“Bất kể bạn làm việc ở đâu thì bạn cũng không phải là một người làm công tầm thường. Bạn chỉ làm việc cho một chủ – đó chính là bản thân bạn… Không ai nợ bạn một sự nghiệp cả – bạn làm chủ nó như một người sở hữu duy nhất”.

Andy Grove – CEO – Tập đoàn Intel

Đây là lúc bạn nên nắm rõ thực lực của mình: nắm rõ công việc kinh doanh mới mà bạn đang dự tính làm và ai sẽ là người cộng tác với bạn. Bạn sẽ thực hiện việc đó ở đâu? Bạn nên rời khỏi công ty hiện tại hay nên ở lại để thực hiện kế hoạch của mình?

Liệu nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn đưa ra quyết định không? Vâng, nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn tìm ra những dự án kinh doanh siêu lợi nhuận, nơi mà lợi ích kinh tế thu được rất cao trên cùng một lượng vốn tư bản. Nguyên lý 80/ 20 cũng cho chúng ta thấy con người và những ý tưởng của họ chính là chìa khóa dẫn đến thành công.

Vì thế, nếu bạn đã biết qua cách tạo ra những giá trị phi thường – có lẽ sau khi thử nghiệm ngay tại công ty mình, để tiếp tục ở lại đó, có lẽ bạn phải tự lừa dối bản thân. Nếu bạn áp dụng nguyên lý 80/20 vào công ty đang làm, bạn sẽ thấy mình đang bị nó bóc lột ghê gớm.

Khi con người 80/20 làm việc trong một tập đoàn nào đó thì lợi nhuận mà họ mang về cho tập đoàn thường gấp 20 đến 200 lần so với phần thù lao mà họ nhận được. Bạn có thể đòi hỏi công ty trả thêm cho mình tiền thưởng hay cổ phiếu, nhưng hầu hết các tập đoàn thường không bao giờ trả công xứng đáng với công sức mà con người 80/20 đã bỏ ra. Và khi bạn càng tạo được nhiều của cải bằng nguyên lý 80/20 thì thực trạng này càng trở nên khốc liệt hơn.

Do đó, để nhận được giá trị hợp lý, để tận hưởng được thành quả lao động của mình, bạn không thể ở lại công ty hiện tại mãi. Đây là một bước nhảy ngắn để đi đến quyết định rằng bạn có nên tách ra để thành lập công ty riêng cho mình hay không. Quyết định ở hay đi không chỉ đơn thuần dựa vào yếu tố kinh tế. Yếu tố xã hội và sự suy xét cá nhân cũng cần được quan tâm đến. Có thể bạn yêu thích môi trường làm việc cũng như các đồng nghiệp ở đây. Có thể họ sẽ không tham gia vào dự án kinh doanh liều lĩnh của bạn, hoặc có thể bạn là người không thích sự mạo hiểm và hơn thua trên thương trường.

Nếu bạn quyết định ở lại công ty, điều đó vẫn tốt đẹp vì bạn có thể tiếp tục tận hưởng những lợi ích mà họ trao cho bạn đồng thời có thêm thời gian tích lũy kinh nghiệm cho bản thân. Việc đi hay ở thật sự không phải là chọn lựa bắt buộc. Bạn hoàn toàn có thể thực hiện cả hai việc này cùng lúc.

Nhảy cóc – Sự lựa chọn thứ ba

Jerry Bowskill, tác giả của một hình thức kinh doanh mới gọi là “nhảy cóc”, ông từng làm việc cho BT, một tập đoàn viễn thông lớn ở Anh. Ông chia sẻ: “Nhận thấy ý tưởng của mình có giá trị lớn, tôi cùng một nhóm bạn đã đi đến quyết định sau cùng. Chúng tôi lợi dụng hai kỳ nghỉ phép của BT để soạn thảo một đề án kinh doanh với sự giúp đỡ của vài người bạn là thương nhân trong thành phố. Nhưng chúng tôi không có đủ tiền thực hiện, và may mắn thay, Brightstar được thành lập ngay khi chúng tôi chuẩn bị cầm cố tài sản của mình lần nữa”.

Được thành lập trong một khuôn viên rộng khoảng 100 mẫu (Anh) tại Norkfolk – Anh, Brightstar được ví von như “chiếc lồng nuôi trẻ thiếu tháng” mới của BT. Tại đây, những nhân viên BT có đầu óc kinh doanh có thể mài dũa ý tưởng của họ cùng với các nhà đầu tư kinh doanh, và sau đó ra ngoài tìm kiếm những dự án kinh doanh mới.

Dường như đó là một giao dịch tốt đẹp cho cả nhóm của Jerry Bowskill lẫn BT. Hơn hẳn việc tách ra một cách trực tiếp, theo Jerry nói: “Chúng tôi đã quyết định cho mình cơ hội ở lại với BT. Việc ở lại này tuy khiến công việc kinh doanh của chúng tôi bị giới hạn ít nhiều, song bù lại nó sẽ trở nên lớn mạnh hơn bởi chúng tôi nhận được sự hỗ trợ của BT cũng như được quyền sử dụng các kênh phân phối của nó để tiếp thị. Nếu không có Brightstar, chúng tôi đã nhất định rời khỏi BT và vì vậy nó cũng sẽ không kiếm thêm được một đồng lợi nhuận nào. Có rất nhiều bạn bè của chúng tôi trong hoàn cảnh tương tự đã rời bỏ BT. Điều này cũng đang xảy ra giống như với tất cả các ngành thuộc lĩnh vực công nghệ trong vài năm trở lại đây”.

“Chiếc lồng nuôi trẻ” này có phần hơi khác biệt một chút đối với PriceWaterHouse Coopers – một công ty kiểm toán hàng đầu. Không như BT, PWC tận dụng nguồn vốn trong các hoạt động kém hiệu quả nhưng lại chiếm tới khoảng 30% lượng vốn góp kinh doanh. Thú vị hơn là các chuyên gia sau khi tách khỏi công ty vẫn luôn có đường hậu để quay trở lại PWC nếu dự án kinh doanh của họ thất bại.

“Lồng nuôi trẻ” được hình thành nhằm tìm kiếm thêm lợi nhuận cho các tập đoàn và hạn chế việc mất đi các cá nhân sáng tạo trong công ty về lâu dài. Thực tế, mô hình “lồng nuôi trẻ thiếu tháng” này đã được ứng dụng cho rất nhiều doanh nghiệp, không phân biệt công nghệ cao, công nghệ thấp hay phi công nghệ, nó đã được sử dụng phổ biến trong nhiều năm trước khi những “chiếc lồng nuôi trẻ” thực sự mang tính kinh doanh ra đời.

Câu chuyện của Rick

Trong phim “Công ty”, Wilford Brimley trong vai William Devasher tuy là trưởng bộ phận an ninh nhưng tính tình không ngay thẳng và cực kỳ nham hiểm. Và điều này cũng xảy ra với ông bạn người Mỹ của tôi – Rick Haller, khi ông phải chịu đựng làm việc với những người gần giống như Devasher/Brimley.

Tôi gặp Rick lần đầu vào năm 1979 khi đang là nhân viên tư vấn cho công ty BCG. Lúc ấy, Rick đang điều hành một ngân hàng giao dịch thương mại tại Libra, thuộc hệ thống liên kết của nhiều ngân hàng trên thế giới được thành lập nhằm mục đích cho các nước châu Mỹ La Tinh vay vốn. Rick là một người giàu sáng tạo. Ông chính là người đã vực dậy ngân hàng giao dịch thương mại ở Libra và vào năm 1980, lợi nhuận thu được của nó là 25 triệu đôla, khoảng 50 đến 100% vốn trung bình sử dụng.

Khi được phỏng vấn, Rick rất cởi mở kể cho tôi nghe những bất bình của ông đối với Libra: “Ở đây, tôi làm ra tiền cho họ, song cái mà tôi nhận được chỉ là một mức lương kha khá. Điều này thật không công bằng! Nhưng với những cổ đông như chúng tôi cộng thêm việc nắm rõ thói quan liêu chậm chạp trong công ty, chỉ mất vài năm, tôi tin rằng Libra sẽ phải trả giá!”.

Năm 1980, cơ hội rời bỏ Libra của Rick cùng với khoảng hai mươi nhân viên sáng giá nhất nhóm của ông đã đến khi các cổ đông quyết định giải thể Libra. Tôi không khỏi bất ngờ khi Rick tìm đến xin tôi lời khuyên về việc ông dự tính thành lập công ty riêng.

Vấn đề mà nhóm của Rick gặp phải chính là nguồn vốn dùng để hỗ trợ cho các khoản nợ trong giao dịch thương mại cao hơn khả năng mà ông cùng nhóm bạn của mình có thể đáp ứng. Hay nói khác hơn là ông cần một ngân hàng danh tiếng bảo lãnh để những ngân hàng khác sẵn lòng chấp nhận ông làm đối tác. Tuy nhiên, ông luôn biết rõ mình muốn gì: đó là quyền làm chủ và quyền được hưởng những lợi nhuận đáng có.

Và ông đã làm được. Ông thiết lập quan hệ với ngân hàng đầu tư Morgan Grenfell (một ngân hàng lâu đời, sau đó đổi tên là Deutsche Morgan Grenfell và hiện nay là

Deutsche Bank). Emerging Markets là một phần của DMG, được thành lập như một “ngân hàng trong ngân hàng” và nhóm của Rick được chia 23% lợi nhuận hàng năm trong khi không hề góp một đồng vốn nào. Tôi ước chừng vào những năm 1980-1998 khi Rick rời khỏi ngân hàng, nhóm của ông đã làm ra hàng trăm triệu đôla lợi nhuận cho nó.

Câu chuyện của Richard

Câu chuyện sau đây không viết về tôi mà là chuyện kể về một giám đốc ngân hàng đầu tư rất thành công ở Luân Đôn. Trước khi về làm giám đốc điều hành cho một ngân hàng đầu tư, Richard đã làm việc qua nhiều ngân hàng đầu tư khác nhau. Từ khi chuyện tình cảm của ông dính vào các giao dịch tài chính, ông đâm ra chán ghét những thủ tục hành chính liên quan tới sếp của mình. Vì vậy, ông chuyển sang một ngân hàng khác và tại đây, vào khoảng năm 1990 tôi đã có dịp đối thoại nghiêm túc với ông về kế hoạch thành lập công ty. Câu chuyện đại loại như sau:

Tôi: “Anh đã tạo ra rất nhiều giá trị to lớn. Vì sao anh không tự mình mở một cửa hàng kinh doanh nhỏ để giữ lại toàn bộ lợi nhuận cho mình?” Richard: “Anh nói đúng! Tôi sẽ nghĩ về điều đó”.

Nhưng cuối cùng ông đã quyết định không đi. Ông giải thích: “Tôi không nghĩ đây là lúc thích hợp. Tôi luôn thấy khó tin đối với dạng cửa hàng liên doanh tài chính. Cuối ngày, khách hàng luôn thích tiền hơn là các văn bản báo cáo. Họ muốn có những giao dịch mang tính tài chính để cảm thấy yên tâm. Và ngân hàng với nguồn vốn dồi dào có thể dựa vào đây để kiếm lợi – vì nó là nơi mà các cửa hàng kinh doanh nhỏ luôn tìm đến”.

Câu chuyện của Richard chứng tỏ rằng những người có khả năng làm ra tiền luôn có thể tranh thủ ngay ông chủ của họ để thực hiện các ý tưởng của mình. Bạn không cần phải có nhiều người, như Rick đã làm. Bạn có thể thực hiện nó với tư cách cá nhân, tự mình tạo ra lợi nhuận cho mình. Và điều này thể hiện rõ nhất trong các ngân hàng đầu tư và tập đoàn tài chính. Sự thú vị sẽ đến khi cùng một nguyên tắc được mở rộng cho nhiều hình thức kinh doanh khác nhau.

Phải chăng mô hình công ty tư vấn chỉ dành cho tương lai?

Kỹ nghệ tư vấn – nơi mà tôi đã bỏ ra cả tuổi trẻ của mình cho lĩnh vực này, cung cấp một loại hình kinh doanh đa dạng. Nó thú vị bởi lẽ mọi vấn đề mà công ty tư vấn phải đối mặt thông thường đều xuất phát từ những hình thức kinh doanh phổ biến và thực tế. Tư vấn viên là một dạng “công nhân tri thức” – là những “quyển lý thuyết” sống. Các nhà tư vấn dễ dàng tích lũy vốn kiến thức cho mình thông qua các công ty mà họ đã làm, đó là điều hiển nhiên. Do đó, bất chấp bạn làm trong lĩnh vực nào, nếu bạn muốn bắt đầu sự nghiệp kinh doanh riêng thì bạn có thể học hỏi nhiều thứ từ những nhà tư vấn, về kinh nghiệm cũng như các thuyết động viên cần thiết để thúc đẩy doanh nghiệp và nhân viên của bạn phát triển.

Làm thế nào để “truất hữu” các chủ sở hữu

Khi Bruce Henderson thành lập nhóm BCG vào năm 1963, ông đã ký kết với công ty “Boston Safe and Deposit” là một công ty cung cấp phần lớn vốn lưu động cần thiết để đưa BCG vào hoạt động. Vào đầu những năm 1970, khi BCG lên đến đỉnh điểm thành công thì mâu thuẫn giữa các cá nhân sáng tạo của công ty và ngân hàng cho họ vay vốn trở nên nghiêm trọng hơn. Các chuyên gia BCG đưa ra giải pháp mua lại công ty bằng chính tiền mặt của họ và thành lập “Phương án lựa chọn dự phòng cho nhân viên” (Employee Stock Option Plan

– ESOP), với tất cả chuyên viên đều có thể tham gia.

Kết quả là BCG ngày nay hoạt động như một hiệp hội chuyên nghiệp, chia sẻ lợi nhuận kiếm được cho đội ngũ nhân viên nhưng vẫn giữ lại một phần đáng kể lợi nhuận mỗi năm dành trả cho những kết quả vượt mong đợi như một cách trao quyền cho một số cá nhân sáng tạo nào đó. Với phương pháp đó, BCG có được một nguồn vốn lưu động để mở rộng kinh doanh (hoặc giảm bớt lỗ lã trong những năm khó khăn), đồng thời cũng dành một phần để khuyến khích các chuyên gia ở lại. Những giám đốc lâu năm ở BCG kiếm được nhiều triệu đôla cho một năm kinh doanh ở mức trung bình và vài chục triệu đôla với những năm thắng lợi lớn. Nhưng họ không thể có được hàng triệu đôla trong chốc lát bằng cách bán đi BCG.

Ai sở hữu các “công ty tri thức” (hay công ty tư vấn kinh doanh)?

Khi một công ty chuyên môn bị bán đi, vài hội viên trong đó có thể kiếm được hàng chục triệu đôla một cách nhanh chóng. Như Goldman Sachs, sáng lập vào năm 1999, trị giá khoảng 43 tỷ đôla. Hơn 60% số này sẽ thuộc về các thành viên của nó.

Điều thú vị là Bruce Henderson, người sáng lập ra BCG, lại nhận một phần lợi nhuận rất khiêm tốn từ BCG. Ông là một tín đồ hết mực say mê thị trường tự do, nhưng không phải cho bản thân ông.

“Khi thành lập BCG”, một giám đốc lâu năm – Barry Jones kể cho tôi nghe, “Bruce đã làm được một việc phi thường. Ông trao cổ phần công ty cho các nhân viên thay vì giữ cho riêng mình. Ông sáng lập BCG như một mô hình hình chóp ngược

– một cấu trúc “phẳng”. Là một thành viên có thâm niên 18 năm, nhưng cổ phần của tôi chỉ gấp đôi một thành viên mới”.

Tách khỏi BCG vào năm 1970, Bill Bain theo đuổi một mô hình kinh doanh khác. Cho đến năm 1990, khi rút khỏi thương trường, ông nắm trong tay phần lớn cổ phần của công ty BainCo. Khi thị trường lâm vào cảnh suy thoái, công ty này được bán lại cho nhóm chuyên viên của chính nó, vốn là những người từng phải bỏ tiền ra cho các giao dịch bị lỗ. Bất chấp sự khủng hoảng của thị trường, tương lai của Bain vẫn giữ được sự cân bằng trong nhiều tháng. Bain-Co ngày nay là một công ty hoạt động hiệu quả không kém gì BCG hay McKinsey.

McKinsey mới là trường hợp thú vị nhất. McKinsey được cổ phần hóa vào khoảng năm 1990 và những nhà lãnh đạo của nó từ những năm 1937 đã tuyên bố điều này không phải vì ảnh hưởng kéo dài của Marvin Bower. Một số thành viên trẻ của McKinsey đã tranh thủ vận động hành lang để tìm kiếm thêm các hợp đồng làm ăn nhằm tạo thêm của cải cho họ. Nhưng tính chính trực, kiên định của Bower đã cản trở điều đó. Sau cùng, vào năm 1963, khi Bower về hưu, ông đã bán lại cổ phần của mình cho công ty với giá kế toán, đây là truyền thống mà bất cứ nhân viên nào về hưu cũng phải tuân theo từ trước tới nay.

Năm 1983, LEK tách khỏi tập đoàn Bain-Co. Tôi và vài người đồng sự khác bị Bain thưa kiện, có lẽ nhằm mục đích ngăn chặn những người khác tiếp tục ra đi. Nhưng tôi lại thật sự biết ơn Bain vì điều này. Nhờ đó mà chúng tôi nhận ra giá trị tài sản của LEK (thực tế chúng tôi đã không làm gì sai, nên chỉ vài tháng sau chúng tôi đã dàn xếp ổn thỏa với các luật sư của Bain). Sáu năm sau, khi về hưu, tôi đã bán lại toàn bộ cổ phần của mình cho các thành viên khác và thuyết phục mọi người định giá cơ bản cho tài sản của LEK trên thị trường. Tuy nhiên, hơn một thập kỷ sau đó, LEK vẫn không có dấu hiệu khởi sắc.

Khi cơn sốt “.com” lên tới đỉnh điểm, nhiều người hoạt động trong lĩnh vực công nghệ đã nghĩ rằng áp lực triển khai mảng “kinh doanh điện tử” trong các công ty như McKinsey và BCG sẽ không cưỡng lại được và do đó cần phải có các biện pháp thiết thực để ngăn chặn tình trạng bỏ nghề nhằm chuyển sang kinh doanh công nghệ thông tin. Điều này dẫn đến sự thất bại trong việc định giá thị trường cổ phiếu Internet.

Khi một công ty chuyên môn đến hạn hay được sang nhượng lại, các hội viên trong đó thật sự “kiếm chác” được một khoảng kha khá. Họ làm được điều đó nhờ vào danh tiếng, thương hiệu của công ty, vốn đã được gầy dựng qua nhiều thế hệ, và như một điều tất yếu, họ phải đánh lừa những chuyên gia trong tương lai. Có thể nói công ty tư vấn ngày nay gần như một chế độ nhân tài hoàn hảo (một chế độ mà theo kinh nghiệm của tôi thì không thật sự tốt đẹp nhưng vẫn đáng để hướng tới).

Giả sử McKinsey không cổ phần hóa thì chắc chắn các hội viên tương lai của McKinsey sẽ chia nhau phần lợi nhuận hàng năm của nó. Ngược lại, nếu McKinsey trở thành công ty đại chúng, nó sẽ phải công khai doanh thu và phần chi phí phải trả cho các cổ đông. Do đó, các hội viên sẽ được trả ít hơn. Họ sẽ được trả một mức thu nhập khá lý tưởng nhưng bù lại sẽ không được hưởng phần lợi nhuận mà công ty thu được. Điều này cũng xảy ra với tất cả chuyên gia trong công ty, sự tiến bộ đối với tất cả các tập đoàn sẽ không còn hấp dẫn như trước đây.

Đó là lý do vì sao khi thành viên trong một công ty chuyên môn ra đi, những người ở cấp kế cận sẽ phải đảm trách phần việc của cấp dưới. Và “tầng lớp trung gian” này rất thường hay thay đổi. Không một công ty nào không phạm phải những sai lầm thiếu sót. Và điều này thúc đẩy các công ty phải sớm lập ra phương án cho “tầng lớp trung gian” này, nhưng những việc có thể làm đôi khi không đủ. Với những công ty tư vấn bình thường, việc một thành viên ra đi quả là một tin tức tồi tệ.

Trong những công ty chuyên môn chưa bị hết hạn hay hóa giá, lợi nhuận của các chuyên gia lâu năm sẽ tăng dần lên, đôi khi hơn cả giá trị do chính họ tạo ra. Các nhân viên cấp cao của BCG, ngoài lợi nhuận kiếm được từ công ty, họ còn có nguồn thu nhập thêm từ các hoạt động bên ngoài.

Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh mỗi năm không hẳn là kết quả trực tiếp từ quá trình lao động của các thành viên trong công ty. Trong các công ty lâu đời, giá trị thương hiệu thực chất đã được gầy dựng và mở rộng từ rất lâu và đây mới chính là yếu tố sinh ra lợi nhuận cho công ty. Bạn của tôi – các nhân viên cấp cao ở BCG – đang thừa hưởng những gì mà Bruce Henderson tạo ra.

Tương tự như vậy, một số khác ở McKinsey cũng đang hưởng lợi từ thành quả của Marvin Bower. Các hội viên của BCG và McKinsey không thể làm giàu nhanh chóng bằng cách bán đi hai tập đoàn này, trái lại, họ có thể ở lại để thu lợi đều đặn hàng năm.

Càng tiếp xúc với nhiều người ở mọi cấp độ trong các công ty tham vấn, tôi nhận thấy tính ổn định và hấp dẫn của mô hình liên kết nhiều công ty càng bộc lộ rõ ràng.

Câu chuyện của Barry

Barry Jones, một giám đốc lâu năm ở BCG, và cũng là một đồng nghiệp thân của tôi trước đây, đã nêu lên một quan điểm mà tôi cho là rất hợp lý. Ông nói: “Chúng tôi đang xây dựng một môi trường hoàn hảo ở đây. Tôi đã làm việc ở đây 25 năm, và nếu bạn nói với tôi vào ngày đầu tiên khi tôi mới vào làm rằng tôi sẽ ở đây trong chừng ấy năm, chắc chắn tôi sẽ nói bạn thật điên rồ! Nhưng thật đáng kinh ngạc, sau 25 năm, tôi vẫn cảm thấy rất vui vẻ. Nơi đây thực sự như một gia đình, một trường học, một tổ chức tuyệt vời.”

“Vâng, tôi cảm thấy thực sự hài lòng. Tôi chắc rằng mình có thể kiếm được nhiều tiền hơn nếu làm vài việc gì đó bên ngoài mà tôi không thích, nhưng tiền không phải là sự khởi đầu cũng như kết thúc trong cuộc đời bạn. Với tôi, hình thức liên doanh tài chính và phong cách đoàn kết của BCG dễ chịu hơn nhiều so với các công ty cổ phần trên sàn giao dịch chứng khoán hay văn hóa chỉ biết đến lợi nhuận của các ngân hàng đầu tư. Tại BCG, tôi cảm thấy như mình đang làm chủ chính bản thân mình.”

“BCG và thương hiệu của nó ngày càng trở nên có giá trị hơn. Điều này mang lại mức sống thoải mái cho ban giám đốc cũng như tạo ra sức lôi cuốn đối với đội ngũ chuyên gia của chúng tôi – không chỉ những người đang làm việc cho BCG mà còn những người mà chúng tôi muốn thu hút trong tương lai. Ngay khi họ trở thành nhân viên của công ty, họ cùng với đội ngũ nhân viên hiện tại sẽ làm cho BCG ngày một giá trị hơn nữa”.

“Bên cạnh đó là những lợi nhuận mang tính nhân văn khác,” Barry tiếp tục, “cũng không kém phần quan trọng. Tôi có rất nhiều bạn đang làm việc hoặc đã từng làm

việc ở đây một thời gian. Vợ của đồng nghiệp tôi lại là bạn của vợ tôi. Nói một cách chuyên nghiệp, tôi thích cơ hội được làm những việc như phát triển nguồn trí tuệ cho công ty – hiện tại tôi đang là đầu não của chiến lược mà tôi cho là rất thực tiễn này. Điều này thể hiện qua sự đầu tư vào thư viện công ty. Bạn không thể có được nó nếu cứ lao đầu vào lợi nhuận thường niên. Công việc ở BCG khá nặng nhọc và thời gian làm việc có thể nhiều hơn, nhưng tôi không nghĩ nó căng thẳng. Bởi lẽ tinh thần liên kết thể hiện rất mạnh mẽ và các đồng nghiệp luôn hỗ trợ lẫn nhau trong BCG”.

Tôi hỏi Barry liệu BCG có khi nào phải hóa giá không. “Rõ ràng là không. Vì yếu tố môi trường, chúng tôi thật sự có xem xét chuyện này vào hai năm trước nhưng đã nhanh chóng từ bỏ ý nghĩ đó. Nếu chúng tôi bán công ty, chúng tôi sẽ phản bội lại những gì mình từng tin tưởng cũng như tất cả những gì tạo nên một BCG ngày nay. Nếu ai đó trong hội đồng đề nghị bán BCG, khi ấy theo luật, mỗi thành viên sẽ bỏ phiếu, và kết quả lấy theo ý kiến số đông. Những nhân viên trẻ muốn làm việc ở đây cả đời, sao họ có thể bán rẻ BCG được? Và những thành viên kỳ cựu nhận thức được rằng những gì họ đang hưởng ngày nay là thành quả mà họ đã tạo ra trong quá khứ. Hơn 80% cảm thấy có bổn phận phải duy trì BCG hơn là phá hủy nó để đổi lấy một số tiền mà thực tế chúng tôi cũng không cần”.

Câu chuyện của Donna và Jeff

Sức mạnh của các chuyên gia trong công ty tư vấn hay ngân hàng đầu tư được sánh ngang với những gì mà các nhà quản trị có thể làm cho những doanh nghiệp thông thường, miễn là họ nhận thức được giá trị mà mình cung cấp. Điển hình là câu chuyện của Jeff và Donna Dubinsky, những người sáng lập ra máy điện tử cá nhân PalmPilot.

Jeff và Donna yêu thích việc kiếm tiền. Năm 1995 Jeff và Donna dừng chân tại tập đoàn US. Robotics với 44 triệu đôla khởi điểm.

Ban đầu mọi việc diễn ra tốt đẹp. “US. Robotics để chúng tôi điều hành Palm một cách độc lập. Họ giống như ngân hàng của chúng tôi hơn là một người chủ,” Donna cho biết. Trước sự ngạc nhiên của nhiều nhà tư bản, PalmPilot phất lên như diều gặp gió. Nhưng sau đó, những bất lợi của việc sáp nhập với một tập đoàn khác bắt đầu xuất hiện.

Năm 1996, US. Robotics rơi vào tay tập đoàn 3Com. 3Com muốn lấy lại quyền điều hành PalmPilot như một cách thống nhất quyền lực. Jeff và Donna mất đi quyền tự trị, và dĩ nhiên kèm theo đó là một phần đáng kể lợi nhuận khi 3Com nghĩ đến việc bán đi PalmPilot.

Điều này làm bùng nổ chiến tranh tâm lý giữa Jeff-Donna và Eric Benhamou, CEO của 3Com. Jeff và Donna xin được tách PalmPilot ra nhưng Eric không đời nào ưng thuận (năm 1998, PalmPilot là tiêu điểm sáng giá nhất trong tập đoàn 3Com). Tuy nhiên, Eric cũng ý thức được rằng Jeff và Donna nắm giữ nhiều “con bài” tốt hơn và họ luôn có thể xây dựng một đối thủ cạnh tranh lại PalmPilot bất cứ lúc nào.

Thật vậy, năm 1999, họ thành lập Handspring. Eric đồng ý cấp giấy phép cho họ sử dụng hệ thống Palm, vì thật ra ông cũng không còn chọn lựa nào khác. Donna nói: “3Com phải chọn lựa giữa việc để chúng tôi sử dụng lại hệ thống Palm hoặc chúng tôi sẽ tự xây dựng lại một hệ thống tương tự khác. Và họ biết sẽ khôn ngoan hơn nếu họ dùng chúng tôi như những người cộng tác hơn là những đối thủ cạnh tranh.”

Điều mà Donna đã khéo léo không nói ra ở đây là Handspring được thành lập nhằm mục đích tạo ra một sản phẩm thay thế rẻ và tốt hơn Palm. Và như tôi đã đề cập ở trên, họ đang thực hiện việc đó với một sự phô trương rầm rộ.

Chúng ta có thể học được gì từ Jeff và Donna? _Thật sai lầm khi giam cầm những con người 80/20 trong một tập đoàn mà họ không có quyền điều khiển cũng như không có quyền sở hữu những gì liên quan trực tiếp đến công việc của họ. Điều này hoàn toàn không có lợi cho cả đôi bên.

_ Bất chấp mọi hoàn cảnh, những cá nhân sáng tạo như Jeff và Donna luôn nắm trong tay lợi thế. Khi một cá nhân sáng tạo nào đó quyết tâm giữ lại phần giá trị do chính họ tạo ra thì công ty sẽ mất đi phần giá trị đó. Một tập đoàn lớn có thể mua được ý tưởng, sản phẩm và bằng phát minh sáng chế, nhưng nếu những nhân viên nòng cốt ra đi, sự phát triển cũng sẽ đi theo.

_ Một thỏa thuận “hai chiều” giữa những con người sáng tạo và tập đoàn của họ theo kiểu Jeff-Donna làm thường kết thúc có lợi cho đôi bên. Nhưng những người sáng tạo phải có được quyền tự trị cũng như một điều khoản công bằng trong chính công việc của họ.

Jerry, Rick, Richard, Bruce, Barry, Jeff và Donna có ý nghĩa thế nào với bạn?

Ngoài cách thức truyền thống mà những người kinh doanh thường làm – tìm cách sáp nhập vào các tập đoàn khác và từ đó bắt đầu một sự nghiệp kinh doanh mới hoàn toàn độc lập cho riêng mình – chúng ta có thể nhận thấy ít nhất tồn tại ba cấu trúc kết hợp có thể sẽ hấp dẫn hơn đối với các nhà kinh doanh tương lai. Nền tảng của những thành phần kết hợp này về cơ bản vẫn là con người – chúng được điều khiển bởi những con người 80/20 – nhưng lại kết hợp nhiều mặt của những cấu trúc tiền hợp nhất:

_ Cấu trúc hợp tác (giải pháp Barry Jones/BCG), khi các hội viên mua lại doanh nghiệp từ chính người chủ của họ và không sử dụng nguồn vốn từ việc bán cổ phiếu của công ty ra ngoài. Cấu trúc hợp tác là một hình thức liên hiệp công ty lâu đời nhưng vẫn còn được ứng dụng tốt trong nhiều công ty kinh doanh tri thức, nơi có nhu cầu vốn thấp nhưng nhu cầu giữ và thu hút những người tạo ra tài sản cao.

_ Giải pháp chia lợi nhuận – giải pháp dành cho các công ty mới thành lập trong lòng một công ty khác (giải pháp Kick Haller/DMG). Công ty “con” ký kết một điều

khoản về việc phân chia lợi nhuận kiếm được; theo đó công ty “mẹ” sẽ cung cấp vốn và thu một phần lợi nhuận hàng năm. Một giải pháp tương tự có thể ứng dụng cho những cá nhân tạo ra tài sản như Richard – người bạn làm cho một ngân hàng đầu tư của tôi. Một biến thể khác là dạng liên doanh làm ăn chính thức giữa một nhóm người có đầu óc kinh doanh với một tập đoàn lâu đời (có thể đó là nơi bạn đang làm việc hay một nơi thứ ba nào đó).

_ Giải pháp “lồng nuôi trẻ” (cũng từng được gọi là kinh doanh tập đoàn), khi những người có óc kinh doanh tìm thấy một cơ hội kinh doanh mới và thuyết phục được công ty hiện tại góp vốn vào (giải pháp của Jerry Bowskill/Nhảy cóc/BT). Cho dù có hay không một chiếc “lồng nuôi trẻ” thì mô hình này cũng cần thiết cho sự bành trướng của một tập đoàn. Đây là chiếc cầu nối liên kết giữa tập đoàn lâu đời với doanh nghiệp mới thành lập và giữ cho chúng luôn ổn định.

Làm thế nào để khởi đầu?

Hãy tự đặt ra ba câu hỏi sau:

_ Những giải pháp tiềm năng nào là khả thi với bạn? Chúng có dễ hiểu với những người sẽ hợp tác với bạn không (ví dụ như đồng sự, giám đốc, chủ sở hữu công ty hay những nhà cung cấp vốn)?

_ Ngoài những lựa chọn đó, cấu trúc nào sẽ khả thi cho bạn để tạo ra một cái gì đó giá trị nhất.

_Giải pháp nào sẽ mang đến cho bạn sự hài lòng và thỏa mãn cao nhất?

1. Bắt đầu một dự án kinh doanh mới

Khi đã hội đủ các điều kiện, rõ ràng bạn hoàn toàn có thể bắt đầu một dự án kinh doanh mới. Mặt trái của việc này là bạn phải rời bỏ công việc và công ty hiện tại của mình, bạn cũng có thể phải chia tay với những khách hàng, công nghệ và các đồng nghiệp thân cận. Nếu bạn sử dụng vốn từ người khác, đặc biệt là từ các công ty đầu tư, thì những người kiểm soát mới của bạn có thể còn đòi hỏi cao hơn cả những người trước đây. Nhưng bù lại, bạn có sự nghiệp riêng của chính mình. Bạn có thể điều hành công ty của mình theo bất cứ cách nào miễn là công ty bạn đáp ứng được những mong đợi về tài chính. Bạn sẽ giữ được nhiều hơn hoặc hầu hết giá trị do chính mình tạo ra.

Việc quản lý mua bán cổ phiếu của công ty một mặt tùy thuộc vào việc bạn có một nhà cung cấp luôn sẵn lòng với bạn hay không, và mặt khác là bạn có thể tạo được lợi nhuận cao cho mình và cho người cấp vốn của bạn không. Một loại hình kinh doanh như vậy có thể được tóm tắt sơ lược như sau:

_ Lợi nhuận thấp phản ánh giá trị của một doanh nghiệp trên thị trường thấp (giá trị trên thị trường chứng khoán của một công ty được đánh giá bởi lợi nhuận của nó). Thông thường trên thị trường nhìn chung, người ta không thích những doanh nghiệp nhỏ với mức tăng trưởng chậm.

_ Tiềm năng sinh lời cao. Dòng lưu kim rất quan trọng để tăng sức bật cho một doanh nghiệp bằng cách sử dụng vốn vay. Một tỷ lệ vốn vay ngân hàng càng cao nghĩa là nhu cầu cần huy động vốn từ việc bán cổ phần cho các nhà đầu tư càng thấp, điều này đồng nghĩa với việc bạn có cơ hội giữ lại tỷ lệ lợi nhuận cao hơn cho mình và cho các giao dịch của bạn. Hơn nữa, một doanh nghiệp có tỷ lệ vốn vay cao sẽ phải đóng thuế ít hơn.
_Tiềm năng tăng lợi nhuận và do đó gia tăng giá trị của công ty khi nó được bán cho người khác.

Việc quản lý các công ty hóa giá, đặc biệt là ở những tập đoàn lớn, có một nghịch lý. Những công ty tư nhân, nơi khởi đầu và tài trợ cho các giao dịch kinh doanh, đòi hỏi một tỷ lệ lợi nhuận cao hơn nhiều so với các cổ đông trên thị trường chứng khoán. Khi đó thì làm thế nào họ có thể thắng được các cổ đông trong những vụ đấu thầu mua lại công ty?

Câu trả lời nằm ở ba khía cạnh:

_ Họ dựa trên những giá trị tiềm ẩn của công ty. Những nhà thu mua cổ phiếu của công ty luôn muốn mua với giá rẻ để có lời. Theo một cách hiểu nào đó, thì việc mua quyền sở hữu bằng cổ phiếu là sự thông đồng giữa ban quản trị và các nhà tài phiệt tư nhân cấp vốn cho công ty thông qua việc mua cổ phiếu nhằm trả cho chủ doanh nghiệp ít hơn trong khi doanh nghiệp thực sự có giá trị.

_ Phương thức huy động vốn thông qua việc bán cổ phiếu gây ra tác dụng đòn bẩy tốt hơn. Những công ty cổ phần hữu hạn không thích vay nợ chồng chất. Các cổ đông không thích nợ ngân hàng vì nó có thể động đến cổ tức của họ. Các nhà quản trị không thích nợ vì nó là nguyên nhân khiến họ mất ngủ hàng đêm. Nhưng trên thực tế, việc xoay vốn bằng cách bán quyền sở hữu công ty thông qua cổ phiếu thường mang lại nợ nhiều hơn vốn. Vốn thu được từ việc bán cổ phần đắt hơn vốn thu được từ việc thế chấp tài sản, nhưng số nợ vay lại rẻ hơn. Tỷ trọng chi phí trung bình của vốn tư bản có thể thấp hơn trên sàn giao dịch chứng khoán (nhưng dĩ nhiên rủi ro cao hơn). Tác dụng đòn bẩy cao còn mang lại một lợi ích khác: tỷ lệ thuế nộp thấp. Trong vài năm đầu, do được đánh thuế thấp nên phần lớn lợi nhuận sẽ rơi vào lợi ích công ty.

_ Tồn tại động cơ thúc đẩy thú vị. Việc mua lại công ty thông qua cổ phiếu làm cho mọi người chỉ tập trung vào kết quả tài chính thu được, và nếu thất bại, hậu quả sẽ rất tồi tệ cho tất cả mọi người. Trong các tập đoàn tiêu biểu, đặc biệt là những tập đoàn có nhiều doanh nghiệp nhỏ bên trong, các nhà quản trị điều hành từng phần riêng biệt luôn được cách ly khỏi các rủi ro tài chính và không có quyền tự quyết trước những diễn biến của thị trường.

Việc mua lại công ty vốn dĩ rất căng thẳng. Nhưng nếu gặp điều kiện thuận lợi thì đây là một con đường tuyệt vời để làm giàu.

Câu chuyện của Paul

Một người chưa từng phải lo lắng về việc giao dịch với các nhà tài phiệt cho vay, đó chính là Paul Judge. Paul là bạn học chung trường Wharton với tôi, tưởng như ông đã theo đuổi một sự nghiệp cổ truyền: lập kế hoạch chiến lược cho công ty Cadbury Schweppes. Năm 1986, Cadbury quyết định bán chi nhánh Foods, chuyên kinh doanh trà Typhoo và mứt Hartley. Paul đã thuyết phục chủ tịch hội đồng quản trị Dominic Cadbury cho phép ông đấu thầu Foods cùng với ban quản trị của nó. Cuộc bỏ thầu này khác thường ở chỗ Paul cùng các giám đốc khác phải xoay xở gom tiền cho công việc kinh doanh của mình mà không cần đến bất kỳ nguồn vốn nào từ các nhà đầu tư hay từ thế chấp tài sản tư hữu (xem Chương 10).

Cuộc đấu thầu của Paul thắng lợi. Trong ba năm sau đó, công ty MBO này hoạt động một cách phi thường dưới thương hiệu mới là Premier. Chi phí chủ yếu được đánh giá trước đây bởi ban giám đốc Foods bất ngờ trở thành giá trị thặng dư cho nhu cầu của Premier. Nhiều sản phẩm mới được triển khai và nhanh chóng giành được thị phần. Lãi suất thuần tăng từ 2,1% năm 1988 lên 8%. Lợi nhuận năm 1985 là 6,6 triệu bảng nhưng sang đến năm 1988 là 31 triệu bảng. Paul và những người đồng sự của ông mua công ty này với giá 97 triệu bảng nhưng bán lại cho Hillsdown – một tập đoàn lớn – với giá 310 triệu bảng vào năm 1989.

Ai đã là người tạo ra giá trị này? Chính Paul và những người bạn của ông! Ai là người được lợi? Paul, bạn của ông và Đại học Cambridge. Một mình Paul đã tạo ra hơn 40 triệu bảng, sau đó ông dùng phần lớn của cải này tài trợ cho Đại học Cambridge xây dựng một toà nhà mới cực lớn mà ngày nay gọi là Phân viện Judge.

Tôi sẽ chẳng bao giờ ngăn cản sự hăng hái của những người có đầu óc kinh doanh như Paul thực hiện việc mua lại một công ty nào đó bằng cổ phiếu hay thành lập một công ty kinh doanh cho riêng mình. Nhìn chung, những biến chuyển này có kết quả tốt đối với nền kinh tế xã hội bởi họ kích thích sự thử nghiệm, họ làm giảm mức độ của sự quân bình trong nền kinh tế và làm tăng tỷ lệ tăng trưởng của nó. Họ giúp khép lại khoảng trống giữa những người tạo ra của cải và những người được hưởng số của cải đó. Tôi biết rất nhiều người mà cuộc sống của họ đã thay đổi hoàn toàn ngay khi việc mua lại công ty thành công hay thất bại. Điều tuyệt diệu là họ đã làm điều đó trong điều kiện lợi thế không cân xứng.

Nếu kế hoạch kinh doanh thành công, cuộc sống của chúng ta sẽ được cải thiện. Bản thân số tiền có thể không làm bạn hài lòng, nhưng sự mở rộng độc lập về tài chính sẽ giải phóng bạn, giúp bạn có đủ điều kiện để thực hiện những dự án khác. Thậm chí khi công việc kinh doanh thất bại, bạn có thể vẫn có lời. Bạn sẽ học hỏi được nhiều thứ và luôn có thể làm lại từ đầu theo một hướng đi khác – một chiến lược kinh doanh khác, một kiểu tương tự với công việc bạn đã làm trước đây, hay một sự nghiệp hoàn toàn mới. Bạn có thể nghèo hơn trước đây về mặt tài chính nhưng chắc chắn sẽ giàu hơn về kinh nghiệm, và bạn sẽ thấy được giá trị của sự trải nghiệm. Tôi

biết rất nhiều người, những người từng thất bại trong lần làm ăn đầu tiên nhưng lại thành công rực rỡ sau đó.

Tuy nhiên, như Rachel, nhiều con người 80/20 đơn giản không thích sự rắc rối, rủi ro, những ràng buộc về mặt pháp luật, và họ mất đi sự hỗ trợ đang có khi tách ra kinh doanh độc lập.

Giải pháp cho điều này là giảm bớt nhu cầu về vốn thông qua việc sử dụng tiền tiết kiệm của bạn và tìm kiếm sự hỗ trợ từ gia đình, bạn bè hay những nhà kinh doanh hào phóng. Áp lực khởi đầu một dự án kinh doanh sẽ được giảm xuống.

Hơn nữa, còn có một lựa chọn khác, không phải là phổ quát nhưng có thể sẽ tốt hơn cho những con người 80/20 và cho xã hội: đó là bắt tay với công ty hiện tại của bạn hay công ty khác. Giải pháp kết hợp (như Jerry Bowskill – “lồng nuôi trẻ”, Rick Haller – chia lợi nhuận, hay Barry Jones – cộng tác với công ty) có thể rất hiệu quả nhưng lại làm giảm đáng kể sự phiền phức, rủi ro hay những ràng buộc pháp luật cho bạn.

2. Tìm một giải pháp kết hợp

Giải pháp kết hợp rất có lợi cho cá nhân, bởi vì bằng cách này, bạn được làm chủ ba phần tư hoặc có thể toàn bộ công việc kinh doanh của mình với chi phí tài chính và cơ sở vật chất chỉ bằng một nửa hoặc thậm chí ít hơn. Một thỏa thuận chia lợi nhuận chắc chắn sẽ không đòi hỏi bạn phải thành lập một cá thể độc lập hợp pháp. Một thỏa thuận liên hiệp công ty hay dựa vào công ty mẹ sẽ không đòi hỏi bạn phải tốn kém chi phí cho việc thuê mướn lao động nhằm thành lập công ty mới cũng như không phải chia tay với bạn bè, đồng nghiệp hay các hợp đồng kinh doanh đã có. Trong mọi trường hợp, đề án kinh doanh của bạn sẽ giảm được những rủi ro về tài chính do các công ty hợp tác sẽ bảo trợ một phần hay toàn bộ, hoặc trực tiếp cấp cho bạn phân nửa nguồn vốn cần thiết.

Giải pháp kết hợp đồng thời cũng có lợi cho các tập đoàn lâu đời, khi họ được chia lợi nhuận trên những lĩnh vực mà trước đây họ chưa khai thác tới.

Giải pháp kết hợp đặc biệt còn tốt cho nền kinh tế và xã hội, do nó cho phép con người thực hiện thêm nhiều hoạt động kinh doanh hơn trước đây. Những ý tưởng tuyệt vời thoát khỏi ranh giới hạn hẹp của công ty, nơi mà có thể tình hình kinh doanh chưa một ngày sáng sủa. Lợi nhuận vượt qua khỏi ngưỡng quân bình, và những người thực sự tạo ra của cải sẽ được hưởng công sức lao động của mình nhiều hơn. Con người kiểm soát cuộc sống lao động của mình nhiều hơn và cùng lúc hoặc sau đó, họ hoàn toàn làm chủ cuộc đời mình. Thành công của họ sẽ là nguồn động viên những người khác phấn đấu để trở thành con người 80/20.

Thế giới của những con người 80/20 rộng mở hơn, ít bị đe dọa, chèn ép hơn những nhà kinh doanh trước đây. Nhiều con người 80/20 đã bắt tay với tập đoàn của họ và trong suốt thời gian ấy, họ vẫn là một phần của tập đoàn đó. Và chắc chắn sẽ có nhiều

người sửa soạn hành trình cho mình hơn nếu họ biết có những lựa chọn như vậy tồn tại. Nhất định họ sẽ làm.

Tuy nhiên, chúng ta cũng cần phải thận trọng. Một kế hoạch kết hợp, thỏa thuận 80/20 với một tập đoàn hiện tại thường bị các nhà quản trị cấp cao làm xáo trộn bởi rất nhiều sáng kiến tinh xảo. Tập trung vào lợi nhuận, thành quả của các “hạt giống kinh doanh” trong tập đoàn, sự “đặc thù hóa tập đoàn”, và việc trao quyền điều hành cho các cá nhân hay đơn vị… Tất cả những điều này nhằm mục đích làm hồi sinh và tiếp thêm sức mạnh cho tập đoàn chứ không phải nhằm khuyến khích các dự án kinh doanh. Tuy nhiên, những sáng kiến như vậy nhìn chung vẫn có lợi hơn có hại. Họ có thể dễ dàng chấp nhận hàng loạt những giải pháp kết hợp bao gồm nhiều dự án kinh doanh mới trong đó. Nhưng cho đến khi họ thực hiện, vẫn sẽ không có sự chấm dứt cơ bản nào đối với đường lối cũ. Tập đoàn, chính nó sẽ giữ lại phần chủ yếu nhất của thành quả sáng tạo và lợi nhuận thu được, chứ không phải là cá nhân nào khác.

Có ba điểm phân biệt giữa những giao dịch 80/20 với sự chuyển nhượng tập đoàn.

Một dự án kinh doanh thật sự:

_ Được đề xuất bởi một cá nhân hay một nhóm người nào đó chứ không phải xuất phát từ tập đoàn.

_Có sự chuyển giao quyền sở hữu thật sự và một phần lợi tức đáng kể rõ ràng cho những con người 80/20.

_Để nhóm người mới tự do điều hành công việc kinh doanh theo cách của họ. Tập đoàn chỉ sở hữu những tài sản lâu đời như thương hiệu, bằng sáng chế hay các tài sản giá trị khác.

Nói ngắn gọn, nó được vận hành bởi những con người 80/ 20 cho những con người 80/20.

Nơi nào có đa số hay tất cả giá trị thu được trong kinh doanh rõ ràng thuộc về những cá nhân đang thực hiện nó, như công ty tham vấn Barry Jones hay ngân hàng đầu tư Rick Haller, thì nơi đó những nhóm người tạo ra giá trị sẽ nắm giữ vị trí quan trọng, thực hiện việc thương lượng với các chủ sở hữu hiện tại của nó hay với một công ty đối tác mới khác. BCG tự mua quyền sở hữu của nó từ tập đoàn Boston Safe – Deposit và trở thành một hiệp hội công ty. Nhóm của Rick Haller xuất phát từ một ngân hàng này đến một ngân hàng khác và đã làm nên sự nghiệp riêng của họ.

Tuy nhiên, trong mọi ngành thương mại, mối quan hệ giữa một bên là sự đóng góp của một nhóm người và một bên là của toàn thể tập đoàn thật sự không thể tách biệt rõ ràng. Trên thực tế, điều đó cũng không đáng tranh cãi. Nó tùy thuộc vào chủ sở hữu của tập đoàn và ban giám đốc sẽ là người đề xuất mức thù lao thích hợp mà họ suy xét trong mối quan tâm của chủ sở hữu, và nếu điều này không thỏa đáng dẫn đến việc các cá nhân sáng tạo ra đi, thì đây chỉ là một tính toán sai lầm của ban giám đốc.

Con người 80/20 kiểm soát chính số phận của họ. Nếu một cá nhân hay một nhóm

nào đó có đủ khả năng tạo ra của cải rõ ràng – như Rick Haller và nhóm của ông, họ có thể tiến hành thương lượng một giao dịch mang tính kinh doanh với một tập đoàn thứ ba nào đó. Điển hình như thỏa thuận giữa Rick với Morgan Grenfell, thậm chí công ty đối tác còn giữ vai trò chính yếu trong việc cung cấp các thành phần mà nhóm người này cần có, trong trường hợp của Rick là vốn tư bản và sự bảo lãnh của một ngân hàng danh tiếng. Thỏa thuận có thể được xây dựng dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Ngay khi ngân hàng đầu tiên không đồng ý, Rick có thể tìm đến một ngân hàng khác. Richard, giám đốc ngân hàng đầu tư, đã làm và thậm chí một mình ông có thể xoay xở để giữ lại phần lớn lợi nhuận do mình làm ra.

Đối với một cá nhân hay một nhóm người nào đó muốn bắt đầu một sự nghiệp kinh doanh nhưng vẫn còn nghi ngờ về các kỹ năng của mình khi rời khỏi công ty, vẫn có cách giúp họ thực hiện dự án kinh doanh mới. Họ có thể làm được việc đó bằng cách chiếm đoạt các ý tưởng, các nhân tố kinh doanh nhằm có thể sử dụng để tạo ra của cải. Hầu hết những ý tưởng này xuất hiện trong các tập đoàn nơi mà họ đang làm việc, nhưng chúng không thuộc về bản thân tập đoàn đó. Ý tưởng thuộc về ngành kinh doanh, chứ không thuộc về bất cứ cá nhân nào.

Khi tôi và những người đồng sự bị ngăn cản thành lập một công ty cạnh tranh với Bain-Co, điều tranh cãi sau cùng chỉ là liệu chúng tôi có lấy đi những tài sản trí tuệ của họ hay không. Nhưng chúng tôi đã thành công trong việc chứng minh rằng tài sản trí tuệ của Bain thực chất dẫn xuất từ trong công nghiệp “kinh doanh” nói chung và từ BCG nói riêng. Ý tưởng mà chúng tôi đang sử dụng không thuộc về ai cả.

Câu chuyện của Gordon, Mark và Richard

Nhiều người có đầu óc kinh doanh khởi nghiệp bằng cách đúc kết một hình thức kinh doanh dưới cái nhìn của một người lao động trong một công ty nào đó rồi sau đó bắt đầu sự nghiệp của mình theo một khuynh hướng mới trên cùng một đề tài. Sau đây là hai trường hợp mà tôi được biết:

Giáo sư Gordon Edge là người sáng lập ra Công ty PA Technology – một bộ phận thuộc tập đoàn tư vấn quản trị PA. Mặc dù là người sáng lập nhưng ông không có một quyền hợp pháp nào. Những năm 1980, PA Technology đạt doanh thu rất cao nhưng PA thì không. Gordon tuy là giám đốc lâu năm của PA nhưng ông được trả lương rất thấp. Ai cũng cho rằng ông sẽ là người giữ chức tổng giám đốc điều hành trong tương lai của PA, nhưng cuối cùng một người khác đã được chọn. Tuy vậy, với Gordon, đó lại là một điều may mắn.

Năm 1986, ông thành lập nhóm Generics. Gordon kể với tôi: “Điểm khác biệt chính giữa Generics và PA Technology, và cũng là lý do khiến tôi rời bỏ PA để thành lập Generics là, tôi muốn khuyến khích những cá nhân thật sự có tài năng và đầu tư vào quyền sở hữu trí tuệ. Ngày nay, Generics là một công ty định giá chính trên thị trường chứng khoán London, với giá thị trường gần 100 triệu bảng. Chúng tôi có tổng

cộng 50 công ty trong danh mục vốn đầu tư và 15 trong số đó là các công ty chuyên về phát minh và sáng chế. Chúng tôi cũng sở hữu 15 bằng phát minh sáng chế ở đó”. Một số lượng lớn các tập đoàn, trong đó có cả Siemens ở Munich, ngày nay cũng sử dụng mô hình trọng dụng nhân tài của Generics.

“Chúng tôi có thể không bao giờ làm được những gì mà chúng tôi làm với Generics nếu như không có kinh nghiệm trước đó ở PA”, Gordon nói. “Mặc dù vậy, với tôi, điều quan trọng là sự thử nghiệm với nhiều hơn nữa các mô hình kinh doanh. Bạn học hỏi từ quá khứ và dùng nó làm nền tảng để tạo ra những điều mới mẻ và thú vị sau đó.”

Một ví dụ khác là Richard Burton và Mark Allin. Trước khi bắt tay thành lập nhà xuất bản Capstone năm 1996, họ đã từng làm việc cho nhiều nhà xuất bản riêng lẻ. “Tầm nhìn mà chúng tôi dành cho Capstone là sự kết hợp từ những kinh nghiệm trong quá trình làm việc cho nhiều công ty khác nhau, cộng thêm một số ý tưởng riêng của chúng tôi. Từ đó chúng tôi viết nên bộ sách hay về kinh doanh,” Mark kể với tôi.

“Chúng tôi có thể sẽ không bao giờ có được một sự bắt đầu hiệu quả như vậy nếu không có thử nghiệm nhiều lần trong các công ty cũ của mình”, Richard nói thêm. “Chúng tôi biết rằng chúng tôi muốn làm điều đó. Không có gì lạ khi chúng tôi muốn tự làm mọi thứ hơn là chỉ hưởng lợi nhuận từ những công ty lớn. Ý tưởng mới là điều quan trọng”.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Về cơ bản, Rachel là một trường hợp tương tự: Gen kinh doanh quan trọng giúp cho công việc kinh doanh của Rachel thành công không thuộc về tập đoàn của bà. Ý tưởng “phân nhỏ” thị trường, ý tưởng nhượng quyền bán lẻ lại cho các cửa hàng khu vực, ý tưởng tổ chức hệ thống kinh doanh nhằm tối thiểu hóa vốn tư bản sử dụng… – tất cả các ý tưởng phổ biến này là những gen kinh doanh mạnh mẽ mà bất cứ ai cũng có thể khai thác.

Nhưng những con người 80/20 dày dạn như Rachel và nhóm của bà – những người đã có kinh nghiệm về sức mạnh của những nguyên lý cơ bản, hiển nhiên sẽ có một lợi thế nào đó. Họ biết rõ những người nào có khả năng tạo thêm nhiều của cải bên ngoài tập đoàn, và cách để giao tiếp với những con người đó.

Tập đoàn, nơi sở hữu các hoạt động kinh doanh của Rachel, bị rơi vào một tình thế không mấy dễ dàng. Nó nắm quyền sở hữu mọi hoạt động kinh doanh hiện tại nhưng không thể sở hữu được ý tưởng lẫn con người – những người làm cho các hoạt động kinh doanh ấy trở nên khả thi. Lâu dần, sự mặc cả về quyền lực của cá nhân hay một nhóm cá nhân, sự đòi hỏi được hưởng lợi nhuận thỏa đáng hơn, bắt đầu hình thành trong hầu hết các tập đoàn.

Tôi nói đùa với Rachel rằng bà chỉ là 80% của một con người 80/20: “Chị đang bỏ lỡ 20% quan trọng, đó là quyền sở hữu mà lẽ ra chị phải có cùng với những giá trị do

mình tạo ra”.

Tuy nhiên, cơ sở kinh doanh thật sự không thuộc về nhóm của Rachel. Rachel có ba chọn lựa. Bà có thể tiếp tục ở lại làm một nhân viên bình thường, nỗ lực tạo ra của cải cho công ty với hy vọng được ghi nhận nhiều hơn và công ty hiểu rằng bà có những kỹ năng mà người khác không có. Bà có thể thực hiện một chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống dựa trên nguồn vốn mạo hiểm: ví dụ như sắp xếp mua lại quyền sở hữu một chi nhánh nào đó rồi bắt đầu xây dựng sự nghiệp từ đống hỗn độn ấy. Hoặc Rachel có thể theo đuổi một lộ trình kết hợp, cố gắng tìm sự liên minh với tập đoàn hiện tại mà bà đang làm hay với một tập đoàn mới thứ ba.

“Về lý thuyết, chiến lược kết hợp mà anh mô tả thực sự lôi cuốn tôi”, Rachel thừa nhận. “Nhưng trong thực tế, nó sẽ như thế nào? Tôi phải giao dịch với ai?”

“Một chiều,” tôi nói. “Nó sẽ là một thỏa thuận với ban giám đốc tại tập đoàn nơi chị đang làm việc. Hiện tại, ban quản trị ở đó chỉ để ý tới những mối quan tâm của các cổ đông. Họ sẽ không để chị ra đi cùng với công việc làm ăn của họ trừ khi chị mua lại nó, và tôi đã từng nghe chị nói về những cổ phần tư nhân ở đó. Vì vậy, một giao dịch nằm trong mối quan tâm của chị và các cổ đông sẽ là một dự án kinh doanh mới. Chị sẽ phải tạo ra một cái gì đó độc lập với công việc chị đang làm. Thực tế, chị cần phải kiếm thêm một vài người khác giúp chị trám đầy những chỗ còn thiếu sót và một ê-kíp cùng chị triển khai hành động. Công việc kinh doanh hiện tại vẫn phải được tiếp tục để mang lại lợi nhuận cho chủ nó. Còn dự án kinh doanh do chị đề xuất là một dự án hoàn toàn khác do chính chị tạo nên nhằm sinh ra một nguồn lợi nhuận mới.”

“Nhưng điều đó thật khó,” Rachel ngắt lời. “Làm như vậy chẳng khác nào vạch áo cho người xem lưng. Nếu chúng tôi tuyên bố mọi kế hoạch phát triển của mình – về thương hiệu mới cũng như hệ thống cửa hàng bán lẻ mới, tất cả những ý tưởng đó sẽ thuộc về tập đoàn hiện thời của chúng tôi.”

“Chị nói có phần đúng,” tôi thừa nhận. “Tôi không chắc chắn tuyệt đối. Ví dụ, tôi nghĩ chị có thể bắt đầu bằng một dự án kinh doanh thuộc loại buôn bán, đặt hàng thông qua thư điện tử hay Internet chẳng hạn. Công việc kinh doanh này sẽ diễn ra bên cạnh công việc chị đang làm. Hoặc chị có thể tận dụng những gen kinh doanh nổi trội trong thị trường hiện tại để ứng dụng vào thị trường mới của chị – ví dụ đối với trang phục nam, hay một ngành kinh doanh không liên quan đến may mặc, hoặc triển khai tại một khu vực địa lý khác. Bất kì dự án kinh doanh mới nào góp phần làm giàu thêm lợi nhuận cho công ty cũng sẽ được coi như là một thắng lợi cho nhóm của chị và cả ban giám đốc công ty hiện tại.

“Quan điểm của tôi là nếu chị thật sự đặt tâm huyết vào đó, chị sẽ làm được nhiều hơn thế nữa. Nếu thế giới chỉ gói gọn trong hai sự nghiệp kinh doanh thì một trong hai sẽ thuộc về chị. Chị sẽ cần thêm vài người mới kết hợp cùng nhóm đồng sự hiện tại để điều hành công việc kinh doanh mới này nhưng mọi thứ rồi sẽ đi vào ổn định. Kinh

nghiệm và những kỹ năng thương mại sẽ tạo thành sức bật giúp chị tăng tốc sự nghiệp kinh doanh của mình.

“Nếu chị không thể nghĩ ra được một dự án kinh doanh nào khả thi, chị vẫn có một chọn lựa khác. Chị có thể cùng với một vài đồng sự của mình đề nghị bắt tay với một tập đoàn thứ ba nào đó để thành lập một vụ làm ăn mới – tương tự như hoạt động kinh doanh trong công ty hiện tại nhưng không cạnh trạnh trực tiếp với nó.

“Giả sử, nếu chị cho rằng hướng kinh doanh trang phục nam là khả thi, thì việc liên kết với một công ty đã có sẵn khách hàng quen thuộc hay kênh phân phối trên thị trường có thể sẽ mang lại cho chị nhiều lợi thế hơn. Nếu chị thích ý tưởng đặt hàng qua email, thì nó sẽ khả thi hơn khi chị hợp tác với một công ty chuyên về lĩnh vực này và chị sẽ kinh doanh những mặt hàng khác. Dĩ nhiên, những kỹ năng này nếu được khai thác từ cá nhân sẽ rẻ hơn từ tập đoàn. Sự liên kết sẽ đem lại nhiều lợi ích cho hoạt động kinh doanh hiện tại lẫn hoạt động kinh doanh mới – nơi có sự đóng góp của nhóm chị cũng như mỗi thành viên trong đó.”