Đừng cho phép bê bối huỷ hoại một thương hiệu xây dựng cả trăm năm chỉ trong 30 ngày

Nếu hai điều hiển nhiên nhất trong cuộc sống là chết và thuế, thì hai điều hiển nhiên nhất trong kinh doanh là cạnh tranh và bê bối. Những bê bối bị báo chí chỉ trích đe dọa mọi doanh nghiệp dù lúc này hay lúc khác. Thực tế là bê bối quá phổ biến và tất yếu xảy ra. Bê bối sẽ huỷ hoại thương hiệu của bạn nếu bạn không chuẩn bị thật kỹ lưỡng để đối phó, hay đối phó vụng về khi nó thực sự xảy ra.

Chẳng hạn, không ai từng nghe thấy cái tên “Exxon” lại không nghĩ đến “thảm hoạ Exxon Valdez,” và nhớ lại phản ứng kì cục của công ty này trước tin tức hàng triệu gallon dầu của Exxon đã đổ xuống biển Alaska sau khi tàu chở dầu bị chìm. Và Perrier, công ty từng sở hữu 45% thị phần của thị trường nước khoáng nhập khẩu của Mỹ vẫn chưa thể phục hồi sau khi nước khoáng của họ bị phát hiện có chứa benzene năm 1990. Mối đe doạ đến sức khoẻ tuy không lớn, nhưng mối nghi ngờ thương hiệu lại kéo dài và không hề nhỏ.

Thương hiệu giống như những quả trứng Fabergé. Cần phải có kỹ năng xuất chúng mới tạo được chúng nhưng chỉ một hành động vụng về là đã có thể huỷ hoại chúng. Do vậy, đối phó với bê bối đã trở thành công việc quan trọng và tế nhị nhất đối với bất kỳ nhà xây dựng thương hiệu nào.

Quy tắc đầu tiên là để công ty dần xử lý bê bối ở những thời điểm thích hợp sẽ ít khó khăn hơn là cố tìm phương cách cứu chữa khi đang phải đối mặt với sự công kích dữ dội của công chúng.

THƯƠNG HIỆU LÀ SỐ PHẬN

Thương hiệu là số phận của bạn. Thương hiệu quyết định từng mẩu thông tin tiêu cực sẽ tác động đến bạn như thế nào. Tương tự, một vụ bê bối có thể huỷ hoại một thương hiệu thì lại chỉ làm xước da một kẻ khác.

Do đó, thuyết phục người ta nghĩ tốt về công ty của bạn là rất quan trọng. Có hàng triệu cách thực hiện việc này, từ xây dựng sản phẩm tốt, tài trợ cho các sự kiện quan trọng cho đến làm từ thiện. Chẳng hạn, John Hancock đã bỏ ra hàng đống tiền tài trợ để duy trì Giải marathon Boston và tổ chức chương trình “Cơ hội mùa hè”, một chương trình mang lại cơ hội thực tập tại các văn phòng của chúng tôi cho những trẻ em chịu rủi ro.

Và hình ảnh tốt đẹp mà chúng tôi tạo ra cho thương hiệu của mình bắt nguồn từ việc tài trợ thế vận hội Olympic cho đến các chương trình quảng cáo trên truyền hình đã giúp chúng tôi vực dậy sau vụ bê bối nghiêm trọng mà tôi sẽ nói đến ở chương sau.

Nếu không thể tạo được hình ảnh đáng giá cho thương hiệu của mình thì bạn cần xem xét những yếu tố khác hơn là giữ mãi hình ảnh một kẻ điên khùng tham lam, vì sẽ chẳng đủ thời gian để làm lại bất cứ việc gì.

Tuy nhiên, ông vua cổ phiếu Mike Milken ngày càng quan tâm đến từ thiện khi chính phủ tiếp cận để điều tra thương vụ nội bộ đã bị báo giới cười nhạo và coi đó là một thủ đoạn tự quảng bá trong sáng. Không may cho Microsoft khi Bill Gates không bỏ ra hàng tỉ đô la như ông đã làm năm 1999, vài năm trước khi vụ kiện chống độc quyền của Bộ Tư Pháp trở nên nghiêm trọng. Nếu ông tỏ ra là một nhà từ thiện vĩ đại chỉ sớm hơn một chút, dù kết quả vụ kiện không thay đổi được tình hình nhưng có thể giảm nhẹ hình ảnh tham lam của thương hiệu Microsoft và khiến phán quyết của tòa án đối với công ty này bớt tồi tệ trong mắt khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, nhân viên và các nhà phân phối.

Nếu bạn làm đúng và có lòng hảo tâm cộng với những nỗ lực xây dựng thương hiệu, thì khi bê bối xảy ra, bạn sẽ có ít nhất một cơ hội nào đó để dừng chân. Khách hàng, cổ đông và những người kiếm sống bằng nghề phê phán các tập đoàn, các nhà phân tích của tạp chí Wall Street, báo giới,… có thể sẽ chỉ trích bạn, nhưng ít nhất họ vẫn để cho bạn một cơ hội sửa chữa.

Đó là bởi mối quan hệ giữa con người và thương hiệu giống mối quan hệ vợ chồng. Mối quan hệ ấy có thể hàn gắn sau một lần lầm lỗi nếu nó được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Điều này là quan trọng bởi các công ty khôn ngoan hiếm khi lặp lại một sai lầm đến lần thứ hai. “ Bạn có thể nói: “Em yêu, anh đã nói dối em nhưng hãy cho anh một cơ hội và anh sẽ không bao giờ làm thế nữa”. Bạn có thể có được cơ hội ấy.

Mặt khác, nếu luôn nghi ngờ hay ghẻ lạnh và thờ ơ thì một sơ suất lặp lại sẽ không thể được tha thứ cho dù bạn có lớn tiếng ăn năn. Khách hàng sẽ nói: “Đây là valy của ông”. Thương hiệu của bạn đã ‘đi tong’ rồi.

Một ví dụ điển hình về một thương hiệu đã được bảo vệ khéo léo trong thời hiện đại này là Bill Clinton. Công luận om sòm xung quanh vụ Monica Lewinsky, nhưng rồi cuối cùng thương hiệu Clinton đã được tha bổng cho dù kẻ thù của ông ta ở Đảng Cộng hoà đã cứa sâu vết thương, làm hỏng thương hiệu khi luận tội man khai của ông ta. Sự thật là dù lỗi lầm của Clinton như thế nào, thì phần đông người dân Mỹ đã lựa chọn ông ta làm tổng thống. Họ thích thương hiệu Clinton. Bởi ngay từ đầu thương hiệu này chưa bao giờ là một thương hiệu tiết hạnh – năm 1992, trước khi người Mỹ bầu cho ông ta, Clinton đã thừa nhận trong chương trình 60 Minutes (60 phút) rằng ông ta đã lừa dối vợ. Tuy nhiên, vụ bê bối tình dục này không thể xoá đi ý nghĩa tích cực của cải cách phúc lợi và thặng dư ngân sách và một nền kinh tế mạnh mẽ. Nói cách khác, Clinton đã được tha thứ cho sự việc không mấy tốt đẹp của mình. Mỗi nhà xây dựng thương hiệu nên rút ra những bài học từ con người này – một số bài học nào đó.

ĐỪNG CHO PHÉP KẺ THÙ XÁC ĐỊNH ĐƯỢC MÌNH

Dĩ nhiên tôi xin được bàn kỹ hơn về một trong những lý do giải thích cho việc xử lý vụ bê bối khéo đến vậy là vì Clinton đã học được từ chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1998 của Michael Dukakis. Tôi từng là Giám đốc Quảng cáo của Dukakis trong những tháng cuối của chiến dịch. Năm 1992, trong khi người của Clinton đủ khôn ngoan để phát hiện ra những sai lầm nào không được phạm phải, thì tôi quyết định phổ biến những bài học đau lòng mà tôi đã từng học.

Chiến dịch tranh cử năm 1988 chủ yếu là chiến dịch thương hiệu khi cả hai phía đều cùng lúc đưa ra những thương hiệu mới cạnh tranh. Chẳng quan trọng nếu George Bush đã làm Phó Tổng thống gần tám năm và Tổng thống Reagan đã giao cho ông này nhiều nhiệm vụ. Kết quả bỏ phiếu vẫn chỉ ra rằng phần đông người dân nghĩ rằng công việc của Phó Tổng thống chẳng có gì ngoài việc tham dự các đám tang và đợi cho đến khi tổng thống chết. Trong tâm trí dân chúng, Bush vẫn là một nhân vật không ai biết rõ và Thống đốc Dukakis cũng là một người mới trên vũ đài quốc gia.

Quy tắc trong marketing là chỉ có ba cách để xác định bản thân. Bạn có thể tốt hơn, rẻ hơn hoặc bạn có thể tấn công ai đó. Hoạt động chính trị cũng giống thế trừ một việc là bạn chỉ có vài tháng chứ không phải nhiều năm để xác định thương hiệu của mình.

Năm 1988, chiến dịch của Bush đã quyết định đường đi đến chiến thắng là tấn công và họ đã rất khôn ngoan khi chọn phương thức thực hiện chiến dịch này. Họ không khởi động chiến dịch trên toàn lãnh thổ. Thay vào đó, họ bắt đầu ở từng vùng, ở Texas với những quảng bá về quan điểm của Dukakis trong việc kiểm soát súng. Sau đó, ở một vài nơi khác trên đất nước, những người ủng hộ Bush bắt đầu loan tin về Willie Horton, kẻ sát nhân bị kết án vì đã đánh đập và đâm chết một người đàn ông, hãm hiếp vợ chưa cưới của anh ta mà vẫn được tại ngoại, ra khỏi nhà tù Massachusetts dưới thời điều hành của Dukakis. Khi những cú tấn công đầu tiên được đưa ra mà chưa có kiểm chứng, những người ủng hộ Bush đã nhanh chóng âm thầm phát tán chúng dưới tầm kiểm soát của các dịch vụ giám sát truyền thông thời đó.

Khi những cú tấn công cuối cùng được tung ra cho chiến dịch Dukakis mùa hè năm 1988, “những thế lực tiềm năng” nhận thấy rằng chúng không còn ý nghĩa. Chúng quá rời rạc. Dường như chúng đến và đi, hiện ra rồi biến mất. Các cú tấn công quá bạo động và xấu xa và bao gồm cả những yếu tố chủng tộc bằng cách khai thác nỗi lo sợ của người da trắng trước tình trạng tội phạm ở các khu vực thiểu số. Chiến dịch này cho rằng các cuộc tấn công không được thực hiện nghiêm túc.

Xuất hiện một nhà tài trợ đến từ Texas, một con người vĩ đại, đã từng tham gia đội biệt động Texas, là người đầu tiên khiến tôi hiểu vị thế của chiến dịch này ngớ ngẩn đến mức nào. Đó là vào một buổi chiều Chủ Nhật, khi chúng tôi đang trò chuyện về việc tuyên truyền hình ảnh Dukakis trên khắp Texas. Ông ta nói “Tất cả các bạn đều không hiểu. Chắc chắn, không phải mọi người đều tin George Bush là người Texas. Vấn đề là ở chỗ ai cũng tin rằng cái gã Dukakis người Hy Lạp nhỏ bé da ngăm đen này muốn trở thành tổng thống của nước Mỹ để lấy súng của chúng ta và để phụ nữ của chúng ta bị hãm hiếp. Xét ở khía cạnh đó, chính sách cứu giống cây tùng đỏ của Dukakis chắc chắn chẳng là gì đối với chúng ta, những người ở Texas”.

Người đàn ông này đã hiểu rõ một trong những nguyên tắc chủ yếu của marketing: đó là đừng để kẻ thù xác định được bạn. Bởi nếu bạn cho phép bản thân bị xác định là một hình ảnh tiêu cực, sẽ chẳng có điều tích cực nào bạn nói ra được ghi nhận.

Quan điểm sai lầm về chiến dịch của Dukakis rằng ông ta không trúng cử vì không thể phản ứng lại được các cuộc công kích. Nhưng sự thật còn phức tạp hơn thế. Không phải vì các cuộc công kích khiến ông ta yếu thế. Thay vào đó, chúng biến ông ta thành một kẻ đáng sợ. Đó chính là vấn đề xác định. Chúng ta đã nhìn nhận tiêu cực về ông ta và không thể gạt bỏ những định nghĩa tiêu cực do những người ủng hộ Bush dựng lên. Kết quả là những định nghĩa tiêu cực đọng lại. Điều này một khi đã xảy ra, sẽ phải nỗ lực và tốn kém tiền của gấp năm lần mới có thể xây dựng lại được hình ảnh tích cực của bản thân. Chương trình quảng cáo trị giá mười triệu đô la trong vài tuần lễ cuối của chiến dịch tranh cử đưa ra thông điệp: Dukakis đang “ở phía bạn” đã giúp nâng cao hình ảnh Dukakis, nhưng cú hích ấy không đủ mạnh để người Mỹ thoát khỏi cái hố mà chiến dịch của Bush đào cho chính người Mỹ.

Bill Clinton và người của ông đã không để điều này xảy ra. Trong chiến dịch của mình, ông ta đã lập nên một đội “phản ứng nhanh” nổi tiếng luôn sẵn sàng phản bác bất kỳ đòn tấn công nào của vòng tin tức kế tiếp. James Carville, chiến lược gia của chiến dịch đã nói: “Quy luật đầu tiên là công chúng không thể phản ứng trước những thông tin mà họ không có. Nếu họ chỉ nghe thấy một điều, đừng cho rằng họ biết gì đó nếu bạn không nói cho họ biết.”

Nói cách khác, cần khiêm tốn để hành động khôn ngoan hơn cánh báo chí ưa chỉ trích. Điều này đúng cả trong kinh doanh lẫn chính trị. Có thể bạn biết mình bị chỉ trích, nhưng công chúng sẽ không biết sự thực nếu bạn không nói cho họ. Một lời kết tội có thể là lỗ mãng và sai, cũng có thể đúng, hoặc cũng có thể ngu ngốc đến mức bạn chẳng thèm khinh bỉ, nhưng tôi nhấn mạnh một lần nữa, sẽ không ai biết nếu bạn không nói ra.

Ngay khi xảy ra bê bối, quan trọng là bạn phải biết kiềm chế lòng tự trọng và phân trần cho mình. Tuy nhiên, rất nhiều lần, các công ty đã áp dụng cách tiếp cận của chiến dịch Dukakis để phát triển thương hiệu. Họ kiêu ngạo từ chối trả lời những cáo buộc.

Monsanto là một ví dụ điển hình khi giải quyết bê bối mà không đếm xỉa gì đến nỗi sợ hãi của công chúng về hậu quả đối với sức khoẻ cũng như môi trường của những vụ thu hoạch lương thực biến đổi gen vào cuối những năm 1990. Hậu quả là, các nhà hoạt động môi trường đã coi thương hiệu Monsanto như kẻ thù số một của tự nhiên. Hiển nhiên là tôi đủ kiến thức để đánh giá khoa học nghiên cứu thực phẩm biến đổi gen, nhưng tôi có kiến thức để đánh giá những mối quan hệ công chúng và những mối quan hệ ấy không được dễ chịu cho lắm. Monsanto vận động mạnh mẽ để chống lại việc bị gán cho là nhãn hiệu thực phẩm biến đổi gen. Thậm chí họ còn dọa kiện các nhà máy sản xuất bơ sữa vì không dán lên nhãn mác các thông tin về hocmon tăng trưởng biến đổi gen của bò cho các sản phẩm của công ty này. Cuộc tranh luận về nhãn hiệu gay gắt đến mức khiến cho những sản phẩm an toàn cũng trở nên nguy hiểm.

Tuy nhiên, điều khiến mọi việc trở nên nghiêm trọng hơn là họ đã từ chối cung cấp cho người tiêu dùng thông minh những thông tin họ cần để lựa chọn hàng hóa. Ngày nay, rất nhiều người tiêu dùng đã hiểu biết hơn khi xem những bức ảnh của những đứa trẻ sinh ra dị dạng vì thuốc thalidomide trên Tạp chí Life. Không ai thuyết phục được họ tin rằng sẽ an toàn khi ăn thứ gì đó trái tự nhiên như những hạt đậu nành có ADN đột biến để chịu được với việc phun thuốc diệt cỏ. Người ta cũng chẳng thể tin một công ty nào đó đã kiếm được hàng triệu đô la từ các hạt đậu nành nói rằng, “Hãy tin chúng tôi. Chúng an toàn cả đấy”.

Thay vì tạo ra một môi trường tin cậy, Monsanto lại tạo một môi trường khuyến khích che đậy sự thật. Chẳng có gì phải ngạc nhiên khi những nỗ lực kiểm soát việc phát tán thông tin của Monsanto thất bại. Thị trường Châu Âu tránh xa những cây trồng biến đổi gen. Nông dân Mỹ cũng bắt đầu không thích trồng những cây trồng biến đổi gen bởi họ không thể bán chúng ra nước ngoài và các khách hàng khổng lồ ở trong nước như H.J. Heinz, Gerber, và Frito-Lay không còn muốn sử dụng những cây trồng biến đổi gen làm nguyên liệu. Đầu năm 2000, Quốc hội Mỹ ban hành luật yêu cầu thực phẩm phải được dán mác đầy đủ.

Năm 1998, Tổng Giám đốc điều hành của DuPont, một hãng sản xuất hạt giống biến đổi gen đã phát biểu rằng: “Công chúng ngày càng lo ngại khi thấy những hoạt động của chúng tôi trong ngành công nghệ sinh học, mặc dù mối lo ngại của công luận là không chính đáng và là kết quả của sự ngu dốt”. Chính xác là như vậy.

Nhưng ngay cả khi nỗi sợ hãi của công chúng là kết quả của sự ngu dốt thật thì cũng không có lý do gì để tảng lờ chúng đi cả. Năm 1993, một cặp vợ chồng lớn tuổi thông báo họ đã tìm thấy một cái kim tiêm trong một lon Pepsi không béo và hàng tá những người cùng hùa theo. Pepsi vì chữ tín đã nghiêm túc tiến hành kiểm tra vụ việc và trong một nỗ lực quản lý khủng hoảng đặc biệt hiệu quả đã loại bỏ được nỗi sợ hãi bằng cách cho phát một đoạn băng video cho thấy quá trình đóng lon tốc độ cao ở một nhà máy của Pepsi được thiết kế đặc biệt như thế nào để tránh các tạp chất. Tất cả các cơ quan thông tấn trên cả nước đều phát đoạn băng này. Nỗi sợ hãi nhiễm bẩn nhanh chóng biến mất như một trò chơi khăm vậy. Một số người có thói quen tìm kiếm sự thương cảm của công chúng đã bị bắt vì tung tin đồn nhảm và thương hiệu Pepsi không còn bị ảnh hưởng chút nào nữa.

Internet ra đời khiến nhưng thông tin tiêu cực về thương hiệu của bạn không cần thông qua sự kiểm duyệt không mấy chặt chẽ của giới truyền thông cổ điển để đến được với hàng ngàn thậm chí là hàng triệu người. Năm 1999, chất khử mùi quần áo hiệu Febreze của Procter&Gamble là nạn nhân của lời đồn lan truyền qua Internet rằng nó giết chết các con vật nuôi. Đây thật sự là thông tin sai lệch, vì chẳng hề có bằng chứng nào cho thấy có chất có hại cho động vật trong sản phẩm. Tuy nhiên, công ty vẫn lập một trang web để lật tẩy lời đồn, với sự tham gia giúp đỡ của Hội nhân văn và Hội phòng chống bạo hành động vật của Mỹ, chỉ ra tính không chính xác của lời đồn và làm rõ tính an toàn của sản phẩm trong quy trình đóng gói. Procter&Gamble không quá kiêu hãnh mà trả lời những thắc mắc của công luận. Đây quả là một việc làm được đánh giá cao vì các đối thủ như Resolve và Clorox FreshCare đều có vẻ sẵn sàng lợi dụng tin đồn, tranh thủ phát phiếu thưởng sản phẩm cốt để tuyên truyền rằng sản phẩm của họ an toàn với vật nuôi.

Sự thật là tin đồn về các công ty kiểu này dường như có cuộc sống riêng của chúng, mà tất cả chúng ta từng nghe về chúng – kiểu như uống Mountain Dew làm giảm tinh trùng, bánh mì kẹp của McDonald’s có sâu, công ty Coors đã ủng hộ cho bữa tiệc của Đảng Quốc Xã. Giáo sư Gary Alan Fine, tác giả cuốn sách Manufacturing Tales: Sex and Money in contemporary legends (tạm dịch là Câu chuyện về các tập đoàn: Tình dục và tiền bạc trong những câu chuyện hoang đường thời hiện đại) đã ghi nhận cái được gọi là “Hiệu ứng Người khổng lồ”. Những lời đồn đa phần gắn liền với những tập đoàn lớn nhất hoặc có uy tín nhất trong một ngành nào đó.

Khi nói chuyện về những lời đồn gắn liền với McDonald’s, giáo sư Fine chỉ ra rằng: “Bộ sưu tập các câu chuyện về McDonald’s phong phú hơn nhiều so với những câu chuyện hiếm hoi về Burger King – chuỗi cửa hàng bánh kẹp lớn thứ nhì… Chính sự nổi tiếng của McDonald’s đã thu hút hầu hết những câu chuyện đồn đại hơn hẳn các công ty khác.”

Nói cách khác, thương hiệu càng lớn thì càng có nguy cơ vướng vào những câu chuyện chẳng mấy hay ho mà thực tế thì nội dung của chúng chẳng hề liên quan gì đến vấn đề cần bàn tới. Theo giáo sư Fine, những câu chuyện về các tập đoàn này xuất hiện khắp nơi, mà trong một xã hội, chúng ta cũng cần có những câu chuyện hoang đường. Năm 1993, giáo sư Fine đã nói với phóng viên tờ Orlando Sentinel: “Chúng ta không thể nói về nỗi sợ hãi của các tập đoàn lớn. Nỗi sợ hãi có thể sẽ đầu độc chính chúng ta, khiến chúng ta có vẻ trở nên hoang tưởng. Nhưng chúng ta vẫn có thể nói: “Hãng Gà rán Kentucky cho chuột vào bột phủ gà”.

Khách hàng ngày nay có kinh nghiệm hơn từ vụ Watergate, DDT, Three Mile Island, và thảm họa tràn dầu Exxon Valdez. Không một nhà xây dựng thương hiệu nào được phép quên một điều, đó là những công ty lớn vốn dĩ đã trở thành đối tượng nghi ngờ. Do đó, một thương hiệu lớn là một con dao hai lưỡi. Sự nổi tiếng có thể giúp bạn sống sót sau một vụ bê bối nhưng nó cũng khiến bạn trở thành ‘’ cây cột thu lôi ‘’ cho những bê bối.

Thương hiệu cũng giống như việc ai đó chiếm lĩnh được đỉnh núi cao nhất. Người ta sẽ rất hào hứng khi ngắm nhìn kẻ cao nhất, vĩ đại nhất sụp đổ. Kế đó các phương tiện truyền thông cũng nhanh chóng bám theo sự kiện ấy.

Câu chuyện đó nói lên một điều: Nếu bạn là thương hiệu đang có tiếng tăm và có những lời đồn thổi tiêu cực cứ bám theo bạn mà bạn không xử lý ‘’ đám ký sinh ‘’ ấy thì thật nguy hiểm. Nếu dư luận buộc tội bạn, hãy chứng minh điều đó là sai – và đừng nghĩ là sự buộc tội ấy không thể làm hại gì bạn.

Hãy xem trường hợp của Mike Dukakis. Ông ta không có ý định để những kẻ giết người và hiếp dâm tự do hoành hành, nhưng ở Texas chẳng ai biết được điều đó.

ĐỪNG TỰ NHỐT MÌNH, CŨNG ĐỪNG ĐỂ CÁC LUẬT SƯ ‘’ NHỐT ‘’ BẠN

Năm 1971, một vụ bê bối xảy ra với một công ty sản xuất súp có tên là Bon Vivant. Một nhân viên ngân hàng đã chết vì bị ngộ độc và chỉ ba tuần sau, công ty ấy đã phá sản. Hàng ngàn những vụ bê bối kiểu như thế đã xảy ra trong những năm qua.

Chắc chắn một vài khách hàng luôn phàn nàn về sản phẩm của bạn, hay những câu chuyện không có thật vẫn thường thấy trên báo chí về phương pháp sử dụng lao động trong các nhà máy, hay phân biệt đối xử trong các văn phòng. Có thể bạn đã bị kiện đến vài lần và phải âm thầm xử lý các vụ kiện ấy. Dù bạn nghĩ sao thì bê bối cũng vẫn luôn tồn tại. Phủ nhận là một sức mạnh trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống. Nhưng bê bối thường xảy ra giống như chất độc âm ỉ thấm dần vào nhận thức của công chúng. Đó là một quá trình làm mất uy tín dần dần và ngày càng nhiều khách hàng và công ty phân phối bắt đầu nhìn nhận bạn với những điều tiêu cực ấy.

Thậm chí bạn chẳng thể hiểu tại sao mình lại trở thành tầng lớp thứ cấp, tại sao bạn lại phải bán ở những gian hàng bậc thấp dễ mặc cả, chứ không phải ở những cửa hàng bậc nhất, hay vì sao sản phẩm của bạn giảm giá nhanh đến thế. Bạn cũng có thể hiểu được nguyên nhân, nhưng vẫn nghĩ rằng bạn sẽ có cơ hội giải quyết một việc rắc rối với một khoản chi phí không thể tưởng tượng nổi. Hoặc là bạn phải tốn đến hàng trăm triệu đô la để thu hồi lại sản phẩm hoặc là chấp nhận thất bại và phải bồi thường pháp lý. Có thể bạn sợ thất bại về tài chính, sợ phải nói gì đó với công chúng. Có thể cánh kế toán và đám luật sư bên trong công ty đang giành phần thắng trong cuộc tranh luận. Nhóm kế toán sẽ nói: “Không chi gì” còn nhóm luật sư lại nói: “ Không thừa nhận gì hết”.

Tuy nhiên, nếu bạn không lên tiếng cải chính hay làm gì đó để cải thiện tình hình thì ngày càng nhiều rắc rối hơn. Thế rồi, điểm bùng phát xuất hiện. Bỗng nhiên tên bạn ở trang đầu tờ New York Times giống như Snidely Whiplash. Tiếp đó, một cơ quan của chính phủ yêu cầu bạn phải sửa chữa và hàng hoá cùng công việc kinh doanh của bạn sẽ rơi không sủi tăm như những hòn đá. Và bạn sẽ thấy rằng bạn bảo vệ được thu nhập trong vài quý bằng cái giá phải trả là huỷ hoại thương hiệu của mình.

Sự thực là một thương hiệu mạnh sẽ bảo vệ một công ty ngu ngốc trong thời gian xảy ra bê bối, nhưng sẽ không bảo vệ được một công ty vô trách nhiệm. Người tiêu dùng và nhà đầu tư sẽ tha thứ cho bạn nếu bạn phạm sai lầm và thú nhận điều đó. Nhưng họ sẽ phạt bạn thật nặng nếu bạn che giấu sự thật.

Trường hợp của Perrier mà tôi đề cập ở trên là một ví dụ điển hình về việc một thương hiệu bị huỷ hoại vì thiếu thành thực trong khâu quản lý. Đầu năm 1990, khi các nhà khoa học của Bắc Carolina phát hiện dấu hiệu của benzene – được biết đến là một chất gây ung thư – trong nước của Perrier, ban đầu Perrier khăng khăng rằng việc này chỉ xảy ra với một số dây chuyền đóng chai nhất định ở Bắc Mỹ thôi. Rõ ràng là tưởng tượng, với điều kiện chi phí thu hồi sản phẩm lớn hơn. Công ty thậm chí còn đơn giản hoá vấn đề và cho rằng nguyên do chỉ là vì một miếng giẻ có tẩm benzene – mặc dù vậy theo thông tin trên tờ Washington Post, các nhân viên của công ty đã biết là vấn đề thậm chí còn lớn hơn thế nhiều. Bộ lọc thường được dùng để loại bỏ benzene tự sinh trong nước đã không được thay thế như đáng lẽ phải vậy. Và benzene có trong tất cả các sản phẩm của công ty, chứ không chỉ sản phẩm phân phối ở Mỹ. Khi một số phòng xét nghiệm của các nước Châu Âu cũng phát hiện ra benzene trong sản phẩm của Perrier đang được bán tại đó, Perrier trở thành mục tiêu chỉ trích của công luận vì cố tình che mắt người tiêu dùng Châu Âu. Công ty đã thu hồi sản phẩm trên phạm vi toàn thế giới nhưng thương hiệu thì không bao giờ lấy lại được vị thế, bởi thành kiến về sự không an toàn của sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh đã nhảy vào và chiếm lĩnh thị phần của Perrier và đầu năm 2000, doanh thu của thương hiệu giảm 40% so với năm 1989.

Câu chuyện của Perrier giờ đây trở thành bài học vỡ lòng, nhưng đáng ngạc nhiên là vẫn còn những công ty không đúc rút được gì từ bài học ấy. Khi vụ bê bối lốp xe hiệu Firestone xảy ra năm 2000, người ta tiết lộ rằng trong thời tiết nóng, phần đế lốp của một số lốp Firestone chủ yếu được sản xuất cho Ford Explorers, bị rời ra. Hai thông tin đặc biệt ảnh hưởng xấu đến thương hiệu Firestone: một là Ford tuyên bố rằng Firestone bắt đầu nhận được sự phàn nàn về sản phẩm từ năm 1997, thứ hai là việc long phần đế lốp đã gây ra trên 100 cái chết trước khi Firestone thu hồi sản phẩm. Dù Firestone phản ứng chậm trễ là kết quả của một quyết định thận trọng và không chấp nhận lỗi đó là của mình, hay vì công ty xây dựng một hệ thống phù hợp để giám sát sự an toàn của sản phẩm đều không là vấn đề. Vấn đề chính là ở chỗ công ty không bảo vệ người tiêu dùng.

Trong một trường hợp tương tự, lỗi không phải chỉ thuộc về một loại lốp gây nguy hiểm mà là thái độ nhẫn tâm của cả một công ty. Vài ngày sau khi Firestone thu hồi sản phẩm, một chủ hiệu bán lốp đã nói với tạp chí Wall Street rằng: “Một khách hàng nữ tháng trước đã mua loại lốp tốt nhất của Firestone vừa đến cửa hàng chúng tôi và đòi tháo chúng đi”. Việc bà ấy có trục trặc với những cái lốp hay không không quan trọng. Điều quan trọng là bà ta không còn tin vào thương hiệu này nữa.

Nếu khiến các khách hàng nghi ngờ bạn hy sinh quyền lợi của họ cho mức doanh thu của công ty thì thương hiệu của bạn đã đi đứt. Do vậy, nếu dù chỉ một lần khách hàng suy nghĩ tiêu cực về thương hiệu của bạn, hay nói cách khác, họ nghĩ: “Ôi trời ôi, nạn nhân mà thương hiệu đó không bảo vệ được có thể đã là mình” – thì đã đến lúc phải bước lên phía trước và hành động có trách nhiệm.

Những thương hiệu thực sự khôn ngoan dĩ nhiên cảm nhận bê bối rất sớm trước khi nó thật sự bùng nổ và phản ứng ngay trước đó. Chẳng hạn, De Beers, một công ty ở Nam Phi bán hai phần ba số lượng kim cương chưa cắt trên toàn thế giới đã cảm nhận được một khách hàng tiềm năng sẽ phản ứng dữ dội vì cái gọi là “kim cương máu” đang tài trợ cho các cuộc nội chiến xấu xa ở Angola, Sierra Leone, và Congo.

Thay vì ngồi đợi cho đến khi những người phản đối nghiền nát những chiếc nhẫn đính hôn ở những cửa hàng bán sản phẩm của mình, De Beers kiểm soát và quyết định không làm ăn với bất kỳ ai buôn bán loại kim cương này. Năm 2000, De Beers tuyên bố bộ phận bán hàng của công ty sẽ viết bảo lãnh trên mọi hóa đơn rằng loại đá đó không có xuất xứ từ các khu vực do lực lượng nổi loạn kiểm soát trên lãnh thổ Châu Phi. De Beers cũng giới thiệu biểu trưng mới được gọi là “Forevermark ‘’ (Dấu ấn vĩnh cửu) để phân biệt các loại đá có nguồn gốc rõ ràng với các loại đá không rõ nguồn gốc khác. Chỉ với một cú đột kích, công ty thể hiện trách nhiệm với xã hội và làm tăng thêm tính độc đáo của các sản phẩm kim cương.

Sự thực là một vụ bê bối nếu được xử lý nhanh gọn và có trách nhiệm sẽ nâng cao vị thế của một thương hiệu. Một ví dụ kinh điển cho điều này là Tylenol. Năm 1982, người ta cho rằng thương hiệu này sẽ không bao giờ hồi phục lại được sau khi có bảy cái chết nghi ngờ do chất Xianua trong các viên con nhộng tăng cường sức khoẻ của Tylenol. Nhưng công ty mẹ là Johnson & Johnson nhanh chóng trả lời rất rõ ràng rằng thương hiệu này luôn đặt người tiêu dùng lên hàng đầu. Trên thực tế, họ đã kêu gọi người tiêu dùng không dùng sản phẩm của mình cho đến khi vụ việc này được làm rõ. Mặc dù các vụ thiệt mạng đều xảy ra ở Chicago, nhưng Johnson & Johnson đã tiến hành thu hồi các viên con nhộng Tylenol trên phạm vi cả nước. Công ty dừng quảng cáo và sản xuất các viên con nhộng trước khi trở lại thị trường với sản phẩm có đóng mác kiểm nghiệm.

Việc thu hồi sản phẩm tốn 100 triệu đô la Mỹ trong thời gian ngắn, nhưng về lâu dài, đây là bước tiến hợp lý nhất cả cho khách hàng của Tylenol và các cổ đông của Johnson & Johnson. Thương hiệu được người ta tin cậy đến mức ngày nay sản phẩm của Tylenol chiếm hơn 25% thị trường thuốc giảm đau trong nước.

BẠN CÓ THỂ CHẠY NHƯNG KHÔNG THỂ TRỐN

John Hancock từng chứng kiến một vụ bê bối đặc biệt phát sinh từ một lợi ích cá nhân – vụ bê bối về quy tắc bán hàng trong ngành bảo hiểm nhân thọ giữa những năm 1990. Một số đại lý bảo hiểm bị phát hiện đã “khuấy lên”, thuyết phục những người đang sở hữu hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có giá trị tiền mặt tích luỹ và dùng chúng mua một hợp đồng khác lớn hơn. Thường thì khách hàng không biết giá trị tiền mặt của họ đang được tận dụng để mua các hợp đồng bảo hiểm mới, hoặc họ được thông báo không chính xác rằng khoản lãi cổ tức của hợp đồng bảo hiểm sẽ nhanh chóng được dùng để trả cho tiền đóng bảo hiểm. Mục đích chính của các phi vụ bán hàng này là mang về nhiều tiền hoa hồng cho đại lý bảo hiểm.

Đầu những năm 1990, khi John Hancock phát hiện một số đại lý tham gia vào những phi vụ mua bán gian dối này, chúng tôi đã thực thi một số biện pháp tế nhị. Chúng tôi chấm dứt các hợp đồng này. Năm 1992, trước rất nhiều đối thủ, chúng tôi thiết lập cơ chế sửa sai: một hội đồng kiểm tra đạo đức hoạt động độc lập với các hoạt động bán hàng, hội đồng này thiết lập các tiêu chuẩn đạo đức rõ ràng cho các nhân viên bán hàng và kiểm tra các trường hợp có nghi vấn. Năm tiếp theo, chúng tôi mở rộng sang bộ phận Quy tắc bán hàng để kiểm tra tất cả hợp đồng do các đại lý tạo ra và đào tạo lại cho các đại lý về đạo đức bán hàng. Chúng tôi thay đổi cơ cấu hoa hồng nhằm làm giảm các thương vụ bán hàng gây nên bê bối này. Vào năm 1995, khi chúng tôi trở thành đối tượng của vụ kiện có tính chất hình thức về các mua bán gian dối trước đây, chúng tôi đã giải quyết ổn thoả. Một số nhân viên bán hàng của chúng tôi đã làm sai và chúng tôi xác nhận điều đó, do vậy thiệt hại đối với thương hiệu được giảm tối thiểu.

Tuy nhiên, một trong những đối thủ đã không may mắn. Vào đầu những năm 1990, do cách quản lý, họ không tăng cường kiểm tra đầy đủ và quyết đoán các quy tắc bán bảo hiểm nhân thọ thiếu đạo đức. Vậy là khi các nhà hành pháp kiểm tra các thương vụ bán hàng ấy và chủ của các hợp đồng đâm đơn kiện, công ty còn đổ thêm dầu vào lửa khi công khai bác bỏ các cáo buộc.

Đây là một sai lầm kinh điển trong một vụ bê bối. Bạn biết mình sai, nhưng bạn nghĩ rằng nếu không thừa nhận quá nhiều, bạn sẽ che giấu được hậu quả của sai lầm. Trong khi đó, các nhà hành pháp chậm rãi xem xét kỹ vụ việc và phương tiện truyền thông cũng vậy, và thương hiệu của bạn sẽ càng trở nên tiêu cực trong mắt người tiêu dùng. Cuối cùng, bạn phát hiện ra bạn có thể chạy, nhưng không thể trốn đi đâu. Bạn cũng có thể làm một điều nho nhỏ là chiến đấu lại, nhưng thực ra lại khiến cho bê bối kéo dài thêm vài năm nữa cho đến khi bạn nhận lỗi và sửa sai, bê bối sẽ biến mất nhanh chóng.

Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã phạm phải một sai lầm kinh điển khi cố chiến đấu lại với bê bối về quy tắc bán hàng. Công ty đó phát động một chiến dịch quảng cáo đồ sộ ngay khi xảy ra vụ việc, nói lên sự trung thực của công ty trong khi tít của các báo đều nói lên điều ngược lại. Nói cách khác, thương hiệu tạm trở thành chất độc và do đó cái họ quyết định làm là nhồi thêm cho người ta nhiều chất độc đó hơn nữa. Cũng có sự khác biệt lớn theo độ tin cậy giữa những gì Tổng biên tập và các phóng viên viết về bạn và những gì bạn tự nói. Nếu bạn cố quảng cáo để thoát khỏi bê bối, là bạn đang cố nhắc cho khách hàng nhớ là họ ghét bạn thế nào. Sau vụ bê bối về lốp xe xảy ra năm 2000, Firestone cảm nhận được tình thế nên đã thu hẹp chương trình kỷ niệm 100 năm dự kiến của mình.

Đối thủ cạnh tranh của chúng tôi tỏ ra không hiểu rằng thương hiệu của họ có lợi ích trong tất cả những chuyện này và thực sự là như vậy. Giữa những năm từ 1994 đến 1999, trong giai đoạn bùng nổ kinh tế lớn nhất trong lịch sử, số lượng hợp đồng bảo hiểm nhân thọ công ty này phát hành giảm 35%. Trong cùng thời gian, số lượng hợp đồng bảo hiểm nhân thọ do John Hancock phát hành tăng gần gấp đôi và trong năm 1999, chúng tôi giành được vị trí trong danh sách 100 thương hiệu tốt nhất của thế kỷ do New York Times bình chọn. Sự khác biệt là John Hancock thuyết phục được khách hàng rằng chúng tôi quan tâm đến những người từng bị lừa. Dù mục đích là gì, thì công ty kia rõ ràng không thể làm điều tương tự.

Điều tồi tệ nhất đối với vụ bê bối được xử lý vụng về là người ta không còn tin vào những điều tốt mà bạn sẽ làm nữa. Nhiều năm sau khi phần đông khách hàng quên đi thực chất của vụ việc, họ vẫn có thể nhìn vào thương hiệu của bạn và ngờ vực điều gì ghê tởm ở đó.

Thương hiệu của bạn có thể bị đóng khung bởi sự bất tín trong hàng chục năm và sẽ không thể hồi phục lại được

Mất cả trăm năm để xây dựng một thương hiệu tốt và sẽ chỉ mất 30 ngày để làm hỏng nó. Đừng để điều đó xảy ra với bạn. Hãy làm tất cả những gì có thể để tránh cho thương hiệu khỏi những bê bối. Hãy coi mỗi bê bối là một cơ hội hoàn thiện thương hiệu.

Nếu sai lầm, hãy thừa nhận nó và sửa đổi. Nếu không, hãy chứng minh và tiếp tục phát triển.