Đôi lúc tôi tự hỏi cuộc đời mình sẽ như thế nào nếu không bị gán nhãn theo giới. Tôi không thức dậy mỗi sáng và nghĩ, Hôm nay tôi sẽ làm gì trong vai trò nữ Giám đốc hoạt động của Facebook?, nhưng đây chính là cách gọi của nhiều người dành cho tôi. Khi người ta nhắc đến một nữ phi công, nữ kỹ sư, hay nữ vận động viên đua ô tô, cái chữ “nữ” thêm vào đó hàm ý ngạc nhiên. Nam giới hiếm khi bị soi dưới cùng một lăng kính. Gõ vào Google cụm từ tìm kiếm “Nam Giám đốc hoạt động của Facebook” sẽ cho ra câu trả lời sau: “Không tìm thấy kết quả nào.”
Gloria Steinem đã nhận xét, “Người có quyền lực chiếm lấy danh từ, còn người yếu thế hơn phải chịu làm tính từ.”
Không ai muốn mình bị đánh giá là yếu thế hơn, nên nhiều phụ nữ đã phản đối cách xác định giới tính và yêu cầu, “Tôi không phải là phụ nữ; tôi là một nhà văn/vận động viên/nhà chuyên môn/…” Họ có quyền làm thế. Không ai muốn mình thành công nhưng chỉ được miêu tả như một tính từ. Tất cả chúng ta đều muốn là một danh từ. Nhưng thế giới có cách riêng của nó để nhắc nhở phụ nữ là phụ nữ, và con gái là con gái.
Trong kỳ nghỉ hè giữa lớp 11-12, tôi đi làm phụ việc tại Washington D.C., cho nghị sĩ thuộc tiểu bang của mình là William Lehman. Chủ tịch hạ viện lúc đó là huyền thoại Tip O’Neill, đại diện bang Masachusetts, và nghị sĩ Lehman có hứa sẽ giới thiệu tôi với ông trước khi kết thúc mùa hè. Nhiều ngày trôi qua mà chuyện này vẫn không thấy xảy ra. Đến cuối cùng nó cũng không xảy ra. Nhưng rồi, đến ngày làm việc cuối cùng, ông giữ lời hứa của mình. Trong hành lang bên ngoài khu làm việc của Quốc hội, ông kéo tôi lại để gặp O’Neill. Tôi rất hồi hộp, nhưng nghị sĩ Lehman đã rất tử tế và giới thiệu về tôi một các rất tích cực, thêm rằng tôi đã làm việc rất chăm chỉ suốt mùa hè. Chủ tịch nhìn tôi, sau đó đưa tay xoa đầu tôi. Ông quay sang vị nghĩ sĩ và nhận xét, “Cô bé dễ thương ghê.” Sau đó ông quay sang tôi và hỏi một câu, “Con có tham gia biểu diễn không?
Tôi tan nát cõi lòng. Giờ đây nhìn lại, tôi hiểu ông muốn dành lời khen cho tôi, nhưng lúc đó, tôi cảm thấy mình bị ông hạ thấp. Tôi muốn được công nhận vì công việc tôi đã làm. Tôi phản ứng một cách thái quá.

“Không,” tôi trả lời, “Con phải học nhiều nên không còn thời gian.” Sau đó tôi cảm thấy hoảng hốt vì dám nói ngược lại với một người đứng thứ ba trong danh sách thay thế vị trí tổng thống nếu có chuyện gì xảy ra. Nhưng không ai để ý đến câu trả lời cay cú của tôi. Vị chủ tịch chỉ xoa đầu tôi – thêm lần nữa – rồi đi tiếp. Vị nghị sĩ của tôi thì hớn hở.
Lúc tôi còn niên thiếu, sự phân biệt giới tính này cũng đã lỗi thời. Vị chủ tịch sinh năm 1912, tám năm trước khi phụ nữ được trao quyền bầu cử, nhưng khi tôi gặp ông ở tòa nhà Quốc hội, thì xã hội đã (hầu như) phát triển. Phụ nữ cũng có thể làm bất cứ điều gì nam giới làm được. Tuổi thơ tôi không thiếu những sự kiện lần đầu Goldad Meir ở Irael, Geraldine Ferraro trong liên danh với Mondale, Sandra Day O’Connor trong Tòa án tối cao, Sally Ride trong không gian.
Trước những bước tiến này, tôi bước chân vào đại học với niềm tin rằng những nhà nữ quyền trong thập niên sáu mươi và bảy mươi đã làm xong công việc vất vả là tìm sự bình đẳng cho thế hệ của tôi. Thế nhưng, nếu ai hỏi tôi là nhà nữ quyền, tôi sẽ nhanh chóng đính chính. Phản ứng này vẫn còn phổ biến hiện nay, theo nhà xã hội học Marianne Copper ) (Người đã góp phần hỗ trợ nghiên cứu cho quyển sách này). Trong bài báo năm 2011, “The New F-Word,” Marianne viết về giáo sư Michelle Elam, người đã quan sát một hiện tượng là trong khóa học Giới thiệu chung về Nghiên cứu nữ quyền. Mặc dù các sinh viên quan tâm đến sự bình đẳng giới và do đó đăng ký theo học về chủ đề này, các em lại :không cảm thấy thoải mái sử dụng cụm từ “nữ quyền.” và càng hiếm có người tự nhận mình là nhà nữ quyền. Giáo sư Elam ghi nhận, như thế “bị gọi là nhà nữ quyền thì biết đâu sẽ có một thế lực thù địch nào đó tấn công bạn.”
Nghe như một chuyện đùa: Bạn có nghe câu chuyện cười về một phụ nữ theo học khóa nghiên cứu nữ quyền nhưng lại nổi giận khi người ta gọi cô là nhà nữ quyền? Đó cũng chính là thái độ của tôi khi theo học đại học. Một mặt, tôi lập nhóm để khuyến khích phụ nữ theo học kinh tế và quản lý công. Mặt khác, tôi sẽ chối đây đẩy nếu có bất cứ gì dính dáng đến nữ quyền. Các bạn học của tôi cũng không ai cho mình là nhà nữ quyền. Tôi thấy buồn phải thừa nhận là chúng ta không nhìn thấy tác dụng ngược của nó đến phụ nữ khác xung quanh mình. Chúng tôi chấp nhận bức hí họa tiêu cực về hình ảnh một nhà nữ quyền đốt cháy áo ngực, không có óc hài hước, và căm ghét đàn ông. Đó không phải là hình ảnh chúng ta muốn bắt chước, một phần vì có vẻ như cô ấy trở thành nhà nữ quyền vì không quen được chàng trai nào. Thật kinh khủng, tôi biết – sự châm biếm của việc chống đối nữ quyền để thu hút chú ý và được chấp nhận của đàn ông. Nói cho đúng, bạn bè tôi và tôi, mặc dù ngây thơ, đã thật sự tin rằng thế giới không còn cần đến nhà hoạt động nữ quyền. Chúng tôi ngây thơ tin rằng không còn gì phải đấu tranh nữa.
Tôi vẫn mang thái độ này khi đi làm. Tôi nghĩ đơn giản nếu sự phân biệt giới tính vẫn còn, tôi sẽ chứng minh rằng nó sai. Tôi sẽ làm công việc của mình thật tốt. Tôi không biết rằng làm ngơ vấn đề chính là kỹ thuật sinh tồn cơ bản. Trong các tổ chức truyền thống, thành công tùy thuộc vào khả năng hòa nhập của người phụ nữ, hay nói nôm na, trở thành “một người trong bọn họ.” Người phụ nữ đầu tiên gia nhập thế giới kinh doanh mặc bộ vest trang trọng, áo sơ mi kín cổ. Một cựu lãnh đạo ngân hàng kể với tôi rằng bà luôn búi tóc trong suốt mười năm làm việc vì bà không muốn người ta nhận ra bà là phụ nữ. Mặc dù thời trang đã cho phép bớt cứng nhắc, phụ nữ vẫn lo ngại mình quá nổi bật. Tôi biết một kỹ sư tại một công ty công nghệ mới thành lập luôn gỡ bỏ hoa tai trước khi đi làm để các đồng nghiệp không để ý cô không phải là nam giới.
Khi tôi mới bắt đầu đi làm, người ta ít khi để ý đến giới tính của tôi (trừ một số trường hợp đặc biệt khi khách hàng muốn làm mai mối tôi cho con trai họ). Bộ vest nam tính không còn là thời trang, và tôi cũng không che giấu hay nhấn mạnh nữ tính của mình. Tôi chưa bao giờ báo cáo trực tiếp cho một phụ nữ – chưa từng bao giờ trong sự nghiệp của tôi. Trong công sở của tôi cũng có những phụ nữ cấp cao hơn, nhưng tôi không làm việc gần gũi với họ để biết họ đối mặt với vấn đề này hàng ngày như thế nào. Tôi chưa bao giờ được mời tham dự cuộc họp nào thảo luận về vấn đề giới tính, và chưa bao giờ có chương trình đặc biệt nào dành cho phụ nữ. Như vậy cũng không có vấn đề gì. Chúng ta đang hòa nhập, và không có lý do gì để thu hút chú ý vào chúng ta.
Nhưng mặc dù giới tính không được thừa nhận công khai, nó vẫn lấp lửng ngay rất gần bề mặt. Tôi bắt đầu nhìn thấy khác biệt trong thái độ đối với phụ nữ. Tôi bắt đầu nhận thấy nhân viên thường xuyên bị đánh giá không phải trên kêt quả làm việc khách quan, mà dựa trên tiêu chuẩn chủ quan về độ hòa nhập của họ. Cuộc đi chơi mùa hè tại McKinsey là câu cá ngoài biển khơi và đa số các bữa ăn tối trong công ty đều kết thúc bằng mục nhâm nhi whiskey và hút xì gà, khiến tôi đôi khi rất vất vả vượt qua bài trắc nghiệm “hòa nhập.” Một đêm, dưới sự khích lệ của các phó tổng giám đốc nam giới, tôi hút thử một điếu xì gà – thử làm một anh chàng trong nhóm. Đáng tiếc việc hút thuốc làm tôi buồn nôn và người tôi bốc mùi xì gà cả mấy ngày. Thay vì hòa nhập, tôi lại nổi bật hơn.
Những người khác hình như cũng nhận thấy tôi không phải là một anh chàng trong nhóm. Khi tôi được bổ nhiệm trưởng phòng hành chính tại Bộ tài chính năm 1999, nhiều người nhận xét với tôi, “Chắc một phần cũng nhờ cô là phụ nữ.” Thật phát điên. Có thể họ không có ý xấu, nhưng ẩn ý của họ thì không giấu vào đâu: Tôi nhận được vị trí này không phải nhờ vào năng lực. Tôi cũng đoán được bên cạnh những người nói thẳng với tôi, có rất nhiều người khác nói sau lưng không mấy lịch sự. Tôi cân nhắc nên trả lời như thế nào. Tôi có thể giải thích là sau khi kiểm tra tôi không thấy hành động nào ưu tiên cho phụ nữ tại Bộ tài chính. Tôi có thể nhắc nhở họ rằng thành tích của tôi cũng không kém cạnh gì so với những người đã từng giữ chức vụ này. Nếu có thêm thời gian, tôi sẽ kể lại lịch sử hàng thế kỷ kỳ thị phụ nữ. Hay tôi có thể tát vào mặt người đó. Tôi đã thử tất cả những khả năng này ít nhất một lần. Ừ thì, không có vụ tát vào mặt. Nhưng tất cả những câu trả lời này đều không hiệu quả.
Đây là một tình huống không bên nào thắng. Tôi không thể chối cãi tôi là phụ nữ; cho dù có cố gắng, người ta vẫn phát hiện ra. Và tự bảo vệ mình chỉ càng làm cho tôi tỏ ra mình đang tự vệ. Cảm tính của tôi cũng như tín hiệu từ những người khác cảnh báo tôi rằng tranh luận vấn đề này chỉ càng làm tôi giống một nhà nữ quyền the thé. Và tôi không muốn thế. Tôi cũng lo ngại nếu chỉ ra bất lợi mà phụ nữ phải đối mặt trong văn phòng có thể bị hiểu lầm là than phiền hay đề nghị được đối xử đặc biệt. Vì thế tôi bỏ qua những nhận xét này. Tôi cắm đầu làm việc cho tốt nhất.
Và rồi, theo thời gian, tôi bắt đầu nhìn thấy các bạn nữ và đồng nghiệp nữ dần dần rút lui khỏi công việc. Một số rút lui do ý muốn. Một số khác do quá bực mình, bị đẩy ra khỏi cửa bởi những công ty không cho phép đi làm theo thời gian linh hoạt và được các anh chồng hào hứng đón nhận về nhà vì họ không phụ được bao nhiêu về phần việc nhà và nuôi dạy con cái. Những người khác vẫn tiếp tục đi làm nhưng tự hạn chế tham vọng. Tôi chứng kiến lời hứa làm lãnh đạo của thế hệ tôi đang dần trôi qua. Đến khi tôi vào làm cho Google được vài năm, tôi nhận thấy vấn đề vẫn không đổi. Vì thế mặc dù tôi rất sợ, tôi vẫn quyết định không rút đầu vào cát nữa mà bắt đầu lên tiếng.

Cũng may, tôi có đồng bọn. Năm 2005, tôi và đồng nghiệp Susan Wojcicki và Marissa Mayer cùng nhận thấy những diễn giả đến khu văn phòng của Google rất thú vị, nổi tiếng, và hầu như đều là nam. Để phản đòn, chúng tôi thành lập Women@Google và tổ chức chương trình mới với những người nổi tiếng như Gloria Steinem và Jane Fonda, lúc đó vừa mở Women’s Media Centre. Tôi là cựu huấn luyện viên aerobics, tôi rất hào hứng được gặp Jane Fonda – và phải nín thở hóp bụng trong suốt khoảng thời gian gặp gỡ. Từ những gì tôi tìm hiểu về phong trào quyền phụ nữ, tôi nghĩ Gloria Steinem là người dễ chịu và thông thái, và thực tế đúng như vậy. Bà vừa dễ thương, vừa hài hước, và nồng thắm – hình ảnh trái ngược hoàn toàn với suy nghĩ của tôi về một nhà nữ quyền cứng nhắc.
Sau sự kiện Women@Google, Gloria mời tôi đến nói chuyện tại Woman’s Media Center tại New York. Tôi gật đầu không cần suy nghĩ. Ngày trước khi diễn ra buổi nói chuyện, tôi ra sân bay cùng với Kim Malone Scott, người phụ trách nhóm xuất bản của Google. Kim là một nhà văn kinh nghiệm, nên tôi nghĩ có thể nhờ cô gúp tôi soạn thảo bài nói chuyện trong chuyến bay dài. Đến khi tôi đọc hết những email tồn đọng, thời gian đã là gần nửa đêm. Tôi quay sang Kim để nhờ giúp đỡ và thấy cô đã ngủ say. Lúc đó Facebook chưa phổ iến, tôi cũng đã tính đến chuyện “thụi (poke)” vào người cô. Nhưng tôi không dám đánh thức cô. Tôi nhìn vào màn hình trắng trơn, hoàn toàn không biết phải làm gì. Tôi chưa bao giờ nói trước công chúng về thực trạng của một người phụ nữ. Chưa từng. Tôi không có những điểm nhấn hay bản nháp để dựa vào đó mà phát triển thêm. Rồi tôi nhận thấy sự việc này rất đáng nói…và thực tế tôi có rất nhiều điều để nói.
Tôi bắt đầu bài nói chuyện hôm sau với lời giải thích rằng trong ngành kinh doanh chúng ta được dạy phải hòa nhập, nhưng tôi bắt đầu nghĩ có thể đây không phải là cách tiếp cận đúng đắn. Tôi nói rằng giữa nam và nữ có sự khác biệt trong hành vi và cách người ta nhìn nhận những hành vi đó. Tôi thừa nhận rằn mình đã chứng kiến hiện tượng này diễn ra trong môi trường làm việc, và rằng để giải quyết vấn đề, chúng ta cần phải được phép nói về giới tính mà không sợ người ta nghĩ mình đang kêu ca, than phiền, đòi được đối xử đặc biệt, hay sắp kiện tụng. Rất nhiều người đồng tình chia sẻ với tôi trong ngày hôm đó. Rồi tôi quay lại Bắc California và cuộc đối thoại bị tạm hoãn.

Trong bốn năm tiếp theo, tôi có thêm hai lần nói chuyện về phụ nữ trong văn phòng, cả hai lần đều trong phòng kín với nhóm phụ nữ làm chuyên môn gần Stanford. Một ngày, Pat Mitchell gọi để bảo tôi ràng bà đang chuẩn bị giới thiệu TED Woman và mời tôi nói chuyện về truyền thông xã hội. Tôi nói với bà tôi nghĩ đến một đề tài khác và bắt đầu soạn ra một bài nói chủ đề phụ nữ làm thế nào có thể thành công trong công việc (bài nói chuyện này sau đó được TED đặt tên là “Tại sao chúng ta có quá ít phụ nữ làm lãnh đạo”). Tôi cảm thấy rất hào hứng. Và cũng rất nhanh chóng, tôi phát hiện không ai hào hứng như tôi. Bạn bè và đồng nghiệp – cả nam lãn nữ
– đều cảnh báo tôi bài nói chuyện này có thể làm hại đến sự nghiệp khi nó gán cho tôi hình ảnh một nữ giám đốc hoạt động chứ không phải là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực thụ. Nói cách khác, tôi sẽ không hòa nhập.
Tôi cũng lo họ nói đúng. Trình bày tại TED rất khác với những buổi nói chuyện trước kia của tôi. Mặc dù tôi sẽ nói chuyện trước khán phòng rất ủng hộ tôi, bài nói sẽ được đăng trên web, và ai cũng có thể xem, chỉ trích.
Trong nội bộ Facebook, ít người phát hiện ra bài TEDtalk của tôi, những người biết đến nó đều phản hồi khá tích cực. Nhưng bên ngoài Facebook, chỉ trích không thiếu. Một đồng nghiệp cũ tại Bộ tài chính gọi cho tôi để nói rằng “mấy người khác” – dĩ nhiên, không có anh ta – tự hỏi tại sao tôi lại tập trung nói nhiều vào vấn đề phụ nữ hơn là về Facebook. Tôi đã cho công ty được hai năm rưỡi và đã nói chuyện không biết bao nhiêu lần về xây dựng lại tiếp thị xoay quanh biểu đồ xã hội và chỉ có duy nhất một bài nói chuyện về giới tính. Một người khác hỏi tôi, “Cái này là chuyện của cô rồi hả”.

Vào lúc đó, tôi không biết phải trả lời như thế nào. Bây giờ thì tôi sẽ nói đúng. Tôi xem nó là chuyện của tôi vì chúng ta cần thay đổi hiện trạng. Cứ im lặng và cố gắng hòa nhập có thể là điều duy nhất mà thế hệ phụ nữ đầu tiên đi làm phải chịu; trong một số trường hợp, đây có thể vẫn là con đường an toàn nhất. Nhưng chiến lược này không giúp ích cho phụ nữ nói chung. Thay vào đó, chúng ta cần lên tiếng, xác định rào cản đang ngăn trở phụ nữ, và tìm giải pháp.
Sự phản hồi trước bài nói chuyện TEDtalk của tôi cho thấy nếu công khai nhắc đến các vấn đề này có thể tạo ra tác động khác biệt. Phụ nữ gửi bài nói cho bạn bè, đồng nghiệp, con gái, và chị em gái. Tôi bắt đầu nhận được email và thư viết tay từ phụ nữ trên khắp thế giới muốn chia sẻ câu chuyện về cách họ tự xây dựng sự can đảm để tìm thêm cơ hội, ngồi vào bàn nhiều hơn, và tin vào bản thân mình nhiều hơn.
Một trong những lá thư yêu thích của tôi là từ Sabeen Virani, một nhà tư vấn tại Dubai và là phụ nữ duy nhất trong văn phòng hơn ba trăm nhân viên. Cô muốn nói đến câu chuyện của tôi về vị lãnh đạo không thể chỉ đường đến nhà vệ sinh nữ, vì như cô giải thích, trong văn phòng của cô, thậm chí còn không có nhà vệ sinh nữ.

Sabeen kể lại việc trong tuần đầu tiên tham gia dự án, khách hàng mời nhóm của cô đi ăn tối, nhưng cô không thể tham gia vì nhà hàng này không nhận khách nữ. Đừng nói đến chuyện ngồi cùng bàn – vào nhà hàng còn chưa được nữa là! Một số nam giới bày tỏ thái độ thù nghịch công khai với Sabeen. Những người khác xem như không có cô. Nhưng thay vì bỏ cuộc và chuyển sang một văn phòng khác thân thiện hơn, cô quyết định sẽ chứng minh cho mọi người rằng phụ nữ cũng có năng lực. Cuối cùng, cô thuyết phục được các đồng nghiệp và khách hàng chuyển đổi công năng một nhà vệ sinh thành nhà vệ sinh nữ cho riêng cô. Cô gửi tôi tấm hình cô đứng trước cửa phòng có gắn tấm bảng đơn giản nhưng đầy ý nghĩa “Nhà vệ sinh dành riêng cho phụ nữ”.
Điều đáng mừng hơn là nam giới cũng phản ứng rất tích cực với bài nói chuyện. Bác sĩ John Probasco tại Trường Y Khoa Đại học Johns Hopkins kể với tôi rằng câu chuyện của tôi về việc phụ nữ rất ngại giơ tay phát biểu so với nam giới cũng rất giống trường hợp sinh viên của ông nên ông quyết định dẹp bỏ cơ chế giơ tay trả lời trong lúc đi thăm bệnh. Thay vào đó, ông gọi tên sinh viên nam và nữ một cách công bằng. Ông nhanh chóng nhận ra sinh viên nữ cũng biết rõ câu trả lời – thậm chí còn giỏi hơn – so với nam sinh viên. Chỉ trong một ngày ông đã làm gia tăng sự tham gia của sinh viên nữ. Chỉ cần một thay đổi nhỏ trong hành vi, ông đã làm thay đổi tình hình rất lớn.

Những thay đổi lớn có thể đến từ “kỹ thuật nhích,” những can thiệp nhỏ, khuyến khích người ta thay đổi hành vi vào những thời điểm quan trọng. Chỉ hành động đơn giản là công khai về thói quen ứng xử cũng giúp đưa những vấn đề tiềm ẩn thành nhận thức. Ví dụ, Google có một hệ thống không giống ai là kỹ sư tự đề cử mình được thăng chức, và công ty nhận thấy nam giới nhanh chóng tự đề cử hơn nữ giới. Ban giám đốc Google quyết định chia sẽ thông tin này công khai với các nhân viên nữ, và tỉ lệ tự đề cử của phụ nữ tăng đáng kể, đạt gần bằng tỉ lệ của nam giới.
Tất cả những phản hồi từ TED thuyết phục tôi nên tiếp tục lên tiếng và khuyến khích nhiều người khác cùng lên tiếng. Cần phải phá vỡ thế bế tắc. Nói chuyện có thể làm thay đổi tư duy, từ đó thay đổi hành vi, và dẫn đến thay đổi thể chế.
Tôi biết chuyện này không dễ. Người nào dám nêu lên vấn đề giới tính trong văn phòng đều đang nhúng chân vào dòng nước vừa sâu vừa đục. Chủ đề này bản thân nó đã tạo ra nghịch lý, buộc chúng ta phải thừa nhận khác biệt trong khi cố gắng đạt mục tiêu được đối xử như nhau. Phụ nữ, đặc biệt là những người ở cấp thấp, lo ngại vấn đề giới sẽ khiến họ trở nên thiếu chuyên nghiệp hay bị cho rằng đang tìm cách đổ lỗi cho người khác. Tôi đã lắng nghe phụ nữ bày tỏ sự bực bội do không được đánh giá đúng và thậm chí còn bị hạ nhục hàng ngày trong công việc. Khi tôi hỏi họ có lên tiếng về những than phiền này cho cấp trên, họ trả lời,”Ôi, không được đâu.” Người ta sợ nếu nói ra sẽ làm tình hình càng tệ hơn hay thậm chí sẽ bị trừng phạt hay bị sa thải. Thà cứ chịu đựng sự bất công cho an toàn.
Đối với nam giới, đặt vấn đề này thậm chí còn khó khăn hơn. Một người bạn nam đang điều hành một tổ chúc lớn từng thú nhận với tôi, “Nói chuyện công khai về đời sống tình dục của bạn cũng còn dễ hơn nói về giới.” Việc anh không dám công khai thừa nhận câu nói này cũng cho thấy mức độ nghiêm trọng của nó. Vittorio Colao, CEO của Vodafone, kể với tôi rằng ông có chia sẻ bài TEDtalk của tôi cho ban lãnh đạo cấp cao vì ông cũng chia sẻ suy nghĩ của tôi rằng phụ nữ đôi khi tự kềm chế mình. Ông cũng tin rằng thông điệp này xuất phát từ phụ nữ thì dễ chấp nhận hơn từ nam giới. Quan điểm của ông hoàn toàn đúng. Nếu một người nam đưa ra thông điệp này hay thậm chí chỉ cần nhẹ nhàng chỉ ra rằng phụ nữ có thể có hành động tự hạn chế chọn lựa của mình, anh ta sẽ bị bêu riếu.
Đóng cổng thảo luận là tự thua cuộc và làm hạn chế tiến bộ. Chúng ta cần trò chuyện và lắng nghe và tranh luận và phản bác và hướng dẫn và học hỏi và tiến hóa. Và với đa số nhà quản lý là nam giới, chúng ta cần họ cảm thấy thoải mái thảo luận trực tiếp vấn đề này với nhân viên nữ. Khi phụ nữ ngồi vòng ngoài bàn, người nam cần phải có khả năng kêu cô ây lại và giải thích tại sao cô ấy cần phải biết ngồi vào bàn lần sau.
Ken Chenault, CEO của American Express, là người đi đầu trên mặt trận này. Ken công khai thừa nhận rằng trong cuộc họp, cả nam lẫn nữ đều có khuynh hướng cắt ngang người phụ nữ và công nhận ý tưởng là của người nam mặc dù chính người nữ nói lên đầu tiên.
Khi ông chứng kiến những hành vi này, ông dừng cuộc họp lại để chỉ ra hiện tượng. Nhận xét đến từ nhà lãnh đạo buộc nhân viên phải suy nghĩ lại. Một phụ nữ (hay người nam) cấp thấp hơn có thể can thiệp trong tình huống đồng nghiệp nữ bị cắt ngang. Cô ấy có thể nhẹ nhàng nhưng cương quyết lên tiếng, “Trước khi tiếp tục, tôi muốn nghe từ người [phụ nữ cấp cao].” Hành động này không chỉ có lợi cho người phụ nữ cấp cao mà còn nâng cao vị thế của người phụ nữ cấp thấp, vì khi bạn lên tiếng cho một người khác nó vừa thể hiện sự tự tin vừa là tinh thần đồng đội. Người phụ nữ cấp thấp được đánh giá là có năng lực và lịch sự.
Tại Facebook, tôi dậy cho các nhà quản lý biết khuyến khích phụ nữ chia sẻ về kế hoạch sinh con và giúp họ vươn đến cơ hội nghề nghiệp. Tôi cho phép nam giới được trích lời tôi nếu họ thấy không thoải mái sử dụng từ ngữ của mình. Tuy nhiên, cách tiếp cận này là tạm thời và không được áp dụng ở các công ty khác. Tốt hơn là mọi người đều phải được phép nói về chủ đề này, công khai hay trong phòng kín.
Một rào cản là nhiều người tin rằng văn phòng là một chế độ nhân tài, nghĩa là chúng ta nhìn vào cá nhân, không nhìn vào nhóm, để xác định rằng năng lực, không phải giải, đã tạo nên khác biệt. Nam giới ở vị trí cấp cao thường không nhận thức được những quyền lợi họ hưởng đơn giản vì họ là nam giới, và điều này có thể khiến họ không nhìn thấy bất công áp đặt lên người phụ nữ. Phụ nữ ở cấp cao hơn cũng rằng nam giới vươn lên vị trí cấp cao là nhờ năng lực của họ, nên phụ nữ cố gắng tuân theo quy luật và làm việc chăm chỉ hơn để được thăng tiến thay vì đặt câu hỏi hay lên tiếng về khả năng thiên vị. Kết quả là, mọi người đều đồng lòng kéo dài một hệ thống bất công.

Đồng thời, chúng ta cũng phải cẩn thận không phải lúc nào cũng đưa vấn đề giới tính vào thảo luận. Tôi biết một CEO là nam rất quan tâm đến việc tuyển dụng và thăng tiến cho phụ nữ. Khi một nhân viên nữ mở đầu bài thương lượng bằng cách khăng khăng rằng cô đáng được nhận chức danh cao hơn và đang bị hạ cấp chỉ vì cô là phụ nữ, điều này ngay lập tức khiến ông rơi vào tình trạng tự vệ. Cô đang nói sự thật, nhưng trong trường hợp này, sự thật của cô đi kèm với lời kết tội về mặt luật phép. Ngay khi cô đặt vấn đề trong bối cảnh này, vị CEO không có cách nào khác là phải dừng cuộc trao đổi thân tình và gọi bộ phận nhân sự tham dự chính thức. Có thể tốt hơn trước tiên cô nên giải thích đóng góp của mình cho công ty và đề nghị được tăng chức.
Ngay cả hiện nay, nhắc đến giới trong những tình huống công việc cũng làm người ta không thoải mái thấy rõ. Nói cho đúng, nhiều tổ chức đã cố gắng tối đa để nhồi nhét cho người ta nhận thức những vấn đề này, đặc biệt là quấy rối tình dục. Nhưng mặc dù các hội thảo nhân sự có thể tham gia tăng nhận thức và góp phần bảo về nhân viên, chúng cũng làm ẩn hiện bóng ma kiện tụng, và tạo ra rào cản cho những thảo luận này. Luật liên bang và tiểu bang được thiết kế để bảo vệ nhân viên không bị kỳ thị chỉ đề cập rằng nhà tuyển dụng không được đưa ra quyết định dựa trên một số yếu tố được bảo vệ như giới, tình trạng mang thai, và tuổi tác. Nhưng các công ty thường đi xa hơn và đề nghị nhà quản lý không đặt câu hỏi nào liên quan đến các chủ đề này. Người nào chỉ cần hỏi một cách vô tư “Cô lập gia đình chưa?” hay “Cô có con chưa?” sau này có thể bị kết tội ra quyết định nhân sự dựa trên thông tin này. Kết quả là, nhà quản lý muốn giúp nhân viên nữ bằng cách chỉ ra những khác biệt giới trong phong cách làm việc có thể bị kết tội là phân biệt đối xử.
Lần đầu tiên tôi hỏi một nhân viên tiềm năng liệu cô ấy có cân nhắc sinh con trong thời gian sắp tới, tôi hiểu việc này có thể dẫn bản thân tôi và công ty đến với rủi ro kiện tụng. Khác với nhiều phụ nữ, vị trí của tôi có thể đánh giá được rủi ro này và tôi quyết định chấp nhận. Các đạo luật bảo vệ phụ nữ và người thuộc nhóm thiểu số, hay người thiểu năng, vân vân, không bị phân biệt đối xử là cần thiết, và tôi không có ý nói chúng nên bị loại bỏ. Nhưng tôi cũng từng chứng kiến tác động tiêu cực của chúng trong các đối thoại, đôi khi làm tổn hại cho người đáng lẽ phải được chúng bảo vẹ. Tôi không có giải pháp nào cho tình trạng lưỡng nan này và đành phải để lại cho các chuyên gia chính sách công và luật pháp giải quyết. Tôi nghĩ vấn đề này cần được chú ý để tìm ra một cách đối mặt các vấn đề này sao cho vẫn bảo vệ mà không trở thành đàn áp.
Đa số người ta đều đồng ý thiên vị giới tồn tại…trong người khác. Dĩ nhiên, chúng ta sẽ không bao giờ bị lung lay bởi những ý kiến hời hợt và thiếu sâu sắc này. Thế nhưng, thực tế chúng ta đang lung lay. Quan điểm đã có từ trước về tính cách nam và nữ tác động đến cách chúng ta giao tiếp và đánh giá đồng nghiệp trong văn phòng. Một nghiên cứu năm 2012 nhận thấy khi đánh giá hai hồ sơ giống hệt nhau cho vị trí quản lý phòng thí nghiệm của một sinh viên nam và một sinh viên nữ, các nhà khoa học thuộc cả hai giới đều cho ứng viên nam điểm cao hơn. Ngay cả khi hai sinh viên có cùng bằng cấp và kinh nghiệm, nhà khoa học vẫn nhận thấy sinh viên nữ có năng lực thấp hơn và đề nghị mức lương khởi diểm thấp hơn và ít cơ hội được cố vấn hơn. Các nghiên cứu khác về ứng viên xin việc, ứng viên học bổng, và nhạc công thử tài xin vào dàn nhạc đều có cùng kết luận: thiên vị giới tác động đến nhìn nhận của chúng ta về kết quả làm việc và thường làm tăng đánh giá của chúng ta về nam giới trong khi làm hạ thấp đánh giá về phụ nữ. Ngay cả hiện nay, các đánh giá không quan tâm đến giới vẫn cho thấy kết quả tốt hơn thuộc về phụ nữ. Đáng tiếc, đa số công việc vẫn yêu cầu phỏng vấn trực tiếp.

Tất cả chúng ta, kể cả tôi, đều thiên vị, cho dù chúng ta có thừa nhận hay không. Và nếu chúng ta cứ nghĩ mình là người rất khách quan có thể làm tình hình càng thêm tệ, tạo ra một trạng thái mà các nhà khoa học gọi là “điểm mù thiên vị.” Điểm mù này khiến người ta quá tự tin vào khả năng đánh giá khách quan của mình đến mức họ không có những điều chỉnh phù hợp để tranh thiên vị. Khi đánh giá hai ứng viên nam và nữ được miêu tả hoàn toàn giống nhau cho chức vụ cảnh sát trưởng, những người tự nhận là trung lập thường thể hiện thiên vị nhiều hơn về ứng viên nam. Điều này không chỉ không có lợi mà còn rất nguy hiểm. Những người đánh giá trong nghiên cứu này thậm chí còn thay đổi tiêu chuẩn tuyển dụng để tạo cho nam giới lợi thế. Khi ứng viên nam có bằng cấp thuyết phục, nó được xem là một yếu tố thiết yếu để thành công trong vai trò cảnh sát trưởng. Nhưng khi ứng viên nam không có bằng cấp tốt, bằng cấp được cho là không cần thiết. Sự thiên vị này không thấy đối với ứng viên nữ. Thậm chí còn ngược lại. Khi ứng viên nữ có một kỹ năng, kinh nghiệm cụ thể, thì yếu tố này không được xem trọng. Vấn đề rút ra từ nghiên cứu này là “tài năng” được điều chỉnh để biện minh cho sự phân biệt đối xử.
Các nhà khoa học xã hội tiếp tục phát hiện ra thêm nhiều ví dụ mới về thiên vị. Năm 2012, một loạt khảo sát so sánh nam giới trong các hôn nhân “hiện đại” (người vợ phải làm việc toàn thời gian bên ngoài gia đình) với nam giới trong hôn nhân “truyền thống” (người vợ chỉ ở nhà). Các nhà phân tích muốn xác định liệu tính chất cuộc hôn nhân có ảnh hưởng đến hành vi của nam giới trong công việc. Có đấy. So với nam giới trong hôn nhân hiện đại, nam giới trong hôn nhân truyền thống thường nhìn nhận không mấy tích cực về sự có mặt của phụ nữ trong lực lượng lao động. Họ cũng có nhiều lần từ chối thăng chức cho nhân viên nữ đủ năng lực và có khuynh hướng đánh giá các công ty có tỉ lệ nhân viên nữ cao là không hiệu quả. Nhà nghiên cứu đoán rằng nam giới trong hôn nhân truyền thống không hoàn toàn thù nghịch đối với phụ nữ, nhưng thay vào đó là “người phân biệt giới tính phóng khoáng” – có quan điểm tích cực nhưng đã lỗi thời về phụ nữ. (Một thuật ngữ khác tôi được nghe là “người ghét đàn bà dễ thương.”) Những người này thậm chí còn cho rằng phụ nữ thật sự mạnh hơn trong một số lĩnh vực như lý luận đạo đức, do đó họ phù hợp hơn trong việc nuôi dạy con cái – và do đó họ không đủ sức thành công trong nghề nghiệp. Theo kiểu nào thì nam giời thuộc nhóm này không biết rằng quan điểm của họ đang làm tổn hại đến các đồng nghiệp nữ.
Một thiên vị khác là do khuynh hướng muốn làm việc với những người tương tự bản thân chúng ta. Innovisor, một công ty tư vấn, đã nghiên cứu hai mươi chín quốc gia và nhận thấy khi nam và nữ chọn đồng nghiệp để hợp tác, cả hai đều có khuynh hướng chọn người cùng giới. Trong khi một nhóm đa dạng sẽ mang lại kết quả tốt hơn. Với thông tin này, nhà quản lý nên chủ động tạo sự đa dạng khi lập nhóm. Hay ít nhất, nhà quản lý cũng nên nêu lên hiện tượng này để nhân viên thay đổi mình.
Những lần tôi chỉ ra thiên vị giới đã khiến nhiều người phải trợn mắt. Trong trường hợp tốt, người ta bắt đầu tự nhìn lại mình và cân nhắc về điểm mù của họ; trường hợp xấu, người ta tỏ ra tự vệ và giận dữ. Một ví dụ thường gặp về thiên vị là trong các đánh giá kết quả làm việc. Khi nhận xét về một phụ nữ, người đánh giá thường nêu lên quan ngại, “Mặc dù cô ấy làm việc tốt, cô ấy lại không được mọi người yêu mến.” Khi tôi nghe những câu tương tự, tôi thường chỉ cho họ thấy nghiên cứu Heidi/Howard và sự đối nghịch giữa thành công và yêu quý dành cho phụ nữ. Tôi đề nghị người đánh giá phải cân nhắc khả năng người phụ nữ thành công này đang phải chịu một hình phạt giới. Người ta thường cảm thấy tin tưởng nghiên cứu này, gật đầu đồng tình, nhưng sau đó lại sửng cồ trước ý kiến cho rằng giời đang tác động đến phản ứng của chính nhóm quản lý của họ. Họ sẽ tự bảo vệ quan điểm của mình bằng lập luận rằng đây không phải là do giới vì – aha! – cả nam và nữ đều có vấn đề với người phụ nữ thành công này. Nhưng hình phạt thành công hay yêu quý đều được áp dụng ở cả hai giới nam và nữ. Phụ nữ cũng góp phần nuôi sống tình trạng này.
Dĩ nhiên, không phải phụ nữ nào cũng xứng đáng được yêu quý. Một số phụ nữ bị ghét vì những hành vi mà họ cần phải thay đổi. Trong một thế giới hoàn hảo, họ sẽ nhận được những phản hồi có tính xây dựng và tạo cơ hội để thay đổi. Tuy nhiên, lên tiếng về thiên vị buộc người ta phải nghĩ thật kỹ xem đây là vấn đề thực thụ hay chỉ là cảm nhận. Mục tiêu của chúng ta là mang lại cho phụ nữ một điều nam gới nghiễm nhiên được nhận – không buộc tội khi chưa có chứng cứ.
Ngược lại, phụ nữ cũng nên cho phép cấp trên của người mình được hưởng quyền không buộc tội này. Cynthia Hogan là luật sư trưởng trong Ủy ban tư pháp Quốc hội dưới quyền của nghị sĩ lúc đó là Joe Biden trước khi rời chức năm 1996 sau khi sinh con đầu lòng. Kế hoạch của cô là sẽ quay lại đi làm sau vài năm. Nhưng khi đứa con thứ hai chào đời thiếu tháng, mọi kế hoạch phải thay đổi. Mãi mười hai năm sau, Phó tổng thống vừa thắng cử Biden gọi cho Cynthia đề nghị cô quay lại làm trưởng nhóm tư vấn luật cho Nhà trắng. “Phản ứng đầu tiên của tôi là tôi không có quần áo phù hợp, ngoại trừ quần tập yoga!” Cynthia kể. Nhưng lo ngại lớn nhất của cô là làm thế nào xoay xở được với giờ làm việc rất dài tại Nhà trắng mà vẫn có thời gian cho gia đình. Cô nói rất hay: “Tôi biết chuyện này có được hay không là tùy thuộc vào hai người đàn ông. Đầu tiên tôi hỏi ý kiến chồng mình xem anh ấy có thể giúp thêm về vấn đề con cái. Anh nói, “dĩ nhiên rồi, đến lượt em đi làm bên ngoài”. Và sau đó tôi nói với vị Phó tổng thống mới đắc cử rằng tôi muốn dành nhiều thời gian ăn tối với các con. Ông ấy trả lời, “À, cô có điện thoại và tôi có thể gọi cho cô nếu cần thiết sau giờ ăn tối”.
Cynthia tin rằng bài học rút ra từ câu chuyện này là “Đừng ngần ngại yêu cầu,” ngay cả khi điều đó có vẻ không khả thi. Được mời vào một công việc cấp cao, đặc biệt là sau thời gian ở nhà rất dài, là một cơ hội tuyệt vời. Nhiều người hẳn đã chấp nhận ngay mà không cần biết mình có dành thời gian cho gia đình. Những người khác thì lại từ chối ngay, vì cho rằng ăn tối ở nhà mỗi ngày là một yếu tố không thể thương lượng. Hãy thẳng thắn để cơ hội tìm đến.
Mọi công việc đều đòi hỏi hy sinh. Vấn đề là phải tránh được những hy sinh không cần thiết. Điều này cực kỳ khó khăn vì nên văn hóa của chúng ta xem trọng sự tâm huyết. Chúng ta lo ngại rằng chỉ cần nhắc đến những ưu tiên khác cũng làm chúng ta trở thành nhân viên kém giá trị. Bản thân tôi cũng đã đối mặt vấn đề này. Như tôi đã kể, khi tôi có con, tôi thay đổi giờ làm việc để được ăn tối ở nhà với con. Nhưng tôi chỉ dám nói về sự thay đổi này trong thời gian gần đây. Và mặc dù việc tôi rời văn phòng sớm không tác động mấy đến kết quả công việc, thừa nhận tôi đã về nhà lúc năm giờ ba mươi hóa ra lại là chuyện lớn.
Lần đầu tiên tôi công khai thảo luận về giờ làm việc là lúc giới thiệu Facebook Women, một nhóm hỗ trợ phụ nữ trong công ty. Cuộc họp đầu tiên, do Lori Golder và Mike Schroepfer, người đứng đầu bộ phận kỹ thuật, điều hành, mở rộng cửa đón mọi nhân viên Facebook, kể cả nam giới. Trong phần Hỏi đáp, tôi nhận được câu hỏi (không thể tránh khỏi) về sự cân bằng công việc và gia đình. Tôi kể về việc tôi ra về để ăn cơm tối với con và sau đó truy cập lại vào mạng làm việc sau khi các con đi ngủ. Tôi nói rằng tôi chia sẻ lịch làm việc của mình với hy vọng sẽ khuyến khích những người khác tự điều chỉnh kế hoạch làm việc của họ. Mặc dù đã tính trước, tôi vẫn cảm thấy rất lo. Bao nhiêu năm làm việc đã ăn sâu vào tôi suy nghĩ rằng không bao giờ để cho người ta thấy mình không đóng góp 100% sức mình cho công việc. Thật đáng sợ khi nghĩ rằng có người nào đó, ngay cả những người dưới quyền tôi, nghi ngờ về sự siêng năng hay tâm huyết của tôi.

Cũng may, chuyện này không xảy ra. Vài người tại Facebook, cám ơn tôi đã nhắc đến vấn đề này, và mọi chuyện kết thúc ở đây.
Vài năm sau, nhà sản xuất Dyllan McGee phỏng vấn tôi trong loạt phim Makers của cô. Chúng tôi trao đổi về rất nhiều chủ đề, bao gồm cả lịch làm việc của tôi. Đoạn phim đã được đăng trên mạng và ngay lập tức chủ đề này trở nên nóng bỏng. Nhờ vào truyền thông xã hội (đáng đời cho tôi), mọi người đều có ý kiến về việc tôi rời văn phòng lúc năm giờ ba mươi. Tôi nhận được hoa kèm theo một lời cảm ơn. Mike Callahan, luật sư tại Yahoo vào lúc đó, cho tôi biết nhiều phụ nữ giữ các vị trí cấp cao trong bộ phận pháp lý của ông nói rằng họ cũng đồng cảm với những gì tôi nói và quyết định sẽ noi gương tôi. Tác giả Ken Auletta nói rằng tôi không thể được nhắc đến trê báo nhiều hơn ngay cả khi tôi cầm búa giết người. Mặc dù tôi thấy vui vì đã khởi động cuộc thảo luận, sự chú ý của dư luận gây cho tôi cảm giác hơi sợ rằng có người sẽ phản đối và sa thải tôi. Tôi phải tự nói với mình rằng không thể có chuyện buồn cười như vậy. Tuy nhiên, sự ồn ào này càng làm tôi nhận thức được tình hình khó khăn đến mức nào nếu đó là một người có vị trí thấp đòi hỏi hay thừa nhận họ làm việc thao lịch này. Chúng ta còn phải đi rất xa thì mới đạt đến sự chấp nhận được làm việc linh hoạt. Và nó chỉ đến nếu chúng ta tiếp tục và liên tục đề cập.
Hành động khó khăn, nhưng lợi ích thì rất nhiều. Chúng ta không thể thay đổi những gì chúng ta không nhận thức được, và một khi đã nhận thức, chúng ta không thể không thay đổi.
Ngay cả một tổ chức có truyền thống lâu đời như Trường kinh doanh Harvard (HBS) cũng có thể thay đổi nhanh chóng khi vấn đề được đề cập trực diện. Trong lịch sử tại HBS, sinh viên nam quốc tịch Mỹ luôn có kết quả học tập vượt qua phụ nữ và sinh viên quốc tế. Khi Nitin Nohria được bổ nhiệm làm Hiệu trưởng năm 2010, ông đặt sứ mệnh cho mình là phải rút ngắn khoảng cách này. Ông bổ nhiệm Youngme Moon làm phó Hiệu trưởng phụ trách chương trình MBA, người phụ nữ đầu tiên giữ chức vụ này trong lịch sử hơn trăm năm của ngôi trường. Ông cũng tạo ra một vị trí mới cho Robin Ely, chuyên gia về giới và đa dạng.
Phó hiệu trưởng Moon, cùng với Giáo sư Frances Frei, dành hẳn một năm để nghiên cứu văn hóa của trường. Họ đến thăm từng lớp học và thảo luận về những thách thức mà phụ nữ và sinh viên quốc tế gặp phải. Sau đó họ dùng kiến thức này để hình thành một chương trình được Hiệu trưởng Nohria gọi là “cấp độ tư duy mới”. Không đặt ra những thay đổi lớn, họ bắt đầu từ những món nhẹ nhàng – những điều chỉnh mà sinh viên có thể thực hiện ngay lập tức, ví dụ như chú ý hơn đến ngôn ngữ dùng trên lớp. Họ đặt ra một định nghĩa mới về lãnh đạo: “Lãnh đạo là làm cho người khác thấy tốt hơn với sự có mặt của bạn và đảm bảo tác dộng này vẫn phải chịu trách nhiệm về tác động của hành vi của mình đối với người khác. Người nào vi phạm các nguyên tắc này, hay thậm chí tổ chức một sự kiện vi phạm nguyên tắc, đều phải chịu trách nhiệm. Năm thứ hai, HBS đưa ra những dự án theo nhóm nhỏ để khuyến khích hợp tác giữa các sinh viên vốn dĩ không làm việc cùng nhau. Họ cũng thêm vào một chương trình học thực tế kéo dài cả năm, có lợi cho những sinh viên không thoải mái đóng góp trong một lớp đông người.
Đến cuối khóa, khoảng cách trong kết quả học tập gần như đã biến mất. Nam, nữ, sinh viên quốc tế đều có mặt tương xứng trên bảng danh dự. Ngoài ra còn một lợi ích khác. Một kết quả mà nhiều người cảm thấy ngạc nhiên, đó là sự hài lòng của sinh viên gia tăng, không chỉ trong nhóm sinh viên nữ và nước ngoài, mà cả với các nam sinh viên Mỹ. Với một môi trường bình đẳng hơn, ai cũng vui hơn. Và tất cả điều này đã đạt được chỉ trong hai năm ngắn ngủi.
Lợi ích xã hội không được phát không. Bạn phải nắm bắt lấy chúng. Lãnh đạo phong trào phụ nữ – từ Susan B.Anthony đến Jane Addams đến Alice Paul đến Bella Abzug đến Flo Kennedy đến nhiều người khác – đã lớn tiếng và can đảm đòi hỏi cho quyền lợi mà chúng ta được hưởng ngày hôm nay. Lòng can đảm của họ đã làm thay đổi văn hóa và luật pháp để mang lại lợi ích cho tất cả chúng ta. Nhìn lại, không hiểu tại sao tôi và các bạn sinh viên lại tự tạo khoảng cách với những thành quả mà các nhà nữ quyền thời kỳ đầu đã phải vất vả lắm mời giành được. Đáng lẽ chúng ta phải vỗ tay hoan nghênh nỗ lực của họ. Thay vào đó, chúng ta lại hạ thấp giọng, cho rằng cuộc chiến đã kết thúc, và với sự rút lui này chúng ta đã làm hại mình.
Giờ đây tôi tự hào gọi mình là một nhà nữ quyền. Nếu Tip O’ Neill còn sống, tôi sẵn sàng nói với ông rằng tôi là cô gái trong đội múa cổ vũ cho nữ quyền. Tôi hy vọng có thêm nhiều phụ nữ, nam giới sẽ cùng tôi chấp nhận cái nhãn khác biệt này. Hiện tại, chỉ có 24% phụ nữ tại Mỹ cho rằng mình là nhà nữ quyền. Thế nhưng với một định nghĩa nữ quyền cụ thể hơn – “Nhà nữ quyền là người tin vào sự bình đẳng xã hội, chính trị, kinh tế giữa các giới” – tỉ lệ phụ nữ đồng tình tăng đến 65%. Đây là một bước tiến lớn theo hướng chúng ta cần đi.

Từ ngữ cũng quan trọng, nhưng tôi không nghĩ tiến bộ là nhờ chúng ta chấp nhận bị dán nhãn. Tôi tin rằng tiến bộ là nhờ chúng ta sẵn sàng lên tiếng về tác động của giới đến bản thân. Chúng ta không thể tiếp tục giả vờ không tồn tại thiên vị, hay chúng ta phải nói tránh nói khéo. Và như Trường kinh doanh Harvard chứng minh, kết quả của một ngôi trường bình đẳng không chỉ là kết quả tốt hơn cho tổ chức, mà có thể là hạnh phúc đến cho mọi người.