Trong một chương trước đó, chúng tôi đã tranh biện rằng, mục tiêu chính của cuộc cạnh tranh vì tương lai là nhằm tối đa hóa tỷ lệ học tập trên đầu tư. Khi tương lai bắt đầu dần hiện ra, thì điều quan trọng nhất là phải học nhanh hơn đối thủ cạnh tranh về nơi trú ngụ của trọng tâm nhu cầu tương lai. Người kỳ cựu có thể gọi hoạt động này là khai thác, còn chúng tôi gọi nó là marketing viễn chinh. Khi nhiều doanh nghiệp cùng theo dõi một cơ hội chung, và cố gắng xây dựng những năng lực gần như tương tự nhau, vấn đề của doanh nghiệp sẽ là làm sao để tối đa hóa tương quan doanh thu toàn cầu của mình khi thị trường cất cánh. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải tạo ra “tương quan nhận thức” tồn tại từ trước ở khách hàng toàn cầu, sự hiện diện mạnh mẽ về phương diện phân phối và năng lực giới thiệu nhanh chóng sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Đây là những chìa khóa để tấn công phủ đầu toàn cầu, là cột mốc cuối cùng trên con đường đi tới tương lai.

MARKETING VIỄN CHINH

Khi mục tiêu là tạo ra không gian cạnh tranh mới, ta thường không thể biết trước mình sẽ cần đến cấu hình đặc trưng sản phẩm hay dịch vụ nào, điểm giá nào, thông qua kênh phân phối nào để mở khóa thị trường tiềm năng. Hẳn nhiên, mọi ban quản trị đều hi vọng nhiều sản phẩm mới sẽ thực hiện được cú ghi điểm. Sản phẩm hay dịch vụ sẽ ghi “điểm” khi kết hợp được tổ hợp giá và hiệu quả hoạt động phù hợp để thâm nhập nhanh và sâu vào thị trường mục tiêu. Hầu hết các doanh nghiệp đều có đủ kiểu chính sách để tăng tỷ lệ đánh trúng hoặc tỷ lệ đánh bóng trung bình: thông qua nghiên cứu thị trường, phân tích cẩn trọng hành vi mua hiện tại, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích cơ cấu ngành. Tuy nhiên, những nghiên cứu thị trường xoay quanh khái niệm sản phẩm hay dịch vụ mới nổi tiếng là thiếu chính xác. Nghiên cứu thị trường hữu ích cho việc tinh chỉnh khái niệm sản phẩm hiện tại, nhưng lại không mấy hữu dụng trong việc giúp doanh nghiệp nhắm mục tiêu nỗ lực phát triển của mình quanh các thị trường mới nổi chính xác hơn.

Mọi cầu thủ đánh bóng đều muốn đánh được một cú .400 điểm (hoặc 100 lần chạy nếu đó là trò cricket), nhưng mặc dù có thể tạo ra ít thất bại kinh doanh mới hơn, song các chính sách chỉ nhắm vào việc cải thiện tỷ lệ đánh trúng có thể làm doanh nghiệp chậm gia nhập thị trường mới, đến độ doanh nghiệp mất đi lợi thế là người tiên phong trong ngành. Điều hiển nhiên, nhưng thường bị lãng quên trên thực tế là số điểm mà một cầu thủ đánh bóng thật sự ghi được là tích của tỷ lệ đánh bóng (tức tỷ lệ đánh bóng trung bình) với số lần đánh bóng. Một cầu thủ đánh bóng 1.000 lần, nhưng chỉ chạy được đến đĩa nhà 6 lần trong một mùa (khi cầu thủ ném bóng yếu và gió trên sân thổi thuận chiều với tốc độ 55km/h) sẽ có giá trị với đội ít hơn nhiều so với một cầu thủ chỉ đánh với con số khiêm tốn là .250 lượt, nhưng chạy đến đĩa nhà ba hay bốn trăm lần trong một mùa. Tương tự như vậy, một doanh nghiệp có thể khoe khoang về tỷ lệ đánh bóng trung bình cao trong hoạt động giới thiệu sản sản phẩm mới, nhưng nếu tỷ lệ trung bình đó là kết quả của một phương pháp tạo thị trường mới thận trọng và từng bước, rất có thể, doanh nghiệp chỉ nắm bắt được tương lai ít hơn so với những đối thủ có đội hình xộc xệch hơn, tỷ lệ đánh bóng thấp hơn nhưng nhiều lần giữ vị trí quan trọng hơn.

Đến được tương lai trước nhất và là người đầu tiên xuất hiện trên bảng ghi điểm đòi hỏi doanh nghiệp phải học nhanh hơn đối thủ về các khía cạnh chính xác của nhu cầu khách hàng và hiệu quả sản phẩm cần thiết. Để học nhanh hơn, doanh nghiệp phải tối đa hóa số lần đánh bóng, thay vì ngồi bên đường biên chờ điều kiện ghi điểm thích hợp. Nếu mục tiêu là tích lũy hiểu biết nhanh hết sức có thể, một loạt những đợt xâm nhập thị trường với chi phí thấp, tốc độ nhanh, mà chúng tôi gọi là marketing viễn chinh, là điều thiết yếu. Hãy nghĩ đến một tay cung nhắm bắn vào mục tiêu đang khuất trong màn sương. Với ý định bắn vào mắt con bò, tay cung có hai lựa chọn: Đợi cho đến khi sương tan (tức là, cho đến khi đối thủ đánh tan sự ngờ vực duy lý rằng thị trường mới là thật) hoặc bắn hàng loạt mũi tên theo một hướng chung chung về phía mục tiêu, mỗi lần điều chỉnh một chút khi nhận được phản hồi về vị trí của mũi tên. Khi mỗi mũi tên bay vào khoảng xa và có tiếng hô vang dội lại “bên phải mục tiêu” hay “hơi cao quá”, thêm nhiều mũi tên khác được bắn đi và thêm nhiều lời khuyên dội lại cho đến khi có tiếng hô “mắt bò”. Mặc dù việc chờ đợi sương tan đảm bảo mũi tên sẽ trúng đích, nhưng một tay cung nhẫn nại ngồi chờ rất có thể sẽ thấy mũi tên của đối thủ đã găm vào mục tiêu tự lúc nào. Điều quan trọng nhất trong marketing viễn chinh không phải là bắn trúng vào mắt bò ngay lần đầu, mà ở việc người ta có thể cải thiện hướng ngắm bắn của mình và găm mũi tên khác vào mục tiêu nhanh ra sao. Ta sẽ không học hỏi được gì nhiều từ phòng thí nghiệm hay các cuộc họp của hội đồng phát triển sản phẩm. Việc học tập thật sự chỉ bắt đầu khi sản phẩm hoặc dịch vụ dù chưa hoàn hảo được đưa ra thị trường.

Hẳn nhiên, marketing viễn chinh là phương pháp thực tiễn để trinh sát thị trường tương lai nếu các mũi tên không bọc vàng, và nếu ta không phải mất nhiều tháng hoặc nhiều năm để điều chỉnh hướng ngắm và bắn lại. Vì vậy, vấn đề thực tiễn của công cuộc marketing viễn chinh là làm thế nào để giảm thời gian và chi phí lặp lại sản phẩm. Tốc độ lặp lại chỉ thời gian mà một doanh nghiệp cần để phát triển và ra mắt sản phẩm hoặc dịch vụ, tích lũy hiểu biết từ thị trường, tái điều chỉnh và tái ra mắt. Khi các điều kiện khác là như nhau, một doanh nghiệp với vòng lặp 12 tháng có thể đến gần với thị trường tiềm năng, nhanh hơn nhiều so với doanh nghiệp có thời gian lặp 36 tháng. Mỗi lần lặp sản phẩm sẽ làm tan ít nhất một khía cạnh của khái niệm sản phẩm hoặc dịch vụ, nhờ đó cung cấp cho doanh nghiệp cơ hội áp dụng những điều học hỏi được. IBM ra mắt chiếc máy tính xách tay đầu tiên là năm 1991, thời điểm mà cơ hội cho máy tính xách tay đã hết sức rõ ràng, và “mũi tên” của Toshiba cũng như Compaq đã rải khắp mục tiêu. Tốc độ nhanh nhạy của Toshiba trong việc lặp lại sản phẩm cho phép công ty khai thác mọi ngóc ngách của thị trường mới nổi, và do đó giành được vị trí dẫn đầu từ sớm trong ngành máy tính xách tay (Xem Bảng 11-1). Vì lẽ đó, từ rất sớm Toshiba đã vượt mặt các đối thủ như Grid và Zenith. Không phải tất cả mọi mẫu máy tính xách tay của Toshiba đều thành công vang dội. Thực tế là, trong 5 năm đầu tiên xuất hiện trên thị trường, Toshiba đã phải rút bỏ nhiều mẫu sản phẩm hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Song có rất ít người nhìn nhận kinh nghiệm của Toshiba ở thị trường máy tính trong suốt nửa đầu thập niên 1990 là điều gì khác ngoài thành công.

Bảng 11-1 Máy laptop của Toshiba

Năm phát hành  Model                    Ổ đĩa**                           Bộ vi xử lý Màn hình          Giá (đô-la)
                            T1100* 720K 80C88 LCD 1.999
1986                   T1100+* 620K x 2 80C88 LCD 2.099
                            T3100* 720K + 10MB 80286 Gas plasma 4.199
                             T1000 720K 80C88 LCD 999
                             T1200F* 720K x 2 80C86 LCD 2.099
                             T1200FB* 720K x 2 80C86 Backlit LCD 2.199

1987                    T1200H* 720K + 20MB 80C86 LCD 2.799
                             T1200HB* 720K + 20MB 80C86 Backlit LCD 2.499
                                T3100/20* 720K + 20MB 80286 Gas plasma 4.699
                               T600* 1,44MB + 20/40MB 80C286 Backlit LCD 3.499/3.999
                              T3100* 1,44MB + 20MB 80286 Gas plasma -3.999
1988                        T3200* 720K + 40MB 80286 Gas plasma 5.799
                               T5100* 1,44MB + 40MB 80386 Gas plasma 6.499
                             T1000SE 1,44MB 80C86 Backlit LCD 1.499
                           T3100SX 1,44MB + 40MB 80386SX Gas plasma 5.699
1989                     T3100/40 1,44MB + 40MB 80286 Gas plasma 3.699
                            T3200 1,44MB + 40MB 80286 Gas plasma 3.999
                        T5100/100 1,44MB + 100MB 80386 Gas plasma 6.999
Năm phát              Model                 Ổ đĩa**                Bộ vi xử                 Màn hình
hành                                                                                    lý

                              T1000XE 20MB 80C86 Blackit LCD
                              T1000LE 1,44MB + 20MB 80C86 Blackit LCD
                               T1000XE 1,44MB + 80286 Sidelit LCD
                                        20MB/40MB

                               T2000SX 1,44MB + 20MB 80386SX Sidelit LCD

Giá (đô-la)

1.8999

2.499

3.199/3.799

4.999

T2000SX 1,44MB + 40MB 80386SX Sidelit LCD 5.499
T3100SX 1,44MB + 80MB 80386SX Gas plasma 5.999
1990
T3200SX 1,44MB + 40MB 80386SX Gas plasma 4.999
T3200SX 1,44MB + 120MB 80386SX Gas plasma 5.499
T3200SXC 1,44MB + 120MB 80386SX LCD active matrix color 8.999
VGA

T5200 1,44MB + 40MB 80386 Gas plasma 7.199
T5200/100 1,44MB + 100MB 80386 Gas plasma 6.499
T5200/200 1,44MB + 200MB 80386 Gas plasma 7.299
T5200/200 1,44MB + 200MB 80386 LCD color passive matrix 9.499

*những chỉ số của một model được thu hồi trước 31/03/1991

**Ổ đĩa đầu tiên được liệt kê là một ổ đĩa mềm; ổ thứ hai là ổ đĩa cứng

Nguồn: Gary Hamel & C.K.Prahalad, “Corporate Imagination and Expeditionary Marketing”, Harvard Business Review (tháng 7 – 8 năm 1991):88

Marketing viễn chinh không ám chỉ việc ra mắt những sản phẩm chưa sẵn sàng hoặc không phù hợp với nhu cầu của khách hàng tiềm năng. Marketing viễn chinh đề cao câu cách ngôn chất lượng: “tuân thủ yêu cầu khách hàng”, nhưng cũng nhận thức rằng các yêu cầu khách hàng trong thị trường mới nổi chỉ có thể hiểu được phần nào. Có rất nhiều điều mà ta không thể biết về nhu cầu khách hàng, sự phù hợp của những công nghệ cụ thể và sự kết hợp giá – hiệu quả hoạt động có thể đứng vững, nếu không tiến hành các thử nghiệm thị trường trực tiếp. Marketing viễn chinh không phải là bước nhảy đức tin mù quáng; mỗi lần lặp lại sản phẩm phải thể hiện được tất cả những hiểu biết hiện có về nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Trong marketing viễn chinh, chi phí quan trọng không kém gì tốc độ. Nếu mọi mũi tên đều bọc vàng, ban quản trị sẽ không sẵn lòng bắn nhiều mũi tên vào hư không. Trước đây, cuộc khám phá mọi sản phẩm có thể tưởng tượng ra cho thị trường trọng điểm về phong cách sống của các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đều phụ thuộc vào việc họ có chi phí phát triển sản phẩm và xây dựng nhà máy thấp hơn nhiều so với các đối thủ phương Tây. Hãy nghĩ đến thế tiến thoái lưỡng nan đối với một nhà sản xuất có chi phí trên vòng lặp sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh hai đến ba lần. Ban quản trị sẽ có quan điểm như thế nào về cuộc khám phá không gian cạnh tranh mới? Đối với một doanh nghiệp như vậy, rủi ro tiên phong trong thị trường hiển nhiên sẽ rất cao. Doanh nghiệp ra mắt rất ít sản phẩm mới, và do thế bất lợi về thời gian, chi phí, doanh nghiệp sẽ buộc phải áp dụng những thiết kế bảo thủ − những sản phẩm “chuẩn mực” hấp dẫn phân khúc khách hàng rộng nhất có thể. Hệ quả là, khách hàng sẽ dần đi tới việc đánh giá doanh nghiệp đó là bảo thủ và chậm chạp. Doanh nghiệp có thể dựa vào một số khách hàng lớn tuổi, trung thành, nhưng chắc chắn sẽ để lỡ mất trò “được ăn cả ngã về không” hào hứng của khách hàng mới. Hiển nhiên, cái vỏ vị thế dẫn đầu sẽ tuột khỏi vai những doanh nghiệp khám phá giới hạn trong kỳ vọng của khách hàng. Đây chính là số phận của Ford và GM trong thập niên 1970 và 1980 trong cuộc chiến giành trái tim và tâm trí của khách hàng trẻ tuổi với các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản.

Cách thức mà nhiều doanh nghiệp lớn sử dụng để định nghĩa thành công và trừng phạt thất bại trong quá trình phát triển sản phẩm mới là một trong những trở ngại đối với cuộc marketing viễn chinh. Bản án thất bại cho sản phẩm mới hiếm khi phân biệt giữa mũi tên nhắm sai mục tiêu và mũi tên đơn giản là trượt khỏi mục tiêu chính xác. Và vì thất bại thường được cá nhân hóa − nếu sản phẩm hoặc dịch vụ không được như kỳ vọng nội bộ, đó chắc chắn phải là lỗi của ai đó, nên người ta thường tìm kiếm thủ phạm hơn là các bài học khi không đạt được mục tiêu ban đầu. Tồi tệ hơn, khi một dữ kiện mới quan trọng được đưa ra ánh sáng như là kết quả của kinh nghiệm thị trường, các nhà quản lý chịu trách nhiệm bị buộc tội vì đã không biết điều đó từ trước. Với rủi ro cá nhân hóa như vậy, chẳng có gì ngạc nhiên nếu có cuộc đua đưa thi thể tới nhà xác trước khi ai đó tiến hành khám nghiệm tử thi khi thất bại thật sự xảy ra. Kết quả là một cơ hội bỏ lỡ cần phải học.

Chắc chắn, nếu cái giá cá nhân cho thử nghiệm cao, các nhà quản lý sẽ rút lui vào biện pháp an toàn là chủ nghĩa bảo thủ, chỉ thử nghiệm trên vật chết, đi theo người dẫn đầu, chỉ làm những gì mà khách hàng yêu cầu. Sự bảo thủ như vậy thường dẫn đến những thất bại lớn hơn, dù kém rõ ràng hơn nhiều. Những nhà quản lý cố tránh rủi ro cá nhân của cuộc marketing viễn chinh có thể để các cơ hội mới, hấp dẫn trượt qua khỏi kẽ tay. Thất bại, và chúng ta cũng lầm lẫn tin rằng, thường được đo lường trên phương diện thiệt hại tài chính, thay vì từ bỏ tài chính. Ví dụ, ở công ty máy tính truyền thống nào của Mỹ, nhà điều hành cấp cao đã mất việc, góc văn phòng hay cơ hội thăng chức vì nhường vị thế dẫn đầu trong ngành máy tính cho công ty khác? Các nhà quản lý hiếm khi bị trừng phạt vì không chịu cố gắng, họ thường chỉ bị trừng phạt vì cố gắng không đủ. Đây chính là điều đã thúc đẩy nỗi ám ảnh với tỷ lệ đánh bóng, chứ không phải số lần đánh thực sự được thực hiện.

Thất bại là sản phẩm của những kỳ vọng phi hiện thực, chẳng khác gì là sản phẩm của sự kém cỏi trong quản trị. Trong thập niên 1980, General Electric gặp được một cơ hội đáng kinh ngạc: khoanh vùng vị thế dẫn đầu trong thị trường “nhà máy của tương lai”. Tích hợp CAD/CAM, sản xuất máy tính tích hợp, robot và xử lý vật liệu tự động hóa là thách thức tuyệt vời, và là thách thức mà GE sẵn sàng đối mặt. Nhưng những kỳ vọng thiếu thực tế về mức độ phát triển nhanh của thị trường, kết hợp với phương pháp gia nhập thị trường kiểu được ăn cả, ngã về không, đã đẩy GE vào thất bại nặng nề và sụt giảm đáng kể giá trị tài sản. Hãy xem xét ví dụ khác: Nỗ lực đầu tiên đen đủi của IBM vào cuối năm 1983 trong việc gia nhập thị trường máy tính dùng cho gia đình với PC jr. bị chỉ trích rộng khắp vì có bàn phím trông như đồ chơi và có giá thành quá cao, PC jr. được cả người trong và ngoài công ty coi là một thất bại. Thời điểm đó, người ta khó có thể dự đoán chính xác sản phẩm nào sẽ hấp dẫn người dùng gia đình khi mà kinh nghiệm sử dụng máy tính tại gia ở thời điểm đó chỉ dừng lại ở việc chơi video game trên Atari hoặc Commodore. Thất bại thật sự này không phải là vì sản phẩm đầu tiên của IBM bỏ lỡ cột mốc, mà là vì IBM quá kỳ vọng vào sự gia nhập của mình, và do đó không thể thấy được nơi trú ẩn yên tĩnh, mà từ đó công ty có thể tái ra mắt sản phẩm đã điều chỉnh.

Babe Ruth thường nhắm về phía khán đài, rồi vụt thật mạnh cú ghi điểm. Đối với những người kém cỏi hơn, sự ngạo mạn như vậy thường mở rộng cánh cửa cho sự bẽ mặt. Trong trường hợp của IBM, khoảng cách to lớn giữa kỳ vọng trên trời của công ty đối với PC jr. và hiệu quả doanh số dưới đất đã dẫn IBM tới việc rút khỏi thị trường cho gia đình. Phải đến năm 1990, 7 năm sau PC jr. IBM mới tiến hành một cuộc tấn công khác vào thị trường gia đình với dòng sản phẩm PSI. Vấn đề ở đây không phải là tham vọng của GE hay IBM quá lớn, mà là cái cấu thành nên thất bại phụ thuộc vào giả định ban đầu của nhà quản lý về việc thành công cần đến nhanh và dễ dàng như thế nào. Marketing viễn chinh liên quan đến những thí nghiệm được kiểm soát chặt chẽ, chứ không phải những dự đoán vô căn cứ về chiến thắng và các chiến dịch marketing hàng tỷ đô-la.

Nếu cơ hội được đề cao quá mức, và rủi ro không được quản lý tốt, thất bại và sự từ bỏ cơ hội từ sớm là điều định sẵn. Chính sự quảng cáo quá mức đã phá hỏng thử nghiệm ban đầu của Apple với công nghệ nhận dạng chữ viết tay dưới dạng Newton Message Pad. Mặc dù Newton thất bại xét trên dự đoán lạc quan của Apple, nhưng nó không phải là thất bại trong cuộc chiến dài hạn hơn nhằm tạo ra thị trường cho các thiết bị hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số. Hãy suy nghĩ lùi lại một thập kỷ. Lisa − chiếc máy tính “thân thiện với người dùng” đầu tiên của Apple được tung ra năm 1983 cũng là một thất bại − dù là thất bại ít nặng nề hơn. Tuy nhiên, ngược lại với IBM, ngay năm sau đó, Apple bồi thêm Macintosh đầu tiên, chiếc máy tính có tốc độ nhanh hơn và mức giá phù hợp hơn nhiều so với Lisa. Sony cũng gặp phải một số thất bại sản phẩm tương đối nặng nề trong lịch sử phát triển của mình, bao gồm Betamax và thiết bị ghi âm kỹ thuật số DAT. Nhưng đây phần nào là cái giá phải trả cho việc là người tiên phong. Chúng ta không nên lấy làm ngạc nhiên nếu Sony đôi lúc thất bại; thực tế là nếu công ty không thất bại thường xuyên hơn xét với số lần đánh bóng, đấy mới là điều cần băn khoăn. Bình thường một năm Sony sẽ giới thiệu khoảng 1.000 sản phẩm mới hoặc sản phẩm cập nhật – tức, trung bình 4 sản phẩm trên một ngày làm việc. Thường có khoảng 200 trong số những sản phẩm này nhắm đến việc tạo ra thị trường mới. Vì vậy, ta không thể đánh giá thành công hay thất bại trên cơ sở một đợt ra mắt sản phẩm đơn lẻ. Năm 1990, Sony ra mắt sản phẩm Data Discman ở Nhật Bản, đây là một thiết bị xách tay, cho phép người dùng mang đi mang lại thuận tiện và có thể xem hàng nghìn trang tài liệu tham khảo, sách giáo trình hay tiểu thuyết, tất cả đều được lưu trữ trên đĩa CD. Năm 1993, Sony lên kế hoạch ra mắt sản phẩm tiếp theo − Bookman. Rõ ràng là, đánh giá cơ hội tạo ra thị trường máy đọc dữ liệu kỹ thuật số cá nhân bằng thành công của sự xâm nhập sản phẩm thăm dò ban đầu cũng vô nghĩa không kém gì việc đánh giá kết quả của một chiến dịch quân sự dựa trên cơ sở bên nào bị thương vong nặng nhất trong ngày đầu tiên của cuộc chiến.

Theo cách tương tự, Fujitsu là công ty đầu tiên ra mắt thế hệ bộ chuyển mạch điện thoại mới, phát triển nhanh, sử dụng công nghệ chuyển đổi được gọi là chế độ chuyển đổi không đồng bộ. Mặc dù không phải tất cả các đối thủ cạnh tranh đều tin rằng công nghệ này sẵn sàng ra mắt thị trường, nhưng một nhà nghiên cứu ở Bellcore, lực lượng nghiên cứu chung của các công ty điện thoại Bell tại Mỹ, cho rằng mình hiểu động lực của Fujitsu: “Có vẻ như là họ không quan tâm đâu là giải pháp hoàn hảo; họ cứ tiến bước để xây dựng trước. Đây là một chiến lược rất hay vì bạn muốn chiếm thị trường trước nhất.” Fujitsu bước vào thị trường và bắt đầu học hỏi từ khách hàng về những gì có tác dụng và những gì không, trong khi các đối thủ cạnh tranh vẫn đang suy đoán trong phòng thí nghiệm.

Để tạo ra không gian cạnh tranh mới, ta cần thước đo mới cho hiệu quả quản trị. Các lý thuyết tài chính dạy cho chúng ta biết cách đo lường kết quả tài chính trên cơ sở đã điều chỉnh theo rủi ro và thời gian. Chúng ta thường xuyên đưa ra những điều chỉnh tương tự như vậy khi đo lường hiệu quả quản trị của hoạt động tạo dựng ngành kinh doanh mới như thế nào? Có đúng là không nên đối xử với nhà quản lý mất 20 triệu đô-la trong cuộc theo đuổi một cơ hội hấp dẫn, mới xuất hiện, khác với nhà quản lý mất 20 triệu đô-la do quản trị kém ngành kinh doanh cốt lõi, mà công ty từng giữ vị trí dẫn đầu thị trường? Trong giai đoạn đầu của cuộc theo đuổi không gian cạnh tranh mới, nguồn lực trọng yếu nhất không phải là tiền mặt, mà là tài quản trị. Các cơ hội mới đòi hỏi mức độ chú ý từ ban quản trị lớn hơn rất nhiều so với các triển vọng doanh thu ngắn hạn. Nếu một định nghĩa giản đơn về thất bại gán cho cơ hội mới cấp độ rủi ro cá nhân cao đối với những nhà quản lý tham vọng, hoặc nếu tài quản trị được phân bổ trên cơ sở quy mô và tầm quan trọng hiện tại của các ngành kinh doanh, thị trường mới sẽ không được tạo ra ,và các nhà quản lý giỏi nhất của công ty sẽ dồn đống những ngành kinh doanh mà lẽ ra nên được chạy tự động. Ở nhiều doanh nghiệp, các nhà quản lý giỏi nhất chỉ di chuyển quanh những ngành an toàn nhất. Kết quả là các chiến lược giữ nguyên trạng và sự khan hiếm các hoạt động phát triển ngành kinh doanh mới.

Đừng nhầm lẫn, marketing viễn chinh không phải là giấy phép đi đến thất bại; dù vậy, nó là mệnh lệnh học hỏi khi các trở ngại không thể tránh khỏi xảy ra. Khi một sản phẩm nhắm vào thị trường mới đi chệch hướng, ban quản trị phải đặt ra một số câu hỏi quan trọng: Trước hết, chúng ta quản lý rủi ro một cách thích đáng hay ùa vào như con bò mộng xông vào cửa hàng gốm sứ? Thứ hai, chúng ta có những kỳ vọng hợp lý về tỷ lệ phát triển của thị trường không? Thứ ba, chúng ta có học được bất kỳ điều gì, giúp cải thiện cơ hội của chúng ta ở lần nỗ lực tiếp theo không? Thứ tư, chúng ta có thể điều chỉnh và thử lại nhanh như thế nào? Thứ năm, chúng ta có tin rằng cơ hội vẫn rất thật và quy mô của nó đảm bảo cho nỗ lực khác không? Và thứ sáu, nếu không thử lại lần nữa, chúng ta có dạy cho đối thủ cạnh tranh của mình bài học quý báu mà họ sẽ dùng để đến được tương lai trước chúng ta không? Thất bại chỉ nên được công bố nếu câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này là không. Ngược lại, cơ hội thật sự có thể mất đi trong sự bối rối của một nỗ lực chệch hướng. Liên quan tới marketing viễn chinh, các quy tắc rất đơn giản: học nhanh hơn, rẻ hơn.

LOGIC CỦA CUỘC TẤN CÔNG PHỦ ĐẦU TOÀN CẦU

Phát triển năng lực mới và trinh sát không gian cạnh tranh, như chúng tôi đã trình bày, có thể là công việc kéo dài cả một thập kỷ hoặc hơn. Tuy nhiên, dù tốc độ tích lũy năng lực và khám phá thị trường ra sao, thì chiếc phi tiêu cuối cùng đối với dòng sản phẩm hoàn thiện có thể là một cuộc đua nước rút dốc toàn lực, ngổn ngang. Điều này đặc biệt có thể xảy ra khi một số đối thủ cạnh tranh song song phát triển những năng lực và hiểu biết thị trường cần thiết, và sau một hai cuộc marketing viễn chinh đi đến chỗ tin tưởng rằng thị trường cuối cùng đã “chín muồi”. Cuộc tranh cướp điên loạn, gần nhất để có được dòng sản phẩm hoàn thiện là cuộc đua tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh trong các thị trường trọng yếu, để nắm bắt vị thế dẫn đầu thị trường trong các thị trường quốc gia phát triển nhanh nhất và lớn nhất, và giành lấy phần thưởng tiên phong.

Kinh nghiệm của Procter & Gamble ở thị trường châu Âu đối với sản phẩm tã giấy dùng một lần cho thấy tầm quan trọng của năng lực tấn công phủ đầu toàn cầu. Ra mắt lần đầu ở Đức năm 1973, nhưng phải mãi đến năm 1978, Pampers mới được giới thiệu ở Pháp. Trong thời gian chuyển tiếp này, Colgate đã tung ra thị trường Pháp loại tã giấy dùng một lần của riêng mình năm 1976, với nhãn hiệu Calline (tên tiếng Pháp cho Pampers) và nhanh chóng thiết lập được vị thế dẫn đầu thị trường. Việc ra mắt muộn cũng khiến Pampers mất vị thế dẫn đầu thị trường ở Anh, nơi mà Pampers cuối cùng cũng được giới thiệu năm 1981. Chỉ sau một cuộc chiến dài và đắt đỏ, Pampers mới giành lại được vị thế mà lúc đầu công ty đã nhường lại cho các đối thủ nhanh chân. Lenor, loại nước làm mềm vải do P&G giới thiệu ở Đức năm 1963 là một ví dụ có phần kịch tính hơn về rủi ro của tốc độ giới thiệu sản phẩm mới chậm chạp. Mặc dù Lenor đã thành công rực rỡ ở Đức và tạo ra một hạng mục sản phẩm mới, nhưng phải 19 năm sau nó mới bắt đầu ra mắt ở Pháp với tư cách là kẻ thứ ba gia nhập hạng mục sản phẩm nước làm mềm vải.

Trong nỗ lực đảo ngược vận số đen đủi, P&G cố gắng tấn công phủ đầu đối thủ Nhật Bản là Kao trong cuộc đua đưa loại tã giấy siêu thấm đến với thị trường thế giới. Năm 1985, Kao khiến P&G ngạc nhiên khi ra mắt loại tã giấy siêu thấm có công nghệ cao cấp ở Nhật Bản. Loại tã giấy này nhanh chóng vượt mặt Pampers, chiếm lấy vị thế dẫn đầu thị trường. Nhưng vì sức mạnh thương hiệu hoặc sức mạnh phân phối ở bên ngoài châu Á rất yếu, Kao không thể làm gì nhiều để tận dụng đổi mới này ở thị trường toàn cầu. Và thế là P&G có thể ra mắt loại tã giấy siêu thấm của riêng mình trên thế giới mà gần như không vấp phải sự kháng cự nào của Kao. Cuối cùng, P&G, chứ không phải Kao, là kẻ thu được lợi nhuận từ công nghệ tã giấy mới này. Mặc dù chỉ riêng quyền lực phân phối toàn cầu thôi sẽ không thể thay thế cho sự thiếu hụt năng lực trong các lĩnh vực khác, nhưng nó là nhân tố hết sức quan trọng đối với lợi nhuận của đổi mới.

Hãy xem xét ví dụ khác. Năm 1983, Chrysler là công ty đầu tiên của Mỹ ra mắt loại xe tải cỡ nhỏ. 10 năm sau đó, bất chấp cuộc cạnh tranh gay gắt từ mọi đối thủ cạnh tranh khác ở Mỹ cũng như Nhật Bản, Chrysler vẫn nắm giữ khoảng 50% thị trường xe tải cỡ nhỏ, có giá trị doanh thu là khoảng 13 tỷ đô-la ở Mỹ. Nhưng vì Chrysler gần như không hiện diện tại thị trường châu Âu, nên công ty đành phải nhường lại vị thế dẫn đầu tại đó cho Renault, một công ty giới thiệu mẫu xe tải cỡ nhỏ của riêng mình năm 1984. 9 năm sau đó, Renault đã bán được 360.000 chiếc xe tải cỡ nhỏ. Cuối cùng, năm 1989, Chrysler cũng ra mắt xe tải cỡ nhỏ ở châu Âu, nhưng trong suốt năm đầu hoạt động ở đây, Chrysler chỉ bán được 11.800 chiếc.

Vì chi phí đổi mới tăng cao ngất trời ở những ngành như bóng bán dẫn, dược phẩm và viễn thông, nên mệnh lệnh tấn công phủ đầu toàn cầu ở các ngành này trở nên dễ thấy hơn bất kỳ ngành nào khác. Ví dụ, hãy xem xét một công ty viễn thông như Siemens, cạnh tranh trong thị trường bộ chuyển đổi điện thoại cỡ lớn. Trong thập niên 1960, chi phí phát triển bộ chuyển mạch cơ điện tử vào khoảng 200 triệu đô-la, tính theo thời giá năm 1993. Để bù đắp các chi phí này, nhà sản xuất cần nắm giữ khoảng một nửa thị trường nước Đức. Đến cuối thập niên 1970 và thập niên 1980, chi phí phát triển thế hệ bộ chuyển đổi kỹ thuật số mới đã tăng lên khoảng 1 tỷ đô-la. Để bù đắp khoản đầu tư này, một công ty Đức sẽ cần nắm giữ toàn bộ thị trường nội địa, cộng thêm một phần đáng kể của thị trường châu Âu rộng lớn hơn. Cuối thập niên 1990 và sau đó, thế hệ bộ chuyển mạch tiếp theo có chi phí phát triển vào khoảng 2 tỷ đô-la. Khi thực hiện khoản đầu tư lớn như vậy, các nhà sản xuất viễn thông sẽ cần nắm giữ 20% thị trường toàn cầu thì mới có thể đạt đến điểm hòa vốn. Logic kinh tế không thể tránh khỏi đã thúc đẩy hết làn sóng củng cố ngành này đến làn sóng củng cố ngành khác, và dẫn tới cuộc cạnh tranh ác liệt giành tất cả những mẩu bánh còn sót lại của thị phần thế giới trong đủ dạng ngành. Trong ngành viễn thông, những cuộc cạnh tranh từng diễn ra chủ yếu ở tầm khu vực − Alcatel với Siemens ở châu Âu, Northern Telecom với AT&T ở Mỹ và NEC với Fujitsu ở Nhật Bản, hiện đã lan ra toàn cầu.

Các nhà quản lý chú ý nhiều cho nhiệm vụ quan trọng là cắt giảm vòng đời phát triển sản phẩm. Quá trình phát triển sản phẩm nhanh gọn là thành phần quan trọng trong năng lực tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh. Nhưng khoảng cách thời gian phải được giảm thiểu không chỉ đơn giản là “từ khái niệm đến thị trường”, mà là “từ khái niệm đến thị trường toàn cầu”. Vòng đời phát triển sản phẩm ngắn hơn 50% so với đối thủ cạnh tranh không ích lợi nhiều, trừ khi nó đi đôi với khả năng phân phối toàn cầu mạnh mẽ. Mặc dù việc trở thành người đầu tiên gia nhập thị trường rất quan trọng, nhưng kết quả thực tế chỉ đến với những công ty là người đầu tiên bước vào thị trường toàn cầu.

Mệnh lệnh tấn công phủ đầu toàn cầu không phải là lời bào chữa cho cuộc ra mắt toàn cầu nóng vội đối với những sản phẩm hay dịch vụ chưa được phát triển thấu đáo và chưa qua thử nghiệm. Những cuộc viễn chinh thị trường ban đầu sẽ có quy mô nhỏ, và có thể giới hạn về địa lý (dù vậy việc tích lũy học hỏi từ khách hàng ở nhiều hơn một thị trường quốc gia với điều kiện là sự đa dạng trong nhu cầu khách hàng rất quan trọng). Tuy nhiên, khi thị trường chuẩn bị cất cánh, nhà đổi mới phải có khả năng, hoặc một mình, hoặc hợp tác cùng công ty khác, “đánh” quả bóng sản phẩm hay dịch vụ mới bay quanh thế giới nhanh hết sức có thể. Sau khi dành hơn 100 triệu đô-la trong suốt 10 năm để phát triển chiếc dao cạo mang tính cách mạng Sensor và tiến hành lượt nghiên cứu khách hàng ban đầu, Gillette đã đồng loạt ra mắt sản phẩm này ở 19 quốc gia. Những người theo sau như bộ phận Schick của Warner-Lambert, nhanh chóng bị vùi lấp trong dòng thác lũ quảng bá toàn thế giới của Gillette. Gillette để lại cho các đối thủ cạnh tranh của mình rất ít khoảng trống để tiến hành cuộc tấn công thứ hai.

Mặc dù cuộc đua tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh trên quy mô toàn cầu là cuộc cạnh tranh giành thị phần và vị thế thị trường, nhưng việc chuẩn bị cho một cuộc tấn công toàn cầu ồ ạt phải bắt đầu từ rất lâu trước khi sản phẩm tới được thị trường. Cũng như việc phải bắt đầu đầu tư vào khu vực năng lực cốt lõi mới trước khi có thể xác định rõ tất cả các cơ hội sản phẩm cụ thể, doanh nghiệp cũng phải bắt đầu phát triển thương hiệu và vị thế phân phối toàn cầu cho trường hợp dòng sản phẩm và dịch vụ mới cuối cùng sẽ chảy qua các kênh phân phối toàn cầu. Nếu doanh nghiệp không phát triển sự hiện diện toàn cầu trước khi giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới và nóng hổi, doanh nghiệp sẽ tự tay dâng phần thị trường đáng kể cho đối thủ cạnh tranh. Điều này không có nghĩa là đưa ra những khoản đầu tư lớn thuần túy với hi vọng rằng điều gì đó hấp dẫn có thể xuất hiện trong đường ống sản phẩm mới. Như chúng tôi đã trình bày, có những cách thức chi phí thấp để tiếp cận thị trường toàn cầu và tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh, chủ yếu là thông qua việc sử dụng quan hệ hợp tác phân phối. Đây chính là chiến lược mà Glaxo đã dùng ở Mỹ để lao lên trước SmithKline trong thị trường thuốc chống viêm loét. Với khả năng phân phối tương đối èo uột ở Mỹ khi ra mắt Zantac, Glaxo đã hợp tác với Hoffman-LaRoche và ngay lập tức giành được quyền tiếp cận lực lượng bán hàng hùng hậu gồm 1.100 người. Nhiều doanh nghiệp châu Á đã dùng các đối tác cuối dòng làm tuyến đường chi phí thấp để tiếp cận thị trường toàn cầu. Canon sản xuất máy in để bán dưới cái tên Kodak; Samsung sản xuất lò vi sóng cho GE bán, và Toshiba lần đầu gia nhập thị trường tivi của Mỹ bằng cách bán cho Sears trên cơ sở nhãn hiệu riêng.

Mọi người đều nhớ đến bốn chữ P trong marketing: sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến (promotion) và vị thế (position). Chúng tôi muốn đề xuất bốn chữ P trong cuộc tấn công phủ đầu toàn cầu. Chữ P đầu tiên tất nhiên phải là tấn công phủ đầu (preemption). Chúng tôi cho rằng để đạt được lợi nhuận tối đa cho đổi mới, doanh nghiệp phải có năng lực tấn công phủ đầu toàn cầu. Ba chữ P còn lại là những điều kiện tiên quyết của cuộc tấn công phủ đầu: sự gần gũi (proximity), khuynh hướng (predisposition) và tuyên truyền (propagation).

Sự gần gũi

Cuộc cạnh tranh ở đây là nhằm giành khả năng tiếp cận những thị trường và kênh phân phối quốc gia trọng yếu. Thị trường có thể “trọng yếu” vì nhiều lý do. Thị trường có thể cung cấp khả năng tiếp cận nhóm khách hàng “giới thiệu” (như thanh thiếu niên Nhật Bản cho thiết bị điện tử tiêu dùng, hay những khách hàng mua xe California tân thời). Chỉ khi chứng tỏ là mình có khả năng phục vụ và thỏa mãn những khách hàng sành sỏi nhất thế giới, doanh nghiệp mới có thể tự tin rằng, mình đã chuẩn bị tốt cho đợt giới thiệu toàn cầu. Thứ hai, thị trường có thể có ý nghĩa chiến lược nhờ quy mô và cơ hội mà nó mang lại cho việc bù đắp chi phí phát triển. Vì những lý do như vậy, thị trường Mỹ tuyệt đối trọng yếu đối với bất kỳ doanh nghiệp châu Âu nào mong muốn mở rộng tính cạnh tranh trên khắp toàn cầu. Một trong những lý do khiến nhiều nhà sản xuất máy tính ở châu Âu chấp chới suốt một thời gian dài trên bờ vực thảm họa tài chính vì không có một công ty nào tạo dựng sự hiện diện mạnh mẽ ở Mỹ, và từ đó có được tính kinh tế theo quy mô trên toàn cầu, vốn là điều trọng yếu trong ngành này.

Thứ ba, thị trường có thể mang tính chiến lược, và vì vậy quan trọng trong cuộc chiến tấn công phủ đầu, vì tỷ lệ tăng trưởng của nó hoặc vì nó cung cấp triển vọng tăng trưởng trong tương lai. Với tỷ lệ tăng trưởng siêu nóng ở phần lớn khu vực Đông Nam Á, bất kỳ doanh nghiệp nào hôm nay không có được ít nhất 20% doanh thu từ Đông Nam Á (không bao gồm Nhật Bản), thì theo định nghĩa, doanh nghiệp đó đang mất đi thị phần thế giới. Các nhà sản xuất ô tô, điện tử tiêu dùng và nhiều sản phẩm công nghiệp khác ở châu Âu và Mỹ phải nỗ lực hết sức để đảm bảo rằng, thị trường châu Á đang phát triển nhanh không rơi vào tay các đối thủ Nhật Bản. General Electric là một trong những công ty Mỹ có ý định tước quyền chi phối của các đối thủ Nhật Bản tại thị trường châu Á. Đến thời điểm đầu thập niên 1990, GE đã trở thành nhà cung cấp động cơ máy bay hàng đầu cho số máy bay tăng nhanh ở Trung Quốc, và các ngành kinh doanh như Hệ thống điện và Hệ thống y tế dự đoán rằng 50% mức tăng trưởng tương lai của mình sẽ xuất phát từ châu Á. Một nhà điều hành cấp cao của GE cho biết: “Chúng tôi thật sự muốn có thị phần ở châu Á, không kém gì như ở Mỹ.”

Với thời gian cần để học hỏi về các xâu chuỗi chính trị, tìm kiếm đối tác địa phương, phát triển ban quản lý bản địa vững mạnh, thiết lập cơ sở sản xuất địa phương cần thiết, đạt được hiểu biết cần có về nhu cầu độc đáo của khách hàng và thiết lập kênh phân phối phù hợp, doanh nghiệp nào chưa hối hả nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng ở châu Á rất có thể sẽ bị loại sang những thị trường phát triển chậm hơn.

Thứ tư, thị trường cũng mang tính chiến lược vì nó cung cấp khả năng tiếp cận “thánh đường lợi nhuận” trong nước của đối thủ cạnh tranh. Có vị thế tại thị trường nội địa của đối thủ cạnh tranh cho phép doanh nghiệp rút bớt phần nào lợi nhuận, mà nếu không, đối thủ cạnh tranh có thể dùng để phát động cuộc tấn công trực diện tại các thị trường bên ngoài. Lần gia nhập ban đầu của IBM tại Nhật Bản và sức mạnh của công ty tại đó với tư cách là một đối thủ cạnh tranh chắc chắn đã giảm bớt khả năng của các nhà sản xuất máy tính hàng đầu Nhật Bản trong việc “nuôi chéo” sự tăng trưởng quốc tế từ thị trường nội địa.

Năng lực tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh hoặc làm chậm lại quá trình tiến ra toàn cầu của họ không đơn thuần là vấn đề xây dựng sự hiện diện vật lý ở các thị trường “chiến lược” chủ chốt. Quan trọng không kém là khả năng tiếp cận những kênh phân phối hiệu quả nhất trong mỗi thị trường quốc gia trọng yếu. Mặc dù các rào cản để tiếp cận hệ thống phân phối đã được thảo luận rộng rãi và thậm chí trở thành mục tiêu của sáng kiến thương mại mang tính “cấu trúc”, song chúng tôi tin rằng trở ngại nghiêm trọng hơn tiềm tàng đối với năng lực tấn công phủ đầu của nhiều doanh nghiệp là các chính sách và chính trị nội bộ, khiến việc khai thác toàn bộ chuỗi kênh phân phối tiềm năng trở nên khó khăn. Đa phần các doanh nghiệp đều ngầm yêu thích một số kênh phân phối nhất định (bán hàng trực tiếp, bán hàng qua thư, đại lý độc quyền hay đại lý tổng hợp) hơn những kênh khác. Sự ưu ái như vậy dựa trên logic kinh doanh hợp lý, nhưng cũng có thể dựa trên logic kinh doanh lỗi thời, khó thay đổi vì lực lượng có tiếng nói nội bộ mạnh mẽ được hưởng lợi lớn từ sự tiếp tục thống lĩnh của một kênh phân phối cụ thể. Ví dụ, trong nhiều năm, sự phụ thuộc của Apple vào các nhà bán lẻ độc quyền đã làm chậm quá trình thâm nhập của Macintosh vào các khách hàng doanh nghiệp, nơi có lực lượng bán hàng hiệu quả hơn. Sự thiển cận về kênh phân phối có thể là trở ngại đáng kể đối với khả năng của doanh nghiệp trong việc tấn công phủ đầu đối thủ trong cuộc đua tới tương lai. Nhiều điều có thể mất đi nếu sản phẩm hay dịch vụ mới có kích thước bằng vòi bơm chữa cháy bị đẩy qua kênh phân phối có kích thước bằng vòi bơm tưới vườn.

Khuynh hướng

Để tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh, khách hàng trên khắp thế giới phải thật sự háo hức mua và dùng thử sản phẩm mới của doanh nghiệp. Hãy nghĩ về câu chuyện đã xảy ra năm 1982, khi công ty Coca-Cola ra mắt loại đồ uống Diet Coke ở Mỹ. Chỉ trong hai năm, Diet Coke đã trở thành đồ uống giải khát đứng thứ ba ở Mỹ. Sử dụng đòn bẩy là tên thương hiệu Coke quyền lực, Diet Coke lặp lại thành công này ở nhiều thị trường trên thế giới. Mặc dù không thể gièm pha chất lượng hay sự độc đáo của Diet Coke, nhưng người ta hiếm khi gán kỳ tích cất cánh với tốc độ siêu thanh của nhãn hiệu này cho riêng thuộc tính sản phẩm. Cái đã tồn tại trong tâm trí mọi người là mối ràng buộc tình cảm sâu sắc với Coca-Cola, mà Coca-Cola đã cần mẫn gặt hái nhờ những chiến dịch quảng cáo thông minh và không thể tảng lờ ở bất kỳ đâu. Nếu thiếu cơ sở nhượng quyền thương hiệu tồn tại từ trước, Diet Coke sẽ phải đối mặt với việc bò chậm chạp và nguy hiểm trên kệ hàng của cửa hàng bán lẻ, như các đối thủ cạnh tranh đang phải đối mặt. Nếu mục tiêu là đi trước đối thủ cạnh tranh, sẽ tốt hơn nếu công ty xây dựng “tương quan nhận thức” sẵn có từ trước với khách hàng trên khắp thế giới.

Hãy xem xét ví dụ khác. Những năm trước đây, khi dừng lại ở quầy đông lạnh của siêu thị tìm kem que cho con nhỏ, các vị phụ huynh thường chỉ tìm được các nhãn hiệu đặc thù cho khu vực hoặc quốc gia. Trong khi đó, nghiên cứu kỹ quầy bánh kẹo, ta sẽ thấy nhiều thanh sô-cô-la mang các tên tuổi quốc tế như Mars, Nestle và Cadbury’s. Trong sự bất thường này, Mars đã tìm thấy cơ hội. Tại sao không lấy nhãn hiệu Mars nổi tiếng và rất được coi trọng và mở rộng nó sang dòng sản phẩm mới là kem? Kết quả là sự ra mắt sản phẩm mới thành công nhất trong lịch sử ngành và sự ra đời của một chủng loại sản phẩm mới. Theo sau thành công này, Mars tiếp tục cho mượn thương hiệu với dòng sản phẩm đồ uống sô-cô-la sữa. Kinh nghiệm của Coke và Mars chỉ ra một bài học quan trọng: Tương quan nhận thức mạnh mẽ, tồn tại từ trước có thể bôi trơn má phanh chấp nhận sản phẩm.

Tương tự như thùng chất đốt phụ của chiếc máy bay siêu thanh Concorde, một thương hiệu mạnh toàn cầu với nhiên liệu là sự quý trọng và tình cảm của khách hàng có thể đẩy nhanh sự cất cánh của một sản phẩm mới; điều mà thương hiệu đó không thể làm được là đưa một sản phẩm không có khí động lực lên khỏi mặt đất. Nếu một vật không thể bay, tất cả những gì mà nhiên liệu thương hiệu có thể làm đơn giản là thêm phần ngoạn mục cho tai nạn xảy ra sau đó. Dù có uy tín đến đâu với người tiêu dùng, thì Edsel vẫn là Edsel và New Coke vẫn không phải là Coke Classic. Một sản phẩm phô trương tự đắc có thể hủy hoại tính xác tín của bảo chứng thương hiệu. Mỗi đợt ra mắt sản phẩm mới hoặc sẽ củng cố, hoặc sẽ hủy hoại tính toàn vẹn của một thương hiệu dải.

Tuy nhiên, khách hàng thế giới có khuynh hướng chú ý khi Coca-Cola, Apple, Sony, Honda hay một công ty có cơ sở nhượng quyền toàn cầu mạnh tương tự, ra mắt sản phẩm mới. Bất kỳ công ty nào có vị thế thương hiệu đáng ghen tị như vậy đều có lợi thế khởi đầu trong cuộc đua tới tương lai. Theo các chuyên gia marketing, chiến dịch quảng cáo để xây dựng tương quan nhận thức đáng kể với người tiêu dùng khắp Bắc Mỹ, châu Á và châu Âu cần chi phí lên đến hàng tỷ đô-la. Nhưng chi phí biên cho Sony sẽ là bao nhiêu xét về mặt xây dựng thương hiệu khi công ty ra mắt sản phẩm mới mang cái tên có bốn chữ cái nổi tiếng? Các đợt ra mắt sản phẩm mới của Sony được hưởng lợi từ sự tín nhiệm tức thời của lớp trẻ sành điệu. Hiện nay, người ta có thể chính đáng đặt ra câu hỏi điều gì đến trước: sản phẩm mới tuyệt vời hay thương hiệu tuyệt vời. Tất nhiên, đó là sản phẩm. Song những gì Sony và các công ty dẫn đầu về thương hiệu toàn cầu khác đã làm là chủ ý xây dựng “thương hiệu dải”, dàn trải khắp các sản phẩm và hoạt động kinh doanh, giúp khách hàng chuyển đổi kinh nghiệm tuyệt vời với sản phẩm hôm nay thành sự quan tâm to lớn và hào hứng với sản phẩm của ngày mai.

Một thương hiệu tin cậy sẽ là “bảo chứng” với khách hàng rằng, sản phẩm hoặc dịch vụ mới sẽ thể hiện tiêu chuẩn cao. Một bảo chứng như vậy có thể đặc biệt quan trọng khi mục tiêu là thiết lập không gian cạnh tranh mới bằng cách tạo ra một chủng loại sản phẩm hoàn toàn mới. Sản phẩm càng đổi mới, khách hàng càng có khả năng yêu cầu sự an toàn cho thương hiệu, vốn đã chứng tỏ là đáng tin trong quá khứ. Thành công ban đầu của IBM với ngành máy tính cá nhân mới ra đời khi đó là nhờ bảo chứng thương hiệu mà công ty mang lại cho những khách hàng thận trọng và bối rối. Osborne, Kaypro và ngay cả Apple cũng không thể bì được bảo chứng thương hiệu của IBM. Bảo chứng thương hiệu là chứng nhận bảo đảm cho chất lượng và hiệu quả sản phẩm, với ý nghĩa quan trọng hơn cả tờ giấy bảo hành sản phẩm thực tế. Tuyên bố bảo hành chỉ gây thêm rắc rối. Điều thuyết phục khách hàng mua một sản phẩm của Sony, Canon hay Toyota không phải là độ dài của thời gian bảo hành, mà là sức mạnh của bảo chứng chất lượng, được ngầm chỉ trong thương hiệu.

Mục đích của thương hiệu dải rất đơn giản: giúp khách hàng chuyển đổi sự tín nhiệm được tạo dựng qua kinh nghiệm tích cực với một sản phẩm sang sản phẩm khác mà công ty cung cấp hoặc có ý định cung cấp. Ngoài việc có một chiếc máy in Canon ở nhà, một trong hai chúng tôi còn sở hữu hai chiếc máy ảnh Canon ống 35mm, một máy quay phim cầm tay Canon ống 8mm, một máy đánh chữ điện tử Canon loại nhỏ và một máy fax Canon. Chưa bao giờ có quyết định chính thức nào là trở thành ngôi nhà Canon, mọi việc chỉ đơn giản diễn ra như thế. Bất cứ khi nào đối mặt với Canon như là một lựa chọn trong quyết định mua hàng, bản năng của chúng tôi thường nhớ lại độ tin cậy, hiệu quả và giá trị của các sản phẩm Canon khác. Được gán với những phẩm chất đó, mỗi sản phẩm bổ sung của Canon không chỉ trông như một lựa chọn mua “an toàn”, mà còn là lựa chọn mua “thông minh”. Khi nhịp độ cuộc sống tiếp tục gia tăng và khi tính phức tạp của những món đồ chúng ta mua nhân lên theo cấp số mũ, những thương hiệu dải như Canon và Sony trở thành phương tiện ghi nhớ, đại diện cho chất lượng và giá trị, trong tâm trí của những khách hàng luôn hối hả và bối rối.

Nhiều doanh nghiệp phân tán nhãn hiệu của mình để cạnh tranh “tương quan phân khúc”. Đây là logic ẩn sau nhiều thương hiệu của GM. Từ chiếc xe Chevrolet bình thường nằm ở một đầu, tới chiếc xe Cadillac sang trọng nằm ở đầu còn lại, mỗi cuộc trường chinh đều hướng tới việc đáp ứng khách hàng ở một cấp độ thu nhập và khát vọng phong cách sống nhất định. Với logic tương tự, một nhà điều hành của Philips từng giải thích về các nhãn hiệu tương tranh và chồng chéo của công ty ở Anh bằng lý lẽ rằng, Pye là nhãn hiệu ở cấp sơ khai, Philips là nhãn hiệu cho thị trường từ cấp trung tới cấp cao hơn, còn Grunding thì là nhãn hiệu cao cấp. Thương hiệu dải của các doanh nghiệp Nhật Bản được xây dựng trên logic hoàn toàn khác: Chúng tôi hứa sẽ mang lại cho bạn giao dịch có sự kết hợp giá − hiệu quả hoạt động tốt nhất (tức giá trị tốt nhất) ở bất kỳ điểm giá nào. Vì vậy, dù mua chiếc Toyota Corolla với giá 11.900 đô-la (thời giá năm 1993), hay Toyota Supra với giá hơn 40.000 đô-la, khách hàng hoàn toàn có thể trông đợi là mình đã mua được phương tiện tốt nhất trong lớp sản phẩm đó. Dù mua tivi nhỏ với giá 200 đô-la hay một chiếc tivi lớn màn hình rộng giá 6.000 đô-la, khách hàng vẫn có thể kỳ vọng vào một sản phẩm đổi mới và đẹp mắt. Điều mà Toyota, Honda và Sony cạnh tranh không phải là tương quan phân khúc, mà là tương quan lợi nhuận thu được. Việc sử dụng thương hiệu dải nhất quán khắp các chủng loại sản phẩm giúp doanh nghiệp trở thành “người chạy đua” trong mọi quyết định mua hàng.

Theo quan điểm của chúng tôi, những năng lực cốt lõi hỗ trợ vị thế dẫn đầu về sản phẩm là nền móng doanh nghiệp, còn thương hiệu dải là mái doanh nghiệp. Nằm giữa khoảng đó là các loại hình kinh doanh đa dạng, loại hình cũng phát triển dựa trên một nền móng chung và chống đỡ một mái chung (Xem Hình 11-1). Tất nhiên, có nhiều doanh nghiệp tránh sử dụng thương hiệu dải. Bất kỳ gia đình nào ở Mỹ cũng có thể có ít nhất cả tá các sản phẩm P&G nằm trên kệ bếp, phòng tắm và phòng giặt là, song không một sản phẩm nào trong số đó có chung nhãn hiệu. Vì vậy, dù kinh nghiệm của ta với bất kỳ một sản phẩm P&G nào − như Tide, Pampers, Ivory Soap, Crisco hay Folger’s − có dễ chịu đến đâu, ta sẽ không thể nào có khuynh hướng mua thêm một sản phẩm P&G nữa. Mặc dù rất ít khách hàng trên thế giới có thể nói cho ta biết, P&G là công ty đứng đầu trong lĩnh vực chăm sóc tóc, song hầu hết khách hàng sẽ liên kết cái tên L’Oreal với chăm sóc tóc vì L’Oreal phủ thương hiệu doanh nghiệp của mình khắp dòng sản phẩm này. Chúng tôi không gợi ý rằng, những thương hiệu doanh nghiệp vô nghĩa nên được thay thế bằng những thương hiệu sản phẩm được ưa chuộng và dai sức. Không ai muốn mua một lọ bơ lạc Procter & Gamble hay một hộp kem dưỡng mặt Unilever. Tuy nhiên, chúng tôi tin rằng, bất kỳ doanh nghiệp nào không thể tận dụng được logic xây dựng thương hiệu dải toàn cầu sẽ thấy mình ở thế bất lợi cạnh tranh trong dài hạn.

Thương hiệu dải không buộc phải phủ khắp toàn bộ dòng sản phẩm của doanh nghiệp. Mặc dù GM phải trả cái giá đắt xét trên phương diện gây bối rối cho khách hàng và bỏ lỡ tính kinh tế theo quy mô khi hỗ trợ nhiều thương hiệu toàn cầu của mình (bao gồm Opel, Vauxhall, Saturn, Geo, Chevrolet, Buick, Oldsmobile, Cadillac và GMC), nhưng Toyota thừa nhận khi ra mắt Lexus, thương hiệu của Toyota không thể dễ dàng kéo căng để phủ hết dòng xe sang được nhắm đến khách hàng mua Benz. Điều thú vị là, khi ra mắt Lexus, Toyota có được điều tốt đẹp nhất từ cả hai giới. Mặc dù Lexus cắt cho mình phần thị trường trên độc đáo, với định danh “tiền thông minh”, nhưng không khách hàng nào của Lexus không biết sản phẩm này được sản xuất bởi Toyota, theo tiêu chuẩn chất lượng tầm cỡ thế giới của Toyota. Honda cũng đạt được tác động tương tự với thương hiệu cao cấp Acura. Vì vậy, mặc dù Toyota không lựa chọn thương hiệu duy nhất, nhưng công ty vẫn có danh mục thương hiệu nén và duy lý hơn nhiều so với GM, hay thực tế là Chrysler (Jeep, Eagle, Dodge, Plymouth và Chrysler).

Thương hiệu dải không nhất thiết phải là thương hiệu doanh nghiệp. Việc sử dụng thương hiệu doanh nghiệp làm thương hiệu dải hay không là một quyết định có tính chiến thuật. Có rất ít người Mỹ biết đến cái tên Matsushita và số người có thể phát âm chính xác cái tên này còn ít hơn nữa. Nhưng gần như mọi khách hàng tiềm năng đều quen thuộc với các thương hiệu dải của công ty, trong đó Panasonic và JVC là những cái tên được biết đến nhiều hơn cả. Mỗi một thương hiệu trên phủ trên nhiều chủng loại sản phẩm.

Vì vậy, thương hiệu dải không cần phải là thương hiệu doanh nghiệp, và có nhiều lý do hợp lý cho việc nên sử dụng nhiều hơn một thương hiệu dải. Ngoài ra, thương hiệu dải và các thương hiệu đặc thù cho sản phẩm không cần loại trừ lẫn nhau. Sony đặt tên của mình lên mọi sản phẩm mà mình sản xuất. Sony là thương hiệu dải hàng đầu của công ty, nhưng dưới nó còn có một số thương hiệu dải con. Theo sau thành công vang dội của Walkman, thương hiệu đã trở thành danh định chung cho tất cả các thiết bị nghe băng đĩa cầm tay, Sony đã mở rộng việc sử dụng hậu tố “man” để chỉ khả năng mang đi được trong một loạt sản phẩm, bao gồm Discman và Watchman. Nhãn “Sports” là một thương hiệu dải con khác cho Sony. Ở đây, thông điệp gửi tới khách hàng liên quan đến tính bền bỉ của sản phẩm − thứ mà ta có thể mang ra biển, hay đưa lên núi mà không sợ hỏng do dính nước hay va đập mạnh. Mỗi sản phẩm Sports đều chia sẻ một dấu hiệu nhận diện hình ảnh chung, được tô điểm bằng màu vàng và đen. Tại Sony, các nhãn hiệu được chia lớp, mỗi lớp phủ ít nhất một chủng loại sản phẩm, và mỗi lớp truyền thông một thông điệp riêng biệt tới khách hàng về các thuộc tính của sản phẩm.

Ở Mỹ, hầu hết khách hàng của Procter & Gamble đều lớn lên với Tide, Pampers, Ivory, Crisco, Camay và các thương hiệu P&G điển hình khác. Với những thương hiệu sản phẩm có tuổi đời nhiều thập kỷ, mỗi thế hệ khách hàng P&G mới có thể được cha mẹ hay các thiên tài marketing Cincinnati giới thiệu làm quen với các thương hiệu của công ty. Với nhiều khoản đầu tư xây dựng thương hiệu lớn đã hoàn vốn từ lâu ở Mỹ, P&G có thể đối phó với nguy cơ gia tăng phí tổn theo quy mô, phát sinh từ các quảng cáo thương hiệu phân mảnh. Tuy nhiên, P&G phải đối mặt với tình huống khác hẳn vào đầu thập niên 1970, khi công ty phải quyết định thị trường lớn và có sức cạnh tranh cao là Nhật Bản. Ở đây, P&G phải bắt đầu từ đầu − người tiêu dùng hoàn toàn không quen thuộc với các thương hiệu lớn của P&G tại Mỹ. Vì vậy, công ty phải đối mặt với lựa chọn: phân tán nỗ lực xây dựng thương hiệu trên khắp các thương hiệu đặc thù cho sản phẩm, như ở Mỹ, hoặc bổ sung “dấu hiệu” của nhà sản xuất vào mỗi thương hiệu sản phẩm để nhanh chóng xây dựng nhận thức thương hiệu và tính toàn vẹn của thương hiệu, những yếu tố rất quan trọng đối với khách hàng Nhật cẩn trọng. Phá vỡ hẳn chính sách tại Mỹ, P&G chọn con đường thứ hai, con đường mà các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, những người dành sự chú trọng như nhau cho chiến dịch quảng bá thương hiệu sản phẩm và thương hiệu doanh nghiệp, ưa thích. Logic của P&G rất đơn giản: Nếu mục tiêu là xây dựng nhận thức thương hiệu và sự tín nhiệm của khách hàng với thời gian tối thiểu và hiệu suất lớn nhất có thể, thật vô lý khi phân tán nỗ lực xây dựng thương hiệu giữa các thương hiệu đặc thù cho sản phẩm. Vì vậy, P&G đi theo con đường của Sony: Sử dụng thương hiệu sản phẩm để truyền thông thuộc tính sản phẩm cụ thể và phủ lên nó bằng thương hiệu doanh nghiệp để truyền thông về tính toàn vẹn và chất lượng.

Trong nhiều năm, Nestle đã tận dụng đáng kể thương hiệu dải doanh nghiệp của mình; dù đó là sữa đặc, sô-cô-la, cà phê Nescafe hay gần đây hơn là ngũ cốc ăn sáng. Chủ tịch của Nestle, Helmut Maucher, tóm lược logic thương hiệu dải toàn cầu của công ty như sau:

Cái tên Nestle hiện đã được đưa vào mọi thương hiệu của chúng tôi như Maggi, Findus ở khắp mọi nơi. Tất cả đều có tổ [chim] Nestle ở phía sau. Các sản phẩm địa phương phản ánh sự khác biệt địa phương, nhưng lợi thế của một công ty toàn cầu thì xuất phát từ danh định chung như Volvo hay Coca-Cola.

Tính kinh tế theo quy mô ở cấp độ toàn cầu từ lâu đã được coi là có ý nghĩa quan trọng với cuộc cạnh tranh toàn cầu. Ở những ngành như thiết bị viễn thông, máy bay và bóng bán dẫn, doanh nghiệp sẽ không thể thu hồi chi phí đầu tư R&D và vốn nếu không tiếp cận thị trường toàn cầu. Trong cuộc cạnh tranh giành tương quan nhận thức toàn cầu, chính tính kinh tế theo phạm vi, chứ không phải tính kinh tế theo quy mô, mới là điều trọng yếu. Yamaha, công ty sản xuất và tiêu thụ nhiều loại dụng cụ âm nhạc (bao gồm đàn ghi-ta, piano, kèn trumpet, đàn organ và đàn violin) dưới một thương hiệu duy nhất vốn lẽ được định vị để xây dựng tương quan nhận thức đáng kể tốt hơn là các đối thủ cạnh tranh một phân khúc như Selmer hay King, những công ty chỉ sản xuất nhạc cụ bằng đồng và nhạc cụ hơi gỗ, và do đó không thể thu hồi vốn đầu tư thương hiệu trên nhiều chủng loại sản phẩm. Tương tự như vậy, tính kinh tế theo phạm vi được Honda khai thác khi đặt tên mình cho các loại máy cắt cỏ không thể dễ dàng bì được bởi các đối thủ cạnh tranh tập trung hẹp hơn như Snapper và nhà sản xuất động cơ Briggs & Stratton.

Vì có “hiệu ứng đường cong S” trong việc xây dựng nhận thức thương hiệu (khách hàng phải liên tục được tiếp xúc với thương hiệu, trước khi thương hiệu đó bắt đầu gắn vào tâm trí khách hàng), nên việc phân tán ngân sách quảng cáo cho chẳng hạn 10 thương hiệu khác nhau sẽ tạo ra chưa đến 1/10 nhận thức thương hiệu có thể đạt được bằng cách tập trung ngân sách vào một thương hiệu duy nhất. Trong một nghiên cứu có hệ thống, OC&C, một công ty tư vấn có trụ sở tại London, thấy rằng, chi phí quảng cáo và xúc tiến cần thiết để thuyết phục khách hàng thử các sản phẩm mới cho một thương hiệu “kéo căng”, tính trung bình thì thấp hơn 36% so với thương hiệu sản phẩm mới. Tương tự như vậy, khi nhìn vào những sản phẩm do một công ty đa quốc gia cụ thể ra mắt, OC&C nhận thấy rằng 6 năm sau khi ra mắt, chỉ có 30% sản phẩm có nhãn hiệu mới vẫn đứng được trên kệ hàng, so với 50% những sản phẩm sử dụng đòn bẩy của các thương hiệu có sẵn. Tương tự như việc phân tán nỗ lực xây dựng thương hiệu một cách không cần thiết là vô lý, việc phân tán nỗ lực xây dựng thương hiệu giữa các đơn vị kinh doanh độc lập cũng vậy. Các đơn vị kinh doanh độc lập không có nguồn lực hoặc không có xu hướng xây dựng cơ sở nhượng quyền toàn cầu. Nhưng khi đã xây dựng, một cơ sở nhượng quyền như vậy sẽ giảm đáng kể chi phí gia nhập thị trường địa phương cho tất cả các ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Bất kỳ doanh nghiệp nào có ý định tấn công phủ đầu đối thủ cạnh tranh trên khắp thế giới, đều phải áp dụng phương pháp điều phối cho hoạt động xây dựng thương hiệu dải toàn cầu. Xây dựng tương quan nhận thức toàn cầu, giống như xây dựng vị thế dẫn đầu về năng lực cốt lõi, đó không phải là nhiệm vụ dành riêng cho đơn vị kinh doanh đơn lẻ nào. Hãy đi khắp một sân bay quốc tế, hoặc nhìn ra ngoài cửa sổ của một tòa tháp khách sạn ở bất kỳ đâu trên thế giới. Bạn nhìn thấy những thương hiệu nào được quảng cáo trên bảng điện tử hay bảng đèn neon? Hãy quên thuốc lá, đồ uống giải khát và đồ uống có cồn. Bạn nhìn thấy những thương hiệu doanh nghiệp nào − dù là ở châu Á, châu Âu hay châu Mỹ Latin? Có thể đa phần sẽ là thương hiệu Nhật Bản hoặc Hàn Quốc: Hitachi, NEC, Komatsu, Sony, Fujitsu, Toshiba, Samsung, Hyundai, Mitsubishi. Đôi lúc, bạn sẽ nhìn thấy ABB, Siemens hoặc Philips và IBM, nhưng Westinghouse, General Electric, United Technologies, hay GEC của Anh thì nằm ở đâu? Một quảng cáo điển hình của Hitachi, treo rõ nét trên bảng quảng cáo tại sân bay LaGuardia, gợi khách hàng nhớ rằng, công ty đã cung cấp “hơn 20.000 sản phẩm điện tử cho gia đình, văn phòng, nhà máy, tương lai.”

Những công ty như NEC, Canon và Honda thường cố gắng truyền thông đến khách hàng loạt sản phẩm mà họ cung cấp. Thương hiệu dải không chỉ được thể hiện rõ nét trên mọi sản phẩm, mà các quảng cáo ngay cả khi chỉ tập trung vào một sản phẩm cũng nhắc tới toàn bộ dòng sản phẩm của doanh nghiệp. Trong một quảng cáo hấp dẫn, Honda đặt câu hỏi: “Làm sao bạn có thể để vừa 5 sản phẩm Honda trong một gara hai xe?” Câu trả lời là, người đó có hai chiếc xe, một máy cắt cỏ, một máy phát điện xách tay và một động cơ thuyền hoặc một sản phẩm nào đó khác. Tất cả đều mang nhãn hiệu Honda. Honda có ý định tạo dựng cơ sở nhượng quyền toàn cầu, cũng như đạt tới sự xuất sắc về năng lực cốt lõi trong ngành sản xuất ô tô. Hẳn nhiên, để xây dựng tương quan nhận thức toàn cầu dưới một thương hiệu dải, doanh nghiệp phải cam kết dốc lòng với thị trường toàn cầu. Không giống như gạch và vữa, thương hiệu có rất ít giá trị còn dư nếu doanh nghiệp quyết định rút ra khỏi thị trường hay nếu đường ống sản phẩm mới của doanh nghiệp đột nhiên khô kiệt.

Rõ ràng một số thương hiệu có khuynh hướng mua hơn những thương hiệu khác. Những thuộc tính của một thương hiệu dải xác định tác động của nó lên khuynh hướng của người mua gồm có (1) nhận thức − cấp độ nhận thức thương hiệu; (2) danh tiếng − sự tin tưởng của khách hàng về việc sản phẩm mang thương hiệu cụ thể sẽ hoạt động như tuyên bố của nhà sản xuất; (3) tính hợp tác − mức độ mà theo đó thương hiệu trở thành một phần không thể thiếu trong ý thức của khách hàng về bản thân; và (4) phạm vi − chiều rộng của bể hứng tiềm năng của thương hiệu xét trên phạm vi sản phẩm khả thi. Nhân lên cùng với nhau, nhận thức, danh tiếng, tính hợp tác và phạm vi sẽ xác định tương quan nhận thức của một thương hiệu. Nhận thức (hồi tưởng thương hiệu) và danh tiếng (sự yêu quý thương hiệu) là những thông số nổi tiếng cho sức mạnh của thương hiệu, song tính hợp tác và phạm vi thì cần giải thích thêm.

Tính hợp tác của thương hiệu chỉ sức mạnh của mối liên kết tình cảm gắn kết khách hàng với thương hiệu: Thương hiệu có phải là một phần không thể thiếu trong phong cách sống của một người? Nó có thể hiện được khát vọng của một người? Nó có gắn với những ký ức vui vẻ? Tính hợp tác giữa thương hiệu và người mua càng cao, khuynh hướng xem xét các sản phẩm mới mang thương hiệu dải càng lớn.

Tính hợp tác khác với nhận thức và danh tiếng. Động cơ phản lực của Xerox, Boeing và Rolls Royce đạt được điểm số cao về nhận thức và danh tiếng, nhưng lại thấp về tính hợp tác. Harley-Davidson đạt điểm số cao về nhận thức và tính hợp tác. Tính hợp tác mà những người sở hữu Harley-Davidson có với sản phẩm “Hog” đã kéo khoảng 75.000 người chơi xe tới dự lễ kỷ niệm 75 năm phát triển Harley và dọn đường cho đợt ra mắt thành công dòng sản phẩm thời trang cũng như một nhà hàng đúng kiểu Manhattan của Harley. Sự hợp tác mà người tiêu dùng cảm thấy đối với Harley-Davidson vượt ra khỏi những người sở hữu xe. Disney, một thương hiệu có tính hợp tác cao khác, đã tìm thấy cách thức mới để rút nước từ chiếc giếng sự tín nhiệm khách hàng rất sâu của công ty, khi mở cửa hàng bán lẻ Disney ở các khu mua sắm lớn và trung tâm thành phố trên khắp thế giới. Victorinox, công ty sản xuất và tiêu thụ Swiss Army Knives, cũng tìm thấy cách thức mới để tận dụng thương hiệu có tính hợp tác cao của mình. Mặc dù mọi nam nữ sinh đều mơ sở hữu một con dao Swiss Army, nhưng có rất ít người lớn thấy cần thiết hoặc tiện lợi khi mang theo một con dao bỏ túi. Vậy làm sao để khai thác tất cả sự hợp tác còn chưa được tận dụng hết đó? Rất đơn giản − giới thiệu dòng đồng hồ Swiss Army bền và không cầu kỳ. Presto, một chiến thắng khác. Cả Harley-Davidson và Swiss Army Knives đều đáp ứng bài kiểm tra tối thượng về tính hợp tác khách hàng: Họ đã tạo ra những câu lạc bộ người dùng độc lập và tự tồn tại.

Sự đóng góp mà một thương hiệu mang lại đối với việc tạo khuynh hướng để khách hàng xem xét sản phẩm mới cũng liên quan rất nhiều đến phạm vi của thương hiệu. Trong khi các thương hiệu như Sony và 3M bao gồm nhiều loại sản phẩm, thì những thương hiệu khác như Levi’s, Hershey, Campbell’s, hay Coca-Cola lại chỉ giới hạn trong một chủng loại sản phẩm hẹp. Mặc dù Campbell’s đạt điểm cao về nhận thức, danh tiếng và tính hợp tác nhưng rất khó để hình dung ra nó tô điểm cho bất kỳ điều gì khác ngoài những hộp súp hay những sản phẩm liên quan mật thiết. Trong nhiều năm Campbell’s đã trở thành con tin của một chủng loại sản phẩm duy nhất. Thương hiệu Colgate của Colgate-Palmolive có bể hứng rộng hơn, bao gồm bàn chải đánh răng, kem đánh răng, nước xúc miệng chống khuẩn, nhưng người ta khó có thể tưởng tượng ra thương hiệu này sẽ mở rộng sang cả đồ ăn hay các sản phẩm vệ sinh gia dụng. Nguyên tắc cơ bản, thương hiệu là tù nhân của một chủng loại sản phẩm duy nhất trong thời gian càng dài, thì nó càng khó mở rộng khả năng tiếp cận đối với các chủng loại sản phẩm khác.

Phạm vi tiềm năng càng rộng, giá trị của thương hiệu trong việc xây dựng khuynh hướng mua càng lớn. Nhưng vẫn có giới hạn đối với độ rộng của bất kỳ phạm vi thương hiệu nào. Nếu kéo căng thương hiệu quá mức, nó không còn hàm chứa ý nghĩa nhất quán với khách hàng. Cách đây một vài năm, Levi Strauss đã quảng cáo dòng tất và áo blazer mới “David Hunter” là “trang phục được cắt may cổ điển, từ Levi’s”. Khách hàng cho rằng, dòng tag này là một phép nghịch hợp và Levi’s phải lặng lẽ rút bỏ dòng sản phẩm. Một thương hiệu dải bị mở rộng quá mức có thể không phù hợp, hoặc đơn giản là trở nên vụn vặt. Trong các quảng cáo cho khách sạn Sheraton, biệt danh “ITT Sheraton” thường được sử dụng. Nhưng có ai thật sự quan tâm rằng các khách sạn Sheraton có phải do ITT sở hữu hay không? Các chữ cái “ITT” không chứa một thông điệp nhất quán nào cho khách hàng, vì (1) Sheraton có lẽ là thương hiệu quen thuộc với hầu hết mọi người hơn là ITT và (2) sự thiếu nhất quán trong danh mục doanh nghiệp của ITT, bao gồm các ngành kinh doanh đa dạng như phụ tùng ô tô và bảo hiểm. Trong khi đó, khi Marriott gắn nhãn hiệu của mình với nhóm khách sạn Courtyard, khách hàng biết rõ mình có thể mong chờ điều gì.

Điều cuối cùng giới hạn tính co giãn của một thương hiệu đó là sự nhất quán trong thông điệp thương hiệu. Rõ ràng ở một mức độ nào đó, khi phạm vi thương hiệu trở nên rộng hơn, sự cụ thể của đề xuất được đưa ra bởi thương hiệu sẽ giảm bớt, dù đề xuất có thể vẫn mang sức nặng đáng kể với khách hàng. Thương hiệu dải với phạm vi rộng nhất là những thương hiệu truyền thông thông điệp phổ biến về tính toàn vẹn và chất lượng của sản phẩm.

Một cơ sở nhượng quyền dải mạnh có thể trở thành con đường tắt để nhượng quyền một kỹ năng cụ thể nào đó. “Sony” gợi ra ý niệm về một nhóm năng lực xoay quanh công nghệ giải trí xách tay, âm thanh kỹ thuật số và hiển thị video. Nó cũng hàm chứa chất lượng và sự đổi mới. Khi công ty này tự đắc “Sony, chỉ có một và duy nhất,” rất ít khách hàng tranh luận về điểm này, họ cũng không coi là ngoại lệ với lý lẽ của Sharp về việc công ty cung cấp “sản phẩm Sharp từ tâm trí Sharp”. Trước Honda, thật khó có thể hình dung một thương hiệu có thể kéo căng ra khắp máy cắt cỏ (trong đó Honda cạnh tranh với Sears và các công ty khác), động cơ tàu thủy (Mercury), xe máy (Yamaha) và ô tô (Toyota). Tuy nhiên, sự mở rộng của thương hiệu Honda, bao gồm những chủng loại sản phẩm này là điều có thể hiểu được đối với người tiêu dùng vì họ nhận ra, hoặc rõ ràng, hoặc ngầm định, cơ sở nhượng quyền kỹ năng của Honda trong động cơ xăng và tầm quan trọng của nó đối với những sản phẩm mà Honda tạo ra. Thực tế dù đó là sản phẩm gì, động cơ luôn được trình bày nổi bật trong các quảng cáo của Honda.

Có sự tinh tế rất lớn trong công tác quản lý phạm vi của một thương hiệu. Unilever cho rằng mình sẽ là người chiến thắng khi mở rộng thương hiệu bơ thực vật hàng đầu của mình ở Anh, Flora, sang dòng sản phẩm mới là nước sốt cho món salad. Cuối cùng, công ty lập luận, cả hai dòng sản phẩm đều thu hút được trải nghiệm của chúng ta về chất béo và dầu ăn. Đáng tiếc, khách hàng không nhìn thấy mối liên hệ đó. Đối với họ, nước sốt salad không phải là sự mở rộng hợp lý cho chất béo và dầu ăn, mà liên quan mật thiết đến gia vị. Vì vậy, mặc dù nước sốt salad Flora bị từ chối, nhưng khách hàng ở Anh vẫn mua kem salad của Heinz.

Mặc dù việc dự đoán một thương hiệu có thể kéo giãn bao xa không phải lúc nào cũng dễ dàng, câu hỏi cần đặt ra là cơ sở nhượng quyền kỹ năng có trong một thương hiệu phải đặc thù với sản phẩm đến mức độ nào. Cơ sở nhượng quyền của Hershey, “Chúng tôi làm ra món sô-cô-la ngon tuyệt” cụ thể hơn nhiều so với cơ sở nhượng quyền của Nestle “Chúng tôi làm ra những thực phẩm hạng nhất”. Điều thú vị là, một trong những thương hiệu hàng hóa tiêu dùng di chuyển nhanh rộng nhất trên thế giới là thương hiệu của nhà bán lẻ thực phẩm đổi mới của Anh, Sainsbury’s. Không giống như tình huống của ngành kinh doanh thực phẩm ở Mỹ, nơi các cửa hàng thường được coi là hạng hai và sản phẩm mà chúng tô điểm được bán với giá chiết khấu, Sainsburys đã xây dựng một thương hiệu cửa hàng, bao gồm mọi thứ từ thực phẩm thiết yếu tới sô-cô-la và sâm-panh thượng hạng và chỉ rất ít sản phẩm chiết khấu so với thương hiệu đứng đầu, nếu có. Sức mạnh phủ đầu của thương hiệu Sainsbury được phản ánh ở thực tế là khi giới thiệu loại nước tẩy rửa gia dụng năm 1993, thương hiệu nhanh chóng nắm giữ được 30% thị trường gia đình, nhảy lên trước thương hiệu Persil của Unilever và chỉ sau Ariel của P&G. Giống như Nordstrom’s hay The Gap, Sainsbury’s đã xây dựng cơ sở nhượng quyền bán lẻ không xoay quanh giá cả mà xoay quanh giá trị. Vì quyền mua to lớn và khả năng thu hồi nỗ lực xây dựng thương hiệu khắp hàng trăm sản phẩm, Sainsbury’s có thể hứa hẹn mang lại cho khách hàng giá trị vượt trội với mức giá nhất định. Một đề xuất phổ biến như vậy rất được ưa chuộng đối với chủng loại sản phẩm rộng. Việc xây dựng thương hiệu dải hết sức thành công của Sainsbury’s là thách thức trực tiếp đối với việc xây dựng thương hiệu sản phẩm đắt đỏ và đôi khi “vô giá trị” của P&G, Unilever và các công ty khác.

Tuyên truyền

Năng lực đi trước không chỉ nằm ở khả năng vật lý trong việc di chuyển nhanh sản phẩm vào kênh phân phối trên khắp thế giới, mà còn nằm ở khả năng của tổ chức trong việc nhanh chóng truyền thông các lợi ích của sản phẩm mới đối với các giám đốc quốc gia trên toàn cầu, nhằm đảm bảo doanh thu và nguồn marketing thích đáng sẽ được dành cho sản phẩm mới ở mỗi quốc gia và xác định nhanh chóng đổi mới nào không bám rễ và có hành động hiệu chỉnh.

Ở nhiều công ty đa quốc gia, các giám đốc quốc gia từng có thể thoải mái lựa chọn hoạt động kinh doanh hoặc sản phẩm sẽ được đưa vào dòng sản phẩm địa phương. Trước đây, các nhà điều hành địa phương có thể thoải mái áp dụng hoặc tảng lờ những sản phẩm mới được tạo ra ở nước khác hay ở trụ sở chính. Nhận thức được rằng sở thích và thị hiếu của khách hàng thay đổi đáng kể giữa các thị trường, và môi trường cạnh tranh cũng vậy, nên các nhà điều hành tại trụ sở chính luôn miễn cưỡng xét lại quyết định của các giám đốc quốc gia. Cụ thể là trong những năm đầu mở rộng ra quốc tế, các nhà điều hành tại trụ sở chính nhận ra rằng, họ có rất ít kinh nghiệm quốc tế, nên thường trao phần lớn quyền tự quyết về dòng sản phẩm cho các nhà điều hành địa phương. Quả thật, các nhà điều hành địa phương không có nhiều động cơ để thử và điều phối các sản phẩm toàn cầu, ít hơn nhiều so với mệnh lệnh. Trong một thế giới mà các thị trường quốc gia bị phân mảnh bởi thuế quan, sự khác biệt về quy định chính sách, và sở thích độc đáo của khách hàng, có rất ít cơ hội để nắm bắt tính kinh tế trên quy mô toàn cầu. Khi không có sự hỗ trợ của phương tiện truyền thông quốc tế, động cơ để xây dựng nhận dạng thương hiệu toàn cầu chung, hay tìm kiếm cách thức định vị sản phẩm nhất quán trên quy mô quốc tế là không đáng kể. Đối mặt với những đối thủ cạnh tranh có quan điểm quốc gia hay đa quốc gia tương tự, doanh nghiệp cũng không có nhiều lý do để lo lắng về việc tấn công phủ đầu toàn cầu. Trong một môi trường như vậy, quyền tự quyết tại địa phương là cách tốt nhất để tối đa hóa lợi nhuận toàn cầu. Tuy nhiên, điều này không còn đúng nữa.

Với sự hội nhập kinh tế ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là ở châu Âu, việc xóa bỏ các rào cản thuế quan và phi thuế quan, sự tăng trưởng của truyền thông quốc tế và các nhóm khách hàng di động quốc tế mở rộng chưa từng có với ý thức toàn cầu rất cao, chi phí phát triển sản phẩm mới leo thang, và các đối thủ cạnh tranh ngày càng có khả năng phát triển sản phẩm cho thị trường toàn cầu cũng như háo hức thu lợi nhuận trên vốn đầu tư ở quy mô toàn cầu, việc tuyên truyền nhanh chóng các khái niệm kinh doanh và sản phẩm mới giữa các chi nhánh quốc gia trở thành mệnh lệnh đối với mọi công ty đa quốc gia.

Hẳn nhiên, mệnh lệnh này thường đánh thẳng vào đặc quyền chiến lược truyền thống của các giám đốc quốc gia. Thiếu cái nhìn tổng quan ở tầm quốc tế, các nhà điều hành địa phương thường đánh giá quá cao tính độc đáo. Các nhà điều hành ở trụ sở chính khó có thể nhận biết liệu sự miễn cưỡng của các giám đốc quốc gia khi đón nhận một sản phẩm mới là dựa trên sự khác biệt về thị trường, hay đó là sự miễn cưỡng nỗ lực thiết lập doanh nghiệp vào một chủng loại sản phẩm mới, hay chỉ thuần túy là sự dửng dưng. Tuy nhiên, có một điều rất rõ ràng với Philips, Procter & Gamble, Ford, Unilever, Citibank, IBM và nhiều công ty đa quốc gia khác là: Ranh giới tổ chức thường làm rối chiến dịch tuyên truyền về khái niệm kinh doanh và sản phẩm mới trên toàn cầu.

Để thôi thúc các giám đốc quốc gia tư duy nhiều hơn trên góc độ toàn cầu, nhiều công ty đa quốc gia đã giao cho các giám đốc quốc gia khắp thế giới hoặc khu vực phụ trách một dòng kinh doanh cụ thể; giám đốc quốc gia và các phó giám đốc được mời tham gia các đội dự án xuyên quốc gia, trong đó mục tiêu là tối đa hóa khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm trên khắp thế giới; và các nhà điều hành tiềm năng được giao cho các công việc quốc tế, khiến họ bớt đi cái nhìn chủ nghĩa địa phương và có nhiều khả năng xác định cơ hội mở rộng phạm vi địa lý của sản phẩm hoặc dịch vụ mới hơn. Như một nhà điều hành người Mỹ đã nhận xét với chúng tôi:

Trước đây, việc quyết định sản phẩm mới có phù hợp với thị trường địa phương hay không sẽ tùy thuộc vào các giám đốc kinh doanh trên khắp thế giới. Còn bây giờ, các giám đốc địa phương sẽ chịu trách nhiệm chứng minh rằng sản phẩm sẽ không chỉ cất cánh ở địa phương. Kỳ vọng của chúng tôi là mọi sản phẩm mới đều tìm được thị trường toàn cầu.

Giám đốc cấp cao của Nestle diễn giải thậm chí còn đơn giản hơn: “Chúng tôi nói với người của mình nhiều lần rằng: cứ tìm thấy điểm tương đồng, rồi chúng ta sẽ thảo luận đến sự khác biệt.” Đây không phải là hình thức mang nặng tính tập trung, mà là nhận thức rằng trong một thế giới với các đối thủ cạnh tranh ngày càng mang tính toàn cầu và các nhu cầu hội tụ, rủi ro của việc tấn công phủ đầu là cao hơn bao giờ hết.

Cái giá cho nỗ lực đẩy nhanh tốc độ tuyên truyền thường rất cao. Như lưu ý từ trước, Gillette đã tung sản phẩm dao cạo râu đổi mới Sensor gần như đồng thời ở 19 quốc gia, và chỉ tiêu thụ thử nghiệm ở rất ít những nước kể trên. P&G đưa một trong những đổi mới gần đây của mình về tã giấy, Pampers Phases, lên kệ hàng ở 90 nước, trong chưa đầy 12 tháng, so với 27 tháng để tung ra đổi mới Pampers gần nhất. Sự kết hợp dầu gội và dầu xả được giới thiệu ở Mỹ năm 1986 cũng nhanh chóng xuất hiện trên kệ hàng của các nhà bán lẻ ở 30 nước. Chương trình tuyên truyền nhanh chóng của P&G phản ánh quan điểm của Chủ tịch Ed Artzt rằng “Nếu chúng ta không làm việc đó sớm, trên quy mô toàn cầu, người khác sẽ làm”.

Thương hiệu toàn cầu có thể là sự thúc đẩy đối với chiến dịch tuyên truyền nhanh chóng. Thương hiệu chung có thể giúp tạo ra cảm giác cho các giám đốc quốc gia ở xa xôi rằng, các thị trường địa phương có lẽ không khác biệt nhiều đến vậy, và rằng thành công với khái niệm sản phẩm cụ thể trong một thị trường có thể chuyển đổi sang những thị trường khác. Theo nghĩa này, thương hiệu toàn cầu có thể đóng vai trò là “trung tâm”, giúp khái niệm sản phẩm mới đi từ thị trường này sang thị trường khác. Lý lẽ mà Michael Jordon, cựu chủ tịch của Pepsico International Food and Beverage và hiện là tổng giám đốc điều hành tại Westinghouse, đối với các thương hiệu thực phẩm toàn cầu của Pepsico (Pepsi, Taco Bell, Pizza Hut) dường như cũng thể hiện logic như vậy:

Thương hiệu toàn cầu nổi lên vì các công ty làm ra và tiêu thụ chúng đang trở thành những tổ chức toàn cầu. Thương hiệu là sản phẩm phái sinh của kinh nghiệm tổ chức và hệ thống kinh doanh (đó là thứ mà chúng ta thực sự thấy được tác dụng đòn bẩy, chứ không phải một cái tên bóng bẩy nào đó)…

Vì vậy tại sao các tổ chức, bao gồm cả tổ chức của tôi, lại tiếp tục nỗ lực vì các thương hiệu toàn cầu? Tôi tin rằng đây thật sự là những điểm hoặc biểu tượng tập hợp cho bản thân tổ chức, với kinh nghiệm và kiến thức mà nó mang lại cho việc marketing đồ uống giải khát, thuốc lá hay bia.

Tất nhiên, mục tiêu tối thượng của việc tấn công phủ đầu không phải là tạo đòn bẩy cho thương hiệu toàn cầu. Dù thương hiệu toàn cầu có phù hợp trong bất kỳ trường hợp nào thì nó cũng chỉ là vấn đề thứ yếu. Mục tiêu chính là lái khái niệm sản phẩm hoặc marketing mới quay quanh thế giới nhanh hết sức có thể. Tin rằng mình có một sản phẩm cạnh tranh toàn cầu và một chủ đề marketing hấp dẫn toàn cầu, Unilever đã nỗ lực hết mình để biến loại nước làm mềm vải Snuggles thành công trên khắp thế giới. Và mặc dù tên tiếng Anh của sản phẩm đã được dịch ra và điều chỉnh thành nhiều biến thể địa phương khác nhau, nhưng đề xuất bán hàng cơ bản − sự mềm mại và vuốt ve − cũng như linh vật của sản phẩm − gấu teddy − vẫn được giữ nguyên.

Vì vậy, cuộc đua tới tương lai cuối cùng đã trở thành một mũi tên điên loạn nhắm vào dòng sản phẩm hoàn thiện. Những doanh nghiệp đã xây dựng thương hiệu dải tạo khuynh hướng lôi kéo khách hàng dùng thử sản phẩm mới, đảm bảo khả năng tiếp cận các kênh trọng yếu trên toàn cầu, phát triển năng lực nội tại trong việc tuyên truyền nhanh chóng các đổi mới sản phẩm, sẽ chiếm được thế đất cao cạnh tranh, trong trường hợp các điều kiện khác là như nhau.