Sử dụng thương hiệu đưa nhân viên đến Miền Đất Hứa

Bất cứ khi nào một người Mỹ gốc Italia hỏi tôi: “Anh từ đâu tới?”. Tôi biết tốt nhất thay vì nói “Utica, New York”, nơi tôi đã lớn lên, tôi nên nói tên một làng ở Gorgoglione, tỉnh Matera, vùng Basilicata của Italia, nơi ông bà tôi đã di cư.

Thực ra điều này thật đáng ngạc nhiên. Thế hệ người Mỹ thứ hai và thứ ba, những con người có giáo dục và được cho là thạo đời, nhận ra nhau bằng sự sáp nhập bộ lạc của những người đã chết trước khi chúng ta sinh ra, các cụ cố của chúng ta, những người sống cả đời ở các thị trấn cổ trên đỉnh đồi, những người là đối thủ của nhau trong ít nhất là tám hay chín trăm năm. Sự cạnh tranh này hoàn toàn chẳng liên quan gì đến cuộc sống của chúng ta hiện nay. Mặc dù vậy, chúng ta vẫn được gắn nhãn mác bằng tên của các ngôi làng, và trong một bộ tộc người Mỹ gốc Italia lớn hơn, chúng ta dùng tên các ngôi làng để nhận diện nhau kỹ hơn và xác định một trật tự xã hội. Những người gốc Florentine, dĩ nhiên, cảm thấy vượt trội hơn người La Mã, những người này lại thấy mình giỏi hơn người xứ Naples, những người Naples đến lượt mình lại thấy mạnh hơn người Sicily. Sự gắn kết kỳ lạ với các bộ lạc tổ tiên của một người là rất phổ biến không chỉ giữa những người Mỹ gốc Italia, mà cả giữa những người Mỹ gốc Hy lạp và Mỹ gốc Ireland, cũng như tổ chức Những người con gái của Cách mạng Mỹ. Quyền lực sẵn có của những liên kết cổ xưa này gợi lên mức độ quan trọng về thương hiệu đối với chính chúng ta.

Dĩ nhiên, trong một thế giới rộng lớn hơn, Gorgoglione (tên một tỉnh của Italia) có nghĩa là rất ít, nhưng các thương hiệu khác rõ ràng là to lớn hơn thật. Chúng ta là tổng hợp của nhiều thương hiệu, từ trường đại học mà ta học đến nhà sản xuất những đôi giày ta đang đi và ý nghĩa của những loại thương hiệu này thay đổi hoàn toàn trong vòng 50 năm qua. Sắc tộc, chủng tộc, tôn giáo, nguồn gốc tổ tiên, và quê quán ngày càng ít có ý nghĩa ở Mỹ. Thậm chí những tiêu chí trước đây về đẳng cấp như quần áo chẳng còn nói lên gì nhiều, nhờ có những nhà tỉ phú cùng khổ của Thung lũng Silicon. Hơn tất cả, trong thế giới ở phạm vi rộng, ta được nhận diện bằng việc ta hoàn thành. Điều đó có nghĩa là thương hiệu có ý nghĩa nhất mà bất kỳ ai trong chúng ta đang sở hữu rất có thể là thương hiệu của chính công ty mà chúng ta đang làm việc. Đây là một trong những cách cơ bản để chúng ta nhận diện người khác và đây cũng là một trong những thành phần quan trọng làm nên bản chất chúng ta.

Đó cũng là lý do tại sao câu hỏi đầu tiên trong bất kỳ bữa tiệc cocktail nào cũng luôn là “Anh làm nghề gì?”. Để tự hào trả lời câu hỏi ấy có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với những gì người ta thừa nhận.

Vì vậy, các công ty với thương hiệu mạnh có một số lợi thế to lớn trên thị trường:

1. Những người giỏi nhất muốn làm việc cho họ.

2. Thương hiệu mạnh giúp nhân viên tập trung và quyết định dễ dàng.

3. Thương hiệu mạnh thúc đẩy nhân viên làm việc nhiều hơn, hay chí ít cũng tin là làm được nhiều hơn.

Các công ty có thương hiệu mạnh thành công không chỉ bởi thương hiệu có tác động mạnh mẽ đến sự quan tâm từ bên ngoài của người tiêu dùng, mà còn có ảnh hưởng lớn đến mối quan tâm từ bên trong của nhân viên, đại lý bán lẻ và các nhà phân phối.

NHỮNG NGƯỜI GIỎI NHẤT MUỐN LÀM CHO NHỮNG THƯƠNG HIỆU MẠNH NHẤT

Nếu bạn hỏi một người điều gì quan trọng nhất khi họ đi xin việc, họ có thể sẽ trả lời như sau: lương, giá trị công việc cả về quyền lợi lẫn danh tiếng, và tính chất của môi trường làm việc. Nhưng sự thật là hầu hết những người có khả năng tìm việc nhất sẽ hy sinh một hoặc thậm chí cả ba yếu tố trên để có cơ hội làm việc cho một thương hiệu mạnh nhất.

Ở Boston, thành phố quê hương của John Hancock chẳng hạn, Công ty Fidelity Investments nổi tiếng là một nơi làm việc chặt chẽ với một hệ thống quản lý có yêu cầu cực cao, vậy mà vẫn luôn thu hút được lực lượng lao động tinh tuý nhất chỉ đơn giản vì nó là thương hiệu mạnh nhất trong lĩnh vực của mình.

Khi “cái ao” đã có đủ uy tín, mọi người sẽ sẵn sàng không những phải chịu đựng những ông chủ luôn đòi hỏi khắt khe mà còn sẵn sàng trở thành những “con cá” nhỏ hơn, mà nhẽ ra đã là những con cá to ở một cái ao khác. Chẳng hạn, khi tôi còn làm việc cho Citibank, thương hiệu mạnh nhất trong ngành ngân hàng, tôi chứng kiến công ty đã thu hút nhân tài một cách lạ lùng thế nào. Yêu cầu tuyển dụng đến mức những người có khả năng làm phó chủ tịch ở hầu hết các công ty khác chưa hẳn đã trúng tuyển vào làm nhân viên bình thường ở Citibank. Công ty có thể cho thôi việc hai nhân sự hàng đầu của một bộ phận và sau đó ngay lập tức thay những người khác trong nội bộ vào vị trí của họ. Những người giỏi phải ganh đua để được vào vị trí đó.

Hơn nữa, các thương hiệu mạnh nhất thường không phải trả lương cao để thu hút những người giỏi nhất. Trong bài báo có tựa đề 0% Unemployment (Tỷ lệ thất nghiệp 0%) của tờ New York Times, phóng viên theo dõi mảng văn hóa David Brooks đã tìm hiểu thị trường lao động khan hiếm đến mức khó tin ở Madison, Winconsin đầu năm 2000. Brooks thấy rằng, không như rất nhiều các công ty khác trong khu vực phải vận dụng các phương pháp bán cổ phần ưu đãi và cung cấp dịch vụ chăm sóc nhà cửa miễn phí để thu hút những ứng viên mới, thì thương hiệu tủ lạnh hàng đầu Sub-Zero lại không khó khăn gì khi thu hút nhân lực và thường xuyên giữ được họ qua nhiều thế hệ. Brooks kết luận: “Hết lần này đến lần khác, người ta luôn đề cập đến tầm quan trọng của danh tiếng… Những công ty có uy tín dường như luôn có lợi thế lớn khi tìm kiếm nhân lực”.

Năm 2000, Tạp chí Fortune thực hiện một phép so sánh cực kỳ thú vị. Họ tính toán số ứng viên trung bình cho một vị trí đăng tuyển của hai nhóm công ty. Nhóm một là các công ty có tên trong danh sách “Một trăm công ty là nơi làm việc tốt nhất” và nhóm hai là các công ty có tên trong danh sách “Mười công ty được hâm mộ nhất”, trong đó có các thương hiệu lớn như Microsoft, Dell, Intel, và Wal-Mart. Một danh sách nhấn mạnh tính thân thiện của môi trường làm việc, còn danh sách kia là về năng lực hoạt động và marketing.

Hãy đoán xem nhóm nào có nhiều ứng viên dự tuyển hơn? Những công ty hàng đầu trên thị trường thắng các công ty có chủ trương làm vui lòng nhân viên với tỉ số 2-1. Dĩ nhiên, những người tìm việc không hề ngốc nghếch và họ bị thu hút đến những thương hiệu mạnh nhất vì một số lý do. Một yếu tố rõ ràng là đẳng cấp. Người ta sẽ rất ấn tượng nếu bạn nói bạn đang làm việc cho một công ty hàng đầu trên thị trường. Một yếu tố khác nữa là tính chất nơi làm việc. Bởi đây là những công ty có khả năng tuyển được những người giỏi nhất trên thị trường, các công ty này có xu hướng năng động, không quan liêu và luôn đầy ắp những ý tưởng mới.

Quan trọng nhất, những thương hiệu mạnh nhất là những bệ phóng tốt nhất. Những tên tuổi này có tác động diệu kỳ trên một bản lý lịch, đó không chỉ là hồ sơ mô tả kinh nghiệm, mà còn ít nhiều là bộ sưu tập những thương hiệu đáng mơ ước sẽ quyết định nguyện vọng tương ứng của bạn khi là một ứng viên tìm việc.

Khi người ta nhìn vào bản lý lịch và biết bạn từng làm việc tại Citigroup, Disney, Coca-Cola hoặc Microsoft, nghiễm nhiên bạn là một ngôi sao. Thậm chí bạn có thể không phải là một người giỏi, nhưng thực tế giản đơn là bạn đã làm việc cho một trong những công ty hàng đầu, điều này sẽ giúp bạn trúng tuyển. Nếu phải lựa chọn giữa một nhà báo xuất sắc đang làm việc cho một tờ báo địa phương với một phóng viên bình thường làm việc cho tờ New York Times thì anh chàng của tờ New York Times hầu như chắc chắn sẽ được nhận. Điều đó thật không công bằng, nhưng cũng không hoàn toàn sai khi cho rằng những người đến từ những thương hiệu lớn hơn thường có năng lực hơn.

Là một thương hiệu mạnh, bạn sẽ tuyển được người tốt nhất làm việc cho mình với mức lương thấp hơn, đôi khi với vị trí kém hơn và bạn cũng có thể khai thác họ triệt để, chỉ vì họ muốn có tên của thương hiệu bạn trên bản lý lịch khi rời khỏi công ty.

Sự thật là, chúng ta đang sống trong một thế giới mà mọi người luôn thay đổi nghề nghiệp. Nếu những người mà bạn tuyển dụng ở lại mãi mãi với bạn thì điều đó không thực sự tốt cho sự nghiệp của họ. Cho dù họ làm việc tốt đến thế nào đi nữa, nếu bạn giữ họ mãi thì điều đó không thực sự tốt cho bạn, vì đó là nguyên nhân tạo ra sự quan liêu. Ở John Hancock chúng tôi cố gắng xây dựng văn hóa công ty, trong đó làm việc tại John Hancock cũng quan trọng như xuất thân từ John Hancock vậy. Đây là một bài kiểm tra trung thực về chất lượng của một thương hiệu. Chúng tôi cho rằng những nhân viên tài năng nhất cuối cùng cũng sẽ rời sang những công việc khác. Khi họ thực sự ra đi, chúng tôi chỉ muốn họ hiểu rằng họ đã ra đi từ một nơi tuyệt vời.

Không chỉ những nhân viên tốt nhất bị hấp dẫn bởi những thương hiệu tốt nhất, mà cả những nhà phân phối tốt nhất nữa. Dĩ nhiên mọi nhân viên bán hàng đều có niềm tin không thể lay chuyển rằng giá trị cá nhân họ đóng góp vào một cuộc giao dịch quan trọng hơn bất kỳ yếu tố nào khác để bán được hàng, và ở mức độ nào đó, điều này là sự thật. Nhưng họ cũng biết rất rõ rằng khó qua “cửa” nhà phân phối nếu họ không đại diện cho một công ty có một danh tiếng vững chắc. Nếu bạn là một thương hiệu vĩ đại, những người bán hàng vĩ đại sẽ háo hức bán sản phẩm của bạn, sẽ miễn cưỡng khi rời bỏ bạn và sẽ dễ bỏ qua những khó chịu nho nhỏ chẳng hạn như dịch vụ chậm chạp.

Những đại lý bán lẻ các loại sẽ nỗ lực hết sức để giành được cơ hội làm ăn với bạn, vì họ biết thương hiệu của bạn sẽ nâng cao uy tín của họ và lôi cuốn được nhiều khách hàng lớn khác. Một thương hiệu mạnh có lợi thế rất lớn. Nếu hai công ty có cùng sức mua cần in một ấn phẩm trong cùng một thời điểm, nhà in có nhiều khả năng sẽ phục vụ cho thương hiệu mạnh hơn.

MỘT THƯƠNG HIỆU MẠNH KHIẾN NHỮNG QUYẾT ĐỊNH KHÓ KHĂN TRỞ NÊN DỄ DÀNG HƠN.

Những công ty có thương hiệu mạnh nhận thấy họ làm những việc mà những thương hiệu yếu hơn không thể làm được. Không phải chỉ vì chất lượng nguồn nhân lực mà họ thu hút được, mà cả vì thương hiệu lớn khiến việc đưa ra quyết định dễ dàng hơn nhiều.

Ví dụ, hãy giả sử công ty bạn phải quyết định phát triển sản phẩm, như phát triển loại sản phẩm nào và cần đầu tư bao nhiêu thời gian và tiền bạc vào đó.

Đương nhiên, nếu bạn chịu trách nhiệm việc này, bạn phải yêu cầu những người có liên quan nói cho bạn biết họ thích cách tiếp cận nào. Tất cả bọn họ sẽ tranh cãi quyết liệt về việc làm thế nào và có nên làm không. Họ sẽ không thống nhất được, cũng như sẽ không nói cho bạn biết điều họ thực sự nghĩ.

Tiếc thay, nếu bạn càng ở vị trí cao trong một tập đoàn, mọi người càng cố gắng che giấu sự thật với bạn. Họ cho rằng sẽ là sáng suốt nếu tâng bốc bạn, hoặc sẽ là khôn ngoan khi che đi những điểm yếu trong quá trình hoạt động. Họ không phải là những kẻ nói dối vô lý nhưng rất có thể họ sẽ là những người ủng hộ vô lý cho phòng ban hay bộ phận của họ. Với một nhóm những người như thế này, sẽ rất khó phát hiện ra thực chất của vấn đề.

Chẳng hạn, những người bán hàng, luôn muốn có ngay lập tức sản phẩm bạn đang xây dựng với mức giá rất thấp, với càng nhiều đặc điểm càng tốt, và đương nhiên với mức hoa hồng cao nhất. Họ sẽ lập luận rằng họ không thể bán nó theo bất kỳ điều kiện nào khác và bảo với bạn rằng không nên đòi hỏi bất kỳ một cam kết nào. Họ thừa biết rằng có thể bán sản phẩm ấy với ít đặc điểm hơn và các điều kiện vừa đủ để thu được lợi nhuận, nhưng tại sao họ lại phải thú nhận điều đó ngay lập tức?

Trong khi đó, phụ trách tài chính lại nói rằng bạn sẽ không bao giờ kiếm được chút tiền nào từ sản phẩm này trừ khi bạn tính gấp đôi mức giá mà những người bán hàng muốn. Nhân viên kỹ thuật sẽ bảo với bạn rằng phải mất hai năm mới có được những hệ thống hoàn chỉnh cho sản phẩm và phải tốn gấp ba lần số tiền mà bạn có thể huy động hoặc định đầu tư. Nhân viên marketing lại muốn chắc chắn rằng sản phẩm có ảnh hưởng trên thị trường, họ muốn có hàng triệu đô la để quảng bá nó. Những người phát triển sản phẩm lại bảo rằng toàn bộ quá trình chỉ cần một cái búng tay. Thế là bạn bị bỏ mặc với nỗi phân vân “Làm sao tất cả những người này đều đúng được?”

Công việc của nhà điều hành có nhiều điểm giống với công việc của một thẩm phán. Bạn ngồi và nghe mọi người trình bày các vụ kiện. Trong thực tế kinh doanh, điều khác biệt là không bao giờ chỉ có hai bên trong một câu chuyện.

May thay, phẩm chất đáng khen xuất phát từ các quan điểm đa dạng này bỗng trở nên rõ ràng khi bạn bắt đầu xem xét chúng dưới lăng kính thương hiệu. Ở John Hancock, trong trường hợp quyết định phát triển một sản phẩm, chúng tôi ngay lập tức hỏi, liệu sản phẩm này có phản ánh và nâng cao thượng hiệu của chúng tôi? Chúng tôi phải marketing và hỗ trợ thế nào để nỗ lực phát triển sản phẩm này phù hợp với thương hiệu? Và câu trả lời bắt đầu đi đúng hướng.

Sự thật là, không tập đoàn nào có đủ khả năng làm tốt mọi việc, để có sản phẩm tốt nhất, công nghệ tốt nhất, dịch vụ khách hàng tốt nhất, giá tốt nhất, quảng cáo tốt nhất, bao bì tốt nhất, v.v… Nếu bạn tự hỏi mình: “Tôi phải làm gì để hỗ trợ thương hiệu?”. Thứ tự ưu tiên sẽ trở nên rõ hơn. Đối với hãng máy tính Apple, thiết kế đẹp hiện nay là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của thương hiệu. Hãng có khả năng sản xuất một con chuột có hình thù kỳ dị, nhưng lại không thể sản xuất một máy tính có hình dạng thông thường. Đối với Wal-Mart, giá cả thích hợp là chìa khóa. Mặt khác, đối với Tiffany & Co., chất lượng và sự độc đáo của hàng hóa là điều quan trọng nhất, họ không thể bán đồ rẻ tiền như mọi cửa hàng bách hóa khác được. Trong ngành kinh doanh bảo hiểm, thời điểm xuất phát cho một thương hiệu sản phẩm là xử lý nhanh chóng một yêu cầu bảo hiểm và trả bảo hiểm theo đúng thủ tục.

Một thương hiệu mạnh không chỉ ưu tiên hàng đầu cho việc chi tiêu mà còn giúp bạn trong những quyết định thực sự khó khăn. Nếu bạn đã có một thương hiệu chất lượng cao thật vững mạnh, nó giúp làm rõ nhiều vấn đề đau đầu một cách tuyệt vời. Ví dụ liệu có nên đuổi việc một nhân viên luôn gây rắc rối, ngay cả khi nhân viên đó là người bạn quen biết 20 năm, là phù rể trong đám cưới của bạn, người kiếm nhiều tiền cho công ty. Dù họ làm việc hiệu quả đến chừng nào thì những kẻ nghiện rượu, nghiện ma tuý, lạm dụng tình dục, phân biệt chủng tộc, và lừa đảo tiền bạc ở một công ty hàng đầu trên thị trường đều có xu hướng tồn tại ngắn hơn nhiều lần so với khi họ ở các công ty hạng hai. Một thương hiệu mạnh tồn tại theo cách đó một phần vì nó không khoan dung với bất kỳ điều gì, hay với bất kỳ ai đe doạ đến danh tiếng của doanh nghiệp.

Lý tưởng nhất là thương hiệu đưa ra những quyết định thật rõ ràng không chỉ ở bộ phận cao cấp nhất, mà còn cả ở những bộ phận bên dưới, để ngay cả người chuyên trả lời điện thoại cũng hiểu chính xác cách xử lý những tình huống khó khăn mà họ gặp phải. Dĩ nhiên, nếu bạn muốn tất cả nhân viên thể hiện thương hiệu của bạn trong mọi việc họ làm, bạn cũng sẽ phải bán thương hiệu của bạn cho họ.

MỘT THƯƠNG HIỆU MẠNH SẼ KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN PHẤN ĐẤU

Một lần, khi ở Rome, tôi đến tham quan tàn tích của một vài kỳ quan cổ. Khi nhìn vào những dãy cột ba tầng, người ta không thể không tưởng tượng đến công việc nặng nhọc khi phải kéo chúng lên. Chắc chắn phải cần đến hàng trăm nô lệ chỉ để kéo một chiếc cột vào vị trí. Tôi hỏi một hướng dẫn viên du lịch “Điều gì sẽ xảy ra nếu một trong những chiếc cột đó bị đổ và gãy?”. Cô ấy trả lời: “Dễ thôi, họ giết chết tất cả nô lệ”.

Tôi ngờ rằng hầu hết thủ lĩnh của các công ty đều thích áp d ụng cách hành xử ở thành cổ Rome trong thời đại họ đang sống. Nhưng ngày nay, giết hại những người làm việc cho mình là vi phạm pháp luật. Nỗi khiếp sợ không còn là động lực như một thời nó từng thống trị. Cách tốt nhất để thuyết phục nhân viên cống hiến hết mình là truyền cho họ niềm tự hào nhất định về công ty và về công việc họ đang làm. Mặc dù việc động viên từng nhân viên là rất quan trọng, song một trong những phương sách hiệu quả nhất để thúc đẩy toàn bộ lực lượng lao động là xây dựng một thương hiệu vững mạnh.

Những người đang làm việc cho những thương hiệu mạnh tiếp nhận được ý thức về bổn phận, phương hướng và mục đích từ chính những thương hiệu ấy. Điều này là có thực, cho dù hầu hết mọi người hiện nay tự cho mình là những người tự do suy nghĩ, không theo khuôn phép, trái ngược với các “thành viên của tổ chức” của những năm 1950 cống hiến cả linh hồn cho công ty. Nhưng dù có cho rằng mình độc lập đến đâu thì chúng ta, những con người, luôn có nhu cầu về những điều lớn hơn bản thân. Khi tầm quan trọng của các thể chế xã hội truyền thống khác bị mai một, thì nơi làm việc ngày nay đang dần manh nha trở thành ý nghĩa cuộc sống của chúng ta. Những ai đang làm việc cho những thương hiệu lớn thường có cảm hứng từ chính những thương hiệu ấy. Nếu thương hiệu thể hiện không chỉ sự xuất sắc chuyên nghiệp mà còn là chất lượng vượt trội như tính trung thực và sự cảm thông thì người ta sẽ làm hết sức mình để sống theo những lý tưởng ấy.

Với một thương hiệu mạnh, bạn thuyết phục được nhân viên rằng họ sẽ làm được những gì mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể, rằng họ có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn, quan tâm chăm sóc khách hàng nhiều hơn, thu được nhiều lợi nhuận hơn. Điều này lý giải vì sao những vị tướng trong quân đội thường thét to: “Vì chúng ta là người Mỹ, chúng ta có thể chiếm lĩnh quả đồi đó”. Vâng, sẽ luôn là thử thách khi yêu cầu nhân viên làm một việc khó khăn, nhưng họ sẽ luôn sẵn sàng bởi họ thực sự cảm thấy cần cống hiến cho một mục đích lớn lao hơn. Người ta thực sự tin rằng mình sẽ làm được những việc tưởng chừng không thể, bởi họ có một thương hiệu nổi tiếng trên tấm danh thiếp.

Một ví dụ điển hình về một thương hiệu sử dụng nội lực cũng như ngoại lực đặc biệt hoàn hảo đó là hãng IBM trong thời hoàng kim của hãng những năm 1960 và 1970. Tom Watson con tận dụng văn hóa cống hiến mà người cha của ông đã tạo dựng ở IBM và điều chỉnh lại nó trong kỷ nguyên máy tính. Bằng việc đối xử tốt với nhân viên và thuyết phục họ rằng, họ không phấn đấu cho cái gì khác ngoài sự xuất sắc, Watson đã nhận những người rất đỗi bình thường, mặc cho họ sơ mi trắng và bộ comple và biến họ thành một đội quân ưu tú trong đội ngũ những nhân viên bán hàng giỏi nhất trong lịch sử. Ông khiến họ tin rằng, bởi họ là một phần của IBM, họ là bất khả chiến bại. Trên cơ sở ấy, ông xây dựng được một trong những tập đoàn hùng mạnh của thế kỷ XX. Chắc chắn, IBM có những sản phẩm chất lượng, nhưng Sperry Rand và Control Data cũng có những sản phẩm tốt. Cái mà IBM có trong khi các công ty khác thì không, đó là đội ngũ nhân viên, những người đi lại, nói chuyện, thở và phục vụ như những đại diện sống của một thương hiệu rất vĩ đại. Một ví dụ hiện đại hơn đó là Microsoft. Thực ra, Microsoft là một trường hợp kỳ lạ mà thương hiệu hoạt động hiệu quả ở bên trong hơn là bên ngoài công ty. Trước khi phán quyết chống độc quyền của Thẩm phán Thomas Penfield Jackson khiến công ty gặp khó khăn trong tuyển dụng và sở hữu tài sản, thì những người bên trong công ty rõ ràng vẫn tin rằng thương hiệu này là thương hiệu đứng đầu trong toàn ngành công nghiệp phần mềm. Bên ngoài công ty, người ta luôn nghi ngờ việc thương hiệu này đang dẫn dắt ngành công nghiệp một phần là vì nó đã đốn ngã các đối thủ cạnh tranh.

Microsoft thành công chủ yếu là vì sự ngông cuồng, tính kiêu ngạo chứ không phải văn hóa sáng tạo nội bộ mà công ty xây dựng xung quanh thương hiệu. Một bài báo trong Tạp chí Fortune tháng Bảy năm 2000 có tiêu đề Tôi nhớ Microsoft viết về nhiều giám đốc điều hành trẻ rời bỏ công ty để thành lập những công ty mới. Thậm chí ngay cả khi được thức tỉnh bởi phán quyết chống độc quyền, và với cả những nỗ lực của các phóng viên, người ta vẫn không thể khiến những người này nói xấu về Microsoft. Dường như tất cả bọn họ đều tỏ ra biết ơn đặc biệt đối với nơi mà họ vừa ra đi, nơi luôn biến cái không thể thành có thể. Một nhân viên cũ của Microsoft tên là Alex St. John vừa thành lập một công ty mang tên Wild’I`angent nói: “Tôi đã có thể không được trang bị đầy đủ để quản lý một công ty. Sau khi làm cho Microsoft, trở thành giám đốc điều hành chỉ là việc cỏn con”.

Tuy nhiên, dường như có quá nhiều công ty tin rằng họ sẽ đạt hiệu quả thương hiệu chỉ đơn giản bằng cách hô khẩu hiệu trước mặt nhân viên, hay tặng cho họ những lợi ích phù phiếm như mát xa trong văn phòng chẳng hạn, hay chi hàng triệu đô la xây dựng một báo cáo công tác, hay đưa bộ mặt niềm nở ra trước những người mà họ hy vọng sẽ mua sản phẩm của mình, chẳng thèm quan tâm đến bộ mặt mà họ thể hiện trước những người sản xuất. Sự thực là, bạn cần phải nỗ lực để có được cái giống như lòng yêu nước trong một công ty. Bạn phải marketing thương hiệu ngay cả với nhân viên.

Vấn đề quan trọng nhất là marketing thương hiệu đến những nhân viên ít có khả năng hưởng lợi nhất từ việc có tên thương hiệu trên lý lịch đó là những công nhân lương thấp, tuy nhiên, lại có nhiều khả năng nhất đại diện cho thương hiệu trước công chúng. Cuối những năm 1970, khi làm việc với một khách hàng là một ngân hàng, tôi phát hiện ra rằng, ngân hàng này đã làm một việc quan trọng là tuyên truyền lòng tự hào trong các nhân viên điều hành, những người chuyên làm việc ở hậu trường. Tuy nhiên, việc tuyên truyền này lại rất sơ sài đối với những người chuyên gặp mặt khách hàng là những nhân viên thu ngân. Một lần, tôi tham dự một lớp đào tạo nhân viên thu ngân cho công ty này. Giảng viên đang nói với nhân viên mới cách xử lý khi ngân hàng bị cướp. Tôi nhớ anh ta đã nói: “Nếu họ nói với bạn là họ có súng mà bạn không nhìn thấy súng, đừng đưa tiền cho họ. Nếu họ đưa ra một khẩu súng, hãy cố xác định xem có phải là súng thật không. Nếu bạn không cho đó là súng thật, đừng đưa tiền cho họ.”

Tóm lại là, bạn chỉ đưa tiền cho họ nếu họ đi vào theo kiểu Patly Hearst với một chiếc mũ nồi và một khẩu súng máy.

Một phụ nữ to lớn đứng dậy và nói, “Để xem tôi có hiểu điều này không. Ông đang trả cho tôi 4,25 đô la một giờ, và ông muốn tôi xác định xem đó là súng thật hay giả? Để tôi nói ông nghe, một thằng nào đó bước vào ngân hàng và bảo rằng nó có súng, gã đó sẽ có TẤT CẢ tiền”

Bà ta nghĩ lại một giây sau đó nói, “Ông biết không? Ông có thể giữ lấy công việc của mình”.

Tôi đứng về phía bà ta. Tôi cho rằng rất, rất ngu ngốc đối với một thương hiệu ngân hàng được đánh giá cao khi cho phép giảng viên đào tạo hành động như thể công ty đánh giá cuộc sống của những nhân viên thu ngân chẳng có ý nghĩa gì. Thông điệp: “Chúng tôi quan tâm đến cả những người ít quan trọng nhất” không chính xác vào lúc này.

Ngược lại, ở phía bên kia của dãy quang phổ là một công ty như Starbucks, lại củng cố chủ nghĩa quân bình vui vẻ trong chuỗi nhà hàng cà phê (loại cửa hàng mà bạn cho là nơi gặp gỡ của các nhà điều hành với những nghệ sĩ nghèo) bằng cách tặng bảo hiểm y tế, mua cổ phần, và nửa cân cà phê mỗi tuần cho tất cả các nhân viên pha cà phê.

Việc các thương hiệu lựa chọn tuyển dụng nhân viên dịch vụ khách hàng với mức lương khá thấp là rất cứng nhắc. Bạn có thể có những người máy lao động thuần tuý làm gương mặt đại diện cho thương hiệu trong một xã hội đang ngày càng nhiều lao động trí thức, hoặc bạn có thể có những nhân viên tin tưởng vào những gì họ đang làm. Nếu bạn thích loại nhân viên này hơn những người máy kia thì câu: “Làm như tôi nói, đừng làm như tôi làm” không thực sự ảnh hưởng. Cách bạn thực sự đối xử với những nhân viên này phải thể hiện những giá trị đã định trước cho thương hiệu của bạn.

Các nhà xây dựng thương hiệu, với hy vọng khích lệ nhân viên phấn đấu, sẽ đôi lần phải đối mặt với những tình huống khiến anh ta phải nhẫn nhịn chịu đựng để thương hiệu được thực sự sống. Chẳng hạn, một lần John Hancock làm việc với một tập đoàn lớn có quan hệ thân thiết, tập đoàn này đang định mua một trong những sản phẩm của chúng tôi cho hàng triệu nhân viên của họ. Hợp đồng này rất quan trọng đối với chúng tôi, hứa hẹn có giá trị 50 triệu đô la thu nhập mới cho chúng tôi mỗi năm và nhiều nhân viên cao cấp trong công ty phải làm việc rất vất vả vì hợp đồng đó. Vào phút cuối cùng khi chúng tôi đang chuẩn bị hoàn tất những thỏa thuận còn lại thì tập đoàn này khăng khăng đòi cắt giảm một phần lớn tiền khiến hợp đồng đó hầu như không có lợi nhuận cho chúng tôi.

Nhóm nhân viên làm dự án này của John Hancock cảm thấy thực sự bị lừa dối và bị lợi dụng. Tuy nhiên, họ biết tôi thân thiết với một vài quan chức của tập đoàn đang có vấn đề này và họ mong muốn tôi sẽ phản ứng lại những đòi hỏi của tập đoàn này.

Trên thực tế, chúng tôi rất dễ dàng quyết định. Chúng tôi tin rằng, thương hiệu John Hancock đứng vững vì sự chính trực và những người này đã lừa dối chúng tôi. Chắc chắn không bao giờ chúng tôi phó mặc thương hiệu cho họ. Chúng tôi đã từ bỏ hợp đồng, và không đàm phán dự án đó nữa.

Nhân viên của Hancock, những người tham gia vào dự án bất ngờ mời tôi tới một bữa tiệc chúc mừng vì tôi đã bỏ hợp đồng đó. Họ xem đó là một quyết định duy tâm nhưng lại hoàn toàn thực tế. Khi chứng minh cho nhóm người cao giá này thấy rằng John Hancock thực sự chứng tỏ những điều chúng tôi đang nói về mình, chúng tôi sẽ giành được nhiều thứ hơn là bán hàng triệu đô la bảo hiểm mà hầu như không có lợi nhuận.

Nếu củng cố thương hiệu phía sau sân khấu là quan trọng thì cũng rất quan trọng để nhận biết được rằng những gì bạn làm phía trước bức màn – quảng cáo, tài trợ, quan hệ công chúng – cũng sẽ được nội bộ công ty ghi nhận. Nỗ lực xây dựng thương hiệu hiệu quả nhất sẽ chỉ cho nhân viên thấy nơi bạn muốn họ đến.

Ở John Hancock, chúng tôi cân nhắc kỹ khi dựng một hình ảnh ngay trước cửa công ty và chúng tôi dùng các chương trình quảng cáo và tài trợ để lập nên một tiêu chuẩn mà chúng tôi muốn các nhân viên theo đó phấn đấu. Vào cuối những năm 1980, trong nhiều năm liền, chúng tôi đã phổ biến cho nhân viên rằng chúng tôi không phải là một công ty bán sản phẩm đơn thuần mà chúng tôi là một công ty thiết kế, marketing và bán sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Và trong nhiều năm công việc kinh doanh vẫn như thường lệ. Sau đó, chúng tôi bắt đầu chiến dịch quảng cáo “Cuộc sống đích thực, câu trả lời đích thực” thể hiện rằng chúng tôi đi con đường riêng để hiểu từng khách hàng riêng lẻ và để cung cấp những sản phẩm đặc biệt phù hợp nhất với họ.

Thật bất ngờ, nhân viên trong công ty bắt đầu truyền nhau rằng: “Ồ, chúng ta là một công ty bán hàng theo nhu cầu, chúng ta không phải là một công ty bán sản phẩm đơn thuần.” Vì sao? Vì họ đã xem thấy trên tivi. Hóa ra việc ban quản lý nói hàng nghìn lần với nhân viên về những gì công ty làm chẳng có tác dụng gì. Chẳng ai hiểu đó là sự thật cho đến khi họ nhìn thấy trên tivi.

Nói tóm lại, bằng những nỗ lực xây dựng thương hiệu, bạn luôn phải nói chuyện đồng thời với hai nhóm khán giả. Bạn sẽ tạo cho mình một lợi thế vượt trội trên thương trường nếu bạn đảm bảo rằng trong khi đóng vai Pied Piper đối với người tiêu dùng, bạn vẫn phải sử dụng thương hiệu để dẫn dắt nhân viên đến Miền Đất Hứa.