Vậy là, tất cả những gì phụ nữ cần làm là bỏ qua những định kiến xã hội, tỏ ra tự tin, ngồi vào bàn, làm việc chăm chỉ, và rồi mọi thứ sẽ thuận buồm xuôi gió. Điều bất trắc nào có thể xảy ra?
Năm 2003, giáo sư Frank Flynn tại Trường Kinh doanh Columbia và giáo sư Cameron Anderson tại ĐH New York đã tiến hành trắc nghiệm quan điểm về nam và nữ trong công việc. Họ sử dụng bài tập tình huống của Trường Kinh doanh Harvard về một doanh nhân có thật tên là Heidi Roizen. Bài tập miêu tả quá trình Roizen trở thành một nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhờ vận dụng “tính cách phóng khoáng…và mạng lưới mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp rộng lớn bao gồm cả những nhà lãnh đạo đầy quyền lực trong ngành công nghệ.” Flynn và Anderson cho một nửa số sinh viên đọc câu chuyện về Heidi và một nửa còn lại cũng đọc câu chuyện này nhưng có chút thay đổi – tên “Heidi” được đổi thành “Howard.”
Giáo sư Flynn và Anderson sau đó thu thập ý kiến cảm nhận của sinh viên về Heidi hay Howard. Các sinh viên đánh giá Heidi và Howard có năng lực như nhau, điều này cũng hợp lý vì thành công của “họ” là giống nhau. Tuy nhiên, mặc dù sinh viên kính trọng cả hai người là Heidi và Howard, đối với họ Howard là một đồng nghiệp thú vị hơn. Heidi, ngược lại, bị xem là ích kỷ và “không phải người bạn muốn tuyển dụng hay cùng làm việc chung.” Thông tin như nhau, chỉ có một khác biệt duy nhất – giới tính – đã tạo ra nhận xét hoàn toàn khác.
Thí nghiệm này càng củng cố thêm kết quả của nhiều cuộc nghiên cứu trước: thành công và được yêu quý là hai yếu tố song hành đối với nam giới nhưng lại ngược chiều nhau đối với nữ giới. Khi người nam thành công, anh ta được cả nam lẫn nữ yêu quý. Khi phụ nữ thành công, cả hai giới đều không thích họ. Sự thật này đáng sợ nhưng cũng không ngạc nhiên: đáng sợ vì không ai dám thừa nhận lối suy nghĩ thiên vị giới và không ngạc nhiên vì thực tế chúng ta là vậy.
Các nghiên cứu khoa học xã hội hàng chục năm qua đã khẳng định kết luận từ trường hợp Heidi/Howard: chúng ta đánh giá con người dựa trên khuôn mẫu (giới tính, chủng tộc, dân tộc, tuổi tác, và nhiều yếu tố khác).

Khuôn mẫu của chúng ta về nam giới là người bao bọc, quyết đoán, quyết tâm. Khuôn mẫu về phụ nữ là người chăm lo gia đình, nhạy cảm, sống cộng đồng. Vì chúng ta chia nam và nữ thành hai nhóm hoàn toàn đối lập, thành công trong sự nghiệp và những tính cách đi kèm được đưa vào nhóm của nam giới. Khi chú trọng đến sự nghiệp và cân nhắc những bước đi để thâu tóm quyền lực, Heidi đã vi phạm hình mẫu của người phụ nữ. Nhưng cũng là hành vi đó, Howard lại sống đúng với kỳ vọng của chúng ta về nam giới. Kết quả là gì? Thích anh ta, ghét cô ta.
Tôi tin rằng sự thiên vị này chính là cốt lõi khiến phụ nữ bị kềm hãm. Nó cũng là cốt lõi khiến phụ nữ tự kềm hãm mình. Đối với nam giới, thành công nghề nghiệp đi kèm với khích lệ tích cực theo từng bước chân. Đối với phụ nữ, ngay cả khi họ được công nhận thành công, họ thường không được đánh giá thuận lợi. Nhà báo Shankar Vedantam từng ghi nhận những bài miêu tả xúc phạm đến một số nhà lãnh đạo nữ đầu tiên trên thế giới. Ông viết “Bà Margaret Thatcher của Anh bị gọi là Attila Gà Mái. Golda Meir, nữ Thủ tướng đầu tiên của Israel, bị gọi là ‘người đàn ông duy nhất trong Nội các.’ Tổng thống Richard Nixon gọi bà Indira Gandhi, nữ thủ tướng đầu tiên của Ấn Độ là “mụ phù thủy già.’ Và Angela Merkel, nữ thủ tướng đương nhiệm của Đức, có biệt danh là ‘Bà thép’.
Tôi đã chứng kiến hiện tượng này diễn ra nhiều lần. Khi phụ nữ làm tốt công việc, đồng nghiệp nam và nữ sẽ nhận xét rằng mặc dù cô ta làm được rất nhiều nhưng “không được đồng nghiệp quý mến.” Cô ta có thể “quá hung hăng,” “không phải người làm việc nhóm,” “hơi chính trị,” “không thể tin được,” hay “khó chịu.” Ít nhất thì đây cũng là nhận xét về tôi và hầu hết những phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo mà tôi quen biết. Thế giới như đang tự hỏi tại sao chúng ta không thể bớt giống Heidi và thay vào đó giống Howard nhiều hơn.
Đa số phụ nữ chưa bao giờ nghe đến tình huống Heidi/ Howard. Đa số chúng ta chưa bao giờ được cảnh báo về mặt trái của thành công. Tuy nhiên, chúng ra vẫn cảm nhận được sự trừng phạt này. Chúng ta biết rằng khi phụ nữ hành xử kiên quyết hay mang tính cạnh tranh, cô ấy đang đi chệch khỏi quỹ đạo định sẵn. Nếu một phụ nữ kiên quyết cho công việc hoàn tất, nếu cô ấy có tính cạnh tranh, nếu cô ấy quan tâm đến kết quả hơn là làm hài lòng người khác, cô ấy đang cư xử như đàn ông. Và nếu cô ấy cư xử như đàn ông, người ta sẽ ghét cô. Để đối mặt với phản ứng tiêu cực này, chúng ta làm giảm nhẹ mục tiêu nghề nghiệp của mình. Tác giả Ken Auletta tóm tắt hiện tượng này trên tờ The New Yorker khi ông nhận xét rằng đối với phụ nữ, “tự nghi ngờ bản thân trở thành một hình thức bảo vệ.” Để tránh không bị khinh ghét, chúng ta tự nghi ngờ năng lực và giảm nhẹ thành công của mình, nhất là trước mặt người khác. Chúng ta tự hạ mình trước khi bị người khác tác động.

Trong mùa hè sau năm thứ nhất tại trường kinh tế, tôi nhận được lá thư chúc mừng mình được nhận học bổng Henry Ford vì có thành tích học tập cao nhất trong số các sinh viên năm nhất. Tờ ngân phiếu trị giá 714,28 đô la, một con số lẻ chứng tỏ nó đã được chia đều cho nhiều sinh viên khác. Khi chúng tôi quay lại trường sau kỳ nghỉ hè, sáu chàng trai lên tiếng cho biết họ đã được nhận học bổng này. Tôi nhân con số trên tờ ngân phiếu của mình với bảy và được một con số khá tròn. Như vậy đã rõ. Tổng cộng có bảy người – sáu nam và tôi.
Khác với sáu người kia, tôi không tiết lộ mình được nhận học bổng. Tôi chỉ kể cho người bạn thân nhất của mình, Stephan Paul, và tôi biết anh chàng sẽ giữ bí mật cho tôi. Nhìn bề ngoài, quyết định này có thể bất lợi cho tôi, vì điểm số tại trường Kinh doanh Harvard có 50% là điểm tham gia hoạt động trong lớp. Giáo sư giảng bài suốt 90 phút và không có thời gian để viết ghi chú, nên họ cho điểm tùy vào trí nhớ về buổi thảo luận trong lớp. Khi một sinh viên đưa ra một ý kiến và được người khác nhắc lại theo kiểu – “Nếu tôi bổ sung thêm dựa trên ý kiến của Ton..” – điều này sẽ giúp giáo sư nhớ điểm quan trọng và tên người đóng góp. Cũng như trong cuộc sống, kết quả làm việc lệ thuộc rất lớn vào phản ứng của mọi người. Sáu người được nhận học bổng Forn kia nhanh chóng trở thành người phát biểu được nhắc lại nhiều nhất nhất vì kết quả học tập đã làm tăng uy tín cho họ. Họ cũng nhận được lời mời làm việc từ những công ty danh tiếng rất sớm trước khi giai đoạn tuyển dụng chính thức bắt đầu. Một lần trong lớp, một trong sáu người này đưa ra một nhận xét, mà theo tôi, cho thấy anh ta chưa hề chuẩn bị bài. Mọi người xun xoe quanh anh ta. Tôi tự hỏi phải chăng mình đã phạm sai lầm lớn khi không cho ai biết mình là người thứ bảy được nhận học bổng. Biết đâu tôi đã phơi phới trong năm hai đại học mà không cần phải đọc bài gì cả.

Nhưng tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc công khai kết quả. Tự trong tâm tôi biết công khai kết quả học tập không phải là ý tưởng hay. Nhiều năm sau, khi biết đến bài tập Heidi/Howard, tôi hiểu lý do tại sao. Đứng đầu lớp có thể giúp cho cuộc đời các bạn nam dễ dàng hơn, nhưng nó chỉ khiến cho cuộc đời tôi gian truân hơn.

Tôi không rút ra kết luận này một cách ngẫu nhiên. Trong suốt cuộc đời mình, các chỉ báo văn hóa đã ngăn cản tôi tự tạo cho mình thương hiệu là người quá thông minh hay quá thành công. Các dấu hiệu này đến từ rất sớm. Khi còn nhỏ, tôi biết rằng con gái mà thông minh thì có nhiều điểm lợi, nhưng nó không giúp tôi trở thành người thân thiện hay hấp dẫn đám con trai. Trong trường, tôi được gọi là “cô bé thông minh nhất lớp.” Tôi ghét câu nhận xét này. Có ai muốn mời cô gái thông minh nhất đi cùng mình đến buổi dạ vũ tôt nghiệp? Năm cuối cấp ba, lớp tôi bình chọn tôi là “người có cơ hội thành đạt nhiều nhất,” cùng với một anh chàng nữa. Tôi không muốn mất cơ hội tham gia dạ vũ, nên đã thuyết phục bạn tôi, người chịu trách nhiệm làm sổ lưu niệm cho lớp, lấy tên tôi ra. Tôi tìm được người bạn trai để cùng đi dạ vũ, một người vừa vui tính vừa thích thể thao. Nhưng mà anh chàng này yêu thích thể thao đến mức hai ngày trước buổi dạ vũ, anh chàng từ chối tôi để đi xem bóng rổ, và nói,”Tôi biết bạn sẽ hiểu vì trận chung kết là cơ hội ngàn năm có một.” Tôi không trả lời lại rằng với một cô nữ sinh trung học, tham dự dạ vũ là cơ hội ngàn năm có một. Cũng may, tôi tìm được bạn trai khác không mê thể thao lắm.
Tôi chưa bao giờ thật sự suy nghĩ tại sao tôi lại mất công sức che giấu kết quả học tập của mình như vậy. Sau đó, khoảng mười năm sau khi tốt nghiệp trường kinh doanh, tôi được ngồi ăn tối bên cạnh Deborah Gruenfeld, một giáo sư về lãnh đạo và hành vi tổ chức tại Stanford, và những trao đổi xã giao của chúng tôi nhanh chóng chuyển thành một cuộc tranh luận căng thẳng. Giáo sư Gruenfeld đã nghiên cứu vấn đề này và có thể giải thích cái giá mà phụ nữ phải trả để đổi lấy thành công. “Nền văn hóa đã ăn sâu của chúng ta gắn liền nam giới với khả năng lãnh đạo và phụ nữ với khả năng vun vén, và áp đặt một gọng kìm cho họ,” bà nói. “Chúng ta không chỉ tin rằng phụ nữ có khả năng vun vén, mà còn cho rằng trách nhiệm của họ trước hết là vun vén gia đình. Khi phụ nữ làm một điều gì thể hiện cho thấy cô ấy không dịu dàng hy sinh, nó tạo ra một ấn tượng tiêu cực và làm cho chúng ta thấy không thoải mái.”
Nếu một phụ nữ có năng lực, cô ấy có vẻ như thiếu yếu tố dịu dàng. Nếu phụ nữ tỏ vẻ dễ thương, người ta lại đánh giá cô ấy dễ thương nhiều hơn là có năng lực.
Và người ta muốn tuyển dụng và thăng chức cho người vừa có năng lực vừa dễ thương, điều này tạo ra một rào cản rất lớn cho phụ nữ. Hành xử theo đúng chuẩn mực giới khiến phụ nữ khó nắm bắt được cơ hội như nam giới, nhưng nếu đi ngược lại định kiến và tìm đến cơ hội thì phụ nữ bị đánh giá là không xứng đáng và ích kỷ. Mọi thứ vẫn không thay đổi gì từ thời trung học; thông minh và thành công không phải là con đường dẫn đến lòng mến mộ. Điều này làm mọi thứ thêm phức tạp, vì trong khi phụ nữ buộc phải ngồi cùng bàn và tạo dựng thành công cho mình, thì chính hành động này làm người ta bớt yêu quý họ.
Đa số mọi người kể cả bản thân tôi, đều muốn được yêu quý – không phải chỉ vì nó tạo cho bạn cảm giác thoải mái. Được yêu quý cũng là một yếu tố quan trọng cho thành công sự nghiệp và cuộc đời. Người ta chỉ sẵn sàng giới thiệu hay ủng hộ hay thăng chức cho một người nào đó nếu họ cảm thấy tích cực về người này. Chúng ta cần phải tin tưởng vào khả năng làm được việc và hòa đồng với mọi người của cô ấy. Đó cũng là lý do khiến nhiều người trong số chúng ta tự cảm thấy áp lực phải che giấu thành công của mình.
Tháng 10/2011, Jocelyn Goldfein, một trong những giám đốc kỹ thuật tại Facebook, tổ chức cuộc họp với các nữ nhân viên kỹ thuật, trong đó cô khuyến khích họ chia sẻ kết quả làm việc của những sản phẩm họ đang xây dựng. Im lặng. Không ai dám đứng lên thổi kèn đánh trống. Ai muốn lên tiếng khi mà hành động tự đề cao mình không được yêu thích? Jocelyn chuyển cách tiếp cận. Thay vì yêu cầu các nữ nhân viên tự nói về mình, cô đề nghị họ kể câu chuyện của người khác. Bài tập này trở thành bài tập chung, khiến ai cũng thấy thoải mái.
Làm chủ thành công của mình là chìa khóa để thành công tiếp nối. Thăng tiến trong nghề nghiệp tùy thuộc vào việc người ta có tin rằng người nhân viên có đóng góp tạo ra kết quả tốt. Nam giới có thể thoải mái khoe khoang thành tích miễn là họ đừng thể hiện kiêu ngạo. Đối với phụ nữ, được công nhận luôn đi kèm với cái giá về mặt xã hội và công việc. Thực tế, một phụ nữ giải thích tại sao mình tự đánh giá đủ năng lực và đề cập đến những thành công trước đó trong buổi phỏng vấn có thể làm giảm bớt cơ hội được tuyển dụng.
Gọng kìm đôi này nếu vẫn chưa đủ để kìm hãm, thì các khuôn mẫu về giới cũng buộc phụ nữ phải làm thêm nhiều việc hơn mà không nhận được thêm khen ngợi. Khi nam giới giúp đồng nghiệp, người được giúp cảm thấy mắc nợ và sẵn sàng trả lễ. Nhưng khi phụ nữ ra tay giúp đỡ, cảm giác mắc nợ nhẹ hơn rất nhiều. Cô ấy là người vì cộng đồng mà, phải không? Cô ấy muốn giúp người khác mà. Giáo sư Flynn gọi đây là vấn đề “hạ thấp vì giới – gender discount,” có nghĩa là phụ nữ phải chịu trả một mức phí chuyên môn vì khát khao phục vụ cộng đồng mà người ta gán cho họ. Ngược lại, khi nào nam giới giúp đỡ đồng nghiệp, nó được xem như một mức thuế và anh ta được đền bù bằng đánh giá kết quả làm việc tốt hơn và nhận được phần thưởng như tăng lương tăng thưởng. Thậm chí còn đáng ghét hơn, khi phụ nữ từ chối giúp đỡ đồng nghiệp, cô ta thường nhận được đánh giá không mấy thiện cảm và ít được khen thưởng hơn. Còn nếu nam giới từ chối giúp đỡ? Anh ta chẳng bị làm sao hết.
Với những định kiến bất công này, phụ nữ thường rơi vào tình cảnh làm cũng chết, không làm cũng chết. Điều này đặc biệt đúng khi thương lượng về chế độ lương thưởng, lợi ích, chức danh, và những quyền lợi khác. Nhìn chung, nam giới thương lượng nhiều hơn phụ nữ. Một nghiên cứu xem xét mức lương khởi điểm của sinh viên tốt nghiệp thạc sĩ từ trường ĐH Carnegie Mellon nhận thấy 57% sinh viên nam, so với 7% sinh viên nữ, đã cố gắng thương lượng một mức lương cao hơn. Nhưng thay vì gán tội cho phụ nữ không chịu thương lượng nhiều hơn, chúng ta cần nhận thức rằng phụ nữ có lý do chính đáng khi ngần ngại không muốn theo đuổi lợi ích riêng vì như vậy có thể gây ra tác dụng ngược.
Nam giới không gặp vấn đề tiêu cực khi họ thương lượng vì quyền lợi bản thân. Người ta kỳ vọng nam giới phải tự lên tiếng cho bản thân, chỉ ra đóng góp của mình, và được công nhận và khen thưởng dựa trên những đóng góp này. Đối với nam giới, yêu cầu đòi hỏi chẳng có gì phải ngại. Nhưng phụ nữ thì được kỳ vọng phải biết quan tâm chăm sóc người khác, nên khi họ tự đề cao bản thân, chỉ ra giá trị của mình, cả hai phía nam và nữ đều phản ứng không hay. Điều thú vị là phụ nữ có thể thương lượng rất tốt, thậm chí còn thành công hơn nam giới khi thương lượng cho người khác (ví dụ như cho công ty hay cho đồng nghiệp), vì trong những trường hợp này, tiếng nói của họ không phục vụ mục đích cá nhân. Tuy nhiên, khi phụ nữ thương lượng cho bản thân, cô ta đã vi phạm chuẩn mực giới. Cả đồng nghiệp nam lẫn nữ đều ngần ngại không muốn làm việc với một phụ nữ đã yêu cầu được mức lương cao hơn vì cô ta bị cho là quá đòi hỏi so với một người tự biết dừng lại và không thương lượng. Ngay cả khi phụ nữ thương lượng thành công cho bản thân, về lâu dài cô ta phải trả giá trong khía cạnh tín nhiệm và thăng tiến trong tương lai. Thật đáng tiếc, phụ nữ mãi chỉ là Heidi. Cho dù chúng ta cố gắng, chúng ta cũng không thể là Howard.
Khi tôi trong giai đoạn thương lượng tiền lương thưởng với nhà sáng lập CEO của Facebook Mark Zuckerberg, anh ta đưa ra một đề nghị mà tôi thấy cũng hợp lý. Chúng tôi đã ăn tối cùng nhau nhiều lần trong tuần trong suốt hơn một tháng rưỡi, trao đổi về sứ mệnh của Facebook và tầm nhìn của anh cho tương lai. Tôi đã sẵn sàng nhận công việc. Chồng tôi, Dave, vẫn bảo tôi phải thương lượng, nhưng tôi không muốn có hành động gì làm hỏng thương vụ này. Tôi có thể chơi rắn, nhưng biết đâu Mark lại không muốn làm việc với tôi. Có đáng không nếu đằng nào tôi biết mình cũng nhận lời đề nghị này? Tôi nghĩ là không? Nhưng ngay trước khi tôi kịp trả lời, câu em rể Marc Bodnick bực tức buột miệng, “Trời ơi, Sheryl! Tại sao chị lại chấp nhận mức lương thấp hơn một đồng nghiệp nam với cùng trọng trách?”
Cậu em rể không biết rõ chi tiết đề nghị làm việc của tôi. Anh ta chỉ đơn giản muốn nói là nam giới trong trường hợp của tôi không bao giờ chấp nhận đề nghị đầu tiên. Điều này tạo cho tôi động lực. Tôi quay lại gặp Mark và nói rằng tôi không chấp nhận, nhưng tôi vẫn rào trước bằng cách nói với anh ta, “Dĩ nhiên anh cũng biết là anh tuyển tôi vào nhóm giao dịch, nên hẳn anh muốn tôi là người giỏi thương thảo. Đây là lần duy nhất anh và tôi ngồi ở hai phía đối diện.” Sau đó tôi thương lượng một cách cứng rắn, và đêm về tôi trằn trọc lo lắng không biết mình có đánh mất cơ hội. Nhưng Mark gọi cho tôi trong ngày hôm sau. Anh ta giải quyết khoảng cách bằng cách tăng đề nghị lên, kéo dài thời hạn hợp đồng từ bốn thành năm năm và cho phép tôi được mua cổ phiếu của công ty. Giải pháp khôn khéo này không chỉ kết thúc vụ việc, mà còn đưa chúng tôi đi chung trên một con đường với những mối quan tâm chung.
Mục tiêu của một vụ thương lượng là đạt mục đích của mình nhưng vẫn giữ được hòa khí khiến người ta yêu quý mình. Giáo sư Hannah Riley Bowles, chuyên nghiên cứu về giới và thương lượng tại Trường hành chính Kennedy tại Harvard, tin rằng phụ nữ có thể gia tăng cơ hội đạt được kết quả mong muốn nếu kết hợp được hai việc. Thứ nhất, phụ nữ phải tỏ ra hòa nhã, quan tâm đến người khác, và nữ tính “một cách phù hợp.” Khi phụ nữ chọn cách tiếp cận lý trí (“Tôi muốn và xứng đáng được như vầy”), người ta thường phản ứng lại một cách tiêu cực.
Có một câu nói, “Tư duy toàn cầu, hành động địa phương.” Khi thương thảo, “Tư duy cá nhân, hành động tập thể.” Tôi từng khuyên nhiều phụ nữ phải rào trước khi thương thảo bằng cách giải thích rằng họ biết phụ nữ thường được trả lương thấp hơn nam giới nên họ quyết định thương lượng chứ không chấp nhận ngay đề nghị đầu tiên. Qua hành động này, phụ nữ đặt mình trong mối liên hệ nhóm chứ không chỉ quan tâm đến bản thân; thực tế, họ đang thương lượng cho giới nữ. Và có thể hơi buồn cười, nhưng cách dùng đại từ nhân xưng cũng rất quan trọng. Nếu có thể, phụ nữ nên dùng “chúng ta/chúng tôi” thay thế cho “tôi.” Yêu cầu của phụ nữ sẽ được tôn trọng hơn nếu cô ta khẳng định, “Chúng ta có một năm thành công,” thay vì “Tôi có một năm thành công.”
Nhưng chỉ sử dụng cách tiếp cận tập thể thì vẫn chưa đủ. Theo giáo sư Bowles, điều thứ hai phụ nữ phải làm là đưa ra một lý do hợp lý để thương thảo. Nam giới không cần phải lý giải thương thảo; họ được kỳ vọng phải biết tự lo cho bản thân. Phụ nữ, ngược lại, phải biện minh cho yêu cầu của mình. Một cách hay là gợi ý rằng một người có chức vụ cao hơn đã đề nghị thương thảo (“Sếp tôi đề nghị tôi nói chuyện với anh về chế độ lương thưởng”) hay trích dẫn tiêu chuẩn của ngành (“Theo tôi hiểu thì công việc ở cấp trách nhiệm này thường được nhận khoảng lương ở mức này.”) Tuy nhiên, mỗi thương thảo đều khác nhau, do đó phụ nữ phải điều chỉnh cách tiếp cận cho phù hợp.
Sử dụng lời đề nghị từ một công ty khác để thương lượng với công ty hiện tại là một chiến thuật thường gặp nhưng chỉ hiệu quả với nam giới nhiều hơn nữ giới. Nam giới được quyền quan tâm đến thành công bản thân, trong khi phụ nữ được kỳ vọng phải trung thành. Ngoài ra, nếu chỉ hòa nhã thì không phải là chiến lược thắng lợi. Hòa nhã toát ra thông điệp rằng phụ nữ sẵn sàng hy sinh tiền lương để được người ta yêu quý. Do đó phụ nữ phải biết kết hợp giữa hòa nhã và kiên trì, một phong cách được Mary Sue Coleman, chủ tịch ĐH Michigan, gọi là “hòa nhã không khoan nhượng.” Cách này đòi hỏi phải thường xuyên nở nụ cười, bảy tỏ sự trân trọng và quan tâm, khơi dậy mối quan tâm chung, nhấn mạnh đến mục tiêu lớn hơn, và tiếp cận thương thảo như một cách giải quyết vấn đề chứ không có ý chỉ trích. Hầu hết các thương thảo đòi hỏi những bước đi có tính toán, liên tục, nên phụ nữ phải biết giữ tập trung, và cười.
Không có gì ngạc nhiên khi phụ nữ ít khi thương lượng hơn nam giới. Thương lượng giống như cố gắng vượt qua trận địa mìn bắng cách đi lùi trên đôi giày cao gót. Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta có nên tuân theo luật chơi do người khác quy định? Hay chúng ta nên tìm ra cách thể hiện vừa thân thiện nhưng lại không quá dễ dãi, thể hiện mức độ trung thành vừa đủ, và sử dụng ngôn ngữ “chúng ta/chúng tôi”? Tôi hiểu nghịch lý khi khuyên phụ nữ thay đổi thế giới bằng cách tuân theo các quy định và kỳ vọng đầy kỳ thị. Tôi biết đây không phải một câu trả lời hoàn hảo nhưng nó là một phương tiện tiến đến kết cục như mong muốn. Bất cứ người thương lượng giỏi nào cũng biết, hiểu rõ đối phương sẽ dẫn đến kết quả tay trên. Vì thế ít nhất phụ nữ khi tham gia thương lượng mà quan tâm đến cái chung, ngay cả khi thương lượng cho bản thân, cũng giúp củng cố vị trí của mình.
Ngoài ra, nỗ lực dành cho cái chung bản thân nó cũng mang lại lợi ích rất lớn. Theo định nghĩa, mọi tổ chức đều bao gồm các cá nhân cùng làm việc với nhau. Chú trọng đến làm việc nhóm sẽ mang lại kết quả tốt hơn vì lý do đơn giản là các nhóm gắn kết sẽ mạnh hơn từng cá nhân. Nhóm làm việc chung suôn sẻ đạt kết quả tốt hơn các nhóm lủng củng. Thành công cũng xứng đáng hơn khi cùng chia sẻ với mọi người. Vì thế mội kết quả đáng mừng của việc có thêm nhiều phụ nữ giữ chức vụ lãnh đạo là họ đã được đào tạo để quan tâm nhiều hơn đến đời sống của mọi người. Dĩ nhiên, tôi hy vọng chúng ta không phải tuân theo những quy định này mãi mãi và đến một lúc nào đó chúng ta sẽ được tự do thể hiện chính mình.
Chúng ta còn một đoạn đường rất dài. Tháng 11/2011, tạp chí San Francisco đăng một bài báo về các nữ doanh nhân tại Thung lũng Silicon và minh họa bằng hình ảnh đầu phụ nữ đặt trên thân hình nam giới. Hình ảnh con người thành công mà họ có thể nghĩ ra là phải thắt cà vạt hay mặc áo thun có mũ (hoodie). Nền văn hóa của chúng ta cần tìm một hình ảnh phụ nữ thành công trong đó thứ nhất, không phải là nam giới, và thứ hai, không phải là phụ nữ da trắng đang nghe điện thoại, tay ẵm em bé đang giãy khóc. Thực tế, hình ảnh “những bà mẹ tồi tệ tay mang cặp da” đã quá phổ biến đến mức nhà văn Jessica Valenti đã thu thập chúng trong một bài trên trang blog vừa buồn cười vừa châm biếm gọi là “các em bé đau khổ bên các bà mẹ ích kỷ theo chủ nghĩa phụ nữ.”
Trước khi chúng ta đến đích, tôi lo rằng phụ nữ sẽ phải tiếp tục hy sinh sự yêu quý để đánh đổi lấy thành công. Khi tôi mới gia nhập Facebook, một trang blog địa phương đã dành khá nhiều bút mực để bôi nhọ tôi. Họ đăng một tấm hình của tôi, đặt vào tay tôi một khẩu súng. Họ viết “lừa đảo” bằng chữ to màu đỏ trên mặt tôi. Các bài nặc danh khác gọi tôi là “kẻ hai mặt” và “sẽ hủy hoại Facebook mãi mãi.” Tôi khóc rất nhiều. Tôi mất ngủ. Tôi lo lắng sự nghiệp của mình sẽ chấm dứt. Sau đó tôi tự nhủ chẳng có gì phải ngại. Sau đó mọi người bảo tôi rằng chẳng có gì phải ngại – và nó nhắc nhở tôi rằng họ cũng có đọc những nhận xét kinh tởm đó. Tôi tự vẽ ra đủ loại trả đũa, nhưng cuối cùng, cách trả lời tốt nhất là bỏ qua các tấn công ác ý đó và làm tốt công việc của mình.
Arianna Huffington, người sáng lập The Huffington Post, tin rằng học cách chống chọi với chỉ trích là điều cần thiết cho phụ nữ. Khi mới khởi nghiệp, Arrianna nhận thấy cái giá phải trả khi nói lên ý kiến của mình là làm phật lòng người khác. Cô không tin rằng khả thi và cần thiết phải khuyên phụ nữ đừng để ý khi chúng ta bị tấn công. Lời khuyên của cô là hãy cho phép mình phản ứng theo cảm xúc và cảm nhận sự giận dữ hay buồn bã gây ra bởi những lời chỉ trích này. Và sau đó chúng ta nhanh chóng cho chúng vào lãng quên để bước tiếp. Cô nhìn vào trẻ con để làm gương. Đứa trẻ có thể khóc lúc này nhưng rồi chạy nhảy vui đùa ngay đấy thôi. Đối với tôi, đây là lời khuyên hay. Tôi ước gì mình đủ mạnh mẽ để bỏ qua những gì mọi người bình luận, nhưng kinh nghiệm cho biết thường thì tôi sẽ không làm được. Cho phép mình được nổi giận, rất giận, và rồi bước tiếp – tôi nghĩ mình làm được.
Học lẫn nhau cũng là ý hay. Chúng ta có thể tự an ủi khi biết rằng các tấn công này không nhắm vào con người bạn. Chúng ta có thể đùa, như Marlo Thomas, rằng “đàn ông phải như Joe McCarthy thì mới bị gọi là nhẫn tâm. Phụ nữ chỉ cần bắt bạn đợi cũng là đủ.” Thay đổi sẽ đến khi phụ nữ nắm quyền năng không còn là ngoại lệ. Hiện nay do còn quá ít, người ta dễ ganh ghét với họ. Nếu phụ nữ nắm giữ 50% vị trí lãnh đạo, việc ganh ghét với quá nhiều người như vậy sẽ không còn khả thi.
Sharon Meers có cảm hứng viết quyển sách Getting to 50/50 sau khi trực tiếp chứng kiến sự biến đổi này. Vào cuối thập niên 1990, Amy Goodfriend được bổ nhiệm làm lãnh đạo nhóm chứng khoán phát sinh tại Mỹ của Goldman Sách (và sau này trở thành phó tổng giám đốc nữ đầu tiên). Đây là một sự kiện chấn động và gây ra làn sóng nghỉ việc của bốn nam quản lý cấp cao. Amy đối mặt với nhiều nghi ngờ và chỉ trích. Trước khi Sharon gia nhập, một người bạn nam đã cảnh báo cô, “Amy là mụ phù thủy, nhưng là mụ phù thủy thẳng tính.” Sharon nhận thấy Amy là một người sếp tuyệt vời, và trong những năm tiếp theo, nhóm chứng khoán phát sinh đã biến hóa dưới sự lãnh đạo của bà. Khi có đến năm phụ nữ nắm quyền lãnh đạo trong bộ phận – một số lượng đáng kể – các phản ứng tiêu cực và bất đồng dần giảm hẳn. Phụ nữ làm lãnh đạo trở thành chuyện bình thường, và đến năm 2000, tiếng xấu đã tan biến hẳn. Đáng buồn là khi những phụ nữ cấp cao này ra đi và số lượng người còn lại sụt giảm, niềm tin rằng phụ nữ cũng có thể thành công như nam giới cũng dần bị teo tóp đi.
Mọi người cần phải cảm thấy thoải mái hơn với phụ nữ làm lãnh đạo – và chính các phụ nữ làm lãnh đạo cũng thế. Từ năm 1999, biên tập viên Pattie Sellers tại tạp chí Fortuneđã chủ trì một hội thảo hàng năm có tên là Hội nghị thượng đỉnh các Phụ nữ Quyền lực. Lần đầu tiên tôi có mặt năm 2005, tôi cùng ngồi trong sảnh chờ với hai người bạn thân, Diana Farrell, lúc đó là người đứng đầu McKinsey Global Institue, và Sue Decker, lúc đó là CFO của Yahoo!. Chúng tôi đang bàn về tên cuộc hội thảo, và tôi có nói rằng khi tôi nhìn thấy cái tên trên lịch làm việc của Google, tôi đã chạy đi tìm Camille và đề nghị cô đổi thành “Hội nghị Phụ nữ của tạp chỉ Fortune.” Diana và Sue cười lớn và bảo họ cũng làm chính xác như thế.
Sau này, Pattie giải thích rằng cô và các đồng nghiệp chọn cái tên này có chủ đích nhằm thúc đẩy phụ nữ đối mặt với quyền năng và cảm thấy thoải mái hơn. Tôi vẫn còn vất vả tranh đấu với nó. Tôi thấy bình thường khi gán ghép từ “quyền năng” cho những phụ nữ khác – càng nhiều càng tốt – nhưng tôi vẫn lắc đầu từ chối khi nó được áp dụng cho tôi. Một giọng nói càm ràm trong đầu vẫn nhắc nhở tôi, như thời tôi còn học đại học, “Đừng khoe khoang về thành công, hay để cho người khác biết bạn thành công. Nếu họ biết, họ sẽ không thích bạn nữa.”
Chưa đầy sáu tháng sau khi làm việc tại Facebook, Mark và tôi cùng ngồi xuống để đánh giá kết quả làm việc. Một trong những điều anh chia sẻ với tôi là tham vọng muốn mọi người yêu quý sẽ trở thành rào cản của tôi. Anh nói khi bạn muốn thay đổi, bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Nếu bạn làm hài lòng tất cả mọi người, nghĩa là bạn vẫn chưa tiến lên đúng thực chất. Mark nói đúng.