Nếu mục tiêu là vị thế dẫn đầu ngành, thì tái cơ cấu và tái thiết sẽ là không đủ. Để xây dựng vị thế dẫn đầu, doanh nghiệp phải có khả năng tái tạo ngành; để tái xây dựng vị thế dẫn đầu, doanh nghiệp phải có khả năng cải tạo chiến lược cốt lõi. Theo nghĩa này, trở nên nhỏ hơn và tốt hơn là không đủ; doanh nghiệp còn cần phải có khả năng trở nên khác biệt. Tuy nhiên, để “trở nên” khác biệt một cách cơ bản nhất, trước hết doanh nghiệp phải “tư duy khác biệt”. Đó là lý do cuốn sách này bàn về “cách làm sao để tư duy,” nhiều không kém bàn về “những việc cần làm”. Để dự phần trong tương lai, doanh nghiệp phải học cách tư duy khác biệt về ba điều: ý nghĩa của khả năng cạnh tranh, ý nghĩa của chiến lược và ý nghĩa của tổ chức.

TƯ DUY KHÁC BIỆT VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH

“Khả năng cạnh tranh” là một ngành tăng trưởng. Các tổng thống và thủ tướng thề cải thiện nó, nhà làm luật tranh cãi về nó, nhà kinh tế đo lường nó và nhà biên tập viết về nó. Trong ngữ cảnh này, khái niệm khả năng cạnh tranh thường được diễn đạt trên phương diện cạnh tranh giữa quốc gia hoặc khối mậu dịch này với quốc gia hoặc khối mậu dịch khác, và câu hỏi sôi nổi là liệu nước X có đang mất hay “nhường” khả năng cạnh tranh của mình cho nước Y không. Khi đơn vị phân tích là doanh nghiệp, chứ không phải đất nước, vấn đề khả năng cạnh tranh xoay quanh vị thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh tương đối. Theo cách nhìn này, khả năng cạnh tranh xuất phát từ vị thế thị trường “có thể bảo vệ” và lợi thế cạnh tranh “bền vững”. Chúng tôi tin công thức quốc gia với quốc gia trong cuộc thách đố khả năng cạnh tranh rất không chính xác, và công thức “vị thế và lợi thế” cũng không toàn vẹn.

Đặt cạnh tranh quốc gia vào bản vẽ phối cảnh

Các chính trị gia, giáo sư và học giả tìm được nhiều phiếu bầu, bản quyền sách và tít đầu các báo trong tuyên bố rằng nước Mỹ ngày càng suy yếu về khả năng cạnh tranh. Chúng tôi tin rằng những tuyên bố như vậy luôn được phóng đại và nhắm sai hướng. Cuộc cạnh tranh “đối đầu” giữa các quốc gia, nếu có, cũng không đáng kể. Nếu châu Âu thịnh vượng hơn, sự thịnh vượng của Mỹ không đi xuống − nó thậm chí còn có thể tăng lên. Nếu nền kinh tế Nhật Bản tăng trưởng, GNP của Mỹ không giảm với tỷ lệ tương ứng. Cuộc chiến cạnh tranh là cuộc chiến giữa các doanh nghiệp. Chrysler thực sự “cướp” thị phần của General Motors. Sự tăng trưởng của Southwest Airlines quả thật có được chủ yếu từ American, United và Delta. Những nhà điều hành tin rằng thành công doanh nghiệp phụ thuộc vào chính sách thương mại và công nghiệp – niềm tin mà các nhà quản lý trong ngành điện tử của châu Âu, ngành ô tô của Mỹ và ngành hàng không của Nhật Bản thường có chiều hướng ngả theo – phải tỉnh táo trước ý niệm nguy hiểm này.

Thách thức cạnh tranh không phải là giữa Nhật Bản với Mỹ và châu Âu. Nó không liên quan đến khối mậu dịch. Nền kinh tế toàn cầu ngày nay bện chặt vào nhau đến độ trong nhiều trường hợp việc nói về một công ty “Mỹ”, công ty “châu Âu”, hay công ty “Nhật Bản” gần như không có ý nghĩa. Từ Dow Chemical tới CPC tới Colgate-Palmolive, nhiều doanh nghiệp hàng đầu của Mỹ gặt hái được hơn 50% doanh thu từ bên ngoài nước Mỹ − đây quả thực là một chiến tích nếu xét đến quy mô của “mỏ neo” thị trường nội địa. Và nếu người Mỹ lo lắng bởi việc các công ty Mỹ không sản xuất nhiều tivi, máy quay phim cầm tay, hay đầu đọc CD như các đối thủ Nhật Bản, họ cần nhớ rằng các công ty giải trí, nhà sản xuất vi xử lý và ngân hàng đầu tư của Mỹ đang thống lĩnh thị trường toàn cầu. Tương tự như vậy, Unilever, Shell, Ericsson, Glaxo, Nokia và BMW coi châu Âu không phải là sân nhà, mà đơn giản là một thị trường khác. Mặc dù các doanh nghiệp Nhật Bản đôi khi chậm thoát ra khỏi những hạn chế của thế giới quan vị chủng, song một thế hệ quản lý mới đang có ý định làm cho các doanh nghiệp Nhật Bản “địa phương” hơn dù hoạt động ở bất kỳ đâu. Người ta cũng không thể khẳng định thành công cạnh tranh mà một trong ba khu vực trong thế chân vạc chắc chắn có được là nhờ sự thất bại của khu vực khác. Sự phát triển kinh tế nhanh chóng của châu Á mang lại cơ hội chưa từng có cho các doanh nghiệp Mỹ và châu Âu. Các doanh nghiệp châu Âu được hưởng lợi rất lớn từ sự thịnh vượng của Mỹ cũng như doanh nghiệp Mỹ có được từ sự thịnh vượng của Nhật Bản và cứ thế.

Tuy nhiên, không một nền kinh tế đơn lẻ nào, dù là Mỹ, châu Âu, hay châu Á, miễn nhiễm trước những thay đổi đau đớn do cách mạng công nghệ, sự cắt giảm chính sách điều tiết và chỉ số nhiễu loạn doanh nghiệp gây ra. Nếu đơn vị phân tích là một quốc gia, các vấn đề cạnh tranh của Mỹ chắc chắn sẽ không tồi tệ hơn vấn đề cạnh tranh của châu Âu và Nhật Bản. Tại thời điểm viết cuốn sách này, tỷ lệ thất nghiệp ở châu Âu cao gần gấp đôi Mỹ. Từ giữa thập niên 1960 đến cuối thập niên 1980, châu Âu chỉ tạo thành công 1/5 việc làm so với ở Mỹ. Các ngành nông nghiệp, ngân hàng, phân phối, bán lẻ, máy tính và viễn thông của Nhật Bản tiếp tục tụt xa so với các ngành tương ứng ở Mỹ. Khi gặp các “nhà giao dịch chiến lược”, nhà hoạch định chính sách công nghiệp và những nhà bảo vệ khả năng cạnh tranh của Mỹ tự phong khác, mà chúng tôi đôi khi có dịp, chúng tôi thường đặt câu hỏi: “Ngài muốn Mỹ trao đổi các vấn đề cạnh tranh với ai? Ngài muốn đổi với châu Âu − với sự thiếu tăng trưởng việc làm và sự thiển cận lục địa đang tăng? Hay với Nhật Bản − đất nước đang phải đối mặt với vấn đề tái cơ cấu trên quy mô lớn?” Kết thúc tranh luận.

Có vẻ như điều đáng lo ngại với các học giả này không phải khả năng cạnh tranh của Mỹ giảm sút theo bất kỳ nghĩa tuyệt đối nào − người Mỹ ngày nay được phú về vật chất hơn nhiều so với thế hệ trước của mình, mà là địa vị bá chủ kinh tế của Mỹ đang lung lay theo nghĩa tương đối. Đơn giản là, các quốc gia khác đang dần đuổi kịp. Đây là điều được kỳ vọng trong một thế giới mà tài năng vốn, công nghệ và quản lý di động liên quốc gia. Chủ nghĩa tư bản được tháo xích của Cộng đồng người Hoa bỏ xứ ở Đài Loan, Hồng Công và Nam Trung Quốc đã tạo ra sự kỳ diệu về kinh tế hệt như Nhật Bản. Điều mà các chính trị gia có tư tưởng bảo hộ và các vai phụ học thuật của họ nhìn nhận là “vấn đề cạnh tranh”, thì phần còn lại của thế giới lại coi là sự phát triển kinh tế. Điều nghịch lý là những người còn lại của trung tâm chính trị, những người ủng hộ tích cực nhất cho các chính sách tài khóa tái phân phối ở đất nước mình cũng là những người dường như khó chịu nhất với thực tế là phần còn lại của thế giới đang khép dần khoảng cách tiêu thụ với Mỹ.

Việc tạo ra một sân chơi công bằng về khả năng tiếp cận thị trường, quyền sở hữu trí tuệ, và thị trường vốn mở là mục tiêu đáng thực hiện, nhưng cuối cùng lại chỉ là hoạt động thứ yếu. Sự thịnh vượng của Mỹ không hề được hỗ trợ bởi những chính sách thương mại “sáng rõ” hay “điều phối tốt hơn”, hay bởi một đất nước Nhật Bản tự do thương mại, đang ăn năn. Tuy nhiên, sẽ cần một bước tiến dài để người lao động và doanh nghiệp Mỹ tìm được cách hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển kinh tế của những khu vực và đất nước đang cố gắng hết sức để tạo cho mình cách sống Mỹ. Những công ty như Boeing, General Electric, Procter & Gamble, Coca-Cola và Merrill Lynch, tất cả những công ty đổ lỗi cho mối nguy hiểm sôi sục của sự tăng trưởng kinh tế, sẽ làm nhiều hơn nữa cho sự thịnh vượng của Mỹ, hơn bất kỳ chính sách thương mại nào do các quan chức liên bang trong vành đai Beltway đưa ra. Vì phần lớn hoạt động thương mại ngày nay diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp, thường xuyên nhất là giữa công ty mẹ và các chi nhánh quốc gia xa xôi, nên sự tăng trưởng đầu tư nước ngoài của các doanh nghiệp Mỹ đóng vai trò là chất kích thích kinh tế mạnh mẽ cho công cuộc tạo việc làm ở Mỹ.

Không điều nào kể trên là nhằm tranh biện rằng, khả năng cạnh tranh của các công ty Mỹ cần được coi là đương nhiên. Khả năng cạnh tranh là vấn đề của chính sách doanh nghiệp, chứ không phải vấn đề của chính sách công nghiệp. Hàng trăm triệu euro và những quan chức tài ba nhất ở Brussels không thể cứu vãn những nỗ lực thiếu suy xét nhằm tạo ra một tiêu chuẩn “châu Âu” trong công nghệ truyền hình có độ sắc nét cao. Hàng tỷ đô-la và chính sách bảo hộ hùng hổ không ngăn được ngành máy tính Nhật Bản khỏi việc cố chấp quá lâu với thế giới quan máy tính lớn. Và chính nỗi sợ bị phá hủy, chứ không phải khoảng cách biên tăng thêm do chính sách bảo hộ, đã đẩy các nhà sản xuất ô tô đến việc xem xét một cách nghiêm túc vấn đề chất lượng.

Những doanh nghiệp Mỹ đang chiến đấu, đôi lúc thành công, đôi lúc không, để giành lại khả năng cạnh tranh, không phải đang chiến đấu chống lại tập hợp các chính sách thương mại mù mịt và thiếu hữu dụng của Mỹ, chứ đừng nói đến việc chống lại các chiến lược chinh phạt chu toàn của các nhà hoạch định chính sách nước ngoài. Họ chiến đấu chống lại thói ì trệ, tự mãn và thiển cận. Kẻ thù cạnh tranh của họ không phải là các đối thủ doanh nghiệp Nhật Bản hay châu Á, mà là những chiến thuật khác biệt của đối thủ sân nhà. Vấn đề của IBM không phải do Fujitsu gây ra, mà do Hewlett-Packard, EDS và Compaq. Sears không thua Mitsukoshi, mà thua Wal-Mart và Nordstrom. Westinghouse không phải là nạn nhân của Mitsubishi, mà là của General Electric. CBS không nhường vị thế dẫn đầu cho NHK, mà cho Viacom và Turner Broadcasting.

Vấn đề thật sự về khả năng cạnh tranh không phải là các đối tác giao dịch quá khôn ngoan của Mỹ đã xây dựng sân chơi theo hướng có lợi cho họ. Vấn đề thật sự là có quá nhiều doanh nghiệp lớn của Mỹ (và châu Âu và Nhật Bản) không dự đoán được, chứ chưa nói đến chuyện tạo ra các quy tắc cạnh tranh mới trong ngành của mình. Theo nghĩa này, vấn đề không phải cuộc cạnh tranh nước ngoài mà là cuộc cạnh tranh phi truyền thống. Trong cuộc chiến vì tương lai, tình trạng say ngủ, thông lệ thông thường, tư duy thiển cận và đặc quyền là những kẻ thù thực tế và đáng kể hơn nhiều so với những thực hành “không công bằng” của các đối tác thương mại hám lợi. Đối với bất kỳ ai say mê xây dựng khả năng cạnh tranh, thách thức thật sự không phải là mở cửa hệ thống phân phối Nhật Bản hay loại bỏ định kiến quốc gia khỏi các thực hành đấu thầu công ở châu Âu. Thách thức thật sự là giúp Intel phát triển tầm nhìn xa tốt hơn về ngành, xây dựng lại văn hóa tại General Motors, làm sống lại Philips, giúp Intel tránh được cạm bẫy thành công, giúp các trường đại học làm mới lại cách thức giáo dục, khái niệm lại việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, giúp các trường kinh doanh bằng cách nào đó hiểu rằng, họ có thể cải thiện đáng kể đóng góp của mình để giữ vững khả năng cạnh tranh của ngành.

Chúng tôi bắt đầu cuộc bàn thảo về khả năng cạnh tranh bằng khuynh hướng ủng hộ cái to lớn. Chúng tôi tin những doanh nghiệp có quy mô lớn là yếu tố thiết yếu cho quá trình tạo ra của cải vì nhiều lý do.

Trước hết, việc có khả năng so bì về nguồn lực và phân phối toàn cầu với các đối thủ cạnh tranh lớn mang lại nhiều lợi thế. Cần nhớ rằng vị thế dẫn đầu toàn cầu của Intel và Microsoft là dựa trên sự hiện diện phân phối toàn cầu của IBM. Hai công ty khởi nghiệp đã lướt vào thị trường thế giới trên đôi vai rộng của IBM. Một loạt các nhà thầu phụ nhỏ, công ty kỹ thuật và nhà sản xuất phần mềm cũng lướt trên đuôi áo của Boeing để đi vào thị trường toàn cầu. Điều tương tự cũng xảy ra ở Nhật Bản, nơi mà Toshiba, Sony và Canon đã tạo đòn bẩy để những ý tưởng và đổi mới của các công ty nhỏ bước vào thị trường thế giới. Đây là mối quan hệ cộng sinh giữa doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ. Đổi mới của các doanh nghiệp khởi nghiệp nhỏ chỉ có thể tạo ra sự thịnh vượng khi chúng kết hợp với các kỹ năng bổ sung và được khai thác toàn cầu. Nếu thiếu AT&T, IBM, Eastman Kodak và Motorola, Thung lũng Silicon sẽ tạo ra rất ít của cải.

Thứ hai, các doanh nghiệp lớn thường dành tương quan nguồn lực đáng kể cho hoạt động giáo dục và đào tạo. Khoản đầu tư con người này có giá trị hết sức to lớn đối với xã hội. Nhiều doanh nhân đã hoàn thiện kỹ năng của mình trong các doanh nghiệp lớn. IBM nuôi dưỡng và đào tạo hàng chục doanh nhân, từ Gene Amdahl tới Ross Perot, những người này sau đó đã tạo dựng công ty của riêng mình. Các doanh nghiệp lớn đóng góp vào quá trình mở rộng tinh thần doanh nhân thông qua hoạt động tách công ty con, đầu tư vào công ty khởi nghiệp, liên kết phân phối toàn cầu, và giáo dục cũng như đào tạo doanh nhân tương lai. Vai trò của các doanh nghiệp lớn trong việc khai mở doanh nghiệp mới cũng thiết yếu không kém vai trò của các nhà đầu tư mạo hiểm.

Thứ ba, việc mở cửa đến với các đại cơ hội của ngày mai sẽ đòi hỏi nguồn lực đáng kể. Thật khó hình dung một doanh nghiệp quy mô nhỏ xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết cho công nghệ truyền hình tương tác, đảm nhận công việc xây dựng thế hệ máy bay siêu lớn tiếp theo, hay tạo ra một mạng lưới giao dịch tài chính toàn cầu, hoạt động 24h/ngày. Steve Jobs có thể phát động cuộc cách mạng máy tính cá nhân từ gara của mình nhưng sự nhiệt tình trên tinh thần khởi nghiệp kinh doanh là không đủ để phá mở cơ hội mới. Tất nhiên, quy mô chỉ là lợi thế khi tồn tại khao khát kéo căng, giúp tạo ra sự sáng tạo mạnh mẽ trong việc sử dụng nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp.

Lý do thứ tư cho việc tại sao người ta phải quan tâm đến vận mệnh của các doanh nghiệp lớn − vì họ là những nhà tuyển dụng quan trọng. Tại thời điểm IBM tái ổn định, công ty đã tạo ra khoảng 200.000 việc làm. Đặt thực tế này vào bối cảnh, hệ thống đầu tư mạo hiểm sẽ phải tạo ra khoảng 15 công ty Microsoft mới có thể bù cho số việc làm mất đi của IBM. IBM có thể là ví dụ kịch tính nhất, nhưng chúng ta gần như không thể cầm một tờ báo tài chính lên mà không nhìn thấy thông báo về việc dư thừa 10.000 hay 20.000 lao động. Tất nhiên, các công ty quá khổ phải giảm cân, và người ta phải miệt mài tìm kiếm lợi ích năng suất của công nghệ thông tin và hoạt động tái thiết quy trình. Trong khi đó, hầu hết các công việc mất đi mà chúng ta chứng kiến ở các công ty lớn không phải là kết quả của cuộc cạnh tranh toàn cầu hay thay đổi lớn về năng suất. Hầu hết các thiệt hại xảy đến khi công ty đâm sầm vào tương lai trong khi ban quản trị cấp cao đang say ngủ lúc chuyển giao. Đây là trường hợp của Philips, DEC, Westinghouse và nhiều công ty khác. Ban quản trị cấp cao không được tìm cách thoát khỏi cảm giác có tội đối với cuộc tàn sát xảy ra do không thể dự đoán và định hình tương lai của ngành. Tương tự như vậy, không một ai có lương tâm xã hội có thể thản nhiên trước cảnh tuyệt vọng của những người đã phải trả cái giá cá nhân quá đắt do doanh nghiệp thiếu tầm nhìn xa về ngành.

Chúng tôi không viện cớ để ủng hộ cho các biện pháp chính sách công mà theo bất kỳ cách nào đó có hàm ý thiên vị các doanh nghiệp lớn. Mục tiêu không phải là giữ những con khủng long sống bằng mọi giá. Tuy nhiên, xã hội sẽ phải trả một cái giá đắt, khi một doanh nghiệp được phú cho nhiều nguồn lực và tài năng tự hủy diệt, thông qua sự lạm quyền quản trị. Mục tiêu không phải là ướp xác khủng long bằng tiền cứu trợ, chính sách bảo hộ và chính sách đấu thầu ưu đãi − như chính phủ châu Âu thường xuyên thực hiện, mà là đảm bảo các công ty lớn không trở thành những con khủng long ngay từ đầu.

Quan điểm mà chúng tôi đưa ra trong cuốn sách này có giá trị ngang bằng với doanh nghiệp lớn cũng như doanh nghiệp nhỏ. Mặc dù rất muốn cải tạo lại các doanh nghiệp lớn, nhưng chúng tôi cũng thấy rằng, nhiều doanh nghiệp nhỏ đã phát triển thành doanh nghiệp lớn. Một lần nữa, vấn đề ở đây không phải là phát triển cao lớn vì cái lợi của sự to lớn. Tăng trưởng tạo ra việc làm và của cải, và những điều này lại tạo ra cơ hội phát triển cá nhân và xã hội. Không có vinh quang nào khi ở quy mô nhỏ. Tương tự như lớn mà không kéo căng và sử dụng đòn bẩy thì sẽ dẫn đến béo phì, nhỏ mà không kéo căng và sử dụng đòn bẩy thì sẽ trở nên bất lực. Vì vậy, bất kỳ nhà điều hành doanh nghiệp nhỏ nào cũng nên được khuyến khích bởi thực tế rằng có nhiều ví dụ về những doanh nghiệp đã khắc phục sự thiếu hụt nguồn lực tưởng như không vượt qua được và xây dựng vị thế dẫn đầu toàn cầu.

Tìm kiếm mục đích cạnh tranh

Các giáo sư trường kinh doanh, chuyên gia tư vấn và nhà quản lý từ lâu đã tìm kiếm mục đích của cạnh tranh. Các nhà nghiên cứu chiến lược từng đặt ra câu hỏi: Tại sao có những doanh nghiệp tăng trưởng trong khi những doanh nghiệp khác thì tụt hậu? Tại sao có những doanh nghiệp sinh lợi lớn trong khi những doanh nghiệp khác thua lỗ hàng tỷ đô-la? Tại sao một số giành được thị phần và số khác thì để mất? Từ cuộc tìm kiếm này, rất nhiều kiến giải đã xuất hiện − về mối quan hệ giữa khối lượng và chi phí tích lũy, về tương quan giữa thị phần và khả năng sinh lợi, về những vật chất cấu thành nên rào cản gia nhập một ngành, về động lực học của tương tác cạnh tranh và v.v…. Cuộc tìm kiếm mục đích cạnh tranh thường ngặt nghèo về mặt khoa học, nhưng chúng cũng không kém phần hạn chế và hời hợt.

Đầu tiên là cáo buộc hạn chế. Cuộc tìm kiếm mục đích cạnh tranh hạn chế ở các phương diện (1) khung thời gian được xem xét là tháng và năm, chứ không phải thập kỷ; (2) đơn vị phân tích được áp dụng − sản phẩm hoặc đơn vị kinh doanh, chứ không phải toàn bộ doanh nghiệp hay liên minh doanh nghiệp; và (3) đấu trường cạnh tranh bao gồm cuộc chiến giữa thị trường và phi thị trường. Dù đó là khung thời gian của trường hợp marketing chiến lược bình thường được dùng trong các trường kinh doanh, thời gian nhiệm kỳ của người đứng đầu đơn vị SBU, hay thời gian vòng đời ngày càng điên loạn của tiến trình phát triển sản phẩm, thì các nhà quản lý hay học giả vẫn hiếm khi xem xét các khía cạnh của chiến lược cạnh tranh trong khoảng thời gian dài hơn ba hoặc bốn năm. Có rất nhiều điều nằm ngoài khung thời gian giới hạn này: mục đích chiến lược hai mươi năm, cuộc thập tự chinh để xây dựng năng lực cốt lõi mười lăm năm, hay nỗ lực mười năm để định hình thị trường mới nổi. Cái nhìn bị cắt xén về động lực học của cuộc cạnh tranh che khuất những vấn đề chiến lược quan trọng, xoay xung quanh những khái niệm như tính nhất quán, tính liên tục, bảo toàn nguồn lực, và tích lũy năng lực.

Chúng tôi đã tranh biện rằng, cạnh tranh xảy ra không chỉ giữa những sản phẩm hoặc dịch vụ đơn lẻ, mà còn giữa các doanh nghiệp và liên minh doanh nghiệp. Ban quản trị cấp cao cạnh tranh trong nỗ lực tích lũy tầm nhìn xa về đấu trường cơ hội mới rộng mở như thuốc liệu pháp gen. Các công ty cạnh tranh trong công cuộc xây dựng những năng lực cốt lõi vượt ra khỏi nguồn lực của đơn vị kinh doanh đơn lẻ. Các liên minh cạnh tranh để tạo ra không gian cạnh tranh mới. Nhà kinh tế học, nhà nghiên cứu chiến lược và nhà quản lý thường xuyên giả định rằng, cạnh tranh chỉ giới hạn ở thị trường hàng hóa và dịch vụ. Nhưng cạnh tranh vì tầm nhìn xa, cạnh tranh để xây dựng năng lực, và cạnh tranh để định hình tiến trình phát triển của ngành, thông qua liên minh là toàn bộ ví dụ về cuộc cạnh tranh ngoài thị trường hoặc phi thị trường. Thực tế cuộc cạnh tranh này diễn ra bên ngoài thị trường không khiến nó bớt đi tính thực tế. Sự thiếu nhạy cảm đối với phạm vi cạnh tranh rộng lớn này có thể ngăn doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ cho tương lai.

Cuộc tìm kiếm mục đích cạnh tranh cũng không thâm nhập sâu như đáng lẽ phải thế. Chúng tôi quan sát thấy rằng một số doanh nghiệp phát triển trong khi số khác lại thu hẹp; một số doanh nghiệp sinh lợi lớn, trong khi số khác lại mất tiền mặt; một số giành được thị phần, còn một số lại mất đi. Quan sát kết quả cạnh tranh hơi giống với việc một bác sĩ kiểm tra huyết áp, mạch đập hoặc nhiệt độ của bệnh nhân: Người ta ít có thể nói gì hơn việc bệnh nhân khỏe hay ốm yếu. Để chuyển từ quan sát sang chẩn đoán, bác sĩ phải đào sâu hơn. Có những triệu chứng cụ thể nào? Chúng xuất hiện dưới dạng tổ hợp nào? Chúng dai dẳng và nghiêm trọng ra sao?

Chẩn đoán các vấn đề cạnh tranh ở cấp sơ khai cần đến các công cụ phân tích cơ cấu ngành. Hiểu vị thế cạnh tranh của một ngành kinh doanh (tức “sức hấp dẫn” vốn có của phân khúc thị trường mà ngành tham gia) cho biết dấu hiệu thô nào đó về tiềm năng lợi nhuận tương đối. Giả thuyết là các ngành và phân khúc khác nhau có cấp sinh lợi trung bình khác nhau, và rằng những khác biệt này sẽ tồn tại theo thời gian. Tùy theo lực lượng cạnh tranh đang hoạt động, bình thường, một phân khúc ngành cụ thể có thể sinh lợi kém hoặc cao hơn phân khúc khác. Tức là, thường thì việc sản xuất thuốc chỉ định nhìn chung sẽ sinh lời hơn thuốc bán tại quầy, sản xuất xe cỡ lớn sinh lời hơn sản xuất xe cỡ nhỏ, và nếu bạn làm trong ngành hàng không, thì việc có được hành khách công vụ sẽ sinh lợi hơn khách du lịch tự bỏ tiền túi. Trong khuôn khổ giới hạn tính sinh lợi chung của ngành hay phân khúc, khả năng sinh lợi thực tế của doanh nghiệp được quyết định bởi chi phí tương đối và lợi thế khác biệt (về giá). Việc ta thấy có những doanh nghiệp thành công trong một số ngành được cho là “không hấp dẫn” chỉ thuần túy cho thấy rằng, về cơ bản lợi thế tương đối quan trọng hơn mối quan hệ sáp nhập ngành.

Khi đó, những điều này sẽ trở thành các bài học cơ bản của chiến lược cạnh tranh. Tìm được một phân khúc ngành hấp dẫn, mua rẻ, bán đắt. Nói thì dễ hơn làm. Các ngành hấp dẫn − tức, những ngành có khả năng sinh lợi cao hơn mức trung bình − hấp dẫn vì chúng được bao quanh bởi những rào cản gia nhập lớn (ví dụ, tính kinh tế theo quy mô và phạm vi, quy định chính sách của chính phủ, cường độ nghiên cứu) giúp giữ những kẻ mới gia nhập đứng ở vòng ngoài. Tương tự như vậy, bất kỳ doanh nghiệp nào thu được lợi nhuận trên trung bình trong ngành đều có thể hiểu là họ đang sở hữu những lợi thế cạnh tranh không dễ dàng bắt chước. Lộ trình duy nhất mở ra cho một doanh nghiệp phải đối mặt với những rào cản gia nhập không thể vượt qua là vẽ lại biên giới ngành, sao cho những gì hấp dẫn sẽ nằm ngoài rào cản cũ. Điều này được thực hiện bằng cách chuyển dịch cơ sở lợi thế cạnh tranh trong ngành (như CNN đã làm với ngành truyền phát tin tức), hay tạo ra không gian ngành hoàn toàn mới, phù hợp một cách lý tưởng với sức mạnh riêng của mình (như Sharp đã làm với thiết bị tổ chức điện tử bỏ túi). Trong trường hợp này, việc doanh nghiệp có thể khéo léo xoay sở để phát triển thịnh vượng hay không sẽ phụ thuộc vào việc liệu doanh nghiệp có thể xây dựng những lợi thế cạnh tranh độc đáo và không thể bắt chước không. Đáng tiếc là việc phân tích cơ cấu ngành gần như không mang lại hiểu biết nào về hai nhiệm vụ trọng yếu là tái cơ cấu ngành và xây dựng lợi thế mới phi truyền thống.

Phương pháp phân tích cơ cấu ngành thích hợp để mô tả cái gì (what) của khả năng cạnh tranh (tức, cái gì sẽ khiến doanh nghiệp hoặc ngành này sinh lợi hơn doanh nghiệp hoặc ngành khác). Khi những cái gì được khám phá, nhiều doanh nghiệp được hô hào “cạnh tranh đúng lúc”, chuyển sang “định hướng khách hàng”, nỗ lực vì chất lượng “sáu sigma”, áp dụng “kỹ thuật đồng thời” và theo đuổi nhiều lợi thế đáng thèm muốn khác. Song với tất cả sự chú ý dành cho việc hiểu biết những điểm cụ thể của chi phí, chất lượng, dịch vụ khách hàng và lợi thế thời gian-tới-thị trường, câu hỏi tại sao (why) dường như đa phần là bị bỏ ngỏ: Tại sao một số doanh nghiệp dường như có khả năng liên tục tạo ra những dạng thức lợi thế cạnh tranh mới trong khi những doanh nghiệp khác chỉ có khả năng quan sát và làm theo? Tại sao một số doanh nghiệp là những nhà tạo dựng lợi thế thuần túy, trong khi những doanh nghiệp khác lại là người bắt chước lợi thế thuần túy? Doanh nghiệp không chỉ cần giữ vững lợi thế hiện tại − đó là gì và ai có chúng − mà còn cần khám phá “động cơ” thúc đẩy quá trình tạo dựng lợi thế. Các công cụ phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh phù hợp với nhiệm vụ thứ nhất hơn nhiều so với nhiệm vụ thứ hai. Chỉ dựa vào những công cụ này, các nhà giáo dục và chuyên gia tư vấn về kinh doanh chẳng là gì khác hơn ngoài đường ống dẫn cho sự chuyển giao phương pháp thực hành tốt nhất từ những doanh nghiệp là nhà tạo dựng lợi thế thuần túy sang những doanh nghiệp là kẻ bắt chước lợi thế thuần túy.

Khi chẩn đoán của chúng ta vẫn tập trung vào cái gì thay vì tại sao, có rất ít cơ hội để các doanh nghiệp tụt lại đằng sau trong cuộc đua xây dựng lợi thế có thể giành lại vị trí dẫn đầu. Những kẻ tụt hậu sẽ mãi là kẻ tụt hậu. Tồi tệ hơn, chiến lược của những doanh nghiệp như vậy có thể rõ mồn một với các đối thủ cạnh tranh tiến bước nhanh hơn. Họ có thể dự đoán kẻ tụt hậu sẽ phải đổ công sức cho lợi thế nào tiếp theo, và cần bao nhiêu thời gian để làm chủ những kỹ năng mới đó. Nếu cuộc đua giành vị thế dẫn đầu toàn cầu chủ yếu là cuộc đua nhằm tạo dựng không gian cạnh tranh và dạng thức lợi thế cạnh tranh mới trước đối thủ, thì sẽ có rất ít cơ hội giành vị thế dẫn đầu cho một doanh nghiệp mà hiểu biết về những cái gì của khả năng cạnh tranh tụt sau ít nhất cả thập kỷ so với năng lực đã được xây dựng của đối thủ. Hiểu về những cái gì của khả năng cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để đuổi kịp. Hiểu về những tại sao của khả năng cạnh tranh là điều kiện tiên quyết để thoát ra và vượt lên trước.

Tại sao của khả năng cạnh tranh không chỉ là cái tại sao của việc tạo ra lợi thế; nó còn là tại sao của công cuộc tái cơ cấu và chuyển đổi ngành. Tương tự như việc so sánh đối chuẩn với lợi thế của đối thủ cạnh tranh là không đủ, việc hiểu cơ cấu hiện tại của một ngành (tức, rào cản gia nhập, phân khúc thị trường và mẫu cạnh tranh hiện tại) cũng vậy. Thông thường, cơ cấu ngành hiện tại sẽ bất lợi đối với tất cả, trừ doanh nghiệp dẫn đầu ngành, và đặc biệt nhất là bất lợi với những kẻ mới gia nhập tràn ngập khát vọng. Cái thiết yếu là năng lực chuyển đổi cơ cấu ngành, như Wal-Mart đã làm trong ngành bán lẻ đại trà, và Canon trong ngành máy photocopy. Một lần nữa, câu hỏi cần quan tâm không phải cái gì của cơ cấu ngành, mà chính là tại sao của công cuộc tái cơ cấu. Tại sao một số doanh nghiệp dường như tiến hành tái cơ cấu như lẽ tự nhiên, trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể khai thác các lực lượng toàn cầu hóa, cắt giảm quy định, công nghệ, hay nhân khẩu học để chuyển đổi cơ cấu ngành theo hướng có lợi cho họ?

Các ngành không “phát triển”. Thay vào đó, những doanh nghiệp háo hức lật đổ trật tự ngành hiện tại thách thức “những phương pháp thực hành đã được chấp nhận” sẽ vẽ lại biên giới phân khúc, thiết lập kỳ vọng giá − hiệu quả hoạt động mới, và làm mới khái niệm sản phẩm hoặc dịch vụ. Như Charles Schwab đã thực hiện trong cuộc cạnh tranh với các nhà giao dịch khác, và như Southwest Airlines chứng tỏ cho các đối thủ lớn hơn mình thấy những rào cản gia nhập tưởng như không thể vượt qua sẽ trở thành rào cản trả đũa và tái định vị đối với kẻ đương thời khi các đối thủ thay đổi thành công địa thế ngành. Lời giải thích hồi tố về cách thức chuyển đổi của một ngành − mục tiêu của các ví dụ nghiên cứu của trường kinh doanh và nghiên cứu ngành của nhà kinh tế học − không phải là một với khả năng tái định hình ngành dự kiến. Trong cuộc kiếm tìm mạch nguồn của khả năng cạnh tranh bền vững, việc thuần túy giải thích kết quả cạnh tranh sau thực tế, hiểu trong nhận thức muộn mằn về quá trình phát triển của ngành, hay cố giữ một điểm cụ thể trong thời gian của lợi thế cạnh tranh tương đối là không đủ. Những giải thích hồi tố và khả năng dự kiến là hai điều hoàn toàn khác nhau. Hiểu cơ cấu ngành không giống như tái định hình nó; giữ lợi thế cạnh tranh không giống như tạo ra lợi thế mới.

Tầm nhìn xa, sự kéo căng và đòn bẩy cung cấp năng lượng và cơ sở hợp lý cho công cuộc chủ động xây dựng lợi thế và tái thiết ngành.

Trong những năm trở lại đây, các kỹ sư tái thiết quy trình trong các công ty tư vấn hàng đầu của Mỹ đã thế chỗ các chuyên gia phân tích ngành ở ngôi vị giám mục của thuyết chiến lược. Các công ty biết mình ốm yếu, và điều họ không muốn là thêm một lần phải nghe mô tả triệu chứng. Cái họ mong muốn là sự giải thoát. Và những gì họ nhận được, khá thường xuyên, là sự giải thoát khỏi triệu chứng của căn bệnh, chứ không phải giải thoát khỏi nguyên nhân gây bệnh. Sự thật là hầu hết các bệnh nhân đều mắc chứng đa triệu chứng. Đây là điều khiến những bệnh nhân doanh nghiệp phục phịch, vừa đi vừa thở hổn hển, hấp dẫn đến vậy đối với các công ty tư vấn đói mồi − ở đó có quá nhiều vấn đề cần giải quyết! Quá trình phát triển sản phẩm hình thành mảng cứng, các thủ tục doanh nghiệp cứng nhắc tiềm ẩn khối u, các lớp mỡ quản lý dư thừa và ổ bệnh kháng khách hàng, tất cả đều kêu gào, đòi sự chú ý.

Thông thường, phương pháp của các kỹ sư tái thiết quy trình nghiêng về phẫu thuật hơn là trị liệu. Không từ chối những lợi ích to lớn của việc đơn giản hóa luồng công việc, “loại bỏ” các hoạt động không cần thiết và cắt giảm lớp quản lý, những hoạt động này hiếm khi chỉ ra các lợi thế hay cơ hội mới để chuyển đổi cơ cấu ngành. Khả dĩ nhất, chúng vẫn nằm trong nhóm đuổi theo. Câu hỏi sâu sắc hơn vẫn là: Tại sao ban đầu bệnh nhân lại mắc bệnh? Tại sao bệnh nhân có vẻ dễ mắc bệnh đến vậy? Có thể làm gì để bệnh nhân kháng được căn bệnh này trong tương lai?

Nếu mục tiêu cuối cùng là ngăn ngừa bệnh, thay vì đơn thuần điều trị triệu chứng, chúng ta phải đào sâu hơn nữa. Các nhà nghiên cứu y học phải hiểu tại sao một số cá nhân dường như dễ nhiễm một số căn bệnh nhất định. Sự khác biệt trong phong cách sống là một phần của câu chuyện. Tác động của chế độ ăn kiêng, làm việc và luyện tập thể dục đều na ná giống tác động của các yếu tố định chế đối với kết quả cạnh tranh. Yếu tố định chế chỉ hoàn cảnh môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Mặc dù vai trò của yếu tố định chế trong căn bệnh cạnh tranh thường bị phóng đại, nhưng chắc chắn chính sách tiền tệ và tài khóa, chính sách thương mại và công nghiệp, cấp thành tích giáo dục quốc gia, cấu trúc sở hữu doanh nghiệp và quy tắc cũng như giá trị xã hội chủ đạo ở một đất nước cụ thể, tất cả đều có tác động lên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoạt động trong đó. Tuy nhiên, các nhà điều hành thường xuyên sử dụng các bất lợi giả định về định chế để làm mệnh đề lối thoát cho hiệu quả cạnh tranh kém cỏi.

Hãy xem xét một ví dụ: vụ việc xôn xao liên quan đến thị trường ô tô “đóng cửa” của Nhật Bản. Các nhà điều hành ô tô của Mỹ từ lâu đã đổ lỗi hiệu quả cạnh tranh kém ở thị trường Nhật Bản cho rào cản nhập khẩu. (Hãy nhớ lại chuyến thăm Nhật Bản đen đủi của Tổng thống Bush năm 1992 khi ông, lúc đó được hộ tống bởi các chủ tịch của Ba Ông Lớn Detroit, ép các chính trị gia Nhật Bản mở cửa thị trường cho các nhà sản xuất ô tô của Mỹ). Nhưng làm sao rào cản nhập khẩu Nhật Bản có thể giải thích cho hiệu quả hoạt động èo uột của các nhà sản xuất ô tô Mỹ ở những nước châu Á còn lại? Các công ty ô tô Mỹ tụt hẳn lại phía sau các đối thủ Nhật Bản ở khắp châu Á, chứ không riêng gì Nhật Bản. Ngay cả ở Australia, nơi GM và Ford đã hoạt động suốt hàng chục năm, các công ty Nhật Bản cũng giành được hơn mức “tương quan thị phần hợp lý” của mình trong thị trường ô tô. Năm 1993, Honda đã xuất khẩu nhiều xe từ Mỹ về Nhật Bản hơn Ba Ông Lớn. Tờ Business Week đã khen tặng Ford vì là công ty đầu tiên của Mỹ thiết kế mô hình lái xe tay phải để xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản. Dù rào cản nhập khẩu đối với việc bán những chiếc xe sản xuất tại Mỹ ở Nhật Bản là gì, người ta cũng khó có thể thông cảm khi mà phải mất đến ba hoặc bốn thập kỷ Detroit mới có thể thức tỉnh trước thực tế người Nhật Bản lái xe ở phía bên kia của con đường.

Khi đổ lỗi sức cạnh tranh yếu ớt cho các yếu tố định chế, các doanh nghiệp thường bỏ qua những bất lợi định chế mà các đối thủ cạnh tranh của mình phải gánh chịu. Mặc dù Mỹ là thị trường tương đối mở cửa, nhưng quy mô mỏng của thị trường và khoảng cách địa lý cũng như văn hóa so với Nhật Bản khiến việc gia nhập thị trường này là một công việc mệt mỏi đối với những doanh nghiệp tương đối nhỏ và không dư dả về nguồn lực của Nhật Bản. Người ta thắc mắc không biết các công ty Mỹ sẵn sàng đánh đổi bao nhiêu phần nguồn lực có sẵn giàu có của mình để lấy khả năng tiếp cận những lợi thế có vẻ “không công bằng” của các công ty Nhật Bản 20 năm trước đây. Vấn đề ở đây là các công ty Mỹ được hưởng những lợi thế định chế đáng kể: khả năng tiếp cận ưu tiên với thị trường lớn, ở quy mô lục địa, khả năng tiếp cận khách hàng với thu nhập còn dư cao nhất trên thế giới, giá xăng dầu rẻ, và khả năng tiếp cận học viên cao học của các chương trình đào tạo kỹ sư tốt nhất thế giới. Rõ ràng là môi trường định chế giữa các nước rất khác nhau. Nhưng thật khó có thể cho rằng doanh nghiệp sẽ gặp bất lợi một cách có hệ thống bởi mọi khía cạnh của môi trường định chế. Các nhà quản lý thường nhanh chóng chỉ ra những lợi thế định chế mà một đối thủ nước ngoài được hưởng, nhưng lại chậm nhận ra những lợi thế xuất phát từ định chế của chính mình. Thực chất, những lợi thế được mô tả là “không công bằng” thường đơn giản chỉ là “khác biệt”.

Mặc dù tác động của phong cách sống lên sức khỏe trở thành trọng tâm chính trong nghiên cứu y khoa, nhưng câu chuyện không dừng lại tại đây. Làm sao người ta có thể giải thích cho việc một người chạy bộ bỗng dưng khựng lại giữa lúc đang sải bước, hay một anh thợ sửa chữa ngồi tại bàn có những bạn bè năng động hơn nhưng lại chết sớm? Tại sao những doanh nghiệp dẫn đầu (ví dụ, Firestone, RCA, General Motors) cuối cùng lại trở thành những kẻ theo sau trong những ngành mà họ tiên phong, dù họ có lợi thế đáng kể về nguồn lực? IBM thiếu lợi thế định chế tiềm năng nào trong vị trí là công ty máy tính hàng đầu thế giới? Làm sao các doanh nghiệp khác có thể khắc phục những bất lợi đáng kể về nguồn lực và thách thức thành công những người dẫn đầu ngành? Yamaha có những lợi thế định chế tiềm năng nào trong công cuộc tìm kiếm để trở thành công ty nhạc cụ số một thế giới? Nói cho cùng thì Nhật Bản không phải là quê hương của âm nhạc cổ điển phương Tây.

Nằm trên phong cách sống là hệ gen, và chính tại đây cuối cùng người ta cũng khám phá ra nguyên nhân ẩn giấu của khả năng cạnh tranh. Thực tế đơn giản là đối với nhiều − chứ không phải hầu hết các căn bệnh, tập hợp cá nhân dễ mắc một căn bệnh nhất định về gen không phải là tập hợp dân số dễ mắc bệnh này do phong cách sống. Có rất ít người biết các căn bệnh như ung thư vú, ung thư ruột kết, chứng tăng huyết áp và Alzheimer có “kích phát” quan trọng là gen. Giải quyết nguyên nhân phong cách sống và gen của căn bệnh là một trong thách thức lớn nhất của ngành y tế. Nó không kém gì thách thức dành cho sinh viên theo học khả năng cạnh tranh.

Vì lẽ đó, chúng tôi cho rằng điểm bắt đầu của cuộc phục hồi khả năng cạnh tranh là hiểu biết về “mã gen” của doanh nghiệp. Trong bối cảnh quản trị, gen không có thành phần sinh học nhưng lại liên quan đến cách thức các nhà quản lý cảm nhận về ngành, doanh nghiệp, vai trò và cách thức mà những cảm nhận này hướng họ tới cách cư xử trong những tình huống cụ thể. Mối quan tâm ở đây là về cách thức mà các nhà quản lý được mã hóa gen để tư duy. Phân tích cơ cấu ngành tập trung vào địa hình của trận địa và quan điểm quá trình quản trị về việc triển khai và tổ chức lực lượng. Tuy nhiên, nếu một chiến binh (GM), hoặc một nhóm chiến binh (các công ty xăm lốp lớn của Mỹ, ngoại trừ Goodyear) bị bầm dập trong một loạt các cuộc chiến, chiến đấu ở nhiều loại địa hình (bình thường, cao cấp, thị trường nội địa, thị trường quốc tế), với nhiều chương trình triển khai đội quân khác nhau (tái tổ chức, tái cơ cấu), người ta bắt đầu nghi ngờ rằng vấn đề không nằm ở trận địa như suy nghĩ của các vị tướng chỉ đạo đội quân. Họ có mang lại cho trận chiến những giả định, giá trị và niềm tin về cơ bản là khác về chiến lược, tổ chức, động lực và bản chất của cuộc chiến cạnh tranh không? Nói tóm lại, họ có hành động từ và trong khuôn khổ khung quản trị tham chiếu về cơ bản là khác không?

Bất kỳ quá trình khôi phục khả năng cạnh tranh nào không giải quyết vấn đề gen cũng chỉ có thể tạo ra sự giải thoát triệu chứng. Mục đích của chúng tôi trong cuốn sách này là cung cấp hướng dẫn “liệu pháp thay thế gen” cho các nhà quản lý cấp cao. Làm cho các thông lệ của ngành và doanh nghiệp trở nên rõ ràng, hiểu những thông lệ này có thể đẩy thành công của doanh nghiệp vào tình trạng nguy hiểm như thế nào trong tương lai, nghiên cứu sâu vào các điểm gián đoạn của ngành, thiết lập quá trình mở rộng tầm nhìn xa về ngành, và làm việc tập thể để xây dựng kiến trúc chiến lược là những phương tiện cho công cuộc tái thiết gen trên quy mô rộng.

TƯ DUY KHÁC BIỆT VỀ CHIẾN LƯỢC

Trong suốt cuốn sách này, chúng tôi cho rằng, doanh nghiệp cần quan điểm về tương lai (khả năng nhìn xa trong ngành) và phải xây dựng bản thiết kế để đến được đó (kiến trúc chiến lược). Trọng tâm của chúng tôi trong cuốn sách này, và đặc biệt là trong chương này, là sự sáng tạo chiến lược doanh nghiệp theo định hướng tương lai. Tuy nhiên, chúng tôi phải thừa nhận rằng “chiến lược” đang trong thời kỳ khủng hoảng tín nhiệm. Ở nhiều doanh nghiệp, ý niệm về Chiến lược (Strategy) với chữ C (S) viết hoa đang dần mất đi giá trị.

Chúng tôi đã tự đặt câu hỏi, tại sao các phòng ban lập kế hoạch chiến lược ở nhiều công ty đến vậy lại bị giải thể hoặc cắt giảm nhân lực mạnh mẽ? Tại sao các nhà quản lý cấp cao có vẻ như tương đối bình thản với việc họ dành quá ít thời gian suy nghĩ về chiến lược và triển khai chương trình hành động vào tương lai? Tại sao nhiều công ty tư vấn lại bỏ bẵng thế đất cao của hoạt động xây dựng chiến lược để nhắm vào những cải thiện hoạt động hàng ngày? Có phải vì hầu hết các doanh nghiệp đã có cái nhìn rõ ràng và sáng tạo về nơi họ đang hướng đến và các vấn đề của họ chỉ thuần túy nằm ở việc triển khai? Không thể nào. Có phải “chiến lược” chưa bao giờ thật sự tạo ra nhiều khác biệt, chưa bao giờ thành công? Có nhiều khả năng hơn, nhưng tại sao?

Chúng tôi tin rằng, vấn đề không phải là với “chiến lược”, mà là với ý niệm cụ thể về chiến lược, chi phối hầu hết các doanh nghiệp. Điều bị bác bỏ không phải là chiến lược theo định nghĩa của chúng ta, mà là chiến lược một mặt là nghi thức lập kế hoạch mô phạm, mặt khác là cam kết đầu tư theo kiểu đầu cơ và mở. Ở nhiều doanh nghiệp, chiến lược là trình tự lập kế hoạch chiến thuật từng bước, được ngắt quãng bởi những khoản đầu tư chiến lược lớn và thường là thiếu sự chuẩn bị chu đáo. Rủi ro do đánh giá thấp chiến lược sẽ khiến nhiều doanh nghiệp mất bánh lái trong thế giới đầy biến động và những cơn gió mạnh cấp 10. Để tránh điều này, chúng ta cần một khái niệm về chiến lược vượt ra khỏi việc điền vào biểu mẫu và ngân phiếu trống.

Chiến lược như là việc điền biểu mẫu

Ở nhiều doanh nghiệp, chiến lược có nghĩa là xoay guồng quy trình lập kế hoạch mỗi năm một lần. Song việc một doanh nghiệp tiến hành chu kỳ lập kế hoạch hàng năm, các kế hoạch chiến lược quan trọng tô điểm thêm cho các ví dụ sách vở của nhà điều hành không cung cấp manh mối nào cho biết liệu doanh nghiệp có quan điểm thật sự độc đáo và kéo căng về tương lai hay không. Thông thường, quá trình lập kế hoạch liên quan nhiều đến việc gia tăng các con số − “Đây là mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận mà chúng ta cần trong năm nay, bây giờ chúng ta sẽ tạo ra nó bằng cách nào?” − chứ không liên quan đến việc phát triển tầm nhìn xa về ngành. Nền tảng cho hoạt động lập kế hoạch thường là một tập giả định về những điều phố Wall kỳ vọng (“Chúng ta có thể mang theo thứ gì?”), thay vì quan điểm về những điều khách hàng ngày mai mong đợi. Lập kế hoạch “chiến lược” thường là lập kế hoạch chức năng và chiến thuật, chỉ làm trầy bề mặt của những vấn đề chiến lược bám rễ sâu. Trọng tâm nhắm vào “chiến lược” marketing, “chiến lược” bán hàng và “chiến lược” sản xuất. Đơn vị phân tích là ngành kinh doanh hiện tại, mỗi ngành có quyền lực sản phẩm − thị trường riêng. Chiến lược “doanh nghiệp” đơn giản là hỗn hợp kế hoạch riêng lẻ của các đơn vị kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh được phân tích là những đối thủ cạnh tranh đối đầu, chơi theo cùng quy tắc. Không có gì ngạc nhiên khi quá trình lập kế hoạch gần như luôn mang tính từng bước – thêm ít điểm phần trăm thị phần ở đây, giảm thiểu chi phí khiêm tốn ở kia và thị trường trọng điểm sinh lợi hơn chút ít được khám phá ở đâu đó khác.

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, công tác lập kế hoạch chiến lược thường không thể khơi dậy cuộc tranh luận sâu xa hơn về việc chúng ta là ai trên tư cách doanh nghiệp hay chúng ta muốn trở thành ai trong thời gian 10 năm tới. Nó hiếm khi thoát khỏi biên giới của các đơn vị kinh doanh hiện tại hay soi sáng những cơ hội khoảng trắng mới. Nó cũng hiếm khi phát hiện ra những nhu cầu chưa được tuyên bố của khách hàng, hoặc cung cấp bất kỳ hiểu biết nào về cách viết lại quy tắc ngành. Nó rất ít khi kéo căng để bao gồm thách thức từ các đối thủ cạnh tranh phi truyền thống hay buộc các nhà quản lý đối mặt với những thông lệ có thể đã lỗi thời. Lập kế hoạch chiến lược gần như luôn bắt đầu bằng “cái đang là” và hiếm khi bắt đầu bằng “cái có thể là”.

Lập kế hoạch từng bước trong một thế giới thay đổi sâu sắc không tăng thêm nhiều giá trị. Quy trình lập kế hoạch chiến lược này chỉ vận hành tốt khi nền móng của công tác lập kế hoạch − giả định về cái là “ngành” của chúng ta, cái sẽ là hoạt động kinh doanh mà chúng ta tham gia, đối tượng là đối thủ cạnh tranh của chúng ta, đối tượng là khách hàng của chúng ta, và nhu cầu của họ là gì − không bị xáo động. Tuy nhiên, ở nhiều ngành, nền móng này lại rung lắc mạnh bởi những đối thủ cạnh tranh mới không có phần lợi trong quá khứ và bởi sự chuyển dịch địa chấn về công nghệ, nhân khẩu học và môi trường quy định, chính sách. Lập kế hoạch chiến lược phù hợp với thách thức kéo dài vị thế dẫn đầu − tăng thêm một hoặc hai tầng lầu trên nền móng cũ. Nó không phù hợp với thách thức cải tạo vị thế dẫn đầu − xây dựng nền móng mới. Chẳng có gì ngạc nhiên khi hoạt động lập kế hoạch chiến lược mất đi vẻ rực rỡ của nó.

Để mở rộng tầm nhìn xa về ngành và phát triển kiến trúc chiến lược hỗ trợ, doanh nghiệp cần quan điểm mới về việc thế nào là “chiến lược”. Họ cần đặt ra những câu hỏi chiến lược mới: không chỉ là cách thức tối đa hóa thị phần và lợi nhuận trong những ngành kinh doanh hiện tại, mà còn là kiểu mẫu mà chúng ta muốn trở thành với tư cách doanh nghiệp trong thời gian 10 năm tới, làm sao chúng ta có thể tái định hình ngành theo hướng có lợi cho mình, những công năng mới nào mà chúng ta muốn tạo ra cho khách hàng và những năng lực cốt lõi mới nào chúng ta cần xây dựng? Họ cần một quá trình xây dựng chiến lược mới, một quá trình mang tính khám phá hơn và ít nghi thức hơn. Họ cần áp dụng các nguồn lực mới và khác biệt vào công việc xây dựng chiến lược, dựa vào sự sáng tạo của hàng trăm nhà quản lý, chứ không chỉ dựa vào sự khôn ngoan của một vài nhà hoạch định.

Sự khác biệt giữa phương pháp truyền thống trong công tác xây dựng chiến lược và phương pháp của chúng tôi nổi bật hẳn lên khi chúng tôi so sánh các yếu tố của hai mô hình.

Chiến lược là nguồn tiền kiên nhẫn (patient money)

Đôi khi, chiến lược không đơn giản là khoản tăng dần theo thời gian. Đôi khi, chiến lược thật sự mang tính “doanh nghiệp” trong định hướng của mình. Khi đó, nó có thể có dạng mua lại hoặc cắt giảm đầu tư lớn, nhắm vào việc tái cấu hình danh mục của doanh nghiệp bằng một lần hành động. Hãy nghĩ về những dự án kinh doanh đen đủi của Xerox vào ngành dịch vụ tài chính; vụ mua lại và sau đó vứt bỏ Utah International của GE; vụ mua lại Hughes của GM; vụ mua lại Burger King của Grand Met; cuộc tấn công vào Hollywood của Coca-Cola. Đôi khi, những khoản đầu tư “chiến lược” như vậy xây dựng nền tảng cho một sự chuyển đổi sâu sắc và có tiềm năng sinh lợi trong định hướng doanh nghiệp; song thường xuyên hơn thì chúng không thể thực hiện được hứa hẹn của mình, và sự thịnh vượng kỳ vọng không bao giờ trở thành hiện thực.

Hãy thử tiến hành một thí nghiệm. Tìm tới một nhân viên tài chính cao cấp trong công ty của bạn. Nói với người đó bạn cần ngân sách cho một khoản đầu tư “chiến lược” quan trọng. Các nhà điều hành tài chính sẽ giải mã từ chiến lược như thế nào khi nó xuất hiện sau từ đầu tư? Chúng tôi đã đặt cho họ câu hỏi này và gần như luôn nhận được câu trả lời sau: “Dự án này sẽ chỉ hao tiền tốn của thôi!” Một nhà kiểm soát doanh nghiệp nói rõ hơn: “Và nếu đó là một chiến lược ‘toàn cầu’, hãy thêm ba con số 0 vào sau!” Tiếp theo, hãy nói với nhà điều hành tài chính rằng bạn muốn nhận được sự hỗ trợ cho chiến lược “dài hạn”. Nhà điều hành đó sẽ giải mã từ “dài hạn” như thế nào? Khả năng cao nhất là, như một khoản tiền kiên nhẫn và khoản hoàn lại sẽ cần đến nhiều năm, hay thậm chí nhiều thập kỷ. Một chiến lược “tham vọng” có ý nghĩa thế nào đối với một nhà điều hành cấp cao bảo thủ về tài khóa? Đó là chiến lược có mức độ rủi ro cao. Cuối cùng, nếu bạn cho rằng doanh nghiệp phải “cam kết” dốc toàn lực cho chiến dịch này, điều đó sẽ được diễn giải như thế nào? Thước đo cam kết ở hầu hết các doanh nghiệp là gì? Cam kết thật sự có nghĩa là chi rộng tay hơn đối thủ; nó có nghĩa là đặt khoản cược lớn và không thể rút lui. Có một câu ngạn ngữ cũ từng nói “ăn cây nào rào cây ấy”. Một số doanh nghiệp không biết là mình cam kết trừ khi có 9 con số không xuất hiện sau ký hiệu $.

Nói cách khác, bạn có thể nói “Las Vegas” như là “khoản đầu tư chiến lược” đối với hầu hết các nhà điều hành tài chính thận trọng. Chắc chắn, những khoản đặt cược lớn sẽ tạo ra những khoản thu nhập lớn, nhưng chúng cũng thường xuyên có nghĩa là thua lỗ. Hãy nhìn xem có biết bao nhiêu “khoản đầu tư chiến lược” đã không thể hoàn vốn. Rõ ràng là lý do khiến một kẻ tụt lại phía sau chấm dứt vị thế tụt hậu không phải là vì họ thất bại trong việc tiến hành “đầu tư chiến lược”. Chắc chắn các nhà điều hành tài chính sẽ hoài nghi về các khoản đầu tư chiến lược. Trong một thế giới của những ràng buộc ngân sách khắc nghiệt và những hoạt động hiệu suất quá cao, không ai muốn nghe về đầu tư “chiến lược”. Các nhà quản lý khôn ngoan biết rằng hầu hết những khoản đầu tư mang tính dài dạn sẽ không bao giờ trở thành hiện thực. Họ cũng biết nếu thành công trong việc giành được nguồn lực cho một khoản đầu tư “chiến lược”, ý kiến hay là chuyển sang một công việc khác trước khi “dài hạn” trở thành gần hạn. Như một nhà điều hành đã nói với chúng tôi. “Trong công ty chúng tôi, bí quyết là thay đổi công việc đúng lúc để đảm bảo rằng khoản hoàn vốn dài hạn mà mình hứa hẹn 4 năm trước trong đề xuất ngân sách vốn của mình trở thành mục tiêu hiệu quả hoạt động ngắn hạn của người khác.”

Song chúng tôi lại cho rằng chiến lược cần “dài hạn”, cần “tham vọng” và cần khơi dậy cấp độ “cam kết” đặc biệt. Bạn sẽ tạo dáng vòng tròn này như thế nào? Chỉ bằng cách xây dựng khung quản trị mới xoay quanh khái niệm chiến lược. Tuy nhiên, việc bắt đầu công việc xây dựng kiến trúc chiến lược sẽ là bất khả nếu mọi người bị khóa nhốt trong khung chiến lược truyền thống. Các nhà quản lý trên toàn doanh nghiệp phải hiểu rằng, “dài hạn” không tương đương với “tiền kiên nhẫn”. Mặc dù chúng tôi không cho rằng mọi dự án đều phải có dòng tiền dương ngay từ ngày đầu, nhưng mục tiêu là phải đến được tương lai trên cơ sở đi đến đâu thanh toán đến đó. Dài hạn có nghĩa là có quan điểm về sự phát triển của ngành và cách thức định hình nó, chứ không phải là thứ lợi nhuận xa xôi.

“Tham vọng” không có nghĩa là liều lĩnh với những rủi ro lớn mà có nghĩa là xác lập khát vọng kéo căng, và sau đó sử dụng các công cụ đòn bẩy nguồn lực để “giảm rủi ro” cho tham vọng đó. Chúng tôi thấy thật thú vị rằng có nhiều doanh nghiệp đánh đồng đổi mới và tăng trưởng với việc mạo hiểm. Chắc chắn rủi ro tính toán phải được cân nhắc, nhưng đến được tương lai trước nhất không đơn giản là vấn đề có thêm nhiều người mạo hiểm. Đến được tương lai trước nhất ít liên quan đến việc tạo ra những khoản đầu tư lớn mà liên quan nhiều hơn đến việc giảm rủi ro cho tham vọng lớn.

Trừ khi liên kết giả định giữa tham vọng và rủi ro là ngặt nghèo, nếu không, rất ít nhà quản lý đủ can đảm để cam kết với vị thế dẫn đầu toàn cầu. Chúng ta không thể trách các nhà quản lý bảo thủ tới tận gốc rễ, bị bao vây bởi các cổ đông, cho việc không thể cam kết với vị thế dẫn đầu toàn cầu khi kinh nghiệm mách bảo họ rằng “chiến lược” đáng sợ chẳng kém gì lối mổ bụng tự sát về tài chính. Tuy nhiên, mối tương quan giữa kéo căng và rủi ro không nhất thiết phải là 1:1. Kéo căng chỉ ám chỉ rủi ro khi tồn tại tín điều chính thống về cách thức và thời gian đạt được khát vọng. Nếu các nhà quản lý ở Ford đơn giản ngoại suy các phương pháp thực hành trong quá khứ, có thể họ sẽ không cưỡng lại được niềm tin rằng phát triển một chiếc xe tốt gấp 5 lần xe Escort, kẻ có tiềm năng đánh bại Lexus, chẳng hạn, sẽ đòi hỏi nguồn lực gấp 5 lần. Khi doanh nghiệp trở thành con tin của các tín điều quá khứ, nó sẽ không thể có được sự can đảm cần thiết để cam kết với vị thế dẫn đầu thế giới.

Kéo căng sinh ra rủi ro khi khoảng thời gian ngắn tùy tiện được áp cho mục tiêu giành vị thế dẫn đầu trong dài hạn. Sự thiếu kiên nhẫn gây ra nguy cơ vội vã xông vào những thị trường chưa được tìm hiểu đầy đủ, tăng chi tiêu nhanh hơn so với việc có thể quản lý nó thành công, mua lại những doanh nghiệp không dễ tiêu hóa và vội vã kết liên minh với những đối tác có động cơ và năng lực mà mình chỉ hiểu qua loa. Rất thường xuyên, tiến trình hướng về tương lai được đo lường theo cam kết đầu tư, chứ không phải theo kiến thức tích lũy được về lựa chọn công nghệ và yêu cầu khách hàng. Công việc của ban quản trị cấp cao không phải là can đảm “khoanh vùng” tương lai, mà là giúp đẩy nhanh quá trình tích lũy kiến thức thị trường và ngành theo những cách thức không đặt doanh nghiệp vào những rủi ro thị trường và đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp không thể trụ vững. Ruỉ ro lùi dần khi kiến thức phát triển, và khi kiến thức phát triển, năng lực tiến về phía trước của doanh nghiệp cũng vậy.

Tương tự, cam kết hơn người kế tiếp không có nghĩa là đặt cược lớn hơn mọi thứ còn lại; nó có nghĩa là nhất quán hơn và bền bỉ hơn. Theo quan điểm của chúng tôi, cam kết không phải là phần đặt cược tài chính mà một đơn vị kinh doanh đưa ra trong một dự án cụ thể; nó là phần đặt cược trí lực mà toàn bộ doanh nghiệp đưa ra cho một quan điểm cụ thể về tương lai. Cam kết được minh chứng không phải bằng cấp đầu tư, mà bằng việc đầu tư sự chú ý và quan tâm của ban quản trị cấp cao. Ban quản trị cấp cao rất thường xuyên phân tán thời gian của mình giữa các đơn vị kinh doanh và cơ hội mà tỷ lệ trực tiếp với doanh thu hiện tại hoặc luồng đầu tư. Đây là công thức để duy trì nguyên trạng. Điều cần thiết là cam kết về thời gian của ban quản trị cấp cao với đấu trường cơ hội mới có tỷ lệ bất tương xứng với doanh thu và đầu tư hiện tại.

Vì vậy, khung tham chiếu cũ về chiến lược có dạng như sau:

Dài hạn = Kết quả xa vời

Tham vọng = Mạo hiểm

Cam kết = Đặt cược lớn

Khung tham chiếu mà chúng tôi đề xuất ở đây thì khác:

Dài hạn = Có quan điểm về sự phát triển của ngành và cách thức định hình nó

Tham vọng = Khát vọng kéo căng được giảm rủi ro thông qua các công cụ đòn bẩy nguồn lực

Cam kết = Cam kết trí tuệ và tình cảm nhằm đảm bảo sự nhất quán và liên tục

Chỉ khi mọi cá nhân trong một doanh nghiệp có cùng chung cách nhìn thứ hai, chiến lược mới giành lại được sự tín nhiệm cho mình.

TƯ DUY KHÁC BIỆT VỀ TỔ CHỨC

Nhu cầu tư duy khác biệt về chiến lược không tách rời khỏi nhu cầu tư duy khác biệt về tổ chức. Huy động các nhân viên ở mọi cấp độ quanh mục đích chiến lược, sử dụng đòn bẩy nguồn lực ngang biên giới tổ chức, tìm và khai thác cơ hội “khoảng trắng”, tái triển khai năng lực cốt lõi, làm khách hàng ngạc nhiên một cách nhất quán, khám phá không gian cạnh tranh mới thông qua marketing viễn chinh và xây dựng thương hiệu dải, tất cả đều đòi hỏi những cách thức tư duy mới về tổ chức. Cũng như ngôn ngữ và phương pháp thực hành chiến lược hiện tại không phụ thuộc vào thách thức của cuộc cạnh tranh vì tương lai, ngôn ngữ và phương pháp thực hành hiện tại của sự thay đổi tổ chức cũng vậy.

Trong vài năm trở lại đây, nhiều doanh nghiệp đã nỗ lực chuyển đổi tổ chức của mình. Các doanh nghiệp bàn giao những chức năng truyền thống của trụ sở chính như lập kế hoạch và quản lý nguồn nhân lực cho từng đơn vị kinh doanh; họ cố gắng mở rộng không gian tự do hoạt động cho các nhân viên ở mọi cấp độ; cắt giảm đầu tư các hoạt động không theo hệ thống và tập trung vào những hoạt động cốt lõi; nỗ lực khuyến khích sự mạo hiểm cá nhân; chú trọng vào trách nhiệm cá nhân; đảo ngược sơ đồ tổ chức và đặt khách hàng lên vị trí hàng đầu. Khẩu hiệu của các kỹ sư tương lai của doanh nghiệp hiện đại là phân quyền, trao quyền, tập trung, tinh thần khởi nghiệp, trách nhiệm cá nhân và tập trung khách hàng.

Những ý tưởng này là phản đề của các nguyên mẫu tổ chức tập trung cao, cứng nhắc, định hướng kiểm soát, “não lớn”, định hướng công nghệ của thập niên 1960 và 1970. General Electric, 3M, Hewlett-Packard và số ít công ty tiến hành phân quyền và trao quyền tương tự khác đã trở thành biểu tượng cho những doanh nghiệp cố gắng xây dựng tổ chức hậu hiện đại. Tuy nhiên, có bằng chứng cho thấy trong nhiều trường hợp, loại thuốc giải độc tính cứng nhắc và tập trung không cần thiết có thể gây độc không kém gì thứ thuốc độc mà doanh nghiệp đang cố gắng khắc chế.

Chúng tôi tin rằng những lựa chọn cơ bản của tổ chức rất thường xuyên bị đặt vào thế đối lập hoặc thế này/hoặc thế kia, trắng và đen, chính đề và phản đề. Các nhà quản lý được thuyết phục nhìn nhận lựa chọn tổ chức như những mảng đối lập tuyệt đối.

Chính đề                                   Phản đề

Doanh nghiệp                              Đơn vị kinh doanh

Tập trung                                    Phân quyền

Cứng nhắc                                  Trao quyền

Bản sao                                          Kẻ nổi loạn

Định hướng công nghệ                    Định hướng khách hàng

Đa dạng                                             Ngành cốt lõi

Khuynh hướng trắng và đen này thường bị làm trầm trọng thêm bởi sự phụ thuộc quá độ vào hệ thống tưởng thưởng tài chính như là công cụ định hình hành động của các nhà quản lý cá nhân. Hệ thống tưởng thưởng tài chính thường trao thưởng cho những nhà quản lý vì theo đuổi “A” hoặc “B”, chứ không phải vì đã cân bằng tinh tế và phù hợp giữa “A” và “B”. Để tạo dựng tương lai, doanh nghiệp phải thành công trong việc tạo ra tổ hợp của những điều rất thường xuyên được coi là lựa chọn tổ chức đối chọi.

Vượt ra khỏi thế đối lập doanh nghiệp với đơn vị

Ở nhiều doanh nghiệp, “chiến lược doanh nghiệp” không mang ý nghĩa gì vì chiến lược doanh nghiệp không đơn giản là sự kết khối chiến lược độc lập của các đơn vị kinh doanh đơn lẻ. Ở đâu vai trò doanh nghiệp được phân quyền rộng khắp, ở đó các nhà điều hành doanh nghiệp sẽ không có trách nhiệm cụ thể nào khác ngoài việc quan hệ với nhà đầu tư, mua lại và vứt bỏ, phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh độc lập. Trong những tổ chức như vậy, ta phải đặt câu hỏi: Vậy giá trị gia tăng của đội ngũ cấp cao là gì? Tại sao các nhà quản lý đơn vị không báo cáo trực tiếp cho phố Wall? Ở đâu quan điểm của ban quản trị cấp cao về công ty là một danh mục hoạt động kinh doanh không liên kết, ở đó tình trạng kém tối ưu là điều gần như không thể tránh khỏi. Các cơ hội “khoảng trắng” sẽ không được khai thác, những năng lực cốt lõi hiện tại sẽ phân mảnh và mất dần đi, các năng lực cốt lõi mới sẽ không được xây dựng và ngân sách R&D cũng như thương hiệu sẽ vỡ vụn khi các nhà điều hành bộ phận theo đuổi những chương trình hành động chiến lược hoàn toàn độc lập với nhau.

Chúng tôi không nói rằng, đơn vị kinh doanh tập trung thị trường là hình thức tổ chức không phù hợp. Chúng tôi cũng không nói rằng những nhân viên doanh nghiệp ở xa và ngoài phạm vi tiếp xúc cần xây dựng chiến lược cho đơn vị kinh doanh. Những gì chúng tôi đang nói đến là thay vì coi doanh nghiệp hoặc là một thể duy nhất hoặc là một tập hợp các hoạt động kinh doanh không liên kết, ban quản trị cấp cao phải cố gắng xác định và khai thác những mối nối giữa các đơn vị có tiềm năng tăng thêm giá trị cho toàn thể doanh nghiệp.

Chúng tôi tin rằng có “giá trị ẩn giấu” đáng kể vùi lấp trong mối nối giữa các đơn vị kinh doanh. Giá trị này được hiện thực hóa khi các đơn vị xác định và cùng khám phá cơ hội khoảng trắng, khi năng lực được tái triển khai từ đơn vị này sang đơn vị khác hoặc được kết hợp theo những cách thức mới mẻ giữa các đơn vị, khi các đơn vị hợp tác xây dựng những thương hiệu dải mạnh, phục vụ khách hàng nhiều đơn vị, và v.v…. Có một rủi ro là trong cuộc theo đuổi phân quyền và tán quyền, giá trị đáng kể sinh ra từ hành động tổng hợp giữa các đơn vị thường vô tình bị mất đi.

Vượt ra khỏi thế đối lập tập trung với phân quyền

Tiềm năng thu hút giá trị từ việc quản trị các mối nối chỉ hiện rõ khi các nhà điều hành đơn vị trên khắp doanh nghiệp tham gia vào quá trình phát triển chiến lược theo chiều ngang. Việc xác định và quản lý các mối nối xuất hiện không phải từ thực tiễn hoạt động của các nhân viên doanh nghiệp, mà từ quá trình trong đó các nhà quản lý sản xuất trên toàn doanh nghiệp đi đến chỗ nhận ra tiềm năng giá trị gia tăng của hành động tập thể. Vì vậy, điều mà chúng tôi tranh biện ủng hộ trong cuốn sách này không phải là phân quyền tuyệt đối, cũng không phải là chiến lược doanh nghiệp độc đoán, mà là cái có thể mô tả như chiến lược tập thể sáng rõ. Vì giá trị của việc quản lý tốt hơn mối nối, nếu có, cũng hiếm khi được định lượng, nên không một vị phó tổng giám đốc nào cảm thấy có trách nhiệm với nó, cũng như không ai đau đớn khi các giá trị không trở thành sự thật. Tuy nhiên, ngay cả General Electric, nơi mà đặc quyền của các giám đốc đơn vị được bảo vệ với thái độ ganh ghét hơn ở bất kỳ doanh nghiệp nào khác, cũng dần nhận ra giá trị tiềm năng của việc là một tổ chức “không biên giới”. Tương tự như vậy, Hewlett-Packard, doanh nghiệp đã phát triển mạnh mẽ với chiến lược tinh thần khởi nghiệp độc lập, cũng đi đến việc nhận ra rằng có một số cơ hội liên đơn vị quá hấp dẫn đến độ, không thể hi sinh nó để tế quyền tự chủ đơn vị tuyệt đối.

Hẳn nhiên, việc triển khai chiến lược tập thể đòi hỏi các nhà quản lý phải áp dụng cách nhìn hợp tác hơn và ít cạnh tranh hơn với bạn hữu của mình. Họ phải nhận ra rằng để mọi thể hiện chia sẻ nguồn lực, hỗ trợ liên đơn vị hay hi sinh đạt được điều tốt đẹp lớn lao hơn, có thể sẽ chẳng có vật trao đổi bồi hoàn tức thời nào. Hẳn nhiên, họ cũng phải có lý do chắc chắn để tin rằng hành động hợp tác sẽ được tưởng thưởng và rằng sự tiến bộ trong sự nghiệp sẽ phụ thuộc nhiều vào việc nhận lãnh trách nhiệm đối với tiến trình tập thể, không kém gì với con số riêng của mình.

Vượt ra khỏi thế đối lập cứng nhắc với trao quyền

Như IBM, GM, Philips và nhiều công ty khác đã nhận ra, quy định chính sách cứng nhắc và ý thức khắt khe về tôn ti trật tự sẽ giết chết sáng kiến và tính sáng tạo. Để đáp lại, nhiều doanh nghiệp đã cố gắng cắt giảm các lớp quản trị. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều nhà quản lý thường quên mất rằng cắt giảm lớp quản trị (giảm cấp trong hệ thống thứ bậc) không đồng nghĩa với việc cắt giảm hệ quả sai hỏng chức năng của hành vi thứ bậc. Hành vi thứ bậc tránh đối thoại đa cấp chủ động về những vấn đề trọng yếu và sử dụng quyền lực để giải quyết vần đề, hơn là thảo luận rộng rãi và phân tích có chất lượng. Sự bảo thủ, bóp nghẹt ý tưởng, lãng phí thời gian của “quản trị hướng lên” có thể quan sát thấy ở nhiều tổ chức, dù họ có ít hay cả tá cấp tổ chức.

Mục tiêu không đơn giản là giảm cấp tổ chức, hay xu hướng biến nhân viên doanh nghiệp trở thành các nhà quản lý sản xuất phê bình. Mục tiêu là trao cho các cá nhân tự do thiết kế công việc riêng, khắc phục quy trình riêng và thoải mái hành động miễn sao đáp ứng khách hàng. Nhưng có giới hạn cho việc trao quyền không? Chúng tôi tin rằng trao quyền mà không có ý thức định hướng chung sẽ dẫn tới hỗn loạn. Trong khi thủ tục cứng nhắc có thể bóp nghẹt sáng kiến và tiến bộ, thì có nhiều cá nhân được trao quyền nhưng không liên minh, làm việc đa mục đích cũng vậy. Hẳn nhiên, các nhân viên nên được trao quyền, nhưng trao quyền để làm gì? Trao quyền ngụ ý nghĩa vụ và cơ hội đóng góp cho một kết quả cụ thể. Ý niệm về định hướng chung, cái mà chúng tôi gọi là “mục đích chiến lược” phù hợp với nhu cầu tự do cá nhân và các nỗ lực được điều phối và phối hợp. Mặc dù nó hấp dẫn, nhưng ban quản trị cấp cao không thể từ bỏ vai trò thiết lập định hướng của mình. Các nhân viên muốn có ý thức định hướng cũng nhiều như muốn tự do trao quyền.

Vượt ra khỏi thế đối lập bản sao với kẻ nổi loạn

Trong một tổ chức cứng nhắc và có tôn ti trật tự, các nhân viên thường giống như những con cừu. Họ tha thẩn mà không có ý thức mục đích rõ ràng. Những gì doanh nghiệp cần là một đàn sói. Trong một đàn sói, vai trò dẫn đầu luôn rõ ràng, nhưng thường thách thức và được quyết định dựa trên năng lực và sức mạnh. Các con sói không giống nhau và năng lực của chúng cũng khác nhau. Chúng duy trì tính cá nhân, nhưng tất cả đều là thành viên của cùng một đàn, và chúng hành động nhịp nhàng với nhau khi đi săn mồi. Thực tế phụ thuộc lẫn nhau này được mọi thành viên trong đàn chấp nhận. Michael Jordan, hạt nhân nổi tiếng của đội bóng rổ Chicago Bulls, có ý thức sắc nét về việc là một phần của đội và biết khi nào cần hi sinh vinh quang cá nhân của riêng mình cho mục tiêu tập thể của cả đội. Anh là kẻ dẫn đầu đàn sói. Thực tế là vậy, mọi tổ chức giành chiến thắng đều giống với đàn sói hơn là một bầy cừu.

Chúng tôi cho rằng một doanh nghiệp có nhiều bản sao xã hội hóa cao và tư duy giống nhau sẽ không thể tạo dựng tương lai; trong khi đó một doanh nghiệp đầy những kẻ nổi loạn, chỉ biết tư lợi cũng vậy. Điều cần ở đây là những nhà hoạt động vì cộng đồng, những cá nhân không sợ thách thức nguyên trạng, không sợ nói ra, nhưng cũng có ý thức sâu sắc về cộng đồng và khao khát cải thiện không chỉ cá nhân mình mà còn cả người khác nữa. Ý niệm về cộng đồng các nhà hoạt động tập hợp những ý tưởng có vẻ đối nghịch về mục đích chung và tự do cá nhân.

Vượt ra khỏi thế đối lập định hướng công nghệ với định hướng khách hàng

Nhiều doanh nghiệp gần đây bắt đầu chú trọng đến nhu cầu ít định hướng theo sản phẩm hay công nghệ và định hướng nhiều hơn theo khách hàng. Một lần nữa, tồn tại rủi ro khi đặt lựa chọn định hướng công nghệ hay định hướng khách hàng ở hai cực đối lập. Rõ ràng, công cuộc theo đuổi vị thế dẫn đầu về công nghệ, khi được đồng nhất với nhu cầu khách hàng, là một sự lãng phí nguồn lực. Tuy nhiên, tương tự như vậy, không doanh nghiệp nào có thể tìm được tương lai trước nhất nếu cứ lòng vòng chờ đợi để có được định hướng từ khách hàng hiện tại.

Mục tiêu không đơn giản là định hướng theo nhu cầu tuyên bố của khách hàng; phản ứng theo là không đủ. Mục tiêu là làm khách hàng ngạc nhiên bằng cách dự đoán và thực hiện những nhu cầu chưa tuyên bố của họ. Để làm được việc này, doanh nghiệp phải có hiểu biết sâu sắc về các lớp lợi ích khách hàng tiềm năng. Những lợi ích này không đặc thù theo sản phẩm. Ví dụ, kiểm soát theo thời gian là lợi ích khách hàng tổng quát. Lợi ích này có thể được cung cấp theo nhiều dạng thức. Hãng hàng không xây dựng năng lực cốt lõi trong các hoạt động có thể cung cấp hiệu quả đúng giờ tốt hơn; ngoài ra, một doanh nghiệp hoàn thiện công nghệ hội thảo qua video có thể cho phép mọi người tránh được thời gian đi lại; thiết bị ghi băng video mang lại cho mọi người khả năng kiểm soát thời gian cao hơn, cũng như máy trả lời tự động. Những doanh nghiệp tạo dựng tương lai là những doanh nghiệp liên tục tìm kiếm những cách thức để áp dụng năng lực của mình theo cách thức mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng cơ bản.

Đây là một cuộc thảo luận phân cực khác. Và một lần nữa chúng tôi cho rằng, nó không có kết quả. Hiện nay không có một ngành nào không chuyên sâu về công nghệ; từ ngành công nghiệp hàng không đến dịch vụ ngân hàng. Trong trường hợp này, công nghệ có thể liên quan tới việc quản trị thông tin, và trong trường hợp khác, nó có liên quan đến việc có thể cắm bao nhiêu mạch vào một con chip. Thiếu quan điểm về nhu cầu tương lai của khách hàng sẽ dẫn đến rủi ro là doanh nghiệp sẽ chỉ đầu tư vào những công nghệ đáp ứng nhu cầu khách hàng được thể hiện trong hiện tại. Đây là cách làm thiển cận. Mối liên kết giữa công nghệ và khách hàng không chỉ là những nhu cầu hiện đang được tuyên bố, mà còn bao gồm cả những khái niệm sản phẩm và dịch vụ hứa hẹn sẽ đáp ứng nhu cầu chưa được tuyên bố. Mục tiêu không phải định hướng hẹp theo công nghệ hay theo khách hàng. Mục tiêu là định hướng lợi ích − liên tục tìm kiếm, đầu tư, và làm chủ công nghệ sẽ mang lại những lợi ích bất ngờ cho nhân loại.

Vượt ra khỏi thế đối lập đa dạng hóa với hoạt động kinh doanh cốt lõi

Đa dạng hóa không liên kết là cao trào trong suốt thập niên 1970 và đầu thập niên 1980. Các doanh nghiệp đánh giá năng lực tăng trưởng của mình bằng sức mạnh của bảng cân đối kế toán (khả năng tăng vốn) hơn là bằng sức mạnh của nỗ lực phát triển. Ở một số doanh nghiệp, hoạt động mua lại giúp các nhà quản lý bù lại sức tăng trưởng yếu ớt trong ngành kinh doanh cốt lõi. Điều này diễn ra ở Kodak, Xerox, Westinghouse và nhiều công ty khác. Phần lớn các vụ mua lại hiện đang được tháo bỏ. Hàng chục nghiên cứu học thuật đã chỉ ra rằng những cuộc mua lại hủy hoại tài sản của cổ đông thường xuyên hơn là tạo ra nó. Những nhà quản lý thiếu tầm nhìn và sức tưởng tượng để phát triển hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình không thể có tầm nhìn và trí tưởng tượng để phát triển các hoạt động mua lại. Và sự đa dạng hóa vào những lĩnh vực mà doanh nghiệp thiếu kiến thức cũng như năng lực chẳng khác nào mời gọi thảm họa xảy ra.

Hạn chế quanh hoạt động kinh doanh cốt lõi, khi “cốt lõi” được định nghĩa xét trên sự tập trung vào một sản sản phẩm hay thị trường cụ thể, có thể khiến nhà quản lý đỡ đau đầu hơn, nhưng cũng có thể gây ra sự tăng trưởng chậm chạp. Không phải mọi thị trường đều tăng trưởng mãi, và không phải mọi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ đều mở rộng đến vô tận. Nếu Canon phải phụ thuộc vào máy ảnh 35mm để tăng trưởng, công ty sẽ đạt đến ngưỡng cao nhất của mình từ vài năm trước đây. Nếu Motorola phải phụ thuộc vào chiếc đài di động hai chiều thường thấy trên những chiếc xe taxi, sự tăng trưởng của công ty đã dừng lại từ rất lâu. Gắn với hoạt động kinh doanh cốt lõi giới hạn phạm vi cơ hội của công ty cũng như tiềm năng tạo ra không gian cạnh tranh mới. Sự phân lập giữa “đa dạng hóa không liên kết” với “hoạt động kinh doanh cốt lõi” giống như tất cả những trường hợp phân lập khác, được kể đến ở đây, về cơ bản là vô ích.

Chúng tôi cho rằng nên tăng trưởng và đa dạng hóa xung quanh năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi kết nối các danh mục hoạt động kinh doanh dường như đa dạng lại với nhau. Năng lực cốt lõi là ngôn ngữ chung cho phép các nhà quản lý thông dịch những hiểu biết và kinh nghiệm từ bối cảnh kinh doanh này sang bối cảnh kinh doanh khác. Đa dạng hóa dựa trên năng lực cốt lõi giảm rủi ro và đầu tư, và tăng cơ hội chuyển đổi học tập cũng như phương pháp thực hành tốt nhất giữa các đơn vị kinh doanh.

Phần sau đây sẽ tóm lược cuộc tranh luận thường gặp xoay quanh lựa chọn tổ chức và quan điểm của chúng tôi về cái cấu thành nên tổ hợp ý tưởng nền tảng ở cấp cao hơn.

Chính đề                              Phản đề                                                   Tổng đề
Doanh nghiệp                  Đơn vị kinh doanh                                   Mối liên kết
Tập trung                          Phân quyền                                                        Tập thể
Cứng nhắc                         Trao quyền                                          Định hướng
Bản sao                               Kẻ nổi loạn                                                Nhà hoạt động

Định hướng công nghệ      Định hướng khách hàng                   Định hướng lợi ích

Đa dạng                                       Ngành cốt lõi                                Năng lực cốt lõi

Ở nhiều doanh nghiệp ngày nay, chương trình hành động thay đổi tổ chức có thể được tóm lược chủ yếu như là nỗ lực chuyển dịch từ “chính đề” sang “phản đề” trên bàn thảo luận. Nhưng đổi một chuỗi vấn đề (thủ tục cứng nhắc, sáng kiến bị kìm hãm, đơn vị kinh doanh “rời rạc” kém hiệu quả, và thiếu tập trung vào khách hàng) lấy một chuỗi vấn đề khác (kém tối ưu, quản lý kiểu địa chủ, phân tán và tăng trưởng giới hạn) không tạo nên sự tiến bộ. Hệ quả là, người ta đã viết nhiều về nhu cầu quản lý sức căng, sự cân bằng, nghịch lý và sự mâu thuẫn. Đáng tiếc là phần lớn lại bỏ qua điểm trọng yếu.

Mục tiêu không phải là tìm thấy lằn ranh hẹp giữa các thái cực không hấp dẫn, hay duy trì sự cân bằng không mấy thoải mái giữa các lực lượng đối chọi. Nói tóm lại, mục tiêu không phải chiếm được thế đất trung, mà là tìm thấy thế đất cao hơn. Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi đã nỗ lực tránh những thế phân cực nảy lửa và đơn giản. Cũng như việc chúng tôi đưa ra phương án nối lại quan hệ giữa cái dài hạn và cái ngắn hạn, tham vọng và rủi ro, chiến lược như là tầm nhìn lớn thử nghiệm, chúng tôi cũng đưa ra phương án nối lại quan hệ giữa các nguyên mẫu tổ chức cạnh tranh với nhau. Chúng tôi không đưa ra quan điểm thay thế, mà đưa ra quan điểm mở rộng.

SUY NGHĨ SAU CÙNG

Chúng tôi bắt đầu cuốn sách này bằng một loạt các câu hỏi. Chúng tôi đã đề nghị bạn đánh giá tổ chức của mình theo một loạt các chiều kích. Nếu bạn không hài lòng với câu trả lời của mình, chúng tôi thúc giục các bạn đọc tiếp. Và bây giờ, khi chúng ta đã đi đến phần cuối cuốn sách, chúng tôi muốn đặt ra một chuỗi câu hỏi khác. Chúng tôi muốn bạn đánh giá tổ chức của mình một lần nữa. Không phải vì tổ chức của bạn đã thay đổi về cơ bản trong thời gian bạn đọc cuốn sách này, mà vì việc đánh giá này sẽ mang lại cho bạn ý niệm về nơi để bắt đầu và cái thực sự là của tiềm năng chưa thực hiện.

19 câu hỏi về tương lai

1. Ban quản trị cấp cao có quan điểm chung và rõ ràng về việc tương lai sẽ như thế nào hay khác biệt ra sao không?

2. Các nhà quản lý cấp cao coi mình là người làm cách mạng ngành hay họ hài lòng với nguyên trạng?

3. Công ty có chương trình hành động chung và rõ ràng cho hoạt động xây dựng năng lực cốt lõi, triển khai tính năng mới và phát triển giao dịch khách hàng không?

4. Ban quản trị cấp cao có phân bổ nhiều thời gian và năng lực trí tuệ cho cuộc cạnh tranh chiếm trước thị trường như cho cuộc cạnh tranh thị trường không?

5. Với điều kiện nguồn lực của mình, công ty có gây ảnh hưởng áp đảo lên sự phát triển ngành không?

6. Có phải tất cả các nhân viên đều chia sẻ chung khát vọng đối với doanh nghiệp và có ý thức rõ ràng về di sản mà mình đang nỗ lực xây dựng không?

7. Có sự kéo căng đáng kể trong khát vọng đó không – nói cách khác, nó có vượt đáng kể ra khỏi nguồn lực hiện tại không?

8. Ban quản trị cấp cao có triển khai khát vọng đó thành tập thách thức doanh nghiệp cụ thể không?

9. Mọi cá nhân trong công ty có hiểu rõ đóng góp cá nhân của họ liên kết như thế nào trong khát vọng của toàn công ty không?

10. Các nhà quản lý có xác định rõ ràng thông lệ hiện tại của doanh nghiệp cũng như ngành và nghiên cứu chúng kỹ lưỡng không?

11. Tất cả các nhà quản lý có hiểu rõ những tình huống mà theo đó động cơ kinh tế hiện tại của công ty cạn kiệt nhiên liệu không?

12. Nhân viên ở mọi cấp độ có ý thức sâu sắc về sự cấp thiết liên quan đến thách thức duy trì thành công không?

13. Phạm vi cơ hội của công ty có mở rộng đủ xa, vượt ra khỏi biên giới của thị trường sản phẩm hiện tại không?

14. Có quy trình rõ ràng cho việc xác định và khai thác cơ hội nằm giữa hoặc chuyển đổi giữa các đơn vị kinh doanh độc lập không?

15. Việc quản trị và phân bổ năng lực cốt lõi có nhận được sự chú ý rõ ràng như việc quản trị và phân bổ nguồn lực hữu hình hơn không?

16. Số lượng các cuộc thử nghiệm thị trường liên tiếp nhằm đảm bảo công ty học nhanh hơn đối thủ về vị trí chính xác của cơ hội tương lai có đủ không?

17. Doanh nghiệp có khả năng tấn công phủ đầu toàn cầu (dù là dùng cơ sở hạ tầng riêng hay cưỡi trên lưng đối tác) không?

18. Tất cả các cơ hội tiềm năng cho đòn bẩy nguồn lực có được khai thác đầy đủ không?

19. Các nhà điều hành cấp cao có tự tin rằng họ sẽ để lại di sản cho những nhà quản lý tương lai và nhân viên sẽ vượt xa di sản mà họ được thừa hưởng không?

Những câu hỏi này nắm bắt được tinh thần thể hiện trong quan điểm của chúng tôi về cạnh tranh, chiến lược, tổ chức và giá trị gia tăng của ban quản trị cấp cao. Quan điểm của chúng tôi chú trọng vào xây dựng hơn là cắt giảm nhân sự, tăng trưởng hữu cơ hơn là thỏa hiệp, tái định nghĩa ngành hơn là tái thiết quá trình, triển vọng dài hạn hơn là khả thi ngắn hạn, đòn bẩy nguồn lực hơn là phân bổ nguồn lực, phấn đấu hơn là đi đến.

Cuốn sách này bàn về nội dung tạo ra khác biệt. Trước hết, nó bàn về việc tạo ra sự khác biệt đối với khách hàng bằng cách vượt ra khỏi những kỳ vọng ngông cuồng nhất, tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chưa ai hình dung ra, và làm cho tương lai trở nên thực tế và hữu hình đối với khách hàng trên khắp toàn cầu. Thứ hai, nó bàn về việc tạo ra sự khác biệt trong đời sống của nhân viên bằng cách tạo ra kịch tính và ý nghĩa sâu sắc trong cuộc đeo đuổi khát vọng tham vọng, mang đến hi vọng về tương lai sau tái cơ cấu, và mở ra mọi con đường có thể cho đóng góp cá nhân. Cuối cùng, nó bàn về việc tạo ra sự khác biệt như một nhà quản lý bằng cách tạo ra không gian cạnh tranh mới, tạo ra của cải mới và xây dựng di sản vượt ra khỏi sự nghiệp của một người.