Hãy nhìn quanh công ty của bạn. Hãy nhìn vào những sáng kiến nổi bật mới khởi xướng gần đây, những vấn đề đang khiến ban quản trị cấp cao lo lắng. Hãy nhìn vào những tiêu chí và chuẩn đối sánh được dùng để đo đếm sự tiến bộ, những thành tích tạo dựng hoạt động kinh doanh mới trước đây. Hãy nhìn tới tương lai và cân nhắc khả năng của công ty trong việc định hình tương lai và tạo dựng thành công thêm nhiều lần nữa trong những năm tháng và thập kỷ sắp tới.

Bây giờ, hãy tự đặt cho mình hàng loạt những câu hỏi: Ban quản trị cấp cao có hiểu biết chung và rõ ràng về sự khác biệt của ngành trong mười năm tới không? “Chiếc đèn pha” của họ có chiếu xa hơn đối thủ cạnh tranh không? Quan điểm của họ về tương lai có được phản ánh rõ trong các ưu tiên ngắn hạn của doanh nghiệp không? Quan điểm của họ về tương lai có độc đáo xét trên phương diện cạnh tranh không?

Công ty có ảnh hưởng như thế nào đối với việc thiết lập các quy tắc cạnh tranh mới trong khuôn khổ ngành? Nó có thường định ra những cách thức tiến hành kinh doanh mới, xây dựng năng lực mới và thiết lập tiêu chuẩn mới về sự hài lòng của khách hàng không? Trong khuôn khổ ngành, nó giống người làm ra luật hay người làm theo luật? Thách thức hay bảo vệ nguyên trạng ngành?

Ban quản trị cấp cao có ý thức được đầy đủ những nguy cơ mà các đối thủ mới khác thường đặt ra không? Những thách thức tiềm ẩn đối với mô hình kinh doanh hiện có được hiểu rộng rãi không? Các nhà điều hành cấp cao có ý thức cấp thiết mãnh liệt về nhu cầu làm mới mô hình kinh doanh hiện tại không? Nhiệm vụ cải tạo chiến lược cốt lõi có nhận được nhiều sự chú ý của các nhà quản lý cấp cao như nhiệm vụ tái thiết quy trình cốt lõi không?

Công ty có theo đuổi sự tăng trưởng và phát triển ngành mới với sự mãnh liệt như khi theo đuổi hiệu quả hoạt động và chiến lược cắt giảm nhân sự không? Chúng tôi có quan điểm rõ ràng về nơi sẽ mang lại 10 triệu đô-la, 100 triệu đô-la, hay 1 tỷ đô-la tăng trưởng doanh thu tiếp theo như quan điểm về nơi sẽ mang lại 10 triệu đô-la, 100 triệu đô-la hay 1 tỷ đô-la chi phí tiết kiệm tiếp theo không?

Bao nhiêu phần trăm nỗ lực cải tiến của chúng tôi (tăng cường chất lượng, rút ngắn vòng đời và nâng cao dịch vụ khách hàng) tập trung vào việc tạo ra những lợi thế mới đối với ngành, và bao nhiêu phần trăm tập trung thuần túy vào việc đuổi kịp đối thủ cạnh tranh? Các đối thủ cạnh tranh có hăng hái so sánh đối chuẩn với chúng tôi, như chúng tôi so sánh đối chuẩn với họ không?

Điều gì chi phối chương trình cải tiến và chuyển đổi của chúng tôi – nhãn quan của riêng chúng tôi về cơ hội tương lai hay hành động của đối thủ cạnh tranh? Chương trình chuyển đổi của chúng tôi chủ yếu mang tính tấn công hay phòng thủ?

Tôi dành nhiều công sức để duy trì quá khứ hay để tạo dựng tương lai? Tôi phóng tầm mắt ra khỏi con đường mòn và xem xét những gì có ở đường chân trời thường xuyên như thế nào?

Và cuối cùng: Đâu là cán cân giữa hi vọng và sự lo lắng trong công ty; giữa sự tự tin vào khả năng tìm thấy và khai thác cơ hội tăng trưởng cũng như phát triển kinh doanh mới và lo ngại về khả năng duy trì sức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh truyền thống; giữa ý thức về cơ hội và ý thức về điểm yếu, ở cả cấp độ doanh nghiệp cũng như cấp độ cá nhân?

Hãy chấm điểm công ty của bạn thông qua những câu hỏi sau:

Quan điểm của ban quản trị cấp cao về tương lai như thế nào so với đối thủ cạnh tranh?

Thông thường và mang tính đối phó • • • • Đặc biệt và có tầm nhìn

Vấn đề nào thu hút được nhiều sự chú ý của ban quản trị cấp cao hơn?

Tái thiết quy trình cốt lõi • • • • Cải tạo chiến lược cốt lõi

Trong khuôn khổ ngành, đối thủ cạnh tranh coi công ty của chúng ta là người làm theo luật hay là người làm ra luật?

Chủ yếu là người tuân thủ luật • • • • Chủ yếu là người làm ra luật

Chúng ta giỏi việc gì hơn, cải thiện hiệu quả hoạt động hay tạo ra những ngành về cơ bản là mới?

Hiệu quả hoạt động • • • • Phát triển ngành mới

Bao nhiêu phần trăm nỗ lực xây dựng lợi thế của chúng ta tập trung vào việc đuổi kịp đối thủ cạnh tranh, so với việc xây dựng lợi thế mới với ngành?

Chủ yếu là đuổi kịp
• • • • Chủ yếu là mới với ngành kẻ khác

Ở mức độ nào, chương trình chuyển đổi của chúng ta được xác lập bởi hành động của đối thủ cạnh tranh, trong tương quan với tầm nhìn riêng của chúng ta về tương lai?

Chủ yếu là do đối thủ cạnh tranh chi phối • • • • Chủ yếu là do tầm nhìn của chúng ta chi phối

Ở mức độ nào, tôi – với tư cách nhà quản trị cấp cao, là kỹ sư làm việc vì hiện tại hay kiến trúc sư kiến tạo tương lai?

Chủ yếu là kỹ sư • • • • Chủ yếu là kiến trúc sư

Trong đội ngũ nhân viên, mức độ giữa lo lắng và hi vọng?

Chủ yếu là lo lắng • • • • Chủ yếu là hi vọng

Nếu điểm số nằm ở giữa, hoặc nghiêng về bên trái, rất có thể công ty của bạn đang dành quá nhiều công sức cho việc bảo toàn quá khứ, trong khi không đầu tư đủ công sức cho việc tạo dựng tương lai.

Chúng tôi thường đặt cho các nhà quản trị cấp cao 3 câu hỏi có liên quan sau: Thứ nhất, các ngài dành bao nhiêu phần trăm thời gian cho các vấn đề bên ngoài, thay vì các vấn đề nội bộ – ví dụ, cho việc hiểu tác động của một công nghệ mới cụ thể, so với việc tranh cãi về phân bổ chi phí hoạt động doanh nghiệp? Thứ hai, trong thời gian đó, có bao nhiêu thời gian được dành để xem xét thế giới có thể khác biệt như thế nào trong 5 hoặc 10 năm nữa, thay vì lo lắng về việc giành được hợp đồng lớn tiếp theo, hay nên phản ứng thế nào trước động thái định giá của đối thủ? Thứ ba, trong thời gian nhìn ra ngoài và nhìn về phía trước, có bao nhiêu thời gian được dành để tham khảo đồng nghiệp, với mục tiêu là xây dựng cái nhìn chung sâu sắc và được kiểm định kỹ lưỡng về tương lai? Câu trả lời mà chúng tôi nhận được thường tuân theo những gì mà chúng tôi gọi là “quy tắc 40/30/20”. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khoảng 40% thời gian của một nhà điều hành cấp cao được dành cho việc nhìn ra ngoài, và trong số này có khoảng 30% thời gian được dành để nhìn xa 3 đến 5 năm hoặc hơn thế vào tương lai. Và trong số thời gian được dành để nhìn về phía trước, có không quá 20% thời gian được dành cho nỗ lực xây dựng cái nhìn chung về tương lai (80% còn lại được dành để xem xét tương lai công việc cụ thể của nhà quản lý). Như vậy, trung bình, ban quản trị cấp cao dành chưa đầy 3% (40% x 30% x20% = 2,4%) công sức cho việc xây dựng quan điểm doanh nghiệp về tương lai. Ở một số doanh nghiệp, con số này còn chưa đến 1%. Lấy đó làm chuẩn so sánh, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, để phát triển quan điểm tiên tri và nổi bật về tương lai, ban quản trị cấp cao phải sẵn sàng dành 20-50% thời gian trong nhiều tháng. Sau đó, ban quản trị phải sẵn sàng liên tục rà soát lại quan điểm này, trau chuốt và điều chỉnh nó khi tương lai mở ra.

Cần đầu tư trí lực đáng kể và bền bỉ để phát triển những giải pháp mạnh mẽ, chất lượng cho các vấn đề như: chúng ta cần xây dựng năng lực cốt lõi mới nào, chúng ta nên đi tiên phong trong khái niệm sản phẩm mới nào, chúng ta cần hình thành liên minh mới nào, và chúng ta cần theo đuổi những sáng kiến điều tiết dài hạn nào. Chúng tôi tin rằng ở nhiều doanh nghiệp những câu hỏi như vậy hiện đang nhận được rất ít sự chú ý.

Chúng ít được chú ý không phải vì ban quản trị cấp cao lười biếng; đa phần các nhà quản trị cấp cao đều đang làm việc chăm chỉ hơn bao giờ hết. Ngay cả những khó khăn thật sự, tốn kém thời gian giải đáp những câu hỏi này cũng không làm các nhà quản lý cấp cao phải run sợ. Các câu hỏi này không được giải đáp nhằm giải quyết chúng, trước hết nhà quản lý cấp cao phải thừa nhận với chính họ và với các nhân viên rằng, họ không nắm quyền kiểm soát hoàn toàn tương lai doanh nghiệp. Điều họ biết về hiện tại – những kiến thức và kinh nghiệm giải thích cho vị thế của họ trong hệ thống của doanh nghiệp – có thể không phù hợp hoặc sai lầm đối với tương lai. Các câu hỏi này không được giải đáp vì ở một góc độ nào đó chúng là thách thức trực tiếp đối với giả định rằng ban quản trị cấp cao thực sự nắm quyền kiểm soát, thực sự có cái nhìn rõ ràng cũng như thuyết phục về định hướng doanh nghiệp. Vì lẽ đó, việc cấp bách sẽ đánh bật điều quan trọng; tương lai phần lớn không được khám phá; và năng lực hành động, chứ không phải năng lực tư duy và tưởng tượng, trở thành thước đo duy nhất cho khả năng lãnh đạo.

Nếu không phải tương lai, thì điều gì đang choán hết sự chú ý của các nhà quản trị cấp cao? Chỉ hai từ thôi – tái cơ cấu và tái thiết. Dù rằng cắt giảm nhân sự và tái thiết quy trình cốt lõi là những nhiệm vụ chính đáng và quan trọng, song chúng liên quan nhiều đến việc củng cố ngành hôm nay, hơn là tạo ra các ngành của ngày mai. Cả hai đều không phải là giải pháp thay thế cho nhiệm vụ mường tượng và tạo dựng tương lai. Chúng cũng không đảm bảo thành công liên tục nếu doanh nghiệp không thể cải tạo chiến lược cốt lõi. Bất kỳ doanh nghiệp nào thành công trong công cuộc tái cơ cấu, nhưng lại thất bại trong việc tạo dựng thị trường tương lai, cũng sẽ thấy mình đang trong guồng quay của chiếc cối xay gió, cố gắng đi trước một bước so với phần biên và lợi nhuận đang giảm dần của hoạt động kinh doanh ngày hôm qua.

VƯỢT RA KHỎI VIỆC TÁI CƠ CẤU

Những thay đổi đột ngột không tốt ở nhiều doanh nghiệp trong các năm gần đây phản ánh thất bại của những người từng dẫn đầu ngành trong việc theo kịp tốc độ ngày càng tăng của thay đổi ngành. Trong nhiều thập kỷ, những thay đổi mà nhà bán lẻ Sears, nhà sản xuất ô tô General Motors, nhà sản xuất máy tính IBM, nhà sản xuất đồ dùng gia dụng Westinghouse, nhà sản xuất ô tô Volkswagen và nhiều kẻ đương thời khác phải đối mặt, nếu không là sự ì chệ về tốc độ, thì ít nhất cũng là những ngoại suy ít nhiều tuyến tính với quá khứ. Có thể Sears trông chờ vào thực tế là nhiều thế hệ người dân quê nối tiếp nhau ở Mỹ sẽ thấy catalog của hãng là cách thuận tiện nhất để sắm sửa cho nhà cửa và bản thân; GM tin chắc khi thu nhập tăng, những người tiêu dùng trẻ tuổi sẽ đổi chiếc Chevy lấy chiếc Oldsmobile và Buick lấy Cadillac, như thế hệ cha chú họ trước đó; có thể IBM kỳ vọng doanh thu của mình sẽ tăng vĩnh viễn khi các công ty lớn bổ sung thêm kiến trúc bộ tập lệnh “mips” cho phòng xử lý dữ liệu trung tâm và khi các hệ điều hành độc quyền che chắn khách hàng của IBM trước sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh. Khẩu hiệu cho ban quản lý cấp cao của các công ty này là “thẳng tiến”. Các doanh nghiệp được điều hành bởi nhà quản lý, chứ không phải nhà lãnh đạo; bởi kỹ sư bảo trì, thay vì kiến trúc sư.

Hiếm doanh nghiệp bắt đầu thập niên 1980 với vị trí đầu ngành có thể kết thúc thập niên mà vẫn bảo toàn được vị thế đó vẹn nguyên và không suy suyển. IBM, Philips, Dayton-Hudson, TWA, Texas Instruments, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Salomon Brothers, Citicorp, Bank of America, Sears, Digital Equipment Corp. (DEC), Westinghouse, DuPont, Pan Am và nhiều công ty khác thấy thành công của mình hao mòn dần hoặc bị phá hủy hẳn bởi các xu hướng thay đổi công nghệ, nhân khẩu học và quy định chính sách, cũng như thành tích năng suất và chất lượng mà các đối thủ cạnh tranh không theo truyền thống có được. Trước sự xô đẩy của các lực lượng này, chỉ có số ít doanh nghiệp dường như vẫn nắm giữ được vận mệnh của mình. Nền tảng của thành công trong quá khứ chao đảo và rạn nứt khi lãnh địa ngành gần như luôn thay hình đổi dạng với tốc độ nhanh hơn tốc đô mà ban quản trị cấp cao có thể kịp điều chỉnh đức tin và giả định cơ bản về thị trường cần phục vụ, công nghệ cần làm chủ, khách hàng cần đáp ứng và cách thức để phát huy nhân viên tối đa.

Các công ty này và nhiều công ty khác cảm thấy mình phải đương đầu với những vấn đề “chuyển đổi cơ cấu tổ chức” quan trọng. Tất nhiên, bất kỳ doanh nghiệp nào là người ngoài cuộc đều sẽ thấy cấu trúc, giá trị và kỹ năng đang dần mất đi tính phù hợp với thực tế thay đổi của ngành. Chuyển đổi cơ cấu tổ chức gây nên sự thiếu nhất quán giữa tốc độ thay đổi trong môi trường ngành và trong môi trường nội bộ, làm phát sinh công việc dễ gây nhụt chí. Chương trình chuyển đổi cơ cấu tổ chức thường bao gồm cắt giảm nhân sự, cắt giảm chi phí hoạt động, trao quyền cho nhân viên, tái thiết quy trình và hợp lý hóa danh mục kinh doanh. Mặc dù đây là những sáng kiến quan trọng, song việc hoàn thành chúng vẫn không thể khôi phục vị thế đầu ngành cho doanh nghiệp, hay đảm bảo doanh nghiệp có thể ngăn chặn tương lai.

Khi vấn đề về khả năng cạnh tranh (tăng trưởng chậm, biên lợi nhuận và thị phần sụt giảm) cuối cùng trở thành việc không thể trốn tránh, hầu hết các nhà điều hành đều bắt đầu công việc thô bạo là tái cơ cấu với mục đích tách bỏ những hoạt động kinh doanh kém hiệu quả và gia tăng hiệu suất sử dụng tài sản. Những nhà điều hành không đủ dũng cảm để thực hiện ca phẫu thuật như John Akers của IBM hay Robert Stempel của GM sẽ nhanh chóng thấy mình bị loại khỏi vị trí.

Mạo danh dưới những cái tên như tái tập trung, tinh giản bộ máy, sắp xếp và phát triển đúng quy mô (ta khó lòng cưỡng lại câu hỏi, tại sao quy mô “đúng” luôn nhỏ hơn), hoạt động tái cấu trúc luôn tạo ra một kết quả duy nhất: Ít nhân viên hơn. Năm 1993, các doanh nghiệp lớn ở Mỹ tuyên bố sa thải gần 600.000 người – cao hơn 25% so với con số được thông báo cùng kỳ năm 1992, và hơn gần 10% so với cấp độ năm 1991, thời điểm chính xác là đáy dưới cùng của cuộc suy thoái ở Mỹ. Mặc dù các doanh nghiệp châu Âu đã cố trì hoãn ngày đền tội của mình suốt một thời gian dài, nhưng đến đầu thập niên 1990, bảng lương và chi phí lao động vượt khỏi tầm kiểm soát đã khiến cắt giảm nhân sự ở châu Âu trở thành việc khó tránh khỏi, như ở Mỹ. Những doanh nghiệp châu Âu hăng hái “bảo vệ hòa bình” như Volkswagen cố gắng duy trì cấp độ lao động bằng cách cắt giảm số giờ làm việc của mỗi nhân viên. Giả định đáng buồn dường như vì chẳng có hi vọng nào để tăng sản lượng, nên giải pháp duy nhất là chia sẻ số việc làm ngày càng ít ỏi giữa nhóm người làm đang tăng.

Dù những biện minh về cạnh tranh toàn cầu và công nghệ tăng năng suất nhưng có tác động phá hủy việc làm đã được đưa ra, song thực tế là hầu hết các chiến dịch cắt giảm lao động ở các doanh nghiệp lớn của Mỹ không phải do những đối thủ cạnh tranh xa xôi, ở nước ngoài, có ý đồ “cướp việc làm Mỹ” gây ra, mà là những nhà quản trị cấp cao đã ngủ quên trong giai đoạn chuyển đổi. Thông thường, những doanh nghiệp cắt giảm lao động quyết liệt nhất sẽ không có tên trong danh sách “được ngưỡng mộ nhất” của bất kỳ ai (xem Bảng 1-1). Chúng thường nằm trong bộ sưu tập những doanh nghiệp được quản lý kém hoặc quản lý sai lầm cần tránh xa.

Mặc dù có thể đổ trách nhiệm về thành tích tạo việc làm nghèo nàn của châu Âu cho các chính trị gia và mức chi tiêu xã hội quá hào phóng của họ (trong giai đoạn 1965 – 1989, ngành công nghiệp châu Âu đã tạo ra khoảng 10 triệu việc làm mới, còn ngành công nghiệp tại Mỹ tạo ra gần 50 triệu việc làm mới), nhưng phần lớn vấn đề vẫn bắt nguồn từ việc quản lý. Đối tượng phải chịu trách nhiệm còn bao gồm những nhà điều hành các công ty viễn thông châu Âu luôn kiên quyết ngăn cản doanh nghiệp châu Âu hưởng trái ngọt của cuộc cách mạng thông tin, những nhà quản lý nhút nhát của các công ty sản xuất ô tô châu Âu ưa thích chế độ bảo hộ công nghiệp trong nước, hơn là học cách cạnh tranh đối đầu với các nhà sản xuất ô tô Mỹ và Nhật Bản ở bên ngoài châu Âu, và những nhà quản lý luôn đói cứu trợ ở nhiều công ty công nghệ cao châu Âu – những người đã nhận hàng tỷ Euro của người đóng thuế nhẫn nại nhưng lại không thể tạo ra những hoạt động kinh doanh mới.

Bảng 1-1. Một số công ty cắt giảm lao động năm 1993

Lao động bị cắt giảm 5-10%                 Lao động bị cắt giảm trên 10%
BASF                                                           8 J.E. Seagram                                                  17
Data General                                               8 Owens-Illinois                                              16
Westinghouse                                           7 Monsanto                                                          11
Borden                                                     6 Union Carbide                                                   13
Dresser                                                      5 IBM                                                                     13
Bethlehem Steel                                       7 Digital                                                                  17
General Motors                                         5 Amdahl                                                              30
Honeywell                                                      6 Kodak                                                             17

Nguồn: “The Fortune 500” (tạm dịch: Danh sách Fortune 500), Fortune, ngày 18/4/1994, trang 257-280.

Lưu ý: Số liệu này đã bao gồm số lao động giảm do cắt bỏ hoạt động kinh doanh.

Với tốc độ tăng trưởng thấp hoặc bằng 0, các công ty này nhanh chóng nhận thấy việc nuôi một bảng phân công lao động khổng lồ, ngân sách R&D truyền thống và các chương trình đầu tư trọng yếu là việc làm bất khả thi. Các vấn đề liên quan đến tăng trưởng thấp thường là tổng hợp của sự thiếu chú ý đối với chi phí hoạt động căng phồng (vấn đề của IBM), đa dạng hóa sang những hoạt động kinh doanh không liên kết (như cuộc đổ bộ của Xerox vào ngành dịch vụ tài chính), và sự tê liệt do ban tham mưu bảo thủ của doanh nghiệp gây ra. Không có gì ngạc nhiên khi các cổ đông đưa ra những mệnh lệnh diễu hành mới cho các doanh nghiệp đang hấp hối: Hãy làm cho doanh nghiệp “tinh gọn và tằn tiện”, “khai thác triệt để tài sản”; “trở lại với căn bản”. Tỷ lệ hoàn vốn sử dụng, giá trị cổ đông và doanh thu bình quân trên mỗi nhân viên trở thành những trọng tài chủ chốt phán xét kết quả hoạt động của ban quản lý cấp cao. Mặc dù có lẽ không thể tránh được và trong nhiều trường hợp còn đáng khen ngợi, song chiến dịch tái cơ cấu kéo theo đó đã phá hủy nhiều cuộc sống, gia đình và cộng đồng – vì hiệu quả và năng suất. Mặc dù thật khó tranh cãi với các mục tiêu này, nhưng cuộc theo đuổi chuyên chú – và đôi khi với suy nghĩ khá đơn giản này, hại không kém gì lợi. Hãy để chúng tôi giải thích rõ hơn.

Hãy hình dung một vị tổng giám đốc phát động một chương trình cứng rắn để cải thiện tỷ lệ hoàn vốn đầu tư, với ý thức rằng, nếu không tận dụng hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp, cơ hội sẽ rơi vào tay kẻ khác. Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư ROI (hay tỷ lệ hoàn vốn trên tài sản ròng RONA, hay tỷ lệ hoàn vốn trên vốn sử dụng ROCE, v.v…) thường có hai thành phần: phần tỷ số − thu nhập thuần, và mẫu số − vốn đầu tư, tài sản thuần hay vốn được sử dụng. (Trong ngành dịch vụ, đầu người có thể là mẫu số phù hợp hơn). Các nhà quản lý không quá lý thuyết của chúng ta biết rằng, việc tăng thu nhập thuần rất có thể là công việc vất vả hơn nhiều so với cắt giảm tài sản và đầu người. Để tăng tỷ số, các nhà quản trị cấp cao phải có quan điểm nhất định về cơ hội mới, phải có khả năng dự đoán nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng, ưu tiên đầu tư cho việc xây dựng năng lực mới, v.v…. Vì vậy, dưới áp lực mạnh mẽ đòi hỏi phải cải thiện ROI nhanh chóng, các nhà điều hành bèn với lấy chiếc đòn bẩy giúp cải thiện ROI nhanh và chắc chắn nhất – mẫu số. Để giảm mẫu, ban quản trị cấp cao không cần gì nhiều ngoài một cây chì đỏ. Và thế là ta có nỗi ám ảnh về mẫu số.

Trên thực tế, Mỹ và Anh là nơi sản sinh ra toàn bộ thế hệ nhà quản lý khử mẫu. Họ có thể cắt giảm nhân sự, sắp xếp mớ lộn xộn, thu nhỏ cơ cấu và cắt bỏ hoạt động hiệu quả hơn bất kỳ nhà quản lý nào trên thế giới. Thậm chí trước khi xuất hiện làn sóng cắt giảm nhân sự hiện thời, các doanh nghiệp ở Mỹ và Anh đã có tỷ lệ năng suất tài sản đứng đầu thế giới. Quản trị bằng mẫu số là con đường tắt nhằm bảo đảm năng suất tài sản.

Chúng tôi không hề phản đối hiệu quả và năng suất. Chúng tôi tin, và sẽ kiên quyết đấu tranh bảo vệ lý lẽ rằng, một doanh nghiệp không chỉ buộc phải đến tương lai trước nhất, mà còn phải đến đó một cách căn cơ. Tuy nhiên, con đường cải thiện năng suất không chỉ có một. Tương tự như việc doanh nghiệp cắt giảm mẫu và tăng doanh thu sẽ gặt hái được kết quả là năng suất, doanh nghiệp thành công trong việc đẩy dòng doanh thu của mình lên trên cơ sở lao động và dòng vốn không đổi hoặc tăng chậm hơn cũng vậy. Mặc dù có thể phương pháp đầu tiên đôi lúc sẽ cần thiết, song chúng tôi tin rằng phương pháp thứ hai sẽ có lợi hơn.

Trong một thế giới mà các đối thủ cạnh tranh có thể đạt mức tăng trưởng doanh thu thực tế 5, 10, hoặc 15%, việc mạnh tay khử mẫu, trong điều kiện dòng doanh thu phẳng, đơn giản là cách bán thị phần ăn lãi. Các nhà chiến lược marketing gọi đây là “chiến lược thu hoạch” và coi nó là việc dễ hiểu. Hãy thử lấy một ví dụ tầm cỡ quốc gia. Trong khoảng thời gian từ 1969 đến 1991, sản lượng sản xuất (tử số) của Anh có mức tăng thực tế yếu ớt là 10%. Tuy nhiên, trong cùng kỳ, số người có việc làm trong ngành sản xuất ở Anh (mẫu số) giảm 37%. Kết quả là trong suốt giai đoạn từ đầu đến giữa thập niên 1980 – thời kỳ Thatcher, năng suất sản xuất của Anh đã tăng nhanh hơn, chỉ đứng sau Nhật Bản. Mặc dù giới báo chí tài chính và các bộ trưởng của đảng Bảo thủ ở Anh tung hô đây là ”thành công”, song chắc chắn kết quả này là thứ kẹo đắng. Mặc dù pháp chế mới hạn chế quyền lực của các liên đoàn thương mại, và sự nới lỏng ràng buộc pháp lý đối với việc cắt giảm lao động cho phép nhà quản lý triển khai cả các phương thức làm việc lỗi thời và kém hiệu quả, song khả năng của các công ty Anh quốc trong việc tạo dựng thị trường mới trong cũng như ngoài nước vẫn không có sự gia tăng tương ứng. Trên thực tế, với mức tăng thuần túy của sản lượng sản xuất thực gần như bằng 0 trong suốt giai đoạn này, các công ty của Anh đã phải nhường lại thị phần toàn cầu. Song có đến một nửa số doanh nghiệp vẫn kỳ vọng một buổi sáng nào đó ở sân bay Heathrow, cầm tờ Financial Times lên và thấy cuối cùng mình đã đuổi kịp năng suất sản xuất của người Nhật.

Chi phí xã hội của hoạt động tái cơ cấu rất cao. Và mặc dù một doanh nghiệp đơn lẻ có thể tránh được một số chi phí, nhưng toàn bộ xã hội thì không. Ở Anh, ngành dịch vụ không thể hấp thu tất cả số lao động bị thải hồi, và thực tế là trong ngành này cũng đang diễn ra quá trình cắt giảm nhân sự mạnh mẽ do cuộc suy thoái bắt đầu từ năm 1989. Hẳn nhiên, phần lớn công tác cắt giảm ở các doanh nghiệp Anh quốc và thế giới là cần thiết, dù người lao động tuyến đầu thường là đối tượng phải chịu tác động lớn hơn phần mà lẽ ra họ phải chịu. Người ta buộc phải cắt bỏ các tầng quản lý không hiệu quả, giải quyết các vụ mua phá giá và chấm dứt các phương thức làm việc không linh hoạt. Dẫu vậy, dường như chỉ có vài doanh nghiệp đặt cho mình câu hỏi: Làm sao để biết khi nào chúng ta hoàn thành việc tái cơ cấu? Đâu là ranh giới giữa lớp mỡ thừa và lớp cơ?

Một trong những kết quả không thể tránh khỏi của việc cắt giảm nhân sự là tinh thần làm việc của người lao động sụt giảm. Các nhân viên thường xuyên phải đối mặt với đề xuất đằng nào cũng thiệt: “Dù làm việc hiệu quả hơn hay không, anh cũng sẽ mất việc.” Nhân viên được nhắc đến như tài sản giá trị nhất doanh nghiệp; song họ cũng được biết đến là tài sản dễ chi tiêu nhất doanh nghiệp.

Nhiều nhà quản lý cấp trung và nhân viên tuyến đầu hẳn phải cảm thấy mình như những phu sai xây dựng hầm mộ pharaoh. Pharaoh nào cũng hi vọng xây dựng cho mình một hầm mộ có thiết kế rối rắm và dễ lừa đến độ không một kẻ cướp mộ nào có thể vào và ăn trộm kho báu. Hãy coi những phu sai đó như các nhà quản lý cấp trung đang ở giữa cuộc tái cơ cấu doanh nghiệp. Tất cả các lao động đều biết khi hầm mộ hoàn tất, họ sẽ phải nhận lấy cái chết – đây là cách giúp các pharaoh phá hủy mọi ký ức liên quan đến con đường tới kho báu. Hãy hình dung điều gì sẽ xảy ra khi pharaoh xuất hiện trên công trường và hỏi người đốc công: “Thế nào rồi, các ngươi đã làm xong chưa?” “Dạ thưa, thần e sẽ mất thêm vài năm nữa ạ.” Chẳng có gì ngạc nhiên khi các hầm mộ hiếm khi được hoàn thành khi pharaoh còn đương thế! Và chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi có ít nhân viên tuyến đầu và cấp trung dồn hết tâm lực và trí lực cho nhiệm vụ tái cơ cấu đến vậy.

Tái cơ cấu hiếm khi tạo ra những cải tiến cơ bản trong hoạt động kinh doanh. Ưu điểm lớn nhất của nó là tiết kiệm thời gian. Một nghiên cứu được tiến hành với 16 doanh nghiệp lớn, có ít nhất ba năm kinh nghiệm tái cơ cấu của Mỹ đã phát hiện ra rằng, mặc dù tái cơ cấu thực sự đẩy giá cổ phiếu lên, song sự cải thiện này gần như luôn mang tính tạm thời. Trong ba năm tiến hành tái cơ cấu, trung bình giá cổ phiếu của các công ty được khảo sát tụt xa phía sau chỉ số tỷ lệ tăng trưởng, hơn cả trước khi diễn ra công cuộc tái cơ cấu. Nghiên cứu này kết luận, nhà đầu tư khôn ngoan nên coi tuyên bố tái cơ cấu là dấu hiệu cần bán ra, thay vì mua vào. Cắt giảm nhân sự là nỗ lực muộn màng nhằm sửa chữa những sai lầm trong quá khứ; nó không liên quan đến việc tạo dựng thị trường tương lai. Cốt lõi đơn giản ở đây là thu nhỏ không thôi là chưa đủ. Cắt giảm nhân sự, dạng thức tương đương với chứng biếng ăn của doanh nghiệp, có thể giúp họ mảnh mai hơn; nhưng chưa chắc khỏe khoắn hơn.

Bất kỳ doanh nghiệp nào giỏi quản trị mẫu số hơn là tử số − bất kỳ doanh nghiệp nào không có bảng thành tích tăng trưởng hữu cơ, sinh lãi và tham vọng – không nên kỳ vọng Phố Wall sẽ cho mình cơ hội. Những gì mà Phố Wall sẽ nói với một doanh nghiệp như vậy thường là: “Cứ tiếp tục, vắt chanh, loại bỏ những gì thiếu hiệu quả, nhưng phải đưa cho chúng tôi nước (cổ tức) đấy. Chúng tôi sẽ lấy nước và cho những công ty làm nước chanh tốt hơn.” Cộng đồng tài chính hiểu rằng, một ban quản lý giỏi khử mẫu có thể không giỏi tăng tử. Hãy xem giá cổ phiếu của tập đoàn máy tính IBM đã sụt giảm như thế nào khi cuối cùng công ty tiến hành cắt cổ tức. Rõ ràng, các nhà đầu tư không tin IBM có thể tái phân bổ khoản tiền mặt hiện đang được giữ lại theo cách thức sẽ tạo ra nhiều của cải hơn cho cổ đông.

Mặc dù có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ chi trả cổ tức (phần thu nhập được thanh toán cho cổ đông), và mặc dù tỷ lệ này giữa các doanh nghiệp ở thế giới phát triển đang dần hội tụ sau khi phân tán từ giữa thập niên 1970, nhưng việc các nhà quản lý mẫu giỏi nhất thế giới – các nhà quản lý của Anh và Mỹ − trích trả thu nhập của doanh nghiệp cho cổ đông hậu hĩnh hơn các nhà quản lý của Đức và Nhật hoàn toàn không phải là vô tình. Không biết bao nhiêu lần, Phố Wall đã vui vẻ theo dõi doanh nghiệp tái cơ cấu ra lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh khi các nhà quản lý cấp cao không thể tạo dựng tương lai một cách có lợi nhuận.

VƯỢT KHỎI TÁI THIẾT

Thừa nhận tái cơ cấu cuối cùng chỉ là ngõ cụt, các doanh nghiệp khôn ngoan sẽ tái thiết quy trình hoạt động. Tái thiết có mục đích là loại bỏ những công việc không cần thiết và đưa mọi quy trình trong công ty đi theo hướng làm hài lòng khách hàng, với thời gian vòng đời phát triển ngắn hơn và đảm bảo chất lượng tổng thể. Bằng cách nào chúng ta có thể làm mọi việc nhanh hơn, ít lãng phí hơn? Sự khác biệt giữa chủ nghĩa Taylor1 của thế kỷ XXI và chủ nghĩa Taylor nguyên bản ở chỗ, các doanh nghiệp yêu cầu người lao động, chứ không phải “các chuyên gia”, tái thiết quy trình và luồng công việc. Điều thú vị là, mặc dù mục tiêu bề ngoài của tái thiết là tập trung vào từng quy trình làm hài lòng khách hàng, nhưng lời hứa cắt giảm chi phí, chứ không phải củng cố sự hài lòng của khách hàng, gần như luôn được đưa ra để thuyết phục ban quản lý cấp cao đồng ý tiến hành dự án tái thiết tầm cỡ. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện nhiệm vụ tái thiết đối với thu nhập theo cách tiến hành tái cơ cấu nhiều năm trước đó. Dường như có rất ít doanh nghiệp tự đặt cho mình câu hỏi, chi phí cơ hội của hàng triệu, thậm chí hàng tỷ đô-la, đã được chi ra cho công cuộc tái thiết và tái cơ cấu là gì? Sẽ ra sao nếu toàn bộ số tiền mặt đó và tất cả sức mạnh trí óc “dư thừa” được dùng để tạo dựng thị trường tương lai? Còn xa mới là chứng tích cho sự quyết tâm sắt đá hay tầm nhìn xa của ban quản trị cấp cao, nhiệm vụ tái cơ cấu và tái thiết chỉ đơn giản là án phạt đền mà doanh nghiệp phải trả cho việc không dự đoán tương lai.

Dẫu vậy, vẫn có sự khác biệt giữa tái cơ cấu và tái thiết. Ít nhất tái thiết còn mang lại hi vọng hoạt động hiệu quả hơn cũng như thu nhỏ hơn, dù điều này không phải lúc nào cũng thành sự thật. Một doanh nghiệp thành công với công cuộc tái cơ cấu hơn tái thiết sẽ thấy mình thu gọn nhanh hơn thay vì hoạt động hiệu quả hơn. Gần đây, một số doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ phát hiện mình đang ở vào vị thế chẳng có gì đáng thèm muốn này. Trong khi tái cơ cấu chưa bao giờ có ý nghĩa nào khác ngoài việc cần làm, thì tái thiết có thể là một việc tốt. Song thế tiến thoái lưỡng nan luôn tồn tại. The Machine That Changed the World (Thứ máy móc thay đổi thế giới), một nghiên cứu sâu sắc và tốn nhiều công sức về kinh tế học đang thay đổi của hoạt động thiết kế và sản xuất xe, được xuất bản năm 1990. “Sản xuất tinh gọn”, thuật ngữ mà các tác giả dùng để chỉ hệ thống sản xuất hết sức hiệu quả do tập đoàn Toyota tiên phong, là chủ đề chính của cuốn sách. Trong khi Toyota bắt đầu theo đuổi chiến lược sản xuất tinh gọn từ hơn 40 năm trước, thì các nhà sản xuất ô tô Mỹ phải mất tới 40 năm mới có thể giải mã nguyên lý sản xuất tinh gọn bởi những nguyên lý này thách thức mọi giả định và định kiến của các nhà điều hành ngành công nghiệp ô tô Mỹ.

Hiện nay, Detroit bắt đầu đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản về chất lượng và chi phí. (Tất nhiên, Detroit được giúp sức phần nào khi giá trị đồng yên tăng 20% so với đồng đô-la trong giai đoạn từ năm 1991 đến năm 1993 và tổng thống mới của Mỹ đe dọa sẽ kiện các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản bằng vụ kiện chống phá giá hàng loạt ngay khi bắt đầu nhiệm kỳ. Vì vậy, chẳng có gì ngạc nhiên khi các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản phải tăng giá và chịu để mất thị phần). Mạng lưới nhà cung ứng được tái tổ chức, quy trình phát triển sản phẩm được tái thiết kế và quy trình sản xuất được tái thiết.

Tuy nhiên, những tiêu đề vui vẻ, tung hô sự trở lại của Detroit bỏ lỡ mất câu chuyện sâu xa hơn. Chắc chắn Detroit đang theo kịp về chi phí và chất lượng, nhưng còn những mất mát về lao động và thị phần toàn cầu? Câu trả lời là: Hàng trăm nghìn việc làm, khoảng 25% thị phần ở Mỹ và mọi hi vọng đánh bại đối thủ Nhật Bản tại các thị trường đang bùng nổ ở châu Á trong tương lai gần.

Mấu chốt ở đây là nỗ lực tái thiết quy trình và xây dựng lợi thế tại nhiều doanh nghiệp đều xoay quanh việc đuổi kịp, hơn là tiến lên hàng đầu. Cách đây vài năm, một trong hai chúng tôi đã tham dự buổi trình bày của một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu về phương pháp luận giúp khách hàng tăng tốc công việc. Theo ý kiến của các diễn giả, “cạnh tranh kịp thời” là lợi thế cạnh tranh lớn tiếp theo. Mặc dù không ai phản bác giả thuyết hay phương pháp luận này, nhưng các chuyên gia tư vấn cần nhớ, trong những năm 1970, họ đã xác định tác động của quy mô và kinh nghiệm toàn cầu là những lợi thế chính cần theo đuổi, và trên thực tế, nhiều nhà sản xuất ô tô, công ty hóa chất, nhà sản xuất chất bán dẫn và các công ty khác đã được thuyết phục đầu tư trước hết vào những nhà máy quy mô lớn, mỗi công ty đều hi vọng được dự phần tối thiểu cần thiết trong công suất của thế giới. Ở một số ngành, công suất dư thừa nghiêm trọng và giá thành phải cắt giảm mạnh. Sau đó, vào những năm 1980, họ đã thôi thúc khách hàng theo đuổi chất lượng, đây hiển nhiên là mục tiêu đáng hoan nghênh. Và hiện giờ, họ lại đề xuất lấy tốc độ làm dưỡng chất nuôi dưỡng sự bất khả cạnh tranh. Trong từng trường hợp, người ta đã chỉ ra rằng, các chuyên gia tư vấn đều đưa ra cách giải chính xác, song cũng trong từng trường hợp, câu trả lời chậm đến 10 năm. Họ đang giúp khách hàng đuổi kịp, thay vì giành vị trí dẫn đầu.

Vì vậy mặc dù các công ty ô tô của Mỹ có thể tổ chức ăn mừng việc họ có ảnh hưởng về chi phí và chất lượng với ngay cả các đối thủ Nhật Bản, nhưng các nhà sản xuất Nhật Bản mới là người đặt ra chướng ngại vật cạnh tranh mới – khả năng xử lý tình huống bất ngờ, sang trọng, yếu tố thẩm mỹ mới trong thiết kế và hoạt động phát triển sản phẩm nhắm vào các thị trường trọng điểm theo phong cách sống. Vậy Detroit có phải là người xác lập tốc độ trong vòng cạnh tranh tiếp theo − sản xuất ra những chiếc xe làm say mê không kém gì các đặc tính tiết kiệm nhiên liệu và đáng tin cậy, hay một lần nữa họ lại ỷ vào chiếc vòng nguyệt quế đã bị lạm dụng quá lâu.

Trong một cuộc khảo sát mới đây, có gần 80% các nhà quản lý người Mỹ được hỏi tin rằng, chất lượng sẽ là nguồn lợi thế cạnh tranh cơ bản trong năm 2000. Trong khi đó, chỉ có một nửa các nhà quản lý người Nhật dự đoán, chất lượng là nguồn lợi thế trong năm 2000, dù 82% đánh giá chất lượng hiện đang là lợi thế quan trọng. Được các nhà quản lý Nhật Bản đánh giá là nguồn lợi thế cạnh tranh số 1 là khả năng tạo ra những sản phẩm và ngành kinh doanh về cơ bản là mới. Điều này có đồng nghĩa với việc các nhà quản lý Nhật Bản quay lưng lại với chất lượng? Hẳn nhiên là không. Nó chỉ thuần túy cho thấy rằng, đến năm 2000, chất lượng sẽ không còn là yếu tố khác biệt trong cạnh tranh nữa; chất lượng sẽ chỉ đơn giản là cái giá để gia nhập thị trường. Các nhà quản lý người Nhật nhận ra lợi thế cạnh tranh ngày mai tất yếu phải khác biệt so với lợi thế của hôm nay.

Chúng tôi đã gặp rất nhiều doanh nghiệp, mà trong đó chương trình xây dựng lợi thế của các nhà quản lý cấp cao vẫn bị chi phối bởi chất lượng, thời gian marketing và khả năng phản hồi khách hàng. Mặc dù không ai nghi ngờ việc những lợi thế như vậy là điều kiện tiên quyết để tồn tại, nhưng việc vẫn khai thác các lợi thế của những năm 1980 trong thập niên 1990 gần như không thể là bằng chứng cho tầm nhìn xa về quản trị. Dù cho các nhà quản lý thường cố tìm ra ưu điểm của hành vi bắt chước, tô điểm cho nó bằng màu sắc thời thượng là “khả năng thích nghi”, song những gì họ điều chỉnh theo thường lại là chiến lược phủ đầu của các đối thủ cạnh tranh giàu sức tưởng tượng hơn.

CẢI TẠO CHIẾN LƯỢC

Một lần nữa, cho phép chúng tôi được nói rõ. Đuổi kịp là việc cần làm, song nó sẽ không biến một kẻ không thứ hạng trở thành người đứng đầu. Các đơn vị của IBM, GM và DEC đều giành được giải Baldrige cho chất lượng – giải thưởng vì hoạt động tốt hơn, chứ không phải vì khác biệt. Trở nên nhỏ hơn và tốt hơn là không đủ. Hãy nghĩ đến những kẻ theo sau cuối thập niên 1980, đầu thập niên 1990:

Sears, TWA, Westinghouse, Sanyo, Upjohn. Liệu Sears có thể giành lại vị thế cao từng có bằng cách “nhử mồi” thiện nghệ hơn, thuyết phục được thậm chí nhiều khách hàng hơn tin họ thực sự cần chiếc máy giặt trị giá 600 đô-la khi họ chỉ đến mua chiếc 300 đô-la? Liệu điều này có giúp Sears trở thành nhà bán lẻ catalog hiệu quả và tập trung vào khách hàng (thay vì giết chết hình thức catalog theo kiểu bách khoa toàn thư) hơn nữa? Sẽ ra sao nếu IBM tạo ra một quy trình phát triển máy tính lớn với tốc độ ánh sáng, và giành được sự trung thành hơn nữa bằng các trình quản lý xử lý dữ liệu tập trung? Sẽ thế nào nếu hãng hàng không American và United hoàn thiện nghệ thuật vận hành hệ thống hàng không trung tâm và vệ tinh – hệ thống này có giúp họ giành được tình cảm của những hành khách công vụ quốc tế, thích đi giày cao gót – so với hai hãng hàng không British Airways và Singapore không? Quan điểm của chúng tôi rất đỗi đơn giản: Trở nên nhỏ, hiệu quả và nhanh hơn là không đủ, doanh nghiệp phải có khả năng khái niệm lại một cách cơ bản về bản thân, cải tạo năng lực cốt lõi và làm mới ngành. Nói tóm lại, doanh nghiệp phải có thêm khả năng khác biệt (xem Hình 1-1).

Tương tự việc có một số doanh nghiệp thu nhỏ nhanh hơn hoạt động tốt hơn, nhiều doanh nghiệp khác lại hoạt động tốt hơn mà không khác biệt nhiều. Hãy xem xét trường hợp của Xerox. Trong suốt thập niên 1970 và 1980, Xerox phải nhường thị phần đáng kể cho các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản như Canon và Sharp. Thừa nhận mình đang ở bờ vực của sự lãng quên, Xerox so sánh đối chuẩn với các đối thủ cạnh tranh và tái thiết về cơ bản các quy trình của mình. Đến đầu thập niên 1990, Xerox đã trở thành ví dụ thứ hai được đưa vào giáo trình về cách thức cắt giảm chi phí, cải thiện chất lượng và làm hài lòng khách hàng. Song trong các đàm luận về “chàng Samurai người Mỹ” mới này, có hai vấn đề đã bị bỏ qua. Thứ nhất, mặc dù Xerox đã chặn đứng thành công sự hao mòn thị phần của mình, nhưng công ty lại thất bại trong việc giành lại phần lớn thị phần từ các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản. Canon vẫn là nhà sản xuất máy in nhiều nhất thế giới. Thứ hai, mặc dù giữ vai trò tiên phong trong công nghệ in laser, kỹ năng xây dựng mạng lưới, điện toán dựa trên biểu tượng và máy tính xách tay, Xerox vẫn không thể tạo ra bất kỳ hoạt động kinh doanh nào mới, ngoài ngành cốt lõi là máy in. Thực tế, Xerox đã bỏ lại tiền trên bàn, dưới dạng những đổi mới không được khai thác hết, nhiều hơn bất kỳ một doanh nghiệp nào khác trong lịch sử. Tại sao công ty lại không khai thác hết đổi mới? Bởi vì để tạo ra ngành kinh doanh mới, công ty sẽ phải cải tạo chiến lược cốt lõi và tạo mới các khái niệm về bản thân: kênh phân phối, quy trình sản xuất, khách hàng, tiêu chí thăng cấp quản lý, hệ thống đo lường thành công, v.v… Doanh nghiệp sẽ để mất hoạt động kinh doanh của hôm nay khi trở nên nhỏ hơn nhanh hơn thay vì trở nên tốt hơn. Doanh nghiệp sẽ để mất hoạt động kinh doanh của ngày mai khi trở nên tốt hơn mà không khác biệt.

Hình 1-1. Cuộc tìm kiếm khả năng cạnh tranh

Cuộc tìm kiếm khả năng cạnh tranh

Tái cơ cấu danh mục Tái thiết quy trình Làm mới ngành và cải tạo chiến lược và cắt giảm đầu người và cải tiến liên tục
Nhỏ hơn         Tốt hơn                             Khác biệt

Doanh nghiệp hoàn toàn có thể cắt giảm nhân sự và tái thiết, mà không phải đối mặt với nhu cầu cải tạo chiến lược cốt lõi, không buộc phải suy nghĩ lại về ranh giới ngành, không phải hình dung những điều mà có thể khách hàng sẽ muốn có trong 10 năm tới, và không phải tái định nghĩa về cơ bản “thị trường phục vụ” của mình. Tuy nhiên, thiếu sự tái đánh giá cơ bản như vậy, doanh nghiệp sẽ bị bỏ lại trên con đường tới tương lai. Bảo vệ vị thế dẫn đầu của hôm nay không thể thay thế cho việc tạo dựng vị thế dẫn đầu của ngày mai.

Chúng tôi đã gặp nhiều nhà quản lý mô tả công ty của mình là “người dẫn đầu thị trường”. (Với sự sáng tạo vừa đủ trong việc phân định ranh giới thị trường, gần như bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có thể tuyên bố mình là người dẫn đầu thị trường). Thế nhưng, vị trí dẫn đầu thị trường ngày nay chắc chắn không ngang bằng với vị trí dẫn đầu thị trường của tương lai. Hãy suy nghĩ về hai nhóm câu hỏi sau:

Ngày hôm nay

Ngày hôm nay bạn đang phục vụ khách hàng nào?

Ngày hôm nay bạn tiếp cận khách hàng qua những kênh nào?

Ngày hôm nay đối thủ cạnh tranh của bạn là ai?

Nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của bạn ngày hôm nay là gì?

Ngày hôm nay lợi nhuận của bạn đến từ đâu?

Ngày hôm nay những kỹ năng và năng lực nào khiến bạn trở nên độc đáo?

Ngày hôm nay bạn tham gia những thị trường sản phẩm đầu cuối nào?

Từ 5 đến 10 năm tới

Trong tương lai bạn sẽ phục vụ khách hàng nào?

Trong tương lai bạn sẽ tiếp cận khách hàng qua những kênh nào?

Trong tương lai đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ là ai?

Nền tảng cho lợi thế cạnh tranh của bạn trong tương lai sẽ là gì?

Trong tương lai lợi nhuận của bạn sẽ đến từ đâu?

Trong tương lai những kỹ năng và năng lực nào khiến bạn trở nên độc đáo?

Trong tương lai bạn sẽ tham gia những thị trường sản phẩm đầu cuối nào?

Nếu các nhà điều hành cấp cao không có câu trả lời chi tiết hợp lý cho nhóm câu hỏi “tương lai”, và nếu câu trả lời mà họ có không khác biệt đáng kể so với câu trả lời cho “ngày hôm nay”, có rất ít cơ hội để doanh nghiệp của họ vẫn bảo toàn được vị thế dẫn đầu thị trường. Dù hôm nay doanh nghiệp đang chiếm lĩnh bất kỳ thị trường nào, mọi thứ đều có thể thay đổi đáng kể trong 10 năm tới. Không có cái gọi là “duy trì” vị thế dẫn đầu; vị thế dẫn đầu phải được làm mới liên tục.

Vấn đề khả năng cạnh tranh mà nhiều doanh nghiệp phải đối mặt không phải là vấn đề cạnh tranh “quốc tế”, mà là vấn đề cạnh tranh “phi truyền thống”. Đó không phải là cuộc cạnh tranh giữa Mỹ, Nhật Bản và châu Âu (Nhật Bản và châu Âu phải đối mặt với những vấn đề cạnh tranh thậm chí còn đau đầu hơn cả Mỹ). Vấn đề cạnh tranh thật sự là cuộc đấu giữa kẻ theo sau với người thách thức, kẻ đương thời với người đổi mới, giữa kẻ ì trệ và bắt chước với người sáng tạo. Người thách thức thường sáng tạo ra những giải pháp hiệu quả hơn cho các vấn đề của khách hàng (ví dụ, phim theo yêu cầu trên đường cáp băng thông rộng so với những bộ phim tại quầy cho thuê băng đĩa, hay mua sắm có chiết khấu tại kho so với mua sắm truyền thống tại cửa hàng bách hóa tổng hợp). Giải pháp mới xuất hiện không phải vì người thách thức hoạt động hiệu quả cao dần so với kẻ đương thời, mà vì họ phản ứng chính thống hơn. Họ khám phá ra giải pháp mới vì họ sẵn lòng nhìn vượt khỏi cái cũ.

Trong trường hợp khả dĩ nhất, những kẻ theo sau sẽ đi theo con đường này với sự kháng cự tối thiểu. Chỉ khi khách hàng yêu cầu, công ty Ford Motor mới giương khẩu hiệu “Chất lượng – Công việc số 1”. Chỉ sau khi hãng hàng không Southwest Airlines trở thành hãng hàng không sinh lợi nhất nước Mỹ, United và American mới thách thức các giả định lâu đời của mình về cách thức cạnh tranh. Còn trong trường hợp tệ hơn, những kẻ theo sau sẽ đi theo con đường này với sự tương đồng tối đa. Người thách thức luôn đi theo con đường mang lại cơ hội lớn nhất bất kể nó dẫn tới đâu. Doanh nghiệp không cần phải có vị trí khởi đầu thuận lợi mới có thể trở thành người thách thức. Nếu CNN, Microsoft và The Body Shop thường thể hiện mọi xu hướng nổi loạn của những kẻ đang trong thời kỳ mới lớn, thì những bậc lão làng hơn như Merck, British Airways và Hewlett-Packard cũng thách thức các tín điều chính thống của những kẻ đương thời trong ngành.

TỪ CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TỚI CHUYỂN ĐỔI NGÀNH

Trong nhiều trường hợp, thách thức chuyển đổi tổ chức mà nhiều doanh nghiệp đối mặt ngày nay là kết quả trực tiếp từ thất bại của họ trong việc làm mới ngành và cải tạo chiến lược cốt lõi từ ít nhất một thập kỷ trước đó. Những kẻ theo sau thường gặp phải vấn đề chuyển đổi tổ chức do khủng hoảng (tái bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên, bán tháo đồng loạt các hoạt động kinh doanh, tái cơ cấu theo kiểu phá hủy hoàn toàn) vì đã để mất vị thế dẫn đầu trong nhiệm vụ chuyển đổi ngành. Hãy xem xét trường hợp của IBM. Mặc dù nhiều người nhận xét rằng, đầu thập niên 1990, IBM sở hữu loại hình tổ chức, kỹ năng, hệ thống và hành vi không phù hợp đối với ngành công nghệ thông tin đang có sự chuyển đổi triệt để, nhưng những nhận xét này đã bỏ qua mất một điểm sâu xa hơn. Vấn đề thật sự không phải là IBM sở hữu loại hình tổ chức, kỹ năng hay con người không phù hợp, mà là công ty này đã tỉnh giấc quá muộn để kịp thời tái lập tổ chức, kỹ năng và con người của mình nhằm chặn đứng những xu hướng thay đổi mạnh mẽ ngành. Trong gần suốt thập niên 1980, IBM vừa đi tới tương lai vừa cẩn thận nhìn vào gương chiếu hậu. Mặc dù có mức chi tiêu gần 6 tỷ đô-la mỗi năm cho hoạt động R&D và tuyển dụng những nhân lực xuất sắc, tài giỏi nhất thế giới, nhưng trên phương diện một doanh nghiệp, IBM đã bỏ lỡ mất mọi manh mối quan trọng liên quan đến cách thức thay đổi của ngành (dù nhiều cá nhân trong công ty biết những thay đổi này đang đến).

Hãy xem xét một trường hợp ngược lại, tổ chức và kỹ năng của hãng viễn thông AT&T và công ty máy tính Hewlett-Packard 20 năm trước không hề phù hợp với ngành hôm nay tương tự như IBM. Nhưng, HP và AT&T đã vận động để thích nghi với môi trường đang thay đổi của ngành nhanh hơn IBM. Chính hiểu biết sâu sắc của HP về những cơ hội như thiết kế trạm làm việc, kiến trúc tập lệnh đơn giản (RISC) và thị trường cho máy in cỡ nhỏ cũng như các thiết bị ngoại vi đã thúc đẩy công ty chuyển dịch từ một doanh nghiệp thiết bị sang doanh nghiệp công nghệ thông tin đột phá.

Điều mỉa mai là, quy mô của nhiệm vụ chuyển đổi tổ chức mà hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt đều do người mới đến và thay đổi quy tắc của trò chơi thiết lập, chứ không phải tầm nhìn xa của bản thân những kẻ đương thời. Không thể làm mới ngành từ 10 hay 20 năm trước đó, và vẫn không có quan điểm độc đáo về nơi mà mình muốn đưa ngành đi tới, những kẻ đương thời không có lựa chọn nào ngoài việc chuyển đổi bản thân thành các bản sao mờ nhạt của những kẻ xâm chiếm. Tóm lại, đối với hầu hết các doanh nghiệp, chương trình chuyển đổi tổ chức thường mang tính đối phó hơn chủ động.

Quản lý thành công nhiệm vụ chuyển đổi tổ chức có thể làm cho doanh nghiệp tinh gọn và rảo bước nhanh hơn; song nó không thể biến doanh nghiệp thành người tiên phong trong ngành. Và mặc dù là kẻ theo sau nhanh chân thì tốt hơn là kẻ theo sau chậm chân, nhưng cả hai đều không phải công thức tạo ra tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn. Để trở thành người dẫn đầu, doanh nghiệp phải đảm trách quá trình chuyển đổi ngành.

Tất cả điều này thôi thúc chúng tôi đi đến câu hỏi, các doanh nghiệp đang thực sự tìm cách giải quyết bao nhiêu phần của vấn đề tái thiết trong ngày hôm nay. Mặc dù hoạt động tái thiết quy trình chi phối chương trình hoạt động của các nhà quản trị cấp cao, song chúng tôi thấy rằng để tạo ra tương lai, doanh nghiệp cũng phải có khả năng “tái thiết” ngành. Logic rất đơn giản: Để kéo dài vị thế dẫn đầu, doanh nghiệp sẽ phải làm mới vị thế dẫn đầu, để làm mới vị thế dẫn đầu, doanh nghiệp sẽ phải làm mới ngành, và để làm mới ngành, doanh nghiệp sẽ phải cải tạo chiến lược. Đối với chúng tôi, nhiệm vụ lớn nhất của các nhà quản lý cấp cao là làm mới ngành và cải tạo chiến lược, chứ không phải tái thiết quy trình.

Để tạo dựng tương lai, doanh nghiệp phải (1) thay đổi về cơ bản các quy tắc tham gia một ngành lâu đời (như Charles Schwab đã thực hiện trong ngành môi giới và quỹ tương hỗ), (2) vẽ lại ranh giới giữa các ngành (như nỗ lực của Time Warner, Electronic Arts và các công ty khác trong lĩnh vực “giải trí giáo dục”) và/hoặc (3) tạo ra những ngành hoàn toàn mới (như Apple đã làm trong ngành máy tính cá nhân). Năng lực sáng tạo ngành mới và làm mới ngành cũ là điều kiện tiên quyết để đến được tương lai trước nhất và là điều kiện quyết định trước hết để có chân ở tuyến đầu.

Bảng 1-2 cung cấp ví dụ về những người mới đã thay đổi quy tắc ngành, về những người đương thời đã cải tạo thành công chiến lược cốt lõi để thích nghi với tốc độ thay đổi không ngừng của ngành và về những người đương thời thành công trong cả việc cải tạo chiến lược cũng như làm mới ngành. Có được hiểu biết về cách thức hoàn thành nhiệm vụ cuối cùng, khó khăn nhất này là trọng tâm trong sứ mệnh của cuốn sách.

Rất nhiều nhà quản lý đảm trách việc quản lý quá trình chuyển đổi tổ chức đã quên không đặt câu hỏi: “Chuyển đổi cái gì?” Cốt lõi ở đây là chương trình chuyển đổi tổ chức phải được định hướng bởi quan điểm về chương trình chuyển đổi ngành: Chúng ta muốn ngành này sẽ được định hình như thế nào trong 5 hoặc 10 năm tới? Chúng ta phải làm gì để đảm bảo ngành này đang phát triển theo cách thức mang lại lợi thế tối đa cho chúng ta? Chúng ta phải bắt đầu xây dựng những kỹ năng và năng lực gì từ bây giờ nếu muốn giành vị thế cao trong ngành trong tương lai? Và chúng ta nên tổ chức như thế nào cho phù hợp với những cơ hội có thể sẽ không vừa vặn với khuôn khổ ranh giới đơn vị và bộ phận kinh doanh hiện tại? Quan điểm về quỹ đạo chuyển đổi ngành mong muốn cho phép doanh nghiệp tạo dựng chương trình hoạt động chủ động cho công cuộc chuyển đổi tổ chức.

Bảng 1-2. Những doanh nghiệp làm mới ngành, cải tạo chiến lược hoặc cả hai

Làm mới ngành Cải tạo chiến lược

CNN X

Wal-mart X

ISS X

Service Corp. Int’l X

AT&T X

Compaq X

J.P. Morgan X
Bankers Trust X
Merck X                              X
Bell Atlantic X                   X
British Airways X             X
Hewlett-Packard X           X

Chính quan điểm về hướng phát triển tiềm năng của ngành đã khuyến khích công ty máy tính Apple thiết lập một bộ phận chịu trách nhiệm phát triển thiết bị điện tử tương tác cá nhân năm 1992, dù động thái này không giúp Apple tránh được nhu cầu thực hiện hành động đau đớn là củng cố ngành máy tính cá nhân hiện tại. Hiểu biết sâu sắc của Merck về môi trường đang thay đổi của ngành dược đã dẫn dắt công ty tới quyết định bất ngờ là mua Medco, một công ty lớn phân phối dược phẩm theo đơn đặt hàng qua thư. Tương tự như vậy, hiểu biết của British Airways về tương lai của ngành hàng không cũng là lực đẩy cho một loạt các quyết định đầu tư cổ phần và liên doanh với các hãng hàng không ở Mỹ, châu Âu và châu Á, tất cả đều nhằm mục đích biến British Airways trở thành hãng hàng không thật sự toàn cầu đầu tiên của thế giới.

Giả định của chúng tôi là doanh nghiệp chỉ có thể kiểm soát vận mệnh của mình khi hiểu cách thức kiểm soát vận mệnh của ngành. Chuyển đổi tổ chức chỉ là thách thức thứ cấp. Thách thức quan trọng nhất là trở thành tác gia chuyển đổi ngành.

Tháng 7 năm 1993, rất nhanh sau khi lên nắm quyền tại Chrysler, Bob Eaton, CEO của công ty, đã tập hợp hàng chục nhà điều hành cấp cao để thảo luận về lợi nhuận quý II của công ty. Sau khi khen ngợi các nhà điều hành vì đã mang lại những kết quả tốt nhất cho Chrysler, ông trích dẫn lời tán dương của một số nhà bình luận về cuộc xoay chuyển của Chrysler. Sau khi đưa các nhà quản lý gần tới sự tự mãn, Eaton tiết lộ những lời tán tụng đó được viết năm 1956, 1965, 1976 và 1983. Ít nhất là một thập kỷ trước khi Chrysler đạt được sự phục hồi kỳ diệu. “Tôi có ý tưởng này hay hơn,” vị CEO tiếp tục”. Chúng ta hãy chấm dứt những cơn đau yếu… Tham vọng cá nhân của tôi là trở thành người cầm trịch đầu tiên không bao giờ dẫn dắt sự trở lại của Chrysler.” Tránh xa danh sách tới hạn là một mục tiêu đáng hoan nghênh, song rất ít công ty làm được điều đó.

Không doanh nghiệp nào có thể thoát khỏi nhu cầu tái bổ sung kỹ năng cho nhân lực, tái định hình danh mục sản phẩm, tái thiết kế quy trình và tái định hướng nguồn lực. Chuyển đổi tổ chức là đòi hỏi cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Vấn đề thật sự ở đây là cuộc chuyển đổi sẽ xảy ra muộn – trong không khí khủng hoảng, hay với tầm nhìn xa – trong không khí yên ả và thận trọng; chương trình chuyển đổi được định bởi những đối thủ cạnh tranh có tài đoán trước, hay xuất phát từ quan điểm riêng của doanh nghiệp về tương lai, cuộc chuyển đổi sẽ diễn ra loáng thoáng và khốc liệt, hay liên tục và êm ả. Các cuộc đảo chính cung đình và sa thải hàng loạt làm nên những bài báo lớn, nhưng mục tiêu thật sự là một cuộc cách mạng không đổ máu. Các doanh nghiệp thường phải trả giá đắt cho những cuộc chuyển đổi muộn màng và khốc liệt: Những người tài năng nhất đoán biết trước cuộc tàn sát và bỏ trốn để bảo toàn tính mạng, thương vong về người không nhỏ (không phải lúc nào người chịu trách nhiệm cao nhất cho cuộc xung đột cũng phải chịu kết cục đau đớn nhất), báu vật kiến trúc bị cướp phá (khi các hoạt động kinh doanh khỏe mạnh buộc phải cắt giảm nhân sự và đầu tư để bù đắp cho những quyết định chiến lược tệ hại), và người dân bị bỏ mặc trong sự băng hoại tinh thần và đạo đức (sự sinh tồn cá nhân trở thành nhiệm vụ tối thượng). Mục đích là một quá trình chuyển đổi mang tính cách mạng về kết quả và tiến hóa trong thực thi.

Chỉ khi công cuộc tái cơ cấu và tái thiết không thể chặn đứng suy thoái, các doanh nghiệp mới xem xét đến nhu cầu cải tạo chiến lược và làm mới ngành. Hầu hết các doanh nghiệp đều làm việc theo chương trình hành động từ trái sang phải, như minh họa trong Hình 1-1. Khi kết quả hoạt động giảm sút, giả định đầu tiên thường là doanh nghiệp đã mắc chứng béo phì, vì vậy các khoản đầu tư và nhân sự sẽ bị nhắm đến trước tiên. Nếu chương trình này không mang lại cải thiện lâu dài về kết quả hoạt động, như thường xảy ra, các nhà quản trị cấp cao có thể đi đến kết luận rằng doanh nghiệp đã trở nên lười biếng và các quy trình cốt lõi đầy rẫy những thủ tục không cần thiết và “công việc vô nghĩa”. Chương trình tái thiết sẽ được áp dụng với mục tiêu tái xây dựng các quy trình lỏng lẻo. Song như chúng tôi đã trình bày, cuối cùng thì tái cơ cấu và tái thiết có thể sẽ quá ít ỏi, quá muộn màng nếu ngành mà doanh nghiệp hoạt động đang có những thay đổi sâu sắc và doanh nghiệp tụt xa lại phía sau đường cong thay đổi đó. Thông thường những suy nghĩ sâu sắc về tương lai và cách thức định hình nó chỉ xảy ra khi thành công hiện tại bị hủy hoại đáng kể. Để vượt lên trước đường cong thay đổi của ngành, để có cơ hội tiến hành một cuộc cách mạng không đổ máu, các nhà quản lý cấp cao phải nhận ra rằng doanh nghiệp không những béo phì và lười biếng, mà còn đui mù. Doanh nghiệp phải tấn công chương trình cải tạo chiến lược và làm mới ngành cùng với, hoặc lý tưởng hơn nữa là có dự phòng chương trình tái cơ cấu và tái thiết.

HƯỚNG TỚI CÁI NHÌN MỚI VỀ CHIẾN LƯỢC

Giả thuyết khởi đầu của chúng tôi rất đỗi giản dị: Cạnh tranh trong tương lai là cuộc cạnh tranh tạo dựng và chi phối các cơ hội mới – từ đó đánh dấu lãnh thổ không gian cạnh tranh mới. Tạo dựng tương lai có tính thách thức cao hơn nhiều so với trò đuổi bắt, ở chỗ bạn sẽ phải tự tạo ra lộ trình riêng của mình. Mục đích không chỉ là so sánh đối chuẩn với sản phẩm và quy trình, rồi bắt chước phương thức của đối thủ cạnh tranh, mà còn phải phát triển cái nhìn độc lập về các cơ hội của ngày mai và cách thức khai thác chúng. Phá đá mở đường là việc đáng làm hơn nhiều so với so sánh đối chuẩn. Ta không thể đến tương lai trước nhất khi để kẻ khác đi trước mở đường.

Vậy thì điều gì thôi thúc một số doanh nghiệp, chứ không phải những doanh nghiệp khác, chọn lấy thách thức khó khăn là tạo dựng tương lai? Điều gì cho phép một số doanh nghiệp tạo dựng tương lai bất chấp hạn chế to lớn về nguồn lực, trong khi những doanh nghiệp khác bỏ ra hàng tỷ đô-la vẫn hụt bước theo sau? Tại sao một số doanh nghiệp dường như sở hữu những chiếc ra-đa bên kia đường chân trời, trong khi những doanh nghiệp khác có vẻ lại đang tụt lại phía sau trên con đường đến tương lai? Nói tóm lại, ta cần những gì để đến được tương lai trước nhất? Ở cấp độ tổng quát, mục tiêu này đòi hỏi 4 điều sau: (1) hiểu biết về mức độ khác biệt của cuộc cạnh tranh vì tương lai; (2) quá trình thấy và có được hiểu biết sâu sắc về các cơ hội của ngày mai; (3) khả năng tiếp sinh lực cho toàn bộ doanh nghiệp trong suốt hành trình hướng tới tương lai có thể sẽ dài và nguy hiểm; và (4) năng lực vượt lên đối thủ cạnh tranh và tới tương lai trước nhất mà không gặp phải rủi ro nào quá mức.

Ngầm ẩn ở đây là quan điểm chiến lược hoàn toàn khác so với những gì phổ biến ở đa số các doanh nghiệp. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng doanh nghiệp phải gạt bỏ phần lớn quá khứ của mình trước khi có thể tìm thấy tương lai. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng định vị tối ưu cho doanh nghiệp trong thị trường hiện tại là không đủ, thách thức là cần chọc thủng màn sương mù của sự bất định và phát triển tầm nhìn xa rộng mở về những vị trí đắc địa trong thị trường của ngày mai. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng nhu cầu không chỉ dừng lại ở điệu vũ cầu mưa dần thay đổi, kế hoạch hàng năm; cái cần là một kiến trúc chiến lược cung cấp kế hoạch cho việc xây dựng những năng lực cần thiết để chiếm lĩnh thị trường tương lai.

Đó là quan điểm chiến lược ít liên quan đến việc đảm bảo mối hòa hợp khăng khít giữa mục tiêu và nguồn lực, liên quan nhiều hơn đến việc tạo ra mục tiêu kéo căng thách thức các nhân viên hoàn thành những điều tưởng như không thể. Đó là quan điểm chiến lược không đơn thuần là sự phân bổ nguồn lực hạn chế giữa các dự án cạnh tranh nhau, chiến lược là công cuộc khắc phục những hạn chế về nguồn lực thông qua cuộc theo đuổi sáng tạo và không ngừng nhằm tìm kiếm đòn bẩy nguồn lực tốt hơn.

Đó là quan điểm chiến lược nhận ra doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh trong biên giới ngành hiện có, mà còn cạnh tranh để định hình cơ cấu của các ngành tương lai. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi phải đi trước cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về sản phẩm, và khái niệm về doanh nghiệp như một danh mục năng lực cũng như danh mục hoạt động kinh doanh. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng cạnh tranh thường diễn ra trong và giữa các liên minh doanh nghiệp, chứ không chỉ giữa các doanh nghiệp đơn lẻ.

Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng thất bại về sản phẩm thường là điều không thể tránh khỏi nhưng lại cung cấp cơ hội để tìm hiểu thêm về nơi trú ngụ nguồn mạch chính của nhu cầu tương lai. Đó là quan điểm chiến lược nhận ra rằng để hiện thực hóa tầm nhìn và vị thế dẫn đầu năng lực cốt lõi, cuối cùng doanh nghiệp sẽ phải tấn công phủ đầu đối thủ ở những thị trường quốc tế trọng yếu, rằng vấn đề không chỉ là thời gian để marketing, mà còn là thời gian để tấn công phủ đầu toàn cầu.

Và đây sẽ là những chủ đề chính trong Cạnh tranh vì tương lai:

MẪU HÌNH CHIẾN LƯỢC MỚI

Không chỉ                                                                                        Mà còn

Thách thức cạnh tranh

Tái thiết quy trình                                                                 Cải tạo chiến lược

Chuyển đổi tổ chức                                                              Chuyển đổi ngành

Cạnh tranh giành thị phần                                               Cạnh tranh giành tương quan cơ hội

Tìm kiếm tương lai

Chiến lược là sự học hỏi                                                   Chiến lược là sự lãng quên

Chiến lược là định vị                                                           Chiến lược là tầm nhìn

Kế hoạch chiến lược                                                              Kiến trúc chiến lược

Huy động cho tương lai

Chiến lược là sự phù hợp                                                     Chiến lược là sự kéo căng

Chiến lược là sự phân bổ nguồn lực                                 Chiến lược là sự tích lũy và tạo đòn bẩy cho nguồn lực

Đến được tương lai trước nhất

Cạnh tranh trong cơ cấu ngành hiện tại                            Cạnh tranh định hình cơ cấu ngành tương lai

Cạnh tranh giành vị thế dẫn dầu sản phẩm                    Cạnh tranh vì vị thế dẫn đầu năng lực cốt lõi

Cạnh tranh như một thực thể đơn lẻ                                     Cạnh tranh như một liên minh

Tối đa hóa tỷ lệ sản phẩm mới thành công                        Tối đa hóa tỷ lệ học hỏi thị trường mới

Giảm thiểu thời gian marketing                                             Giảm thiểu thời gian tấn công phủ đầu toàn cầu

Mặc dù có nhiều lời kêu gọi cho mẫu hình tổ chức mới (tinh gọn hơn, mỏng hơn, ảo, đa thức, v.v…) và chúng đều được phát biểu thành lời, nhưng không có một tiếng vang đồng thanh nào cho mẫu hình chiến lược mới. Dẫu vậy, chúng tôi tin rằng cách thức mà nhiều doanh nghiệp “chiến lược hóa” hiện đã lỗi thời và độc hại không kém cách thức mà họ tổ chức. Dù tinh gọn và khỏe khoắn, doanh nghiệp vẫn cần có bộ não. Song bộ não mà chúng tôi nói đến không phải là bộ não của CEO hay nhà hoạch định chiến lược. Thay vì thế, đó là sự pha trộn của trí tuệ và sức tưởng tượng tập thể của nhà quản lý và nhân viên khắp doanh nghiệp, những người phải có cái nhìn tổng thể về việc thế nào là “chiến lược”. Cuốn sách này sẽ bàn luận về cách thức xây dựng và áp dụng cái nhìn mới về chiến lược cũng như về những cách thức để đến được tương lai trước nhất.

Mục đích của cuốn sách này có thể được phát biểu giản dị như sau: Để giúp các nhà quản lý mường tượng ra tương lai, và khi đã mường tượng thì sẽ tạo ra nó. Chúng tôi muốn giúp họ thoát khỏi vòng quay của cối xay gió tái cơ cấu và vượt ra khỏi chương trình tái thiết, những chương trình chỉ giúp tăng tốc kết quả hoạt động của hôm nay. Chúng tôi muốn giúp họ nắm bắt những nguồn mạch dồi dào mà tương lai nắm giữ cho những người đến trước nhất.

Điều này có vẻ ngược đời: Việc giúp một doanh nghiệp đến được tương lai trước nhất có thể có lý, nhưng làm sao chúng ta có thể giúp các doanh nghiệp đến đó trước nhất? Chắc chắn là mỗi người dẫn đầu đều phải có một người theo sau. Không hẳn vậy. Chúng ta không chỉ có một tương lai mà có hàng trăm tương lai. Không có quy luật nào khẳng định mọi doanh nghiệp đều phải có người theo sau. Đến tương lai trước nhất không chỉ đơn giản là vượt mặt đối thủ cạnh tranh ở khúc quanh và đoạt được cùng một phần thưởng. Nó còn liên quan đến quan điểm của chúng ta về cái gọi là phần thưởng. Có thể số phần thưởng nhiều không kém số người chạy đua; sức tưởng tượng là yếu tố giới hạn duy nhất. Renoir, Picasso, Calder, Serat và Chagall đều là những họa sĩ hết sức thành công và mỗi người đều có một phong cách riêng, độc đáo. Thành công của người này không thể định trước thất bại của người khác. Mỗi họa sĩ đều sản sinh ra rất nhiều kẻ bắt chước. Tương tự như trong hội họa, trong kinh doanh, cái phân biệt người dẫn đầu với kẻ theo sau, sự vĩ đại với sự tầm thường là khả năng hình dung độc đáo về những gì có thể.