Giống như loài khủng long bị đe dọa bởi những thay đổi cực lớn về khí hậu, các doanh nghiệp thường thấy khó đương đầu với môi trường biến đổi tận gốc. Phép so sánh tương tự với khủng long này may sao lại không hoàn toàn thích hợp với doanh nghiệp. Khủng long tuyệt chủng vì chúng không thể thích nghi nhanh và đủ để theo kịp các điều kiện thay đổi. Tiến hóa là một quá trình chậm chạp, phụ thuộc vào những biến đổi nhỏ và bất ngờ về gen – một vài trong số đó cải thiện cơ hội sinh tồn của loài, nhưng đa phần thì không. Rất may cho những “chú khủng long” doanh nghiệp, quá trình “mã hóa gen” doanh nghiệp có thể biến đổi theo nhiều cách khác nhau. Trên thực tế, bất kỳ doanh nghiệp nào mất khả năng định kỳ tái thiết quá trình mã hóa gen sẽ phải phó mặc sự sống còn của mình cho biến động môi trường, chẳng kém gì loài khủng long.

Chúng tôi muốn nói đến điều gì với cụm từ “gen doanh nghiệp”? Mọi nhà quản lý đều mang sẵn trong đầu các định kiến, giả định và phỏng đoán về cơ cấu “ngành” liên quan, về cách thức làm ra lợi nhuận trong ngành đó, về việc ai là đối thủ cạnh tranh, ai là khách hàng, về điều khách hàng muốn và không muốn, về công nghệ có thể phát triển, v.v… Quá trình mã hóa gen này cũng bao gồm niềm tin, giá trị và quy chuẩn về cách thức thúc đẩy con người hiệu quả nhất; trạng thái cân bằng hợp lý giữa sự hợp tác và cạnh tranh trong nội bộ; sự xếp hạng tương đối lợi ích của cổ đông, khách hàng và nhân viên; và những hành vi cần khuyến khích và ngăn cản. Những niềm tin này ít nhất có phần nào đó là sản phẩm của một môi trường ngành cụ thể. Khi môi trường thay đổi nhanh chóng và triệt để, những niềm tin này có thể trở thành mối đe dọa đến sự sinh tồn.

KHUNG QUẢN TRỊ

Được tích lũy qua năm tháng theo học trường kinh doanh và các kinh nghiệm học tập khác, cũng như từ các chuyên gia tư vấn và bậc thầy quản trị, tiếp thu từ đồng nghiệp và sách báo chuyên ngành đồng thời hình thành từ kinh nghiệm làm việc, kỹ năng mã hóa gen của nhà quản lý giúp xác lập tầm và khả năng phản ứng trong những tình huống cụ thể. Theo nghĩa này, chúng ràng buộc hoặc “đóng khung” quan điểm doanh nghiệp về cái gọi là “chiến lược”, nhóm mưu kế cạnh tranh khả dụng, lợi ích mà ban quản trị cấp cao phụng sự, việc lựa chọn công cụ cho hoạt động triển khai chính sách, loại hình tổ chức lý tưởng, v.v… Khung quản trị, dạng thức tương ứng với kỹ thuật mã hóa gen trong doanh nghiệp, giới hạn nhận thức của ban quản trị ở một lát cắt thực tại cụ thể. Nhà quản lý sống trong khuôn khổ đó, và không hay biết gì nhiều về những thứ nằm bên ngoài. Việc coi người gửi tiết kiệm là nhà đầu tư có thời điểm từng là ý tưởng mới mẻ đối với hầu hết các chủ ngân hàng. Với các nhà sản xuất máy tính cách đây một thập kỷ, ý tưởng lấy video game làm ứng dụng mũi nhọn cho công nghệ đồ họa vi tính hoàn toàn nằm ngoài khuôn khổ. Ở một mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều là tù nhân bị cầm tù trong chính kinh nghiệm của mình.

Mặc dù từng cá nhân trong một doanh nghiệp có thể nhìn thế giới với đôi chút khác biệt, song khung quản trị trong một tổ chức thường giống hơn là khác nhau. Tiêu chí về đối tượng tuyển dụng càng chặt chẽ, nền tảng giáo dục của họ càng giống nhau, quá trình làm quen cho nhân viên càng toàn diện, chương trình đào tạo doanh nghiệp càng phổ biến và bắt buộc, hoạt động nhân viên cũ hướng dẫn nhân viên mới càng mang tính chính thức, thời gian làm việc của nhà điều hành trong doanh nghiệp và ngành càng lâu, càng ít kẻ ngoài cuộc được tuyển vào gần vị trí cấp cao, và doanh nghiệp càng thành công trong quá khứ, thì khung quản trị trên toàn doanh nghiệp sẽ càng nhất quán. Gần như theo định nghĩa, ở bất kỳ tổ chức lớn nào cũng có một khung quản trị chủ đạo, định rõ nguyên tắc doanh nghiệp.

Theo thời gian, khung quản trị chủ đạo này sẽ tỏa khắp và có ảnh hưởng lớn ngang tầm với quá trình mã hóa gen. Khung quản trị trở thành một phần của cơ cấu tổ chức khi chúng được ban hành thông qua cơ cấu và quá trình quản trị của doanh nghiệp. Cách thức xác định ranh giới của đơn vị kinh doanh (chúng ta đang hoạt động trong ngành nào?), hệ thống lập ngân sách vốn (công cụ phân tích được sử dụng và trọng số tương ứng được gán cho từng tiêu chí đánh giá), hệ thống tưởng thưởng (những hành vi cụ thể được khuyến khích, có thể chấp nhận và cần ngăn chặn), quá trình lập kế hoạch chiến lược (loại thông tin được yêu cầu và khung thời gian được xem xét), quá trình đào tạo và xã hội hóa (kỹ năng được truyền dạy, truyền thuyết được tung hô và giá trị được phổ biến), hệ thống thông tin và kế toán (thu thập dữ liệu nào, tổ chức chúng ra sao, ai là người sử dụng và vì mục đích gì), hoạt động thu thập thông tin tình báo cạnh tranh (theo dõi doanh nghiệp nào và so sánh đối chuẩn cái gì) và các hệ thống quản trị khác, tất cả đều củng cố những quan điểm và định kiến nhất định, và đều coi nhẹ hoặc loại trừ nhau. Chúng là những tấm gỗ dựng nên khung quản trị.

Những bài học quá khứ được mã hóa sâu, truyền qua các thế hệ nhà quản lý, đặt ra hai rủi ro cho bất kỳ tổ chức nào. Rủi ro thứ nhất, theo thời gian, các cá nhân có thể dần quên lí do họ lại tin những điều họ tin. Rủi ro thứ hai, các nhà quản lý có thể đi đến việc tin rằng, những gì họ không biết thì không đáng để biết. Thiếu khả năng đánh giá đúng bản chất phụ thuộc của các niềm tin doanh nghiệp khiến nhiều doanh nghiệp khốn đốn. “Ý tưởng hay” của hôm qua sẽ trở thành “hướng dẫn chính sách” của hôm nay và là “nhiệm vụ” của ngày mai. Quy tắc ngành và “phương pháp thực hành được chấp nhận là tốt nhất” có đời sống riêng. Các tín điều không bị nghi ngờ, còn các nhà quản lý hiếm khi đặt câu hỏi làm sao chúng ta lại có quan điểm như vậy về tổ chức, chiến lược, đối thủ cạnh tranh hoặc ngành. Chúng đã xuất hiện trong điều kiện môi trường nào? Niềm tin của chúng ta phụ thuộc vào điều gì? Kết quả là sự sùng kính hoàn toàn không thích đáng dành cho quyết định mẫu mực. Chúng tôi xin minh họa rõ hơn.

Một người bạn của chúng tôi từng mô tả một thí nghiệm với khỉ. Bốn con khỉ được nhốt trong một căn phòng. Ở chính giữa phòng là một cột cao có nải chuối treo trên đầu. Một con khỉ đói bụng háo hức leo lên cột, với ý định lấy một quả chuối. Nhưng vừa khi với lên lấy chuối, chú ta bị nước lạnh từ vòi sen ở phía trên đầu dội xuống. Kêu ré lên, con khỉ lập tức bỏ cuộc và lủi xuống phía dưới cột. Lần lượt từng con khỉ thử lấy chuối. Mỗi con đều bị dội nước lạnh như thế, và mỗi con đều trèo xuống mà không có phần thưởng nào. Sau những trận dội nước lặp đi lặp lại, cuối cùng lũ khỉ từ bỏ việc lấy chuối.

Khi chúng đã quen với điều kiện, người ta loại một trong bốn con ra khỏi thí nghiệm và một con khỉ mới được thêm vào. Ngay khi con khỉ mới, không hay biết gì này bắt đầu leo lên cột, những người bạn đồng hành với lên và kéo mạnh nó xuống. Con khỉ nhận được thông điệp – đừng leo lên cây cột đó. Sau một vài nỗ lực bị phá hỏng, dù không hề bị dội nước lạnh, nhưng con khỉ mới cũng không cố lấy chuối nữa. Lần lượt, từng con khỉ ban đầu được thay ra. Mỗi con khỉ mới vào lại nhận được bài học tương tự: Đừng leo lên cây cột đó. Không một con khỉ mới nào từng leo lên đầu cột; thậm chí không một con nào bị dội nước lạnh. Không con nào hiểu chính xác tại sao việc leo cột lại bị ngăn cản, nhưng tất cả đều tôn trọng quyết định mẫu mực đã được xác lập. Ngay cả sau khi vòi sen được gỡ bỏ, vẫn không có con khỉ nào mạo hiểm leo cột. Chúng tôi không nói nhà quản lý là những con khỉ! Chúng tôi chỉ đang nói rằng, những quyết định mẫu mực được ban hành thành hướng dẫn chính sách, quy trình doanh nghiệp và chương trình đào tạo thường sống lâu hơn bối cảnh ngành cụ thể tạo ra chúng.

Thứ hai, và có lẽ là rủi ro lớn hơn, các cá nhân không biết thứ mà họ không biết, và tồi tệ hơn nữa, họ không biết rằng mình không biết. Đây là thách thức lớn đối với mọi tổ chức: Làm sao chúng ta có thể đi đến hiểu biết về những gì chúng ta không biết? Làm sao chúng ta có thể xác định và sau đó vượt ra khỏi ranh giới kiến thức của riêng mình? Câu cách ngôn nổi tiếng – những gì bạn không biết có thể làm đau bạn – hoàn toàn thích hợp trong trường hợp này. Những gì Xerox không biết về quan điểm của Canon đối với ngành máy in, những gì Sears không biết về quan điểm của các đại lý chiết khấu và đại lý bán lẻ theo thị trường trọng điểm, và những gì Detroit không hiểu về mục đích của các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã hủy hoại thành công của những doanh nghiệp ràng buộc bởi truyền thống này. Lý do không phải vì những điều quan trọng cần biết ở mức độ nhất định là bất khả tri nhận, lý do chỉ vì nó nằm ngoài ranh giới của khung quản trị hiện tại.

Nhu cầu đa dạng hóa gen

Từ ngành khoa học sinh học, chúng ta biết sức khỏe lâu dài của bất kỳ một quần thể sinh vật nào cũng phụ thuộc vào mức độ đa dạng gen tối thiểu. Điều này cũng đúng với quần thể sinh vật mà chúng ta gọi là doanh nghiệp. Gần đây, một trong hai chúng tôi đã có cuộc trò chuyện với 20 nhà điều hành của một trong những công ty lớn nhất nước Mỹ. Bốn câu hỏi đã được đặt ra cho các nhà điều hành này: Thứ nhất, “Có bao nhiêu người trong số các ngài dành trọn cuộc đời làm việc của mình hoạt động trong ngành này?” Tất cả các cánh tay đều giơ lên. Thứ hai, “Có bao nhiêu người trong số các ngài chỉ làm việc cho công ty này trong suốt sự nghiệp của mình?” Tất cả các cánh tay đều giơ lên. Thứ ba, “Có bao nhiêu người trong số các ngài vươn lên vị trí cấp cao trong công ty qua bộ phận bán hàng và marketing?” Tất cả chỉ trừ hai cánh tay giơ lên. Và cuối cùng là “Có bao nhiêu người trong số các ngài chưa từng làm việc 5 năm liên tiếp ở nơi nào khác ngoài nước Mỹ?” Lại một lần nữa, gần như tất cả các cánh tay đều giơ lên. Quan điểm của chúng tôi ở đây là nếu không làm gì đó để tăng đáng kể sự đa dạng gen, doanh nghiệp sẽ thấy mình khó có thể cạnh tranh với các đối thủ mới, phi truyền thống.

Ở các thời điểm khác nhau, ta đều có thể quan sát thấy sự thiếu đa dạng gen đến mức đáng ngạc nhiên khắp các ngành: ngành hàng không Mỹ cuối thập niên 1980 đầu thập niên 1990, ngành ô tô Mỹ trong thập niên 1970, ngành hóa chất châu Âu trong thập niên 1980, ngành ngân hàng Mỹ trong thập niên 1970 và các trường kinh doanh từ thập niên 1960 đến thập niên 1980. Hãy tìm hiểu một ví dụ về sự đồng nhất gen: các hãng hàng không lớn của Mỹ. Đầu thập niên 1990, tất cả các hãng hàng không American, United, Delta và Northwest đều có thông lệ giống nhau đến kinh ngạc: cấu trúc trung tâm và vệ tinh, dịch vụ tối thiểu trên khoang hành khách, chương trình khách hàng trung thành dựa trên dặm bay và sở hữu hệ thống đặt chỗ. Hãy xem xét những tiêu chuẩn dịch vụ thấp đồng đều của các hãng hàng không này. Hãy lướt qua các tờ báo và tạp chí kinh doanh đầu thập niên 1990. Bao lâu một lần thì một hãng vận tải hàng không Mỹ mới ăn mừng chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp cho hành khách trên các tuyến bay nội địa? Thông thường, các thông điệp quảng cáo duy nhất chỉ nói đến quy mô mạng lưới và việc máy bay của hãng thường bay đúng giờ. Điều này chẳng khác gì việc một công ty sản xuất ô tô khoe những chiếc xe mình thật sự có bốn bánh và có thể dùng để đưa bạn đi từ điểm A đến điểm B. Chỉ trên các chặng bay quốc tế, lãnh địa mà các hãng hàng không như British Airways và Singapore Airlines luôn đặt ra tiêu chuẩn cao, các hãng vận tải hàng không Mỹ mới buộc phải chú trọng đến dịch vụ, nhưng ngay cả khi đó, họ cũng tụt sau một khoảng khá xa so với các đối thủ quốc tế trên bảng tổng sắp thứ hạng làm hài lòng khách hàng.

Kết quả là vòng xoáy ốc theo chiều đi xuống trong kỳ vọng khách hàng, lĩnh vực mà những dịch vụ tệ hại lại làm giảm mức kỳ vọng xuống hơn nữa và tăng sự nhạy cảm về giá. Trong môi trường này, cách duy nhất để hãng hàng không có thể duy trì lòng trung thành của khách hàng là hối lộ họ bằng những dặm bay miễn phí (dạng thức tương đương với khoản hoàn tiền mặt khi mua ô tô của các hãng hàng không). Điểm tận cùng của vòng xoắn ốc đi xuống này là bài viết trên tờ tạp chí đặt trên máy bay, trong đó tổng giám đốc của hãng hàng không nhẫn nại giải thích, vì hành khách không sẵn lòng thanh toán, nên công ty phải bỏ phần rau diếp mà từ xưa đến nay vẫn dùng để trang trí cốc nước quả. Với sự trái ngược hoàn toàn, British Airways và Singapore Airlines, hai hãng vận tải luôn nằm trong tốp những hãng hàng không có tiềm năng lợi nhuận lớn nhất thế giới, liên tục tìm kiếm những khía cạnh mà họ có thể bổ sung những cấp độ dịch vụ khách hàng mới, giúp tăng cường lòng trung thành và đạt được mức độ hiện thực hóa giá cao hơn so với chi phí để tạo ra. Họ cũng đưa ra các chương trình tích dặm bay miễn phí, song chương trình này của họ giống phần thưởng hơn là khoản hối lộ. Virgin Atlantic, một kẻ phá luật khác, đã nỗ lực hết sức để kết hợp dịch vụ thân thiện và đổi mới với chính sách định giá khôn ngoan. Tính đến đầu năm 1994, mỗi tháng, Virgin đã đưa nhiều hành khách bay qua Đại Tây Dương hơn American Airlines cũng như United Airlines. Thực tế, những hãng hàng không thành công nhất về mặt tài chính đầu thập niên 1990 này chính là những hãng rời xa nhất khỏi các thông lệ của các ông lớn Mỹ.

Thiếu sự đa dạng gen là điều có thể hiểu được và gần như có thể tha thứ, miễn rằng cuộc cạnh tranh diễn ra trong một “hệ thống khép kín”. Nói cho cùng không phải Ford là kẻ thách thức những niềm tin quản trị cơ bản nhất của GM. Không phải Unisys làm IBM chấn động tới tận đầu não. Không phải Montgomery Ward làm Sears ngỡ ngàng. Mọi ngành đều sẽ trở nên yếu ớt trước các quy tắc mới khi những kẻ đương thời ít nhiều chấp nhận cùng một tập thông lệ ngành. Một ngành với đầy những bản sao là cơ hội cho một doanh nghiệp không bị khóa nhốt trong khung quản trị chủ đạo. Để đánh giá cơ hội khai thác sự thiếu đa dạng gen trong một ngành, ta có thể đặt ra câu hỏi:

Ngành này có được tập trung một cách hợp lý, với vị thế thị phần tương đối ổn định giữa những kẻ đương thời không? (Hay nói cách khác, có phải những kẻ đương thời dành hầu hết thời gian để dõi theo nhau và dùng cuộc đấu “quý ông” để tăng biên lợi nhuận không?) Hay, ngành có độ rời rạc cao không? (Nói cách khác, có phải vẫn chưa có ai khám phá ra cơ hội nắm giữ tính kinh tế theo quy mô không?)

Khi bạn hỏi các nhà quản lý khắp toàn ngành về bí quyết để kiếm tiền trong ngành, bạn có nhận được những câu trả lời từa tựa nhau không? (Nói cách khác, mọi người có áp dụng cùng một công thức sinh lợi không?)

Có phải đa phần các ban quản trị cấp cao đều dành toàn bộ sự nghiệp hoạt động trong ngành này không? (Nói cách khác, có phải việc lại gần đã làm giảm sự đa dạng gen không?)

Có phải tỷ lệ chấp nhận công nghệ mới của ngành diễn ra chậm hơn hầu hết các ngành khác không? (Nói cách khác, có phải có tồn tại cơ hội sử dụng công nghệ để thay đổi kết quả cuộc chơi không?)

Có phải các nhà lãnh đạo thường dựa trên rào cản gia nhập cao, thay vì đổi mới quy trình và sản phẩm, để bảo vệ tiềm năng lợi nhuận không? (Nói cách khác, có phải các nhà lãnh đạo có thể nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của mình không?)

Có phải khái niệm cơ bản về sản phẩm và dịch vụ vẫn giữ nguyên trong suốt một thời gian dài không? (Nói cách khác, có phải có tồn tại tín điều chính thống về những điều khách hàng muốn và cách thức phục vụ họ không?)

Có phải các vấn đề quy định chính sách chiếm hết tâm trí của các nhà quản lý cấp cao trên khắp toàn ngành không? (Nói cách khác, có phải các nhà quản lý cáo buộc vấn đề của ngành là do lỗi của các nhà làm luật, thay vì tìm kiếm giải pháp sáng tạo không?)

Mặt đất luôn bí ẩn với loài cá, và đến khi cá khám phá mặt đất, thì mọi chuyện thường đã quá muộn − con vật tội nghiệp đã mắc câu. Theo cách tương tự, quá trình mã hóa gen của một doanh nghiệp cũng hạn chế cảm nhận của doanh nghiệp về các cơ hội mới và những đối thủ cạnh tranh phi truyền thống. Rào cản cảm nhận do sự thiếu đa dạng gen gây ra thường là rào cản cao nhất và khó thâm nhập nhất đối với những nhà quản lý có ảnh hưởng chính trị nhất. (Cách nói hay ho hơn là nút thắt cổ chai thường nằm ở trên đầu). Các nhà điều hành cấp cao tin rằng, vị thế của họ trong cơ cấu tổ chức là bằng chứng chứng tỏ họ hiểu biết nhiều về ngành, nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cách thức cạnh tranh hơn những người mà họ quản lý. Tuy vậy, những điều họ biết nhiều hơn thường lại nằm ở thì quá khứ. Các quy tắc để cạnh tranh thành công trong thế giới ngày hôm qua hằn sâu vào trí óc khi họ leo lên nấc thang doanh nghiệp. Trừ khi rào cản cảm nhận, những bức tường thành chống lại cái bất thường, bị dỡ bỏ, nếu không, doanh nghiệp sẽ không thể đầu tư cho tương lai.

Mọi nhà quản lý đều phải đối mặt với một thực tế lạnh lùng, khắc nghiệt: Vốn trí tuệ sụt giá trị đều đặn. Những điều mà bạn, độc giả yêu quý, hiện biết về ngành của mình không còn đúng như khi bạn bắt đầu đọc cuốn sách này. Nhu cầu khách hàng thay đổi, tiến bộ công nghệ ra đời, và các đối thủ cạnh tranh củng cố kế hoạch của mình trong khi bạn đang lẩn mẩn với các trang sách ở đây. (Nhưng xin đừng dừng lại! Chỉ cần chắc chắn bạn dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ về cách thức thay đổi của ngành). Đây là định nghĩa của chúng tôi về kẻ tụt hậu: Kẻ tụt hậu là doanh nghiệp, mà ở đó ban quản lý cấp cao không thể nhanh tay gạch bỏ thứ vốn trí tuệ đang giảm giá trị và đã đầu tư không đúng mức cho việc tạo ra vốn trí tuệ mới. Kẻ tụt hậu là doanh nghiệp, mà ở đó ban quản trị cấp cao tưởng họ hiểu cách thức vận hành của doanh nghiệp hơn so với thực tế, và ở đó những điều họ biết đã lạc hậu.

Thành công làm giảm sự đa dạng gen. Tới mức độ mà thành công khẳng định tính đúng đắn của chiến lược doanh nghiệp (“nếu chúng ta giàu có như thế này, chắc hẳn chúng ta đang làm đúng”), các nhà quản lý có thể đi đến niềm tin rằng, làm như hiện tại là cách chắc chắn nhất để kéo dài thành công, và rằng bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào không làm theo “cách của chúng ta” đều không phải là kẻ khôn ngoan cho lắm. Và nếu đối thủ cạnh tranh tương đối nghèo về nguồn lực, thì họ càng có lý do để gạt bỏ những đối thủ tiềm năng. Chính vì lý do này mà trong suốt một thời gian dài, GM quan tâm nhiều đến Ford hơn là Toyota, bộ phận tin tức của CBS chú ý nhiều đến NBC và ABC hơn là CNN, Xerox lo lắng về sự xâm lấn vào ngành máy in của Eastman Kodak và IBK hơn là Canon, và IBM khó chịu ra mặt với mối nguy hiểm mà các “JCM” (nhà sản xuất máy tính Nhật Bản) đặt ra trong khi không quan tâm đúng mức đến Sun, Hewlett-Packard, EDS và Microsoft.

Mở rộng khung quản trị

Khi môi trường cạnh tranh trở nên phức tạp và đa dạng hơn, nhu cầu đa dạng gen hơn nữa – mở rộng phạm vi niềm tin quản trị và tập hành động quản trị – cũng gia tăng nhanh chóng. Bất kỳ doanh nghiệp nào mong mỏi tồn tại phải tạo ra ngay trong chính tổ chức của mình một tỷ lệ đa dạng gen hợp lý được tìm thấy trong toàn ngành. Về bản chất, đa dạng gen xuất phát từ những biến đổi bất ngờ. Hệ quả doanh nghiệp tất yếu là công việc tự quyết, phong trào mở công ty hạch toán độc lập, công ty con, và các dạng thức đổi mới từ dưới lên khác. Giống như biến đổi sinh học, những thể hiện đổi mới bột phát, tăng dần như vậy thường không thể tạo ra tác động lớn hay tác động ngay lập tức lên số phận của doanh nghiệp. Và giống như các biến đổi về bản chất, hầu hết đều không dẫn tới đâu; đa phần chỉ là những đường cùng tiến hóa. Điều này không nhằm phản đối những biến đổi doanh nghiệp ngoài dự kiến. Song, ta chắc chắn sẽ bị bỏ lại với câu hỏi, cần làm gì với phần lớn những nhân viên và nhà quản lý kém thích nghi với tương lai. Việc cần làm là tái thiết gen trên diện rộng, chứ không phải những biến đổi ngẫu nhiên ở quy mô nhỏ lẻ.

Một cách khác để tăng sự đa dạng gen cho quần thể là kết nạp các thành viên mới để lai ghép với thành viên cũ. Dạng thức tương đương với lai ghép trong doanh nghiệp là tuyển dụng nhà quản lý bên ngoài. Thông thường, cách này sẽ diễn ra dưới dạng thức đưa vào một CEO mới hoặc tấn công đối thủ để lôi kéo một phó giám đốc phụ trách bộ phận trọng yếu. Trong một ngành bị dẫn hướng bởi thông lệ, trò chơi giành ghế theo nhạc giữa những người đương thời chẳng đóng góp được gì nhiều cho sự đa dạng gen. Trong khi đó, một người ngoài cuộc lại có thể. Khi British Airways muốn thay đổi phương pháp marketing của mình, hãng đã tuyển một nhà điều hành của Mars, công ty bánh kẹo hàng đầu thế giới. Khi Philips muốn suy tính lại gốc rễ phương pháp nghiên cứu và phát triển của mình, hãng đã tuyển dụng giám đốc R&D của Hewlett-Packard.

Tuy nhiên, cũng có giới hạn nhất định cho việc một nhà điều hành cấp cao có thể thay đổi nhanh và sâu đến mức nào trong quá trình mã hóa gen của một doanh nghiệp lớn với nhiều ràng buộc ngầm. Hi vọng từ việc tuyển dụng người ngoài nằm ở chỗ người đó sẽ lai ghép với một tập hợp cá nhân đủ để thay đổi đáng kể bộ gen. Song, lai ghép là cách thay đổi chậm quá trình mã hóa gen của một doanh nghiệp lớn. Ngay cả trong điều kiện lý tưởng nhất, một CEO mới cũng chỉ có thể tác động trực tiếp lên cảm nhận, niềm tin, định kiến và giả định của một số cá nhân ít ỏi. Phương pháp “quản trị dạo vòng quanh”, kết nối vệ tinh và các cuộc họp “tại tòa thị chính”, tất cả đều có thể giúp mở rộng phạm vi ảnh hưởng của người mới đến, nhưng ở một tổ chức lớn, ảnh hưởng đó sẽ vẫn chưa thể rộng khắp. May mắn thì việc chỉ định người bên ngoài sẽ gửi đi thông điệp mạnh mẽ rằng, việc thay đổi thành phần gen đã quá hạn từ lâu. Sau cùng, sự đa dạng gen phải là một phần trong cơ sở của doanh nghiệp, chứ không phải bị khóa nhốt trong tầng hầm như một kẻ khùng dở (công việc tự quyết) hay được gắn thêm vào phía trên như cái đầu của Frankenstein (chỉ định người ngoài).

Vậy, một doanh nghiệp có thể làm gì để thay đổi quá trình mã hóa gen của mình? Trước hết, doanh nghiệp cần cẩn trọng, không vặn quá chặt những chiếc đinh vít cố kết khung quản trị. Trên thực tế, điều này có thể đồng nghĩa với việc chừa lại kẽ hở trong thủ tục hành chính (tất cả các ngành có buộc phải sử dụng cùng một định dạng lập kế hoạch chiến lược không?); nó cũng có thể đồng nghĩa với sự miễn cưỡng hơn trong việc sử dụng các bài học quá khứ để đào tạo nhân viên cho tương lai (ta sẽ không thể thu được gì nhiều khi đào tạo quân đội sử dụng giáo mác hay cung tên ngay trước đêm súng nòng dài ra đời); hoặc nó có thể đồng nghĩa với sự sẵn lòng hơn nữa trong việc tuyển dụng và thăng chức cho những cá nhân không “giống chúng ta” (sẽ quá dễ dàng cho các nhà quản trị cấp cao khi duy trì một lỗi gen nghiêm trọng bằng cách đầu hàng trước cám dỗ tuyển dụng và thăng chức với hình ảnh riêng của mình).

Thông thường hơn, việc bảo toàn cấp độ đa dạng gen nhất định trong một doanh nghiệp đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải rất cẩn trọng với việc niềm tin và quan điểm nào cần định chế hóa và với mức độ ra sao trong hệ thống quản trị hành chính của doanh nghiệp. Thường chỉ tồn tại một ranh giới mỏng manh giữa khao khát đáng ngưỡng mộ là hệ thống hóa bài học và phương pháp thực hành tốt nhất với nhu cầu làm sao để khung quản trị không trở nên cứng nhắc và thiếu linh hoạt. Theo nghĩa này, vấn đề với thủ tục cứng nhắc không chỉ nằm ở chỗ nó làm đội lên chi phí hoạt động không cần thiết, mà còn ở chỗ nó thúc ép việc phải có một khung quản trị chủ đạo, duy nhất thông qua các nghi thức quản trị mà nó kiểm soát. Các quy định cứng nhắc càng quyền năng, sự đa dạng gen càng hạn chế. Đây là điều chắc chắn đã xảy ra tại IBM. Có thể IBM cũng từng hô khẩu hiệu “Think!”(Suy nghĩ), nhưng khẩu hiệu này cần được dẫn hướng: “Tất cả đừng nghĩ giống nhau.”

Cam kết phát huy tối đa tương quan tiếng nói của những nhân viên “khác biệt” về gen cũng có ý nghĩa trọng yếu trong việc đảm bảo sự tồn tại của đa dạng gen trong doanh nghiệp. Ban quản trị cấp cao phải học cách nhắm tìm và tưởng thưởng cho những tín điều không chính thống. Chủ tịch của một trong những công ty dược phẩm thành công nhất thế giới đã áp dụng một phương pháp đơn giản. Hiểu rằng bất kỳ dự án nào được đề đạt lên ban quản trị đều đã qua hàng chục lượt xem xét và đều được thuyết phục và thậm chí đồng ý trước, vị chủ tịch này thường lần theo những dự án bị loại từ rất lâu trước khi tới được cấp quản trị. Logic của ông đơn giản như sau:

Tôi hiểu rằng, bất kỳ điều gì mà chúng tôi thấy được ở cấp ban quản trị sẽ khá nhất quán với mô hình kinh doanh hiện tại của chúng tôi. Tôi tìm kiếm những dự án nằm hơi lệch khỏi bức tường đó, những dự án mà có thể thay đổi mô hình kinh doanh của chúng tôi.

Việc phân biệt đa dạng gen và đa dạng văn hóa cũng rất quan trọng. Rất nhiều kẻ tụt hậu là những công ty quốc tế. Nhiều công ty có văn hóa rất đa dạng. Nhiều công ty tung hô sự đa dạng đó như một nguồn thế mạnh và đổi mới. Tuy nhiên, phần lớn tiềm năng sáng tạo mà sự đa dạng văn hóa đem lại thường phải nhường bước trước sự trung chinh với những quan điểm đơn điệu về ngành và cách thức cạnh tranh trong đó. Trong một dịp, một trong hai chúng tôi có cơ hội trình bày trước các nhà tư vấn trẻ của một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới; trong khán phòng hôm đó có đại diện của hơn 70 quốc gia. Nhưng mỗi chuyên gia tư vấn lại trải qua quá trình đào tạo cứng nhắc giống hệt nhau, và mỗi người đều xuất hiện với khung quản trị có kích thước tương tự. Có một ranh giới rõ rệt giữa xã hội hóa và tẩy não. Các doanh nghiệp tôn thờ đa dạng văn hóa nhưng lại thúc ép theo mặc định hoặc tùy ý tái thiết kế tập hợp quan điểm chính thống về ngành, và các giáo lý quản trị cũng yếu ớt trước tính cạnh tranh không kém gì các giáo lý vị chủng thiển cận.

Hơn bất kỳ điều gì khác, việc mở rộng khung quản trị tùy thuộc vào lòng ham hiểu biết và sự khiêm nhường. Chính những nét tính cách này sẽ khiến một nhà quản lý cấp cao sẵn lòng chấp nhận những nhân viên cấp thấp cho rằng cấp trên của mình là người cộc cằn, cũng như có sự kiên nhẫn cần thiết để mở rộng những bộ phận theo tầng bậc cấu trúc tạo ra rào cản đối với quá trình “học hỏi hướng lên”. Chính sự khiêm nhường sẽ thúc đẩy ban quản trị cấp cao đào sâu vào đầu não của đối thủ cạnh tranh để kiểm tra các giới hạn trong khung quản trị của mình. Một điều thú vị cần chú ý là mặc dù các nhà quản lý Nhật Bản nổi tiếng vì tuân thủ chặt chẽ các quy chuẩn văn hóa về ứng xử, ăn mặc, sự tôn kính và chu đáo, song họ vẫn cần mẫn học hỏi các văn hóa quản trị khác. Hãy xem xét một ví dụ đơn giản. Người Nhật dường như không hề xấu hổ với việc giải thưởng lớn nhất về chất lượng mà mình đạt được mang tên một người nước ngoài, Tiến sĩ Deming. Trong khi việc tổng thống nước Mỹ trao tặng giải Ishikawa về chất lượng, và do đó vinh danh món nợ của nền công nghiệp phương Tây với bậc thầy chất lượng Nhật Bản là điều khó có thể hiểu nổi.

Phải nói rằng, nhiều doanh nghiệp mà chủ yếu là các doanh nghiệp Mỹ đã phải trả một cái giá rất đắt cho tư cách tác giả. Chất lượng ư? Vâng, người Mỹ đã phát minh ra nó. Thiết kế giá trị ư, cũng là của chúng ta. Chúng ta chỉ đơn giản là thực hiện không được tốt cho lắm. Những cách nghĩ này được nói trong khắp các văn phòng điều hành từ Manhattan đến Long Beach. Mặc dù ở đây còn có sự hiện diện của điều khác ngoài chân lý nhỏ bé, nhưng ý nghĩa tựu chung là chẳng cần gì nhiều để nhận ra rằng chúng ta đã không biết. Một nhà quản lý người Nhật tham gia một nghiên cứu của chúng tôi đã phát biểu hết sức hàm súc: “Các nhà quản lý người Mỹ làm thầy giỏi hơn là làm trò”. Chỉ có một số công ty, như Motorola và Ford, sẵn sàng thừa nhận mình học hỏi từ Nhật Bản. Song Nhật Bản không độc quyền về trí tuệ quản trị hơn so với Mỹ. Nếu ranh giới phân chia thành công và thất bại không phải là biên giới quốc gia, họ sẽ không phải người xác lập khung quản trị tốt hơn hay tệ hơn. Nếu các nhà quản lý Nhật Bản coi mình là người có nhiều điều để dạy phần lớn thế giới hơn là phải học hỏi từ thế giới, đối thủ cạnh tranh của họ có thể khui rượu ăn mừng. Các công ty thành công của Nhật Bản chắc hẳn không quên bài học trong quá khứ gần đây của mình: Chỉ bằng cách xem xét một cách khiêm nhường những ưu điểm của khung quản trị khác, ta cũng có thể mở rộng và làm giàu khung quản trị của riêng mình.

GẠT BỎ QUÁ KHỨ

Bảo toàn cấp độ đa dạng gen nào đó đôi khi cũng đủ để tránh được nguy cơ diệt vong. Nhưng sẽ thế nào nếu môi trường thay đổi nhanh chóng? Doanh nghiệp đã có đầy những “bản sao” lỗi thời? Trong những trường hợp như vậy sẽ xuất hiện nhu cầu sử dụng “liệu pháp thay thế gen”. Những gen có lỗi, xét theo bối cảnh mới của ngành, phải được thay thế bằng những gen khỏe mạnh. Trong thuật ngữ kinh doanh, loại bỏ gen lỗi được mô tả chính xác nhất bằng cụm từ “gạt bỏ”.

Mặc dù khá thời thượng, song việc xây dựng “tổ chức học tập” chỉ là phân nửa của giải pháp. Quan trọng không kém là việc xây dựng một tổ chức “gạt bỏ”. Tại sao trẻ em học kỹ năng mới nhanh hơn nhiều so với người trưởng thành? Một phần vì các em có ít thứ cần gạt bỏ hơn. Tại sao giáo viên dạy nhạc và huấn luyện viên thể thao chú trọng nhiều đến việc phát triển ban đầu “những thói quen phù hợp”? Vì họ biết học tập dễ dàng hơn gạt bỏ. (Hãy thử hỏi bất kỳ tay tự học đánh golf nào một động tác hoàn toàn khác lạ!) Để tạo dựng tương lai, doanh nghiệp phải gạt bỏ ít nhất một phần quá khứ. Tất cả chúng ta đều quen thuộc với khái niệm “đường cong học tập”, nhưng còn “đường cong lãng quên” – tỷ lệ mà tại đó doanh nghiệp có thể gạt bỏ những thói quen cản trở thành công tương lai thì sao?

Doanh nghiệp càng thành công, đường cong lãng quên của nó càng mỏng. Một công ty rất thành công mà chúng tôi biết gần đây đã tổ chức kỷ niệm 25 năm ngày thành lập. Nhân dịp này, công ty đã đặt hàng các họa sĩ vẽ 25 bức tranh mô tả những thành phần (chiến lược, thị trường, kỹ năng và phương pháp thực hành) góp phần vào bảng thành tích doanh nghiệp đáng ghen tị. Các bức tranh được trưng bày ngay trong tòa tháp trụ sở của công ty. Một trong hai chúng tôi đã gợi ý – theo kiểu nửa đùa nửa thật – rằng mỗi năm, ban quản trị cấp cao nên cất vào kho ít nhất một bức tranh để công nhận chủ đề của bức tranh đó liên quan đến quá khứ của công ty nhiều hơn tương lai. Điều mà chúng tôi thật sự muốn nói ở đây là công ty phải nỗ lực để lãng quên ngang bằng với nỗ lực dành cho việc học tập.

Đây là một thông điệp quan trọng đối với những kẻ thách thức ngành thành công. Trước khi những kẻ thách thức mới trở nên quá kiêu ngạo, trước khi Bill Gates nói thêm quá nhiều điều làm mất uy tín của IBM hay Ted Turner cười nhạo thêm về mạng lưới truyền phát truyền thống hay Intel ăn mừng trước vận đen của các đối thủ Nhật Bản, họ nên dành một phút để suy ngẫm. Thành công liên tục của những người thách thức không được đảm bảo nhiều hơn thành công của những kẻ đương thời vừa bị thay thế. Trong khi say sưa ăn mừng chiến thắng, nhiều kẻ thách thức có thể thấy rõ thực tế rằng, những kẻ đương thời vừa phải rời vị trí đã từng có lúc là người thách thức. Microsoft và EDS được tôn vinh như những mô hình “công ty máy tính phi vi tính” mới. Ted Turner của CNN danh tiếng; Anita Roddick, nhà sáng lập The Body Shop; Andy Grove − CEO trực tính của Intel; Ngài Colin Marshall, vị chủ tịch hòa nhã của British Airways và T.J. Rodgers, ông chủ ngoan cố của Cypress Semiconductor, tất cả đều là những người có tầm nhìn xa trông rộng trong kinh doanh. Song lúc này, họ cũng đang nhìn chằm chằm từ bìa của những cuốn tạp chí kinh doanh trước đó từng ca tụng John Akers (IBM), Ken Olsen (DEC), Robert Stempel (General Motors) và David Kearns (Xerox). Với sự nhanh chóng đến không ngờ, những quan điểm dị thường của hôm qua lại trở thành tín điều của hôm nay.

Bị cuốn theo thành công, những kẻ thách thức thường quên mất nguyên tắc cơ bản nhất cho sinh khí doanh nghiệp: Để trở thành người một lần thách thức, thách thức tín điều chính thống của kẻ đương thời là đủ; nhưng để trở thành người thách thức hai lần, doanh nghiệp phải có khả năng thách thức những tín điều chính thống của chính mình. Dù người thách thức được chúc tụng trên phố Wall, so sánh đối chuẩn bởi đối thủ cạnh tranh hay được các học viên MBA ngưỡng mộ tìm hiểu đến đâu, có một điều không thể phớt lờ: Để làm mới ngành lần thứ hai, kẻ thách thức phải cải tạo chiến lược cốt lõi. Kẻ thách thức phải khái niệm lại định nghĩa của mình về thị trường, vẽ lại ranh giới của doanh nghiệp, xác định lại tuyên bố giá trị và suy nghĩ lại về những giá trị cơ bản nhất liên quan đến cách thức cạnh tranh. Ron Summer, cựu chủ tịch của Sony America và hiện đang làm việc cho Sony châu Âu, hùng hồn đưa ra quan điểm này: “Đích đến của công ty sẽ có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều so với nơi nó xuất phát. Khi ranh giới của ngành bị xóa bỏ, tờ chứng sinh của doanh nghiệp sẽ chẳng còn mấy ý nghĩa.”

Để đến được tương lai, doanh nghiệp phải sẵn lòng vứt bỏ, ít nhất một phần nào đó, quá khứ của mình. Có người đã từng nhận xét “Chúa trời tạo ra thế giới trong 6 ngày, nhưng Người không theo cơ sở sẵn có nào.” Điều cản trở hầu hết các doanh nghiệp khỏi việc tạo dựng tương lai không phải cơ sở sẵn có về thiết bị vốn lỗi thời (trường hợp của ngành ô tô Mỹ), hay cơ sở sẵn có về những sản phẩm đầu cuối phải được duy trì và cập nhật (biện minh của một số người ở IBM cho việc đầu tư phần lớn nguồn lực R&D cho máy tính lớn), và không phải là cơ sở sẵn có thiếu hiệu quả về cơ sở hạ tầng phân phối (nỗi ám ảnh của những ngân hàng có mạng lưới chi nhánh rộng, nhưng không được sử dụng đúng mức). Điều cản trở doanh nghiệp khỏi việc tạo dựng tương lai là cơ sở sẵn có về tư duy – các thông lệ nghiễm nhiên – cái nhìn thiển cận về cơ hội và thách thức, và những quyết định chuẩn mực không ai thách thức, làm nên khung quản trị hiện tại.

Việc tạo dựng tương lai không yêu cầu doanh nghiệp phải từ bỏ toàn bộ quá khứ của mình. Trên thực tế, vấn đề trọng yếu đối với mọi doanh nghiệp là: Phần nào của quá khứ có thể sử dụng để tới tương lai, và phần nào trong quá khứ của chúng ta là hành lý thừa? Lãng quên quá khứ một cách có chọn lọc rất khó thực hiện do tình cảm và do kinh tế. Các nhà quản lý cấp cao thường đầu tư nhiều vốn tình cảm cho quá khứ. Hãy nghĩ đến mọi nhà quản lý cấp cao ở DEC, những người phải nghiến răng bán máy tính VAX cho khách hàng doanh nghiệp; các kỹ sư cao cấp của Xerox, những người dành cả đời thiết kế những chiếc máy in lớn, phức tạp; những người CBS trân trọng ký ức về Edward R. Murrow và Walter Cronkte và hi vọng có thể duy trì mãi mãi những ngày vinh quang của hệ thống tin tức truyền hình mạng lưới; những chủ ngân hàng sống theo quy tắc 3-6-3 (vay tiền với lãi suất 3%, cho vay lại với lãi suất 6% và đánh golf vào lúc 3 giờ chiều). Các nhà quản lý này hiển nhiên không thấy dễ chịu khi phải đối mặt với thực tế rằng, vốn trí tuệ được tích lũy trong suốt một đời làm việc có thể chỉ còn lại giá trị ít ỏi trong môi trường đang thay đổi triệt để của ngành. Đối với những người xây dựng quá khứ, sức cám dỗ của việc bảo tồn nó có thể lần át tất cả.

NHU CẦU TÁI XÂY DỰNG

Khoản đặt cọc của doanh nghiệp vào quá khứ vừa mang tính kinh tế, vừa mang tính tình cảm. Đối với một doanh nghiệp thành công, định nghĩa về thị trường phục vụ, tuyên bố giá trị được gửi tới khách hàng, cơ cấu biên lợi nhuận và giá trị gia tăng, cấu hình tài sản và kỹ năng tạo nên biên lợi nhuận này cùng hệ thống quản trị hỗ trợ đều góp phần tạo nên “động cơ” lợi nhuận trọn vẹn, ăn khớp (Xem Hình 3-1). Dù động cơ lợi nhuận có thể vận hành tuyệt vời trong một môi trường ngành cụ thể, song bất kỳ thay đổi nào xảy ra đối với môi trường đó cũng sẽ đe dọa đến hiệu suất của động cơ. Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của động cơ trong một tập điều kiện (ví dụ, thi xuất phát nhanh với nhiên liệu là ni-trô-

gli-xrin) có thể khiến nó gần như vô dụng trong tập điều kiện khác (ví dụ, cuộc đua Le Mans 24 giờ). Những thay đổi về quy định chính sách trong ngành dịch vụ tài chính ở Mỹ và sự nổi lên của các tổ chức “phi ngân hàng” với tư cách là đối thủ cạnh tranh đáng gờm, tranh giành khoản tiết kiệm cũng làm giảm hiệu suất động cơ lợi nhuận của nhiều ngân hàng truyền thống. Trong ngành bán lẻ, động cơ chạy bằng sự lỗi thời của Sears cuối cùng cũng bị đánh bật bởi turbine phản lực của Wal-Mart. Tuy nhiên, cuối cùng Sears cũng nhận ra nhu cầu tái xây dựng hoàn toàn động cơ lợi nhuận của mình, từ bỏ hình thức bán hàng catalog và chính sách chỉ bán hàng nhãn hiệu riêng, chuyển dịch từ chính sách đại lý tiêu thụ chú trọng vào sản phẩm cứng, sang chính sách đại lý tiêu thụ chú trọng vào sản phẩm mềm.

Hình 3-1. Phân tích động cơ kinh tế

Thách thức đối với động cơ lợi nhuận của doanh nghiệp xuất phát từ những cải tiến mà đối thủ cạnh tranh thực hiện trên một thành phần cụ thể của động cơ đó: xác định lại ranh giới của thị trường phục vụ (như Canon đã làm với ngành máy in); đưa ra tuyên bố giá trị mới (như các quỹ tương hỗ trong thị trường tiền tệ của Mỹ đã làm trong thập niên 1980 khi họ bắt đầu coi các cá nhân là nhà đầu tư, thay vì người tiết kiệm thuần túy); khám phá cách thức lấy lợi nhuận từ những phần khác nhau của hệ thống kinh doanh (tăng thêm giá cho chất lượng tích hợp, thay vì dựa trên doanh thu dịch vụ); hay cấu hình lại tài sản và kỹ năng để sản xuất giá trị tương tự theo cách kinh tế hơn (như Service Corp. International đã làm khi đưa ra hình thức tổ chức tang lễ độc lập và những cơ sở “mật thất” vững chắc như vận tải nhà táng và ướp xác để đạt tính kinh tế theo quy mô). Động cơ lợi nhuận khác chuỗi giá trị: Nó bao gồm những niềm tin bám rễ sâu về ngành mà chúng ta đang hoạt động, về những gì chúng ta đang cung cấp cho khách hàng, về cách thức làm ra tiền từ ngành đó, về tài sản và kỹ năng nào là trọng yếu và đối thủ cạnh tranh của chúng ta là ai. Hãy nghĩ đến động cơ lợi nhuận như thứ có thật và khung quản trị như bản hướng dẫn sử dụng động cơ cụ thể cho chủ sở hữu. Vấn đề ở đây là mọi doanh nghiệp phải tỉnh táo trước bất kỳ thứ gì có thể phá hoại hiệu suất của động cơ trên phương diện là động cơ tạo lợi nhuận. Nó phải đặt câu hỏi không ngừng về bản thân rằng, liệu định nghĩa của nó về “thị trường phục vụ” có hẹp quá không, liệu cơ cấu lợi nhuận có thể duy trì lâu dài không, và liệu có cách nào khác, hiệu quả hơn để cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể không (Xem Hình 3-2).

Hình 3-2. Tìm thấy giới hạn của động cơ kinh tế hiện tại

Theo thời gian, động cơ lợi nhuận mới, hiệu quả hơn sẽ khiến động cơ cũ trở nên lỗi thời. Dịch vụ video qua đường truyền điện thoại nhanh chóng trở thành động cơ đưa các bộ phim tới các gia đình hiệu quả hơn hẳn cửa hàng cho thuê băng video. Đối với nhiều người, việc mua phần mềm máy tính qua điện thoại, được giao ngay ngày hôm sau là bộ máy hiệu quả hơn so với việc đi đến cửa hàng máy tính trong vùng. Biz Mart, Office Max và những công ty tương tự đã tạo ra một cỗ máy cung cấp thiết bị văn phòng cho các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ về cơ bản hiệu quả hơn. Charles Schwab đã sáng chế ra một đầu máy cung cấp dịch vụ môi giới hiệu quả hơn so với đầu máy của Merrill Lynch. Việc tăng nạp cho động cơ piston (theo đuổi chương trình tái cơ cấu và tái thiết) là không đủ nếu đối thủ cạnh tranh đã đầu tư cho động cơ turbine phản lực. Chẳng sớm thì muộn, mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng động cơ kinh tế mới cho mình.

Giống như người thợ máy già, tóc hoa râm, than thở trước sự phức tạp của những chiếc ô tô hiện đại, những kẻ đương thời thường có động cơ có thể hiểu được trong việc bảo tồn động cơ kinh tế hiện có. Đỉnh điểm là họ miễn cưỡng thừa nhận các lực lượng chuyển đổi ngành với sự trang bị kém chủ động hơn nhiều. Năm 1991, một nhà điều hành cấp cao của CBS đã nói với ủy ban quốc hội rằng truyền hình kỹ thuật số “thách thức các quy luật vật lý”. Với khả năng xuất hiện của hàng trăm, thay vì hàng chục kênh truyền hình, chủ tịch CBS phát biểu: “Tôi không biết có bằng chứng nào cho thấy khán giả đang kêu gào, đòi thêm nhiều kênh truyền hình hơn.” Hẳn nhiên, truyền hình kỹ thuật số thật sự thách thức nhiều quy luật vật lý nếu một hãng truyền thông tìm cách cung cấp nó qua đường truyền mặt đất, nhưng mọi chuyện sẽ dễ dàng khi dịch vụ được cung cấp qua đường cáp băng thông rộng. Tương tự, người ta cũng ít đòi hỏi thêm những hoạt động truyền hình do các mạng truyền hình Mỹ sản xuất (có ai thật sự muốn xem thêm một chương trình truyền hình thực tế về cảnh sát hình sự bạo lực khác?). Trong khi đó, luôn có khả năng trong tương lai, mọi người sẽ coi truyền hình là thứ khác thay vì thiết bị giải trí bị động. Nó sẽ cung cấp cơ hội để mua sắm tương tác, hội thảo từ xa và chơi game. Câu hỏi duy nhất là: CBS có thể dự phần bao nhiêu trong tương lai của truyền hình?

Thật khó hình dung ra bất kỳ hoàn cảnh nào, trong đó, doanh nghiệp không được hưởng lợi nhiều hơn từ việc chủ động quản lý tiến trình phát triển của ngành, ngay cả khi ngành phát triển theo hướng phá hủy hiệu suất của bộ máy lợi nhuận hiện tại, so với việc để cho kẻ khác nắm quyền kiểm soát tốc độ và hướng chuyển dịch của ngành. Chúng ta không nên ngạc nhiên khi thấy các nhà quản lý Xerox ngày nay sẵn sàng hơn khi thừa nhận lẽ ra họ không bao giờ nên để các công ty Nhật Bản nắm thế chủ động trong ngành máy in cỡ nhỏ, dù thành công trong phân khúc ngành này phá hủy cơ cấu lợi nhuận của Xerox. Tương tự, các nhà quản lý của Sears chắc hẳn cũng ước họ có thể dịch chuyển sớm hơn để hiểu và khai thác tiềm năng đối với hình thức bán lẻ nhãn hiệu có chiết khấu; các đài truyền hình như CBS, NBC và ABC chắc hẳn phải tự trừng phạt mình khi để CNN cướp mất cuộc diễu hành trong ngành kinh doanh tin tức toàn cầu; và các nhà điều hành của các hãng ô tô Detroit chắc hẳn phải rất hối tiếc vì đã vui vẻ từ bỏ phân khúc ô tô nhỏ “kém hấp dẫn” cho các đối thủ Nhật Bản trong thập niên 1970. Ngay cả Daimler-Benz oai phong, với kế hoạch được công bố về chương trình cắt giảm chi phí và sản xuất dòng xe Mercedes “cấp thấp” (có thể sản xuất bên ngoài nước Đức), dường như cũng nhận ra trong cuộc cạnh tranh toàn cầu, cách phòng thủ duy nhất là tấn công mạnh mẽ. Cách tốt nhất để đảm bảo một doanh nghiệp không gặp phải rủi ro từ những đối thủ cạnh tranh giàu sức tưởng tượng hơn là trở thành người đầu tiêu có ý tưởng về động cơ cung cấp giá trị thay thế, người đầu tiên “xử lý” sản phẩm và dịch vụ riêng của mình, và người đầu tiên đến tương lai, ngay cả khi tương lai đó hủy hoại thành công của quá khứ. Đúng như Andy Grove của Intel từng nói, “Bạn phải là đối thủ cạnh tranh rắn mặt nhất của chính mình.”

Có lẽ, lời bào chữa thường được sử dụng nhất cho việc ngồi im chờ đợi là để tạo dựng tương lai, chúng ta cần phá bỏ hoạt động kinh doanh nền tảng hoặc tiết kiệm để có đủ tiền mặt, nguồn lực kỹ thuật hoặc kỹ năng quản trị. Mặc dù lý lẽ này thường được phát biểu thái quá, song doanh nghiệp đúng là sẽ phải đối mặt với câu hỏi hóc búa khi ngành phát triển theo hướng hoàn toàn ngược lại. Ở một mức độ nào đó, đây là vấn đề của một IBM phụ thuộc vào máy tính lớn và của các mạng truyền hình Mỹ. Cách duy nhất đối với một doanh nghiệp trong tình thế khó xử như vậy là công nhận “mối đe dọa” sớm đủ để quá trình chuyển dịch từ bộ máy lợi nhuận này sang bộ máy lợi nhuận khác có thể được quản lý tốt, theo đúng trật tự.

Cách đây một vài năm, tờ Financial Times đã đăng một biếm họa mô tả hình ảnh nhà điều hành của IBM đứng bảo vệ trước cửa chính của tòa lâu đài đang bị đám đông xâm chiếm tràn vào. Cánh cửa có đề chữ “Hệ thống mở” nhưng thay vì đi qua cánh cửa đó, những kẻ cướp lại vây quanh người bảo vệ và đập nát bức tường. Nhà điều hành IBM nói với giọng hết sức long trọng: “Hãy để việc mở khóa cánh cửa này đánh dấu sự bắt đầu của kỷ nguyên cởi mở.” Thông điệp rất rõ ràng: Xu hướng hướng tới hệ thống mở là một việc đã rồi, và phần còn lại của thế giới không chờ đợi IBM đưa ra quyết định, suy xét đúng sai về việc hỗ trợ hệ thống điều hành mở hay độc quyền. Thất bại trong việc nắm lấy hệ thống mở, IBM không thể gây ảnh hưởng nhiều đến quá trình phát triển của các xu hướng này và có vị thế yếu trong việc khai thác chúng.

Những năm tháng lãng phí xuất phát từ sự thiếu nhạy cảm đối với các xu hướng ngành và khuynh hướng từ chối những sự thật không mấy dễ chịu thường đẩy ngành kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp rơi vào tình trạng nguy hiểm, đến khi nhu cầu thay đổi không thể trốn tránh được nữa, thì tiền mặt, con người và năng lực trí tuệ cần thiết để cải tạo các chiến lược cốt lõi của doanh nghiệp phần lớn đã bị phung phí. Vì vậy, câu hỏi dành cho những người thách thức ngày hôm nay là: Liệu họ có thể tái đầu tư vào bản thân và ngành của mình kịp thời, nhờ đó tránh được sự “đổ máu” mà những kẻ mới đến, ít ràng buộc gây ra cho những người đương thời trong ngành không?

Rất ít doanh nghiệp có khả năng cải tạo kịp thời ý thức đã bắt rễ sâu về việc họ là ai, họ đang hoạt động trong ngành nào, ai là khách hàng của họ và những khách hàng đó muốn gì. Hẳn nhiên cũng có ngoại lệ. Motorola đã tự cải tạo mình khi quyết định thâm nhập ngành đài bán dẫn, và thêm một lần nữa khi đưa ra cam kết đối với ngành điện thoại di động, và lần khác, khi xác định bản thân là công ty điện tử tiêu dùng (cũng như công ty điện tử chuyên nghiệp). J. P. Morgan đã tự cải tạo mình khi chuyển đổi hoạt động từ ngân hàng thương mại thành ngân hàng đầu tư. Gap cải tạo bản thân khi phát triển từ một cửa hàng bán lẻ quần bò nhập kho giá rẻ với số lượng lớn thành nhà bán lẻ hàng may mặc thiết yếu thời trang, định giá theo giá trị.

Để thoát khỏi lực kéo trọng trường của quá khứ, các nhà quản lý phải tin rằng, thành công trong tương lai không phải là điều chắc chắn. Không một doanh nghiệp nào bước ra khỏi quá khứ, trừ phi cảm thấy việc lặp lại quá khứ sẽ không đảm bảo thành công tương lai. Để tạo động cơ chuẩn bị cho ngày mai ngay từ hôm nay, trước hết các nhà quản trị cấp cao phải tin vào tính tạm thời của thành công hiện tại. Vì vậy, sự cấp bách kéo theo đó có ý nghĩa trọng yếu đối với việc cung cấp động cơ để mở rộng khung quản trị truyền thống và bắt đầu công việc đau đớn là tái thiết gen. Hẳn nhiên, bí quyết là tạo ra sự cấp bách này khi doanh nghiệp vẫn đang trên đỉnh cao thành công.

Làm sao ta có thể tạo ra cảm giác cấp bách trước khi cuộc khủng hoảng mới chớm xuất hiện, trước khi môi trường trở nên hoàn toàn bất lợi? Làm sao có thể có đủ số người nhận ra nhu cầu học hỏi trước khi quá muộn? Khi tốc độ tiến hóa gen tụt lại sau tốc độ thay đổi của môi trường, những loài như khủng long có thể bị xóa sổ. Dạng thức tương đương trong thế giới doanh nghiệp là thời kỳ cắt giảm nhân viên trên diện rộng và tái cơ cấu hàng loạt. Chỉ với việc gạt bỏ theo dự đoán, ta mới có thể hi vọng vào một cuộc cách mạng không đổ máu.

Rõ ràng sẽ không tồn tại động cơ lãng quên quá khứ một cách có chọn lọc, nếu các nhà quản lý và nhân viên không tin rằng việc lặp lại quá khứ không giúp duy trì thành công trong tương lai. Mặc dù bất kỳ ai suy nghĩ thấu đáo đều sẽ thừa nhận điểm này ở cấp độ khái niệm, nhưng gạt bỏ sẽ không diễn ra trừ khi tất cả những người suy nghĩ thấu đáo hiểu nó ở cấp độ trực giác và cảm xúc. Các nhà quản lý và nhân viên phải đối mặt với khả năng chắc chắn xảy ra sự suy giảm doanh nghiệp; những dấu hiệu yếu ớt cảnh báo thảm họa đang tới phải được khuếch đại; mọi người phải hiểu ở điểm nào và trong điều kiện nào, động cơ kinh tế hiện tại sẽ hết nhiên liệu.

Bằng cách xem xét xu hướng của ngành và những điểm gián đoạn tiềm năng, dù là về công nghệ, nhân khẩu học, quy định pháp lý, hay xã hội, doanh nghiệp có thể đẩy nhanh lịch sử phát triển và gặt hái cho mình quan điểm về những gì có thể khiến động cơ lợi nhuận hiện tại dừng hoạt động. Việc thực hành này hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Nếu ban quản trị cấp cao không thể nêu rõ 5 hay 6 xu hướng ngành cơ bản là nguy cơ lớn nhất đe dọa thành công tiếp theo của doanh nghiệp, thì ban quản trị đó không thể kiểm soát được vận mệnh doanh nghiệp. Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tránh cuộc khủng hoảng lợi nhuận thật sự đều phải tạo ra một cuộc khủng hoảng giả hiệu từ trước đó nhiều năm.

Hãy xem xét ví dụ sau. Trong thập niên 1980, doanh thu của một trong những công ty dịch vụ thành công nhất thế giới đã tăng từ 1 tỷ đô-la lên 5 tỷ đô-la. Ban quản trị cấp cao hiển nhiên rất tự hào về kết quả hoạt động này. Không đưa ra thay đổi cơ bản nào trong định hướng chiến lược, doanh nghiệp dự đoán sẽ đạt được mức doanh thu lên đến 20 tỷ đô-la vào thời điểm chuyển giao thế kỷ. Song khi xem xét kỹ hơn, thành công tương lai không có sự bảo đảm. Với doanh thu 1 tỷ đô-la, công ty có 10.000 nhân viên, với 5 tỷ đô-la, bảng lương đã lên tới con số 55.000 người. Chúng tôi đã đặt câu hỏi cho các nhà quản lý cấp cao: Mục đích của công ty có phải là trở thành một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất thế giới không? Vì nếu công ty đạt được mục tiêu 20 tỷ đô-la, mà không có thay đổi nào trong hiệu suất của động cơ kinh tế, thì đó chính là đích đến mà công ty sẽ tới (ngay cả khi hầu hết các công ty khác đang cắt giảm nhân sự). Vấn đề được xem xét ở đây là: Công ty đang theo đuổi “tăng trưởng vô giá trị”, trong đó giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên thực ra đã giảm khi điều chỉnh theo lạm phát.

Ngoài ra còn có một dấu hiệu báo nguy hiểm khác. Mục đích thường được công ty phát biểu là trở thành nhà cung cấp dịch vụ “đầu” ngành. Nhưng khi xem xét danh sách những khách hàng doanh nghiệp lớn đã ký hợp đồng trong vài năm trở lại đây, ban quản lý nhận ra khách hàng của họ có nhiều khả năng sẽ trở thành những kẻ chậm bước theo sau hơn là trở thành người dẫn đầu trong các ngành tương ứng. Làm sao công ty có thể trở thành nhà cung cấp dịch vụ đầu ngành nếu khách hàng của mình không phải là người dẫn đầu ngành của họ? Những hiểu biết đơn giản, được chia sẻ giữa hàng trăm các nhà quản lý cấp cao đủ để thuyết phục những nhân vật cấp cao nhất tin rằng nỗ lực lớn là cần thiết để đại tu đầu máy lợi nhuận của doanh nghiệp và khám phá những con đường mới dẫn tới tương lai.

Boeing đã nỗ lực hết sức để đảm bảo mọi nhân viên đều hiểu rằng không thể thâm nhập vào tương lai khi lặp lại quá khứ. Cái nhìn tua nhanh của Boeing về tương lai cuối thập niên 1980 thuyết phục công ty tin rằng, đến thời điểm chuyển giao thế kỷ, các hãng hàng không sẽ chịu áp lực lợi nhuận lớn, và nhu cầu mua máy bay Boeing mới sẽ tụt dốc. Mặc dù Boeing dự đoán mỗi năm các hãng hàng không thế giới sẽ ngừng sử dụng 300 máy bay trong giai đoạn đầu thập niên 1990, song trên thực tế, số lượng này chỉ gần 100 chiếc. Mặc dù chi phí vận hành máy bay cũ cao hơn, nhưng nhiều hãng hàng không vẫn thấy việc tiếp tục sử dụng máy bay cũ, đã khấu hao nhưng rẻ hơn việc đổ hàng chục triệu đô-la để mua những chiếc máy bay hiện đại hơn. Giải pháp duy nhất là thay đổi phép toán của các hãng hàng không bằng cách giảm mạnh thời gian và chi phí sản xuất máy bay mới. Tuy nhiên, các nhà quản lý lại lo lắng, làm sao chúng ta có thể giải thích cho nhân viên hiểu những mục đích to lớn như vậy là cần thiết? Làm sao chúng ta có thể khai thác tâm lực và trí lực cần thiết để tái tạo thành công? Cuối cùng, Boeing đã thuê làm một video, trong đó một phóng viên tin tức giả hiệu trong tương lai không quá xa thông báo về cái chết của một công ty từng là công ty vĩ đại. Khi những người công nhân rầu rĩ cầm trong tay chiếc thẻ nhân viên và đi thành hàng một ra khỏi các nhà máy của Boeing, người đưa tin công bố cái kết buồn thảm cho một kỷ nguyên của ngành hàng không. Kẻ đứng đầu đầy ủ rũ từng chìm trong cơn mê tự hứa sẽ tự động hóa hoàn toàn quy trình thiết kết máy bay mới, giảm tối đa 50% thời gian chế tạo máy bay mới, và cắt giảm hơn nữa mức lưu kho, tất cả với mục đích cắt giảm 25% chi phí sản xuất máy bay. Ngay cả đối thủ cạnh tranh gai góc nhất của Boeing, Airbus cũng không ngại ngần công nhận, nếu Boeing đạt được các mục tiêu của mình, công ty sẽ chuyển đổi được cả ngành.

Đầu thập niên 1980, Motorola bắt đầu thực hiện những nỗ lực chặn đứng tương lai tương tự. Nhận thức đầy đủ về cuộc xâm nhập mà các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đã thực hiện trong ngành điện tử tiêu dùng (Motorola từng phải bán ngành hàng tivi của mình cho một đối thủ Nhật Bản), công ty bắt đầu lo ngại rằng một ngày nào đó, các ngành điện tử chuyên nghiệp cũng yếu ớt trong cuộc cạnh tranh với Nhật Bản. Đây đã là thực tế trong ngành đài bán dẫn, và các đối thủ cạnh tranh châu Á đang bám gót Motorola trong những ngành như radio di động hai chiều, điện thoại di động và máy nhắn tin. Ngoài ra, ranh giới giữa điện tử chuyên nghiệp và tiêu dùng ngày càng mờ đi, và các công ty Nhật Bản đang bắt đầu đưa những kỹ năng sản xuất và marketing hàng loạt vào những ngành kinh doanh như điện thoại di động. Tại một cuộc họp hội đồng chủ tịch đáng nhớ, một tổng giám đốc cấp cao thậm chí đã liều lĩnh khẳng định chất lượng của công ty đã xuống cấp. Phản ứng ban đầu của Motorola là tổ chức một chương trình xây dựng nhận thức “Vươn lên để thách thức”, giúp hàng nghìn nhân viên của công ty nhận thức được những dấu hiệu cảnh báo sớm về ngày đền tội có thể xảy đến. Một lần nữa, sự lĩnh hội tạo được, kết hợp cùng sự giúp sức to lớn của thái độ có-thể-làm đã đẩy công ty tới những cải tiến hoạt động lớn lao và sự đánh giá lại cơ bản định hướng doanh nghiệp. Lường trước sự hội tụ của điện tử chuyên nghiệp và điện tử tiêu dùng cũng như kịp thời chuẩn bị, Motorola đã đẩy lui thành công cơn sóng cạnh tranh Nhật Bản – một chiến thắng mà rất ít các công ty điện tử khác có được. Khi thập niên 1990 bắt đầu ló dạng, Motorola vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu ngành trong từng ngành cốt lõi của mình. Theo minh họa của những ví dụ trên, việc gạt bỏ bắt đầu khi các nhân viên bị đe dọa bằng sự gián đoạn tiềm ẩn giữa công thức thành công của quá khứ và thách thức cạnh tranh của tương lai. Tổ chức phải trải qua cảm giác bất an trước khi tiến hành gạt bỏ.

Bất kỳ doanh nghiệp nào tiến về trước trong khi mắt không rời khỏi gương chiếu hậu chẳng sớm thì muộn sẽ đâm sầm vào bức tường gạch. Mục tiêu khiến bức tường gạch đó trở nên rõ ràng hơn với các nhân viên không phải là nhằm tạo ra cảm giác bất an. Bất an là thứ không thể huy động. Mục tiêu ở đây là tạo ra cảm giác cấp bách. Bất an là sản phẩm của cảm giác không chỗ dựa, khi mọi người nhận ra những gì doanh nghiệp đang làm quá ít ỏi, quá muộn màng và không có cách nào để tránh được tai nạn tang thương. Sự cấp bách xuất hiện khi mọi người biết đến sự tồn tại của bức tường gạch, nhưng bức tường đó đủ xa để mọi người có thời gian để quay bánh và tránh tai nạn. Trách nhiệm của các nhà quản lý cấp cao là đảm bảo bức tường sẽ xuất hiện gần hơn thực tế.

Điều mà một phó chủ tịch cấp cao của Microsoft nói về công ty của mình có thể đúng với bất kỳ doanh nghiệp thành công nào: “[Chúng tôi] có quyền lợi được bảo đảm trong cơ cấu ngành như đang tồn tại hôm nay.” Song bất kỳ doanh nghiệp nào đặt cược vào quá khứ hay hiện tại nhiều hơn vào tương lai sẽ gặp phải nguy cơ trở thành kẻ tụt hậu. Tuy nhiên, việc đặt cược vào tương lai sẽ bất khả thi nếu doanh nghiệp không thể hình dung ra tương lai đó. Đó là lý do Microsoft lại thành lập Advanced Technology Group, với nhiệm vụ hình dung và theo đuổi những cơ hội mới cho Microsoft trên xa lộ thông tin.

Vì vậy, ý thức về tính khả thi cũng quan trọng như linh cảm kéo một doanh nghiệp thoát khỏi quá khứ. Dù tình hình hiện tại của một doanh nghiệp kém hấp dẫn đến đâu, việc từ bỏ quá khứ để hướng đến tương lai cũng sẽ bất khả thi nếu doanh nghiệp không xây dựng cho mình một viễn cảnh say lòng về các cơ hội trong tương lai – chân trời cơ hội – đây là phương án thay thế hấp dẫn cho việc đơn giản hồi tưởng về thành công quá khứ. Để thả con chim đang nắm trong tay, doanh nghiệp phải nhìn thấy chục con chim khác trong bụi rậm. Tương lai phải trở thành thứ gì đó sống động và thực tế như hiện tại và quá khứ. Ban quản trị cấp cao phải giúp tổ chức xây dựng cái nhìn thú vị về cả mặt tình cảm cũng như trí tuệ về tương lai. Công cuộc xây dựng tầm nhìn xa về ngành sẽ là chủ đề của chúng tôi trong chương tiếp theo.