Quan điểm về năng lực cốt lõi không phải là quan điểm tự nhiên ở hầu hết các doanh nghiệp. Thông thường, ý thức cơ bản nhất về danh tính doanh nghiệp được xây dựng xung quanh các thực thể tập trung vào thị trường, thường được gọi là “đơn vị kinh doanh chiến lược”, thay vì năng lực cốt lõi. Mặc dù tập trung sự chú ý đáng kể vào sản phẩm đầu cuối trong tổ chức là việc làm hoàn toàn thích đáng, nhưng nhu cầu này cần được hỗ trợ thêm bởi sự tập trung rõ ràng không kém vào năng lực cốt lõi. Doanh nghiệp phải được xem xét không chỉ như danh mục sản phẩm hay dịch vụ, mà còn như danh mục năng lực.

RỦI RO KHI BỎ QUA NĂNG LỰC CỐT LÕI

Có nhiều nguy hiểm đón đợi một doanh nghiệp không thể khái niệm bản thân và đối thủ cạnh tranh trên phương diện năng lực cốt lõi. Đầu tiên là nguy cơ, cơ hội tăng trưởng sẽ bị cắt bỏ một cách vô ích. Tại sao CBS, công ty sở hữu mạng lưới truyền hình và ngành thu âm âm nhạc thành công, không nhìn thấy cơ hội cho truyền hình âm nhạc? Thay vì thế “khoảng trắng” này lại được MTV của Viacom nắm bắt. Cơ hội khi rơi vào khe nứt của các định nghĩa thị trường hiện tại, và không có “nơi trú ngụ” tự nhiên sẽ thường bị bỏ qua. Hầu hết các doanh nghiệp đều nỗ lực xác định chính xác quyền sở hữu đến từng đơn vị của không gian thị trường hiện tại, nhưng có đúng là không nên dành sự chú ý tương đương cho việc giao trách nhiệm phụ trách không gian mới?

Thứ hai, ngay cả nếu ai đó trong tổ chức phát hiện thấy cơ hội mới, nếu những năng lực thiết yếu để đáp lại cơ hội đó nằm ở đơn vị kinh doanh khác, có thể sẽ chẳng có cách nào để tái phân công người “mang” năng lực vào đấu trường cơ hội mới. Giám đốc các đơn vị nổi tiếng là hay bảo vệ người “của mình”, và rất ít doanh nghiệp có cơ chế rõ ràng giúp đảm bảo những người tài năng nhất sẽ được sắp xếp để đứng sau những cơ hội mới hấp dẫn nhất. Kết quả là năng lực bị kìm hãm và phí phạm.

Thứ ba, khi doanh nghiệp tiến hành phân tách và chia thành các đơn vị kinh doanh nhỏ hơn nữa (một xu hướng phổ biến trong thời gian gần đây), năng lực có thể phân tán và suy yếu. Ranh giới giữa các đơn vị kinh doanh có thể khiến việc áp dụng chéo trở nên khó khăn, và làm chậm quá trình học hỏi tích lũy, qua đó năng lực được củng cố. Các đơn vị kinh doanh độc lập chỉ sẵn lòng hỗ trợ nỗ lực xây dựng năng lực tới mức độ là năng lực đó sẽ đóng góp vào khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu cuối hiện tại. Thông thường, một đơn vị kinh doanh đơn lẻ sẽ không thể duy trì khoản đầu tư hay sự kiên nhẫn để xây dựng năng lực cốt lõi mới.

Thứ tư, thiếu quan điểm về năng lực cốt lõi cũng có thể gây tê khiến một doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào nhà cung cấp sản phẩm cốt lõi bên ngoài. Những nhà quản lý chỉ tập trung vào việc tối đa hóa tương quan thương hiệu có thể thấy việc “thuê” năng lực của đối thủ cạnh tranh sẽ thiết thực hơn là tự đầu tư, xây dựng năng lực riêng. Như chúng tôi đã trình bày, đây là con đường tắt để xây dựng khả năng cạnh tranh song thường nguy hiểm.

Thứ năm, nếu chỉ tập trung vào sản phẩm đầu cuối, doanh nghiệp sẽ không thể đầu tư thích đáng cho những năng lực cốt lõi mới, thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai. Sự tăng trưởng của ngày mai phụ thuộc vào công cuộc xây dựng năng lực của hôm nay. Đầu tư vào năng lực cốt lõi mới cung cấp hạt giống cho vụ mùa sản phẩm của ngày mai.

Thứ sáu, một doanh nghiệp không hiểu được cơ sở năng lực cốt lõi cho cuộc cạnh tranh trong ngành có thể sẽ bị bất ngờ trước đối thủ mới gia nhập, sử dụng năng lực được phát triển trong thị trường đầu cuối khác. Hãy làm chứng cho sự gia nhập ngành thẻ tín dụng của GM và AT&T. Khi xây dựng năng lực tài chính để hỗ trợ hoạt động kinh doanh cốt lõi, các doanh nghiệp đã dùng những năng lực này để bước vào ngành kinh doanh mới. Đây là chuyện thường xảy ra trong ngành dịch vụ tài chính, bởi bất kể sản phẩm đầu cuối tập trung vào cái gì, các công ty dịch vụ tài chính vẫn ganh đua giành vị thế dẫn đầu trong những khu vực năng lực thông thường (Xem Hình 10-1). Các doanh nghiệp thường bị bất ngờ khi đối thủ cạnh tranh xây dựng năng lực cốt lõi để hỗ trợ việc tham gia một thị trường sản phẩm đầu cuối sử dụng những kỹ năng đó để gia nhập thị trường khác.

Và thứ bảy, những doanh nghiệp không nhạy cảm với vấn đề năng lực cốt lõi có thể vô tình từ bỏ những kỹ năng giá trị khi cắt bỏ hoạt động kinh doanh kém hiệu quả. Trong thập niên 1970, Motorola đã bán các nhà máy sản xuất tivi cho Matsushita và loại bỏ ngành sản xuất tivi. Dù việc rút khỏi ngành thiết bị điện tử tiêu dùng cạnh tranh gay gắt có lẽ là quyết định nhìn xa trông rộng, nhưng có thể hiện Motorola đang ước mình giữ lại một số năng lực vùi lấp trong ngành kinh doanh thiết bị điện tử tiêu dùng trước đây. Gần đây, Motorola nhận ra mình phải tái xây dựng năng lực hiển thị video. Để bảo vệ năng lực cốt lõi, doanh nghiệp phải có khả năng phân biệt hoạt động kinh doanh tệ hại với những năng lực tiềm ẩn giá trị, vùi lấp trong hoạt động kinh doanh đó.

QUAN ĐIỂM VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI

Để quan điểm năng lực cốt lõi bén rễ trong tổ chức, toàn bộ ban quản trị phải hiểu và tham gia đầy đủ vào 5 nhiệm vụ quản lý năng lực chủ yếu: (1) xác định năng lực cốt lõi hiện tại; (2) thiết lập chương trình hành động tích lũy năng lực cốt lõi; (3) xây dựng năng lực cốt lõi; (4) triển khai năng lực cốt lõi; và (5) bảo hộ và bảo vệ vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi.

Xác định năng lực cốt lõi

Doanh nghiệp không thể chủ động “quản lý” năng lực cốt lõi, nếu các nhà quản lý không chia sẻ quan điểm về những gì là năng lực cốt lõi. Vì vậy, sự rõ ràng trong định nghĩa của doanh nghiệp về năng lực cốt lõi và mức độ đồng thuận gắn với định nghĩa này là những bài kiểm tra sơ đẳng đối với năng lực quản lý năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều có ý thức nào đó về “những gì chúng ta làm tốt quanh đây”, nhưng họ không thể rút ra bất kỳ loại liên kết cụ thể nào giữa một tập kỹ năng nhất định cùng khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ đầu cuối. Vì vậy, nhiệm vụ đầu tiên trong công tác quản lý năng lực cốt lõi là tạo ra một “kho lưu” năng lực cốt lõi.

Khi quan sát những doanh nghiệp đang nỗ lực định nghĩa năng lực cốt lõi, chúng tôi thấy quá trình này thường diễn ra tùy tiện và mang tính chính trị. Nỗ lực đầu tiên thường tạo ra “danh sách cần dùng” dài dằng dặc, gồm nhiều kỹ năng, công nghệ và khả năng − một số trong đó là cốt lõi, nhưng đa phần là không. Mỗi người tham dự quá trình đều muốn đảm bảo các hoạt động mà mình quản lý đều được coi là “cốt lõi”. Cần rất nhiều nỗ lực để gỡ bỏ hoàn toàn năng lực ra khỏi sản phẩm và dịch vụ mà chúng gắn theo đó, để phân biệt giữa cốt lõi và không cốt lõi, để nhóm và tích hợp các kỹ năng cũng như công nghệ theo một cách có ý nghĩa nào đó, và để đưa ra những “nhãn mác” thực sự có khả năng mô tả và thúc đẩy hiểu biết chung. Thời gian cần thiết để đưa ra định nghĩa có tầm nhìn xa, sáng tạo và chung về năng lực cốt lõi ở một doanh nghiệp lớn nhiều khả năng được đo lường theo tháng hơn là theo tuần.

Chúng tôi thấy rằng các doanh nghiệp thường mắc vào một số cái bẫy khi nỗ lực xác định năng lực cốt lõi. Một trong những chiếc bẫy điển hình nhất là ủy quyền nhiệm vụ này cho cộng đồng kỹ thuật. Việc áp dụng phương pháp như vậy rõ ràng có rủi ro. Năng lực cốt lõi là linh hồn của doanh nghiệp và vì vậy, chúng phải là phần không thể tách rời quá trình quản trị chung. Khi chỉ có cộng đồng kỹ thuật cảm nhận được quyền sở hữu, sự hữu dụng của khái niệm này trong công cuộc xây dựng ngành kinh doanh mới gặp rủi ro lớn. Rất thường xuyên, khái niệm năng lực cốt lõi bị cộng đồng kỹ thuật chiếm đóng với nỗ lực giành vị thế và nguồn lực.

Những chiếc bẫy khác gồm nhầm lẫn giữa tài sản và cơ sở hạ tầng cho năng lực cốt lõi, và thiếu khả năng thoát khỏi quan điểm chính thống, tập trung vào sản phẩm về năng lực doanh nghiệp. Ngoài ra, nếu nhà điều hành quá vội vàng “hoàn tất công việc”, họ có thể không tạo ra được hiểu biết chung sâu sắc về ý nghĩa của “nhãn mác” năng lực cốt lõi được chọn. Nhiều người phải có khả năng mô tả năng lực bằng những từ ngữ giống nhau một cách duy lý và chia sẻ hiểu biết về những kỹ năng cấu thành được thể hiện trong năng lực. Ở Motorola, khi nghe ai đó nói về Khu vực Sản xuất Bán dẫn, các nhân viên của toàn công ty đều hiểu rõ về những sản phẩm có trong khuôn khổ bộ phận đó. Điều quan trọng không kém là mọi người đều chia sẻ định nghĩa tương đối chính xác về những gì được bao gồm trong năng lực “không dây” tổng quát của công ty.

Ngoài ra còn có một cạm bẫy thường xuyên khác. Các doanh nghiệp thường không thể áp dụng bài kiểm tra về “giá trị cảm nhận bởi khách hàng” cho danh sách năng lực của mình. Hiểu mối liên kết giữa năng lực và lợi ích là điều trọng yếu trong việc xác định những năng lực thật sự cốt lõi. Chúng tôi thường khuyên các ban quản trị nên tiếp tục tiến hành định nghĩa năng lực cốt lõi. Mỗi ban quản trị nên bao gồm một liên bộ phận nhân viên rộng khắp − về chức năng, bộ phận, địa lý và có thứ bậc. Tìm kiếm những cái nhìn đa dạng giúp đảm bảo rằng định nghĩa khả hữu nhất sẽ xuất hiện.

Điều quan trọng không chỉ dừng lại ở việc xác định và thống nhất thế nào là năng lực cốt lõi, mà là xác định những yếu tố góp phần tạo nên từng năng lực cốt lõi. Ví dụ, chuyên môn về khoa học màu sắc, mực in, thuốc nhuộm, chất nền, sơn phủ, xử lý giấy và một loạt các yếu tố hoặc kỹ năng riêng lẻ như vậy bổ sung cho năng lực cốt lõi về kỹ thuật xử lý ảnh hóa học ở Eastman Kodak. Điều quan trọng là những kỹ năng riêng lẻ này được xác định và nhóm cá nhân sở hữu những kỹ năng này được phát triển. Có một công ty đã thành công trong việc phát triển hệ thống thứ bậc mở rộng từ năng lực sang kỹ năng và công nghệ sang cá nhân nhân viên − “người nắm giữ kỹ năng”. Hệ thống trật tự này có thể được đánh giá thông qua cơ sở dữ liệu máy tính, sao cho nếu ai đó trong doanh nghiệp cần đánh giá năng lực cụ thể, người đó có thể xác định được đúng người. Sự rõ ràng như vậy đối với nguồn lực năng lực cốt lõi của doanh nghiệp sẽ là trọng yếu nếu chúng được khai thác đầy đủ và được tái triển khai dễ dàng.

Ngoài ra, các doanh nghiệp cần so sánh đối chuẩn năng lực cốt lõi của mình với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh truyền thống có thể không phải là những đối thủ cần lo lắng nhất. Ví dụ, Kodak nên quan tâm đến Fuji, Agfa, 3M và những đối thủ cạnh tranh truyền thống tương tự, ngoài ra, công ty cũng cần lo lắng về Canon, Sony, Hitachi và Toshiba, tất cả các công ty này đều có thể tiếp cận cơ hội xử lý hình ảnh theo những cách rất khác nhau.

Các nhà quản lý cấp cao phải là những người tham gia đầy đủ vào quá trình xác định năng lực cốt lõi. Quá trình sẽ bao gồm nhiều cuộc họp, thảo luận sôi nổi, bất đồng thường xuyên, kiến giải bất ngờ và cảm giác hào hứng với các cơ hội mới tiềm năng. Nhiệm vụ khám phá năng lực cốt lõi của doanh nghiệp không phải là nhiệm vụ mà ban quản trị cấp cao có thể ủy quyền, nó cũng không thể bị ép vào một “hoạt động bên ngoài” diễn ra trong hai hoặc ba ngày. Mục đích của quá trình là phát triển hiểu biết sâu và rộng về những kỹ năng hiện là cơ sở cho thành công của doanh nghiệp, nhằm thoát ra khỏi tư duy thiển cận về thị trường phục vụ, chú trọng “tài sản chung” của doanh nghiệp, chỉ ra cách thức cho ngành kinh doanh mới, nâng tính nhạy bén với thực tế của cuộc cạnh tranh vì năng lực, và để cung cấp cơ sở cho phép doanh nghiệp chủ động quản lý nguồn lực giá trị nhất. Ta không thể áp dụng phương pháp cơ học, theo bảng kiểm tra cho bài tập xác định năng lực cốt lõi.

Xây dựng chương trình tích lũy năng lực cốt lõi

Mặc dù chương trình xây dựng năng lực của một doanh nghiệp được quyết định bởi kiến trúc chiến lược của doanh nghiệp đó, song ma trận năng lực − sản phẩm thường hữu dụng trong việc xác lập các mục tiêu tích lũy và triển khai năng lực cụ thể. Ma trận này phân biệt giữa năng lực hiện tại và năng lực mới, và giữa sản phẩm − thị trường hiện tại và sản phẩm − thị trường mới (Xem Hình 10-2).

Hình 10-2. Xây dựng chương trình năng lực cốt lõi

Điền vào chỗ trống. Góc phần tư dưới cùng bên trái đại diện cho danh mục năng lực và sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp. Bằng cách vẽ sơ đồ xác định năng lực nào hỗ trợ thị trường sản phẩm đầu cuối nào, doanh nghiệp có thể xác định những cơ hội giúp củng cố vị thế của mình trong một thị trường sản phẩm cụ thể, bằng cách du nhập những năng lực đang nằm đâu đó trong doanh nghiệp. Chúng tôi gọi cách này là “điền vào chỗ trống”. Bảng 10-1 cho thấy Canon đã triển khai năng lực cốt lõi rộng khắp như thế nào trên dòng sản sản phẩm của mình. Theo cách tương tự, GE đã chuyển đổi thành công năng lực giữa ngành sản xuất máy phát điện và ngành sản xuất động cơ máy bay, cả hai đều dựa trên vật liệu và kỹ năng thiết kế cao cấp để sản xuất ra các tua bin lớn. Mọi doanh nghiệp đều nên đặt cho mình câu hỏi, những cơ hội này mở rộng việc triển khai các năng lực hiện tại nhằm củng cố vị thế trên thị trường hiện tại nằm ở đâu?

Số một + 10. Góc phần tư trên cùng bên trái gợi ra câu hỏi quan trọng khác: Chúng ta phải xây dựng năng lực cốt lõi mới nào ngay từ hôm nay để đảm bảo khách hàng của 5 hoặc 10 năm tới sẽ coi mình là nhà cung cấp số một? Mục tiêu ở đây là hiểu năng lực mới nào phải được xây dựng để hỗ trợ và mở rộng hệ thống nhượng quyền của doanh nghiệp trong thị trường hiện tại. Ví dụ, IBM nỗ lực cải thiện các kỹ năng tư vấn kinh doanh, vì công ty biết cái khách hàng của mình muốn mua không phải là máy tính và phần mềm, mà là những giải pháp cho các vấn đề kinh doanh thực tế. Nếu IBM không thể xây dựng năng lực như vậy, cơ sở nhượng quyền của công ty với tư cách nhà cung cấp công nghệ thông tin sẽ bị những đối thủ cạnh tranh như Andersen Consulting, với kỹ năng tư vấn mạnh, làm hư hại hơn nữa. Dù đúng hay sai, nhưng Sony vẫn tin nếu muốn bảo vệ và mở rộng cơ sở nhượng quyền của mình trong ngành điện tử tiêu dùng, về dài hạn công ty sẽ cần kiểm soát thêm phần “nội dung” của ngành. Điều này dẫn Sony đến việc mua cả Columbia Pictures cũng như đơn vị thu đĩa nhạc của CBS.

Năng lực lỗi thời. Một câu hỏi khác được góc phần tư trên cùng bên trái gợi ra là: Những năng lực mới nào có thể thay thế hoặc làm cho những năng lực hiện đang được dùng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại trở nên lỗi thời? Canon biết rằng theo thời gian kỹ thuật xử lý hình ảnh kỹ thuật số điện tử có thể thay thế phần nào kỹ thuật xử lý hình ảnh hóa học trong cách thức ghi hình ảnh chụp. Ưu điểm của ảnh chụp kỹ thuật số rất rõ ràng: khả năng tự do chỉnh sửa, không sử dụng đến phim, chi phí xử lý thấp và khả năng chuyển đổi hình ảnh dễ dàng giữa các phương tiện truyền thông khác nhau − máy tính, tivi, máy in giấy. Hiện nay, Canon đang là doanh nghiệp dẫn đầu thế giới về kỹ thuật sản xuất loại máy ảnh ống 35mm. Không có gì ngạc nhiên khi Canon cũng thử nghiệm kỹ thuật chụp ảnh điện tử. Mặc dù những sản phẩm ban đầu không đạt được thành công lớn, song Canon hiểu rằng, nếu muốn bảo toàn cơ sở nhượng quyền trong ngành kỹ thuật ảnh chụp, theo thời gian công ty sẽ phải phát triển năng lực xử lý hình ảnh kỹ thuật số. Kodak cũng nhận ra nguy cơ tiềm tàng này và đã kết hợp lực lượng với Apple để sản xuất máy ảnh kỹ thuật số. Với logic tương tự, các công ty sản xuất ô tô đã đầu tư cho hiểu biết về tiềm năng của ô tô điện. Chương trình xây dựng năng lực của một doanh nghiệp cần bao gồm việc đạt được hiểu biết về những năng lực mới mà có thể một ngày nào đó sẽ thay thế cơ sở kỹ năng truyền thống.

Bảng 10-1. Chương trình triển khai năng lực cốt lõi của Canon

Sản phẩm              Cơ khí                          Vi Quang học chính xác                          Xử lý ảnh điện tử
                              chính xác                            điện tử
Máy ảnh cơ bản X X
Máy ảnh thời trang X X
kiểu nén

Máy ảnh điện tử X X
Máy ảnh tự động lấy nét EOS X X X

Máy ảnh hình ảnh tĩnh X X X X

Máy in chùm laser X X X X
Máy in ảnh màu X X X
Máy in phun bóng X X X
Máy fax cơ bản X X X
Máy fax laser X X X
Máy tính X
Máy photocopy giấy thường X X X X
PPC pin X X X X
Máy photocopy màu X X X X
Máy photocopy laser X X X X
Máy photocopy laser màu X X X X
Hệ thống hình ảnh tĩnh X X X X
Máy in ảnh laser X X X X
Máy phân tích tế bào X X X X
Thiết bị in vi mạch X X X
Thiết bị in bước X X X
Thiết bị in laser excime X X X X

Khoảng trắng. Trọng tâm ở đây là góc phần tư dưới cùng bên phải. Chúng tôi thường dùng thuật ngữ khoảng trắng để chỉ những cơ hội không nằm trong phạm vi sản phẩm − thị trường của đơn vị kinh doanh hiện tại. Vì vậy, mục tiêu là hình dung ra những cơ hội giúp kéo dài năng lực cốt lõi hiện tại vào thị trường sản phẩm mới. Walkman của Sony là cơ hội khoảng trắng dựa trên các năng lực của ngành kinh doanh ghi băng và tai nghe của công ty. Một ví dụ khác cho cơ hội khoảng trắng là sự mở rộng năng lực lưu trữ quang học của Philips từ ứng dụng ghi âm sang ứng dụng lưu trữ dữ liệu.

Thông thường, các “hiến chương” được hiểu theo nghĩa hẹp về đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường sẽ che mắt doanh nghiệp trước các cơ hội khoảng trắng. Ở nhiều doanh nghiệp, không ai chịu trách nhiệm cho các cơ hội khoảng trắng cũng như động lực tìm kiếm chúng. Để xác định cơ hội khoảng trắng, một doanh nghiệp phải bắt đầu từ năng lực cốt lõi, chứ không phải từ quan điểm về sản phẩm − thị trường, rồi xem xét các cơ hội tiềm năng để áp dụng những lợi ích khách hàng cụ thể mà năng lực đại diện.

Nhu cầu tránh sự thiển cận về thị trường hiện đang phục vụ không nên là giấy phép cho sự đa dạng hóa thiếu thấu đáo. Rất ít lý lẽ có thể bào chữa cho thương vụ mua công ty bảo hiểm Crum Forster của Xerox, và không có lý lẽ nào có thể bào chữa cho thương vụ mua lại Sterling Drug của Kodak, hay sự lao sâu của Ford vào vùng nước tù ứ của các ngành tiết kiệm và cho vay nợ. Chúng tôi ủng hộ logic đầu tư nhiều vào năng lực cốt lõi để tiến hành đa dạng hóa. Đa dạng hóa dường như không liên quan về mặt sản phẩm – thị trường (như trong trường hợp của Cargill, 3M và Honda), nhưng lại liên quan chặt chẽ về mặt năng lực cốt lõi.

Đại cơ hội. Những cơ hội nằm ở góc phần tư trên cùng bên trái không chồng chéo với vị thế thị trường, hay tài sản năng lực hiện tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể chọn theo đuổi những cơ hội như vậy nếu chúng được coi là đặc biệt quan trọng hay hấp dẫn. Ở đây, phương pháp chiến lược có thể là một loạt các vụ mua lại hay hợp tác nhỏ, có mục tiêu, mà thông qua đó doanh nghiệp có thể tiếp cận và hiểu biết về những năng lực thiết yếu, cũng như bắt đầu tìm hiểu về các ứng dụng tiềm năng của chúng.

Ở cấp độ quốc gia, Nhật Bản dường như coi du lịch hàng không là một đại cơ hội khó lòng cưỡng lại. Thông qua hình thức liên minh với một loạt các công ty hàng không ở Mỹ cũng như châu Âu và tiến hành đầu tư lớn, các công ty Nhật Bản dần xây dựng được năng lực sản xuất khung máy bay, vệ tinh và tên lửa của riêng mình. Việc các công ty Nhật Bản có thể xây dựng một hãng hàng không thành công về mặt thương mại hay không vẫn đang được theo dõi, nhưng chắc chắn họ sẽ không từ bỏ mục tiêu này. Các cơ hội trong góc phần tư này cần được tiếp cận với thái độ cẩn trọng, vì doanh nghiệp có ít hoặc không có cơ sở kinh nghiệm để hỗ trợ thông tin cho quyết định của mình. Trong trường hợp của ngành hàng không Nhật Bản, người dân đóng thuế cuối cùng có thể sẽ phải trả giá đắt để thúc đẩy niềm kiêu hãnh của các nhà làm chính sách Nhật Bản, những người không chấp nhận sự thống trị của các công ty Mỹ và châu Âu trong lĩnh vực này.

Xây dựng năng lực cốt lõi mới

Với việc có thể mất đến 5, 10 năm hoặc hơn thế để xây dựng vị thế dẫn đầu thế giới trong khu vực năng lực cốt lõi, tính nhất quán trong nỗ lực là điều then chốt. Tính nhất quán phụ thuộc trước hết vào sự đồng thuận sâu sắc về những năng lực nào xây dựng và hỗ trợ, và thứ hai là sự ổn định của ban quản lý chịu trách nhiệm phát triển năng lực đó. Sự nhất quán như vậy sẽ không thể có được, trừ khi các nhà quản lý cấp cao đi đến thống nhất về năng lực mới cần xây dựng. Thiếu sự đồng thuận như vậy, doanh nghiệp sẽ phân tán nỗ lực xây dựng năng lực, vì các đơn vị kinh doanh sẽ theo đuổi những chương trình xây dựng năng lực riêng lẻ, hoặc doanh nghiệp đơn giản là không thể xây dựng năng lực mới.

Tính ổn định ở ban quản trị cấp cao và tương ứng là chương trình hành động chiến lược, cũng có ý nghĩa then chốt. Nỗ lực thất bại từ sớm của RCA trong việc sản xuất thiết bị ghi hình nêu bật những vấn đề xuất phát từ sự thiếu ổn định trong nhóm thành viên của ban quản trị cấp cao. Mặc dù trong suốt hai thập kỷ, RCA đã đầu tư khám phá công nghệ ghi và chơi video mới nhiều hơn bất kỳ công ty nào khác, nhưng công ty không đưa được sản phẩm thành công nào ra thị trường. Sự luân chuyển nhanh trong vị trí dẫn đầu dự án và quản lý bộ phận ở RCA, cùng với sự hỗ trợ thất thường kéo theo đó cho các dự án nghiên cứu video làm suy yếu quá trình học hỏi tích lũy, bền bỉ, dần dà, vốn là tâm điểm của quá trình tích lũy chiến lược. Đổ tiền vào một dự án, rồi đập bỏ đi khi nó không tạo ra các kết quả ngắn hạn, rồi bắt đầu lại khi đối thủ cạnh tranh dường như đang tiến về phía trước, và coi nhẹ dự án khi CEO mới xuất hiện là công thức phát triển năng lực không hữu hiệu và hiệu quả.

Triển khai năng lực cốt lõi

Để tạo đòn bẩy cho năng lực cốt lõi giữa các đơn vị kinh doanh và tiến vào thị trường mới thường đòi hỏi tái khai thác năng lực đó trong nội bộ, từ một bộ phận hay đơn vị SBU này sang một bộ phận hay đơn vị SBU khác. Có một số doanh nghiệp giỏi việc này hơn các doanh nghiệp khác, và nhờ đó có thể tận dụng hiệu quả hơn năng lực của mình. Chúng tôi thường xác định năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp theo cách tương tự như đất nước xác định nguồn tiền: kho dự trữ (số tiền được in, hay số người “mang” một kỹ năng cụ thể) nhân với vận tốc (tiền xoay vòng nhanh như thế nào, hay người mang năng lực có thể tái khai thác ở đấu trường cơ hội mới dễ dàng và nhanh chóng ra sao). Nhiều doanh nghiệp có kho dự trữ năng lực lớn – có nhiều nhân viên có kỹ năng thật sự tầm cỡ thế giới − nhưng lại có vận tốc năng lực, tức khả năng tái triển khai những cá nhân này cho cơ hội thị trường mới, gần như bằng 0.

Trong tất cả những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành mà chúng tôi biết, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh chấp nhận rằng, tiền mặt cũng là một nguồn lực doanh nghiệp, và lợi nhuận của đơn vị kinh doanh sẽ được gửi lại doanh nghiệp vào cuối năm. Người ta cũng chấp nhận, một cách miễn cưỡng rằng, các nhà quản lý doanh nghiệp có quyền tái phân bổ tiền mặt giữa các đơn vị kinh doanh. Đơn vị kinh doanh tạo ra tiền mặt trong giai đoạn lập kế hoạch hiện tại có thể đạt được mọi điều mình muốn trong giai đoạn lập kế hoạch tiếp theo hoặc không. Quyền phân bổ này được ban quản trị cấp cao bảo vệ một cách đáng ghen tị. Những lựa chọn phân bổ khôn ngoan được coi là một trong những cách thức giúp nhà điều hành doanh nghiệp tăng giá trị, và vì vậy bào chữa cho chi phí hoạt động của họ. Chúng tôi thấy rằng, thật nghịch lý và đáng lo ngại khi nhiều doanh nghiệp không có quá trình phân bổ tương tự cho những tài năng tạo nên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Đối với ngày càng nhiều doanh nghiệp hiện nay, tỷ lệ giá trị thị trường so với giá trị tài sản thường là 2:1, 4:1, thậm chí 10:1 (Xem Bảng 10-2). Sự khác biệt giữa giá trị tài sản và giá trị sổ sách không phải là đặc quyền, mà là năng lực cốt lõi – kỹ năng hiện thân ở con người. Tử số trong tỷ lệ này phản ánh niềm tin của nhà đầu tư đối với sự độc đáo của năng lực doanh nghiệp, và giá trị tiềm năng có thể được tạo ra bằng việc khai thác các năng lực này trong thị trường. Sự phân bổ và quản trị tài sản trên bảng cân đối kế toán là một nghi thức tỉ mẩn, tốn thời gian, kết hợp với sự nghiêm ngặt và nỗ lực phân tích đòi hỏi sự chính xác về con số. Nhưng còn 3/4 hay 9/10 giá trị còn lại của doanh nghiệp thì sao? Năng lực cốt lõi sẽ được phân bổ qua cơ chế nào? Các lựa chọn về điểm đặt tài năng rõ ràng như thế nào? Các nhà quản lý bộ phận phải chịu áp lực ra sao khi biện minh cho việc tại sao họ nên được ưu tiên tiếp cận một kho năng lực cụ thể nào đó? Mặc dù các nhà quản lý nhân sự tự hào tuyên bố rằng “con người là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi”, nhưng hiếm có cơ chế phân bổ vốn con người nào có thể đạt đến sự tinh vi và thấu đáo như thủ tục phân bổ tiền. Ở hầu hết các doanh nghiệp phương Tây, giám đốc tài chính có vị thế tổ chức và quyền lực thực tế cao hơn nhiều so với giám đốc nhân sự. Ở các doanh nghiệp Nhật Bản, tình huống lại hoàn toàn ngược lại − như nên thế nếu doanh nghiệp thật sự tin rằng cuộc cạnh tranh năng lực là cuộc cạnh tranh cao nhất, và nếu doanh nghiệp hiểu rằng khả năng tiếp cận năng lực, chứ không phải khả năng tiếp cận tiền mặt, là động lực trọng yếu nhất của tăng trưởng.

Bảng 10-2. Giá trị thị trường và tài sản của các công ty được chọn (cuối năm 1993)

Công ty       Giá trị thị trường (tỉ đô-                      Giá trị tài sản (tỉ đô-                      Tỉ lệ giá thị trường trên giá trị sổ
                      la)                                                            la)                                                           sách
Merck              40.596                                                         19.927                                             2,0
Microsoft           23.348                                                     4.048                                                  5,7
Home Depot             18.651                                                 4.610                                               4,0
Oracle                  9.571                                                       1.229                                                 7,8
Systems

Cisco Systems         9.413                                                          802                                                         11,7
Novell                7.880                                                                    1.439                                                         5,4
Genentech               5.612                                                               1.469                                                          3,8
Rubbermaid                  4.851                                                        1.513                                                            3,2

Ở Sharp, cơ hội khoảng trắng được giải quyết bằng các “đội dự án khẩn cấp”, với quân số khoảng hơn 150 người. Những sáng kiến liên doanh nghiệp này được gọi là “dự án của chủ tịch” và thu hút các nguồn lực năng lực tốt nhất trên khắp công ty. Sharp coi những năng lực này, chứ không phải tiền mặt, là nguồn lực khan hiếm nhất trong công cuộc tạo dựng thị trường mới. Công ty có cơ chế phân bổ nhằm đảm bảo nguồn lực năng lực tốt nhất sẽ được giao cho khu vực tăng trưởng mới tiềm năng nhất. Tinh thần của các đội dự án khẩn cấp của Sharp, đội “huy hiệu vàng” của Sony và các hình thức đội quan sát được ở các công ty Nhật Bản khác thể hiện quan điểm, doanh nghiệp là kho chứa năng lực cốt lõi tiềm năng. Với quan điểm như vậy, các nhà quản lý đơn vị kinh doanh là người quản lý, chứ không phải người sở hữu nguồn lực năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, cũng như họ là người quản lý, chứ không phải người sở hữu nguồn lực tài chính của doanh nghiệp.

Một bài tập mà chúng tôi thường tiến hành với các nhà quản lý bộ phận minh họa cho điều kiện trọng yếu để tái triển khai tài sản năng lực. Chúng tôi cung cấp cho mỗi nhà quản lý bộ phận hoặc đơn vị SBU một ma trận sản phẩm − địa lý, rồi yêu cầu mỗi nhà điều hành xếp loại cơ hội tăng trưởng trong tương lai gần cho công ty theo thang điểm từ 1 đến 10. Hẳn nhiên, khi soạn ma trận hoàn thiện, chúng tôi hạn chế sự tương ứng giữa xếp hạng về ưu tiên tăng trưởng của doanh nghiệp với xếp hạng của một nhà quản lý bất kỳ. Tuy nhiên, khi thiếu sự đồng thuận toàn doanh nghiệp đối với cơ hội kinh doanh mới − tức, sự nhất trí về việc dự án nào thật sự là “khẩn cấp” hoặc xứng đáng được gắn nhãn “vàng”, sẽ không tồn tại cơ sở duy lý nào cho việc tái phân bổ các nguồn lực năng lực cốt lõi trong nội bộ.

Một công ty Nhật Bản thường công bố danh sách các ưu tiên phát triển sản phẩm và thị trường nhóm dẫn đầu của công ty. Rõ ràng, các chương trình trọng yếu, nổi tiếng được gắn cho vị thế lớn. Nếu một cá nhân bất kỳ trong tổ chức tin mình có thể đóng góp cho một dự án có độ ưu tiên cao, cá nhân đó có thể “tự tiến cử” mình vào đội. Người đứng đầu đội có thể không chọn ứng viên đó, song nếu kỹ năng được chào có ý nghĩa trọng yếu đối với thành công của dự án, người đứng đầu đội có thể đề nghị thuyên chuyển cá nhân đó. Lúc này, cấp trên của nhân viên đó phải giải thích được tại sao tài năng của nhân viên ở công việc hiện tại sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều giá trị hơn ở công việc mới. Như ta có thể dự đoán, sự tồn tại của một hệ thống như vậy giúp đảm bảo rằng, nhà quản lý đơn vị sẽ làm hết sức để nhân viên chủ chốt luôn bận rộn với những dự án thật sự thách thức. Nó cũng đảm bảo rằng, những người tốt nhất luôn được làm việc với những cơ hội tiềm năng nhất.

Tính di động của năng lực cũng được hỗ trợ khi những nhân viên phát triển một năng lực cụ thể thường xuyên gặp gỡ để trao đổi ý tưởng và kinh nghiệm. Các hội thảo và hội nghị cũng quan trọng đối với việc truyền dẫn ý thức cộng đồng giữa những người phát triển cùng một năng lực. Sự thúc đẩy chéo được tạo ra đẩy nhanh quá trình xây dựng năng lực. Mục tiêu là một nhóm cá nhân coi bản thân như nguồn lực doanh nghiệp, và là người có quyền đầu tiên đối với doanh nghiệp cũng như sự tích hợp năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, thay vì với một đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Sự gần gũi về địa lý cũng có thể hỗ trợ cho tính di động. Ở đâu năng lực trải rộng khắp các cơ sở ở hơn chục nước trở lên, ở đó việc học tập tập thể và sự phân bổ các cá nhân cho những dự án mới sẽ rất khó khăn. Doanh nghiệp cũng cần tránh sự phân tán địa lý không cần thiết đối với năng lực cốt lõi.

Bảo hộ và bảo vệ năng lực cốt lõi

Vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi có thể mất đi theo những cách khác nhau. Năng lực có thể tàn lụi do thiếu ngân sách; phân tán do quá trình bộ phận hóa, cụ thể là ở những nơi mà không một nhà điều hành nào cảm thấy có trách nhiệm đầy đủ đối với việc quản lý năng lực; vô tình nhường vị thế cho đối tác trong liên minh; hay bị mất đi khi ngành kinh doanh kém hiệu quả bị cắt bỏ.

Bảo vệ năng lực cốt lõi khỏi sự hư hại đòi hỏi sự thận trọng liên tục từ phía ban quản trị cấp cao. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý cấp cao có thể dễ dàng lật lại thước đo cạnh tranh về hiệu quả bán hàng, thị phần và khả năng sinh lợi, song có rất ít nhà quản lý có thể đưa ra đánh giá nhanh và thuyết phục về việc liệu doanh nghiệp có đang đi trước đối thủ cạnh tranh trong công cuộc phát triển năng lực cốt lõi không. Không có cách nào để bảo vệ năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp khỏi sự hư hại nếu sức khỏe của những năng lực này không dễ thấy với ban quản trị cấp cao. Các nhà quản lý bộ phận cần được giao vai trò quản lý liên bộ phận đối với những năng lực cụ thể, và nên chịu trách nhiệm cho sức khỏe của những năng lực này. Các cuộc họp “đánh giá năng lực” thường xuyên nên tập trung vào cấp độ đầu tư, kế hoạch củng cố kỹ năng và công nghệ thành phần, các mẫu triển khai nội bộ, tác động của liên minh và hoạt động thuê ngoài.

Chúng tôi không chủ trương rằng quan điểm năng lực cốt lõi cần thay thế quan điểm sản phẩm − thị trường; thay vào đó, chúng tôi cho rằng hai quan điểm này nên bổ sung cho nhau. Với việc quan điểm của đơn vị SBU ăn sâu như thế nào trong hầu hết các doanh nghiệp, ban quản trị cấp cao sẽ cần nỗ lực đáng kể để xây dựng cái nhìn năng lực cốt lõi bổ sung. Mục tiêu không phải “cài đặt cứng” năng lực cốt lõi vào tổ chức, thông qua sự thay đổi cơ cấu, mà là “cài đặt mềm” quan điểm vào nhận thức của các nhà quản lý và nhân viên. Điều này có nghĩa là (1) thiết lập quá trình tham gia sâu cho việc xác định năng lực cốt lõi, (2) lôi kéo sự tham gia của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá trình phát triển kiến trúc chiến lược và xác lập mục tiêu tích lũy năng lực toàn doanh nghiệp; (3) xác định tập ưu tiên phát triển ngành kinh doanh mới và tăng trưởng doanh nghiệp rõ ràng; (4) thiết lập vai trò “quản lý” rõ ràng cho các năng lực cốt lõi; (5) thiết lập cơ chế phân bổ nguồn lực năng lực cốt lõi trọng yếu; (6) so sánh đối chuẩn nỗ lực xây dựng năng lực với đối thủ cạnh tranh; (7) thường xuyên kiểm tra các tình trạng của năng lực cốt lõi đang tồn tại và mới sinh ra và (8) xây dựng cộng đồng gồm các cá nhân trong tổ chức, coi họ là “người mang” năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Với việc bảo vệ năng lực hiện tại của doanh nghiệp, tránh cái nhìn thiển cận về thị trường phục vụ hiện tại và xây dựng chương trình năng lực hướng về trước, doanh nghiệp có thể chuyển sang những nhiệm vụ cuối cùng của quá trình quản lý con đường di trú tới tương lai: marketing viễn chinh và tấn công phủ đầu toàn cầu.