ra giá trị thực của chính mình, hoặc thất bại trong việc tìm kiếm một phần thưởng xứng đáng với những giá trị do mình làm ra. Những người rơi vào trong hai nhóm cuối này là những ngoại lệ cực kỳ quan trọng. Hầu hết cả cuốn

sách này viết về họ. Họ đã học được cách tạo ra tài sản nhưng vẫn chưa giữ được của cải và kiểm soát được cuộc sống mà nó mang lại. Họ thất bại trong việc giữ lại những gì đáng lẽ ra thuộc về họ.

Khi nguồn tài năng này trở nên đắt đỏ, hãy chuyển sang một nguồn khác với nhiều đặc tính tương tự nhưng kém đắt đỏ hơn.

Các cử nhân từng chiếm lợi thế, ngày nay thì họ đang được trả giá quá cao. Cũng tương tự ở Anh: Tình trạng chảy máu chất xám ở bên kia Đại Tây dương tạm ngưng do vài nguyên nhân tốt đẹp. Những sinh viên vừa tốt nghiệp từng đáng giá đến mức lạ kỳ, thì giờ đây họ đã “rẻ” hơn. Và lời khuyên của tôi là hãy tìm kiếm những người có cùng “chất lượng” nhưng thông minh và ít tốn kém hơn: tốt nghiệp từ các ngành ít “thời thượng” (như nhân văn), những sinh viên bỏ học nửa chừng, những người mới 18 tuổi nhưng thể hiện rất tốt trong các bài kiểm tra, hoặc những người lao động từ các quốc gia “rẻ” hơn nhưng phải là nơi có hệ thống giáo dục tốt như Ấn Độ, Nam Phi hay New Zealand.

Tránh những nguồn tài năng mà đối thủ của bạn thường lui tới. Các đối thủ của bạn ở đây là các công ty có các gen kinh doanh (hay khả năng chuyển hóa tài năng thành của cải) tốt hơn bạn.

Theo dõi tỷ lệ chuyển biến tài năng thành của cải của từng nguồn nhân tài. So sánh tỷ lệ giữa giá trị với chi phí phải bỏ ra, từ đó điều chỉnh sự tuyển dụng của bạn cho thích hợp.

Luôn luôn nên trả cho những người có năng lực nhiều hơn họ mong đợi nhưng ít hơn giá trị thực của họ. Điều này cũng giống như việc bạn để lại một số dư “an toàn” trong lúc chơi chứng khoán nhằm tạo ra một giá trị thặng dư xứng đáng. Hãy hào phóng sớm trước khi quá trễ.

Cuối cùng, định ra mức làm ra tiền trung bình, hoặc mức tiềm năng trong công ty với từng nhân viên mới tìm được. Nhiều người chủ có khuynh hướng tuyển những người mà với họ ông ta cảm thấy thoải mái, những người không thích thử thách tài năng của họ. Đây quả là một sai lầm lớn. Bạn nên thuê những người giỏi nhất mà bạn tìm được, đặc biệt khi họ giỏi hơn bạn hoặc có thể trở nên giỏi hơn chính bạn. Chỉ nên thuê những người có tiềm năng trở thành những người đồng sự của bạn. Thậm chí cuối cùng đến khi họ ra đi, bạn vẫn thu được nhiều lợi ích từ họ.

Tóm lại:

_ Hãy tuyển dụng nguồn nhân tài trẻ tuổi, những người có khả năng trở thành nguồn phát sinh của cải nhanh chóng.

_Trong số các nguồn này, hãy tìm nguồn rẻ nhất; thị trường của những người trẻ tuổi rất đa dạng và không hoàn hảo.

_Ở mọi cấp độ của tài năng và tiềm năng sản sinh của cải, hãy thiên về sự khiêm tốn và nên thận trọng với sự tự tin thái quá. Những người thuộc thế hệ trước thường ở lại

lâu hơn sau khi họ đã trở thành những người tạo ra của cải quyền năng.

_Trả giá cao cho những nhân tài trẻ tuổi, những người mà bạn có thể đào tạo thành công họ trong việc giúp bạn làm ra của cải. Những người học việc đủ khả năng luôn rất đáng giá, thậm chí ngay khi bạn phải trả lương rất cao. Hãy làm cho họ gắn bó với công ty của bạn.

_Hãy giúp đỡ những người tài năng nhưng thất bại trong việc trở thành một nguồn phát sinh của cải tìm được một việc làm tốt hơn ở một công ty khác, nơi mà một người chủ khác có thể trả lương cao hơn cho họ.

_Cẩn thận đoán nhận và tuyển dụng những nhân viên lớn tuổi hơn, vốn là những người tạo nên của cải chính hiệu nhưng lại không nhận ra hoặc không biết tận dụng giá trị của mình.

_Tuyển dụng nhằm mục đích nâng cao mức khả năng trung bình trong công ty bạn.

Hãy tuyển những người có tiềm năng tạo ra của cải cao hơn chính bản thân bạn.

Làm thế nào giữ được nhân tài

Hãy tỏ ra hào phóng để tạo lòng trung thành cao nhất ở những nhân viên có năng lực. Khi thương lượng với một người trẻ tuổi có khả năng giúp bạn làm phát sinh của cải, dù bạn rộng rãi đến đâu, bạn vẫn luôn là người được lợi hơn.

Bill Bain nhận ra giám đốc của một công ty tư vấn quản trị có thói quen biến những siêu sao trẻ thành các đồng sự của ông ta sớm cả năm trước khi họ có thể mong đợi điều đó. Bill Bain biết thêm một bí quyết khác. Ông bảo họ rằng họ sẽ trở thành đồng sự của ông khoảng sáu tháng trước khi điều đó thật sự xảy ra. Do đó, ông có thể hưởng lợi từ những cuộc thảo luận trước khi ông phải chi trả cho nó; sáu tháng là một khoảng thời gian dài trong ngành tư vấn. Và ai trong chúng ta, những người được hưởng lợi đều cảm thấy vô cùng biết ơn Bill. Chi phí duy nhất mà ông phải chịu đó là việc ông phải có quyết định sớm. Những “đồng sự” thường có khuynh hướng bỏ qua sự thật rằng họ chỉ được một phần lợi ích rất nhỏ trong mối quan hệ làm ăn này, và vì thế Bill chiếm hầu hết lợi nhuận.

Nếu bạn mong muốn giữ được những người cộng tác xứng đáng hơn là những nhân viên bình thường, hãy “hào phóng” với họ. Hãy đảm bảo rằng bạn đưa ra một cái giá cao hơn những người cộng tác với bạn trong tương lai mong đợi, hoặc có lẽ cao hơn cả mức mà họ xứng đáng nhận được. Điều này đặc biệt đúng nếu như bạn tuyển những người trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm và chưa đạt được tiềm năng thật sự của họ. Khả năng tạo ra của cải là một mục tiêu di chuyển được, nhưng lợi ích phải chia cho những người đồng sự thì không. Do đó, cho dù có trả lương cao cho họ trong hiện tại thì tương lai bạn vẫn là người hưởng lợi.

Khi Jim Lawrence đưa ra đề xuất hợp tác với Iain Evans để thành lập một tổ chức mà không lâu sau được đổi tên thành The LEK Partnership (vào thời điểm tôi gia nhập), Jim đã đề nghị nhận một mức lương bằng Iain, mặc dù thực chất Iain không

giỏi bằng và phải báo cáo công việc cho Jim. Quyết định này nghe có vẻ hào phóng một cách thú vị, nhưng sau này mọi người mới nhận ra rằng đó là một trong những quyết định tuyệt vời nhất của Jim.

Tiền là vấn đề chính, nhưng tình bạn và sự thú vị cũng cần được tính đến. Mặc dù đây là quan điểm thường gây nhiều tranh cãi, song tôi vẫn cho rằng bạn nên tuyển dụng những người mà bạn cảm thấy thích họ và họ cũng thích bạn.

Tính thú vị của công việc rất quan trọng vì những lý do kinh tế cũng như phi kinh tế. Đầu tư vào tính chất thú vị trong công việc là một khoản đầu tư tốt. Sự thú vị đem lại hiệu quả cao. Nó đem lại mức lợi nhuận trên vốn cao, thậm chí cả đối với lợi nhuận trên công việc quản trị. Sự thú vị là một món hàng khá hời.

Tôi không có ý nói rằng bạn nên dẫn mọi người đi ăn uống thịnh soạn thường xuyên hay sắp xếp những cuộc vui chơi phù phiếm. Ý tôi là bạn nên dành thời gian cho việc giải trí tiêu khiển, cả cho cá nhân lẫn tập thể trong kế hoạch làm việc, và khi công việc mất đi sự thú vị, bạn nên cố gắng tìm ra lý do và khắc phục nó. Nếu bạn nghĩ rằng mình không có khả năng cho điều đó, vậy là bạn không có tính táo bạo của người 80/20. Nếu bạn vận dụng tốt nguyên lý 80/20, dù phải chi trả nhiều song bạn vẫn thu được lợi nhuận cao và vẫn có thời gian cho việc giải trí.

Như Rachel đã nói với tôi: “Công việc hoặc có thể nhàm chán và đáng sợ, hoặc có thể rất thú vị. Khi tôi đến văn phòng đại diện, mọi người ở đó đều thật sự tẻ nhạt. Tất cả đều mang vẻ mặt phiền muộn, cau có cùng những buổi họp hành liên miên. Khi tôi quay lại đây [về văn phòng của mình], mọi thứ hoàn toàn khác. Tôi có thể bày tỏ chính mình, chúng tôi có thể bày tỏ cảm xúc với nhau. Chúng tôi cùng nhau tạo ra những điều thú vị. Chúng tôi quý mến nhau. Chúng tôi chắc chắn rằng mình đang có một khoảng thời gian tốt đẹp. Chúng tôi không cảm thấy điều gì đáng trách hay không thích hợp. Nếu chúng tôi không hòa thuận với nhau như vậy, chúng tôi không thể giữ cho mức lợi nhuận tăng đều hàng năm được”.

Chu trình thuận lợi của sự sở hữu nhân tài

Khi đã có được một nhóm nhân tài quan trọng, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào một chu trình thuận lợi. Nó giúp bạn dễ dàng thu hút các nhân tài khác. Tiếng tăm của công ty bạn được nâng cao. Tinh thần làm việc trở nên phấn chấn, năng suất lao động và lợi nhuận nhờ đó cũng tăng theo. Những đặc tính này giúp công ty bạn dễ dàng tranh thủ được các cá nhân có khả năng tạo ra của cải mạnh hơn. Những điều này lần lượt được cộng vào lợi nhuận, vào khả năng tái đầu tư cho các hoạt động kinh doanh sinh lời…, cho đến khi bạn trở nên tự mãn, ngạo mạn hay kém may mắn.

Dấu hiệu đầu tiên giúp bạn nhận ra chu trình thuận lợi này đang trên đà sa sút không phải là doanh số hay lợi nhuận, mà chính là sự ra đi của các nhân viên có năng lực. Một hoặc hai người thì vẫn ổn, nhưng nhiều hơn thì chắc chắn đó không còn là sự ngẫu nhiên. Cần có kế sách kịp thời để ngăn chặn sự ra đi này.

Làm gì khi nhân tài ra đi

Nếu một hay hai người ra đi, hãy tuyển lại vài người có tiềm năng khác và lần này “chăm sóc” họ kỹ hơn. Mục tiêu không chỉ là nâng cao mức trung bình của công ty mà còn là cố gắng tuyển những người có tiềm năng tốt hơn những người đã ra đi. Trước mắt, điều này sẽ giúp nâng cao lợi nhuận của bạn.

Nếu số người ra đi nhiều hơn “một tí”, việc này đáng để bạn lo lắng. Hãy tìm hiểu xem lý do vì sao. Đừng chấp nhận các câu trả lời theo phép lịch sự, bạn cần phải tìm ra nguyên nhân thật sự. Nói chuyện với những người giỏi khác, trưng cầu ý kiến của họ, làm theo những gì họ nói và hơn thế nữa.

Giá trị của những con người lập dị

Giả thiết của sự chọn lọc tự nhiên và của các gen kinh doanh cho chúng ta thấy rằng trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống nói chung, thành phần giữ vai trò chủ đạo rất đa dạng. Sự đa dạng làm tăng hiệu quả. Tính đồng đều dẫn đến sự kết thúc dứt điểm.

Hầu hết mọi người đều không thích sự đa dạng, đặc biệt trong nhân sự. Người ta thường thích những người thích mình. Ghi nhận tính phổ biến nhưng lại đặt các đồng nghiệp vào tình thế làm họ bất ngờ với các quyết định tuyển dụng của mình.

Chủ động tìm kiếm các ứng viên có lai lịch khác thường bất cứ ai làm cho công ty bạn trở nên đặc biệt: dân tộc thiểu số, người đồng tính, người ngoại quốc, người giàu, người nghèo, người không đủ tiêu chuẩn hay thừa tiêu chuẩn, người có văn hóa, hay dân sống lề đường – và đặt ra một quy luật rằng cứ ba (hay hai hoặc bốn) người được tuyển dụng thì có một người có lý lịch đặc biệt. Tạo điều kiện để người lập dị đó hòa hợp được với nhóm của bạn, nó có nghĩa là bạn phải phỏng vấn nhiều người hơn nữa.

Dù bạn thích hay không, về phần tôi, đó là những đặc trưng không thay đổi được. Không có làn sóng dân nhập cư, rõ ràng Mỹ và châu Âu sẽ kém thịnh vượng hơn ngày nay.

Khi tuyển một người “đặc biệt”, bạn phải chuẩn bị tinh thần để giải quyết các vụ lộn xộn có thể xảy ra trong công ty: tìm một chỗ nương tựa cho những người tuy có lai lịch khác thường nhưng thật sự tài năng và tận tụy, những người thường không có được các cơ hội trong công ty của bạn. Điển hình như ví dụ của Bill Bain. Khi ông được Bruce Henderson tuyển vào BCG từ những ngày đầu, Bill không có bất cứ một bằng cấp kinh doanh nào, sự thật ông không biết gì về kinh doanh. Ông chỉ là một người buôn bán sách kinh thánh và từng là một người gây quỹ trong trường trung học. Vậy mà ông đã trở thành một người tạo ra của cải vĩ đại nhất trong lĩnh vực tư vấn suốt cả một thế hệ.

Hãy động viên sự “hội nhập” của những người khác thường vào nhóm của bạn. Nhưng cần nhận thức được rằng sự hội nhập không bao giờ là một quá trình dễ dàng và cần được quản lý chặt chẽ. Đảm bảo rằng nhóm hiện tại của bạn và người khác

thường mới vào có đủ sự đồng cảm để cùng nhau hợp tác trong công việc. Bạn phải chắc chắn rằng người mới vào có thể hòa nhập hoàn toàn vào các quy trình làm việc thông thường của công ty bạn, chứ không bị cô lập như một trung tâm của sự chú ý.

Từ góc nhìn nhân văn: Lý thuyết bộ tộc

Một lĩnh vực nghiên cứu mới của sự tiến triển tâm lý cho rằng các điều kiện kinh tế đã thay đổi rất nhiều từ thời kỳ đồ đá, nhưng nhân loại thì không. Không ai trong chúng ta ý thức được vị trí của mình trong công việc; hay chính xác hơn là chúng ta thường làm việc dựa trên cảm tính, tìm kiếm một tập thể nào đó để thuộc về và chấp nhận vị trí tự nhiên của mình trong cái tôn ti trật tự đó.

Con người có khuynh hướng sống thành bầy, thích dựa dẫm. Chúng ta luôn muốn có một ai đó lãnh đạo. Chúng ta luôn tỏ ra thân thiện với những thứ thuộc về tập thể nhỏ bé của mình và nghi ngờ mọi điều đến từ bên ngoài. Chúng ta luôn e ngại sự rủi ro. Chúng ta bỏ ngoài tai những lời phê bình góp ý. Chúng ta thường đi đến kết luận dựa vào những ấn tượng ban đầu. Tất cả những điều đó cho thấy con người luôn muốn xác định những tập thể nhỏ bé, không nhiều hơn khoảng 150 người, đó là những người mà ta có thể nhớ mặt, nhớ tên. Vào thời kỳ đồ đá, những đặc tính này tạo điều kiện thuận lợi để con người tồn tại. Ngày nay, nó thường là một cạm bẫy.

Lưu ý rằng với hầu hết mọi người, tập thể ở đây không có nghĩa là cả công ty, nhất là khi công ty đó khá lớn. Tập thể thường chỉ là một phòng ban cụ thể nào đó mà chúng ta giao tiếp hàng ngày và có cùng chung một mục đích. Chỉ trong những doanh nghiệp mới thành lập, tập thể mới thường bao gồm cả công ty.

Đâu là dấu hiệu của những con người 80/20?

_ Con người luôn thích một tập thể gắn bó và bạn phải tạo ra được một tập thể như vậy, đó là những người quý mến nhau và có thể cùng nhau làm việc tốt. Ở công ty tư vấn LEK, chúng tôi luôn lấy yếu tố xã hội làm tiêu chí trong việc tuyển chọn nhân sự: Liệu nhân viên của chúng tôi có hài lòng với tuyển dụng mới không?

_ Bạn sẽ dễ dàng lôi kéo người ta ra khỏi công ty hiện tại của họ nếu như họ tìm thấy ở công việc mới của bạn một tập thể tốt hơn chỗ làm cũ. Ngược lại, nếu họ đang cảm thấy vui vẻ với tập thể hiện tại thì việc lôi kéo họ sang chỗ của bạn gần như bất khả thi.

_ Nếu như những người bạn muốn có mặt trong dự án kinh doanh mới của mình đang làm việc vui vẻ cùng nhau trong công ty của bạn thì đây là một cơ hội ngàn vàng để bạn “đặt vấn đề” với tập đoàn của mình cho một dự án liên doanh hay một giải pháp kết hợp (xem Chương 8).

_ Điều kiện lý tưởng cho một nhà lãnh đạo muốn thành lập một dự án kinh doanh độc lập là có một tập thể trong công ty hiện tại đang sẵn sàng chờ để được bạn lãnh đạo tới “miền đất hứa”. Điều này đã đúng với Moses thì cũng sẽ đúng với bạn – nhưng chỉ khi nào tập thể đó thật sự cảm thấy như vậy. Để tìm kiếm những lợi ích bổ sung, hãy lãnh đạo mọi thứ từ phía sau.

_ Khi bạn đã có một sự nghiệp kinh doanh mới, hãy khai thác lòng trung thành của tập thể. Một tập thể vui vẻ sẽ nối kết mọi người lại với nhau. Nếu bạn muốn giữ

những người không thích hợp ở lại tập thể, hãy bỏ công sức giúp họ hòa nhập: đảm bảo rằng họ có được ít nhất vài người bạn thân thiết mà họ có thể làm việc ăn ý trong tập thể đó.

Sức mạnh và sự ưu việt của những người đồng sự

Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn có thể không cần một tập thể. Những nhà lãnh đạo cô độc nói chung thường do họ tự cắt đứt quan hệ với những người xung quanh. Nếu bạn muốn hạnh phúc cũng như sự thành đạt thì câu trả lời duy nhất là bạn phải có ít nhất một người đồng sự tuyệt vời. Bạn cần một ai đó để bổ sung cho những chỗ bạn còn thiếu sót, nhưng quan trọng hơn là một người bạn chí cốt mà bạn có thể tin tưởng, một ai đó để bạn chia sẻ hoài bão, chia sẻ những ngờ vực và sự kém tự tin về bản thân, một ai đó cùng bạn chia sẻ mọi thăng trầm, quanh co khúc khuỷu của chuyến tàu lượn mà bạn đang theo, đó chính là công việc kinh doanh của bạn.

Đừng bao giờ bắt đầu một việc làm táo bạo nào mà không có ít nhất một người đồng sự. Tôi không thể nghĩ ra một con người 80/20 thành công và hạnh phúc nào trong số hàng trăm người tôi quen biết mà không cần ít nhất một người bạn kinh doanh thân cận. Trái lại, tôi có thể nhớ được khá nhiều người lập dị, những người không cần đến một người đồng sự trong kinh doanh. Một vài người trong số họ rất thành công, nhưng không ai cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn.

Con số lý tưởng cho số người đồng sự thân tín là từ khoảng hai đến bảy người. Nhiều hơn bảy người bạn sẽ mất đi sự thân thiết và có thể sẽ hình thành một “bè lũ” nguy hiểm cho bạn.

Những người đồng sự là yếu tố chính yếu và khó kiếm nhất. Và khi bạn đã có những người bạn cộng tác thật sự trong kinh doanh, hãy gắng duy trì điều đó tốt nhất. Thực hiện các buổi họp mặt kinh doanh hay cùng nhau đi du lịch đâu đó, thậm chí ngay khi bạn cảm thấy nó dường như không có hiệu quả gì mấy. Thăm viếng gia đình của các đồng sự bạn (hoặc mời họ lại nhà mình) ít nhất một lần một tuần. Không ngừng làm mới ý nghĩa của mối quan hệ này. Đối với sự thành công và hạnh phúc của bạn thì không có gì quý giá cũng như cần thiết hơn là có được một người đồng sự thân tín.

DNA kinh doanh

Có rất nhiều câu chuyện mơ hồ về “DNA” của một số công ty đặc biệt. Đây là một phép ẩn dụ chứ không phải là một thực thể vật lý. Các công ty mang tính duy nhất không chỉ vì sự kết hợp các nhân viên của họ mà còn vì những gen kinh doanh bên trong họ nữa. Và các gen kinh doanh thường tồn tại với công ty lâu hơn cả con người.

Các đội nhóm, công ty, lĩnh vực công nghệ và thị trường đều là những thực thể sống không ngừng sôi sục với các ảo tưởng. Ảo tưởng chính là sự tương tác giữa các gen kinh doanh, giữa các yếu tố và con người, và giữa con người với nhau. Các công ty hiệu quả, ngành nghề cũng như thị trường hoạt động chỉ đơn giản vì chúng đã được

định hình. Các gen kinh doanh kết dính lẫn nhau cùng với con người; con người lại kết dính cùng nhau trong các gen kinh doanh mạnh mẽ.

Như một sự chọn lọc tự nhiên, quá trình tiến triển là không ngừng và không thể đoán trước được. Phải có một sự không ngừng thay đổi, cải tiến, loại trừ của các biến thể trội hơn cũng như không ngừng phát sinh của một số biến thể tuy ít nhưng thành công.

Đừng bao giờ tự khoác cho mình chiếc áo “blu” trắng và cho rằng mình có thể biết rõ nguồn gốc di truyền của các hỗn hợp. Bạn và tất cả những người đồng sự sẽ cùng tạo nên các hợp chất trong ống nghiệm. Nếu bạn thành công, đó chẳng qua là vì bạn đang nắm trong tay các gen kinh doanh tốt và sử chúng một cách hiệu quả. Nếu những người cộng tác với bạn tìm thấy một phương tiện nào đó tốt hơn thì xem như mọi thứ kết thúc với bạn. Hoặc nếu các cá nhân tạo ra của cải giỏi nhất của bạn nắm hết trong tay các gen kinh doanh và họ nghĩ rằng họ có thể kiếm được nhiều hơn từ bên ngoài công việc kinh doanh của bạn thì xem như bạn cũng kết thúc.

Hãy gìn giữ đúng người và đúng gen kinh doanh, bạn sẽ có một sự nghiệp kinh doanh thuận lợi. Tính khiêm tốn, khôn ngoan, sáng tạo, tính toán, may mắn, kinh nghiệm, tình bằng hữu, tính hiện thực, khả năng làm việc với những người đồng sự giỏi nhất – tất cả những yếu tố đó đều cần thiết để giữ cho DNA của nhóm bạn tồn tại và phát triển tốt.

Câu chuyện của Anton và Jamie

Còn một quan điểm nữa về cách tranh thủ các nhân tài. Có một mối liên hệ giữa những người làm ra tiền trẻ tuổi và những người tương nhiệm nhiều kinh nghiệm hơn, những người có thể rất giá trị. Mối quan hệ giữa người bảo trợ và người được bảo trợ cũng quan trọng không kém, không chỉ trong giới hạn công ty mà còn trải dài qua nhiều mối quan hệ làm ăn. Người trẻ tuổi được chỉ bảo cách khai thác các gen kinh doanh mạnh mẽ, đạt được sự tự tin, và dần dần học được cách tạo ra của cải. Lúc đầu, phần lớn giá trị rơi vào tay người bảo trợ, khi ấy, họ đang tạo ra nhiều giá trị hơn phần họ được hưởng. Đến một lúc nào đó, con người trẻ tuổi ấy hoặc trở thành một phần chính yếu trong công ty đó hoặc có thể ra đi vì một sự nghiệp kinh doanh mới hứa hẹn hơn. Nhưng đó không phải là phần kết của câu chuyện.

Anton và Jamie là những người bảo trợ ban đầu của tôi tại công ty tư vấn LEK. Họ đã khởi đầu sự nghiệp kinh doanh riêng của họ, Anton giữ nhiệm vụ hoàn tất các đơn đặt hàng thương mại trực tiếp, còn Jamie trong vai trò một nhà đầu tư kinh doanh (bạn đã gặp Jamie trong Chương 3). Chúng tôi làm việc sát cánh với nhau và tiếp tục tạo ra lợi nhuận cho nhau. Chúng tôi trao đổi các cơ hội đầu tư, dẫn đến các cơ hội kinh doanh, và quan trọng hơn cả là tìm đến được những người tài năng, những người có thể trở thành nguồn phát sinh của cải cho chúng tôi.

Như hầu hết những con người 80/20, chúng tôi bắt đầu thực hiện một loạt các lợi

ích chung mang tính con người với con người, và điều này chắc hẳn sẽ vẫn tiếp diễn mạnh mẽ trong suốt một thời gian dài sau khi ba người chúng tôi thoát khỏi bước ngoặc đáng kể này. Đây là mô hình của sự tạo thành của cải trong nền kinh tế tương lai: một câu lạc bộ những cá nhân giúp đỡ lẫn nhau để tìm ra và khai thác các ý tưởng tạo ra của cải, bất chấp sự liên minh của các tập đoàn.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Một lý do mà Rachel khiến tôi cảm thấy thích thú là bà đã tạo ra của cải nhưng chưa giữ được nó cho mình. Rachel biết mình tạo ra được của cải mặc dù bà luôn tính cẩn thận cả phần của nhóm mình. Vì sao Rachel vẫn chưa bắt đầu được sự nghiệp kinh doanh riêng của mình, hoặc định nghĩa lại các điều khoản hợp đồng với tập đoàn của bà?

Khi tôi nói với bà về chuyện này thì Rachel lại tỏ ra phân vân. Một mặt bà bày tỏ: “Tôi ghét việc mình đang có những công việc rất thành công nhưng lại thuộc về tập đoàn, điều đó chẳng khác nào tôi chẳng thành công gì cả”. Mặt khác, bà lại lưỡng lự khi tôi đề cập đến việc rời bỏ công ty nơi bà đang làm việc.

Năm 2001, bà trở thành một thành viên trong ban quản trị của một công ty nhượng quyền. Ông chủ của Rachel và một công ty cổ phần tư nhân đã đưa ra sáng kiến về công ty MBO. Tuy nhiên, với tư cách là một giám đốc, chịu trách nhiệm hầu hết các tài sản của công ty, Rachel có thể kiếm được khoảng mười triệu đôla sau ba năm nếu như MBO phát triển đúng theo như kế hoạch. Đổi lại, bà phải thực hiện được một dự án đầu tư trị giá 60.000 đôla và chịu trách nhiệm một số bảo đảm về mặt pháp lý.

Rachel vẫn tiếp tục đi cùng MBO, nhưng bà ghét sự bấp bênh và quanh co của quá trình chuyển nhượng tài sản. Cuối cùng, giao dịch này bị thất bại, bởi những lý do hoàn toàn không liên quan đến Rachel hay công việc của bà. Liệu bà có thất vọng không? “Một chút!”, Rachel đáp, “nhưng tôi không bao giờ muốn thực hiện lại quá trình đó một lần nữa”.

“Quản trị các công ty nhượng quyền”, bà nói tiếp, “rất tuyệt vời nếu như tất cả những gì bạn quan tâm chỉ là tiền. Nhưng tôi thì không phải thuộc mẫu người đó. Tôi thích tiền, nhưng tôi đã có đủ rồi. Điều quan trọng với tôi bây giờ là chất lượng của cuộc sống, phần đời làm việc và không làm việc của tôi. Phần đời làm việc của tôi phụ thuộc vào những người làm việc cùng tôi. Tôi không muốn phải báo cáo cho một nhà tư bản đầu tư nào một lần nữa”.

Tôi thử lần nữa. Mọi thứ Rachel nói có vẻ đúng, nhưng liệu bà có thật sự cảm thấy hạnh phúc với những giao dịch mà bà cùng những người đồng sự của mình có được ngày hôm nay không. Tôi giải thích cặn kẽ số tài sản mà họ đã tạo ra. Tôi so sánh chúng với những gì họ được trả. Liệu có phải họ đang tự đánh lừa mình? Không bàn đến bản chất của đồng tiền, liệu như thế có công bằng không?

“Nhóm của tôi cảm thấy như thế không công bằng. Văn phòng đại diện làm họ

khó chịu. Khi họ tuyển dụng một đầu bếp người Pháp nấu ăn trưa, đó chính là điều nặng nề sau cùng. Điều làm người của tôi cảm thấy bực mình là khoản tiền mà một số người của văn phòng đại diện kiếm được, họ nghĩ như thế không công bằng. Mức thưởng thì tốt. Họ có thể kiếm được nhiều hơn ở một chỗ khác nhưng quan trọng là chúng tôi thích làm việc cùng nhau. Hàng triệu, triệu đôla… đó không phải là thứ họ nghĩ họ có thể lấy được. Họ không phải sinh ra là con người của tài chính. Họ không sống vì những cơ hội đó”.

“Hãy nhìn xem, MBO đã thu hút được họ, và họ rất thất vọng khi nó thất bại. Họ cũng bối rối khi không ai từ văn phòng đại diện nói lời xin lỗi. Tôi yên tâm hơn vì tôi cảm thấy đó dường như là trách nhiệm của mình, mọi lợi nhuận phải do tôi tạo ra. Tôi sẽ cảm thấy có trách nhiệm nếu Jason phải thế chấp tài sản và bọn trẻ nhà Jayne học kém và tất cả mọi thứ nếu như có điều gì không hay xảy ra. Những người ở công ty đó không hề tìm đến tôi và giải thích hay giúp tôi yên lòng. Đối mặt với sự chọn lựa giữa các nhà tư bản đầu tư và tình hình hiện tại, tôi vẫn thích hiện tại hơn”.

Tôi nói với Rachel rằng bà vẫn có một chọn lựa thứ ba. Và chúng ta cũng sắp khám phá nó.