Tiền không tiếp nhiên liệu cho hành trình đi tới tương lai, song năng lượng tình cảm và trí tuệ (tâm lực và trí lực) của mỗi nhân viên thì có. Tiền đề này nghe có vẻ khó tin? Chà, nếu vậy bạn hãy nghĩ về điều này. Hãy tưởng tượng bạn là nhà đầu tư, và từ cách đây một, hai thập kỷ, bạn đã được đề nghị lựa chọn cơ hội đầu tư dài hạn giữa các cặp doanh nghiệp.

Bạn sẽ đầu tư tiền vào đâu? Khi không có sự trợ giúp của nhận thức muộn, có lẽ hầu hết các nhà đầu tư sẽ không cưỡng lại được việc đầu tư vào các doanh nghiệp nằm ở cột bên trái. Tại sao lại như vậy? Những doanh nghiệp này có danh tiếng vững mạnh, trù phú về công nghệ và dồi dào về tài chính. Họ có thể thuê tuyển những cá nhân tài năng nhất ngành, nắm giữ thị phần lớn, và hầu hết đều có sự hiện diện phân phối rộng khắp toàn cầu. Nói tóm lại, họ có nguồn lực. Nhưng, ở các mức độ khác nhau, họ đã để mất phần lớn vị thế dẫn đầu vào tay những doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình ít hơn hẳn.

Người ta có thể bỏ qua cho các nhà đầu tư khi không thể lường trước thành công của kẻ thách thức, nhưng còn những kẻ đương thời trong ngành? Họ có thể biện hộ thế nào cho việc thường bị làm cho ngạc nhiên một cách chẳng mấy vui vẻ bởi những doanh nghiệp năng động và quyết liệt hơn nằm ở cột bên phải trong nhiều trường hợp đến vậy? Nếu lặn lội tới Nhật Bản năm 1970 để quan sát Honda từ khoảng cách gần hơn, các nhà điều hành Volkswagen sẽ đưa ra kết luận gì? Nỗ lực ban đầu của Honda với xe ô tô có phần tội nghiệp − chắc chắn là chẳng thể so sánh với các tiêu chuẩn thiết kế của Đức − và các nhà quản lý của Volkswagen hẳn sẽ cảm thấy khinh miệt. Cả RCA và Sony thì sao? RCA gần như một tay tạo ra ngành tivi màu ở Mỹ, và mọi đối thủ cạnh tranh đều phải phụ thuộc vào các bằng sáng chế của RCA, đó là sản phẩm của một trong những phòng thí nghiệm nghiên cứu tiếng tăm nhất thế giới. Vậy thì bằng cách nào Sony có thể đổi mới vượt mặt những nhà tiên phong trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng của Mỹ?

Kẻ đương thời thường bỏ qua những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực nghèo nàn. Để có thể lọt qua màn hình ra-đa của người dẫn đầu, kẻ thách thức tạo ra những “chấm sáng” nhỏ đến độ dễ dàng được bỏ qua. Nhưng nếu có một kết luận được rút ra từ sự chuyển đổi không dứt vận mệnh cạnh tranh, đó sẽ là: Vị thế nguồn lực khởi đầu là dụng cụ dự báo rất tệ cho vị thế dẫn đầu ngành trong tương lai. Một doanh nghiệp có thể ngồi trên cả núi tiền và chỉ huy cả quân đoàn nhân lực tài năng, nhưng vẫn mất vị thế tiên phong. Tương tự như vậy, đôi khi doanh nghiệp cũng có thể khắc phục được những hạn chế to lớn về nguồn lực và chinh phục thành công đỉnh cao nhất của vị thế dẫn đầu ngành.

Vấn đề ở đây là các đối thủ cạnh tranh chỉ được đánh giá về nguồn lực, thay vì khả năng sử dụng nguồn lực, quá mức thường xuyên. Chính cách đánh giá sai lầm như vậy đã khiến các chuyên gia truyền thông của Manhattan gắn cho Ted Turner cái mác “miệng lưỡi dân miền Nam, chỉ huênh hoang là giỏi” đúng thời điểm kẻ bạo loạn có trụ sở ở Atlanta châm đuốc đốt ngôi nhà tiện nghi của loại hình tin tức theo mạng lưới. Đến được tương lai trước nhất thiên về nhiệm vụ khả năng sử dụng nguồn lực, hơn là bản thân nguồn lực. Khả năng sử dụng nguồn lực không xuất phát từ một kiến trúc chiến lược được cấu trúc đẹp mắt, mà từ ý thức cảm nhận sâu sắc về mục đích, về giấc mơ chia sẻ chung, về quan điểm đầy sức cám dỗ về cơ hội của ngày mai.

Giấc mơ của Komatsu đầu thập niên 1960 là “Maru-C”, bao vây Caterpillar bằng cách tấn công vào những phân khúc sản phẩm và thị trường mà Caterpillar ít hiện diện, với mục tiêu là trở thành kẻ thách thức chính của Cat trên khắp thế giới trong ngành máy xúc ủi đất. Suốt nhiều năm liền, giấc mơ của Canon là “Đánh bại Xerox”. Đến giữa thập niên 1980, Canon đã trở thành doanh nghiệp sản xuất nhiều máy in nhất thế giới. Một giấc mơ thậm chí còn sớm hơn nữa của Canon là “Đánh bại Leica” − một công ty máy ảnh nổi tiếng của Đức. Theo cách tương tự, một nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đã phát động cuộc tấn công ngành sản xuất xe hạng sang với tiếng hô vang “Đánh bại Benz”. Chưa đầy một thập kỷ sau đó, các dòng xe ra đời nhờ sáng kiến này đã bán chạy hơn cả Mercedes và BMW trong thị trường trọng yếu là Mỹ.

MỤC ĐÍCH CHIẾN LƯỢC

Giấc mơ tiếp sinh khí cho công ty thường là thứ gì đó phức tạp và tích cực hơn tiếng hô đánh trận đơn thuần. Giấc mơ của British Airways, được tuyên bố rõ ngay sau cuộc tư hữu hóa công ty đầu năm 1987, là trở thành “Hãng hàng không được ưa chuộng nhất thế giới”. Với dịch vụ nổi tiếng lề mề (một kiểu nói giảm nói tránh của người Anh) của BA, ta có thể bỏ qua cho khách hàng khi họ nhìn nhận khát vọng của BA với thái độ ngờ vực. Tuy nhiên, đến năm 1992, tạp chí Business Traveler đã đánh giá BA là hãng hàng không vượt Đại Tây Dương tốt nhất và là hãng hàng không số hai thế giới, chỉ sau Singapore Airlines. Dù chưa phải là hãng hàng không được yêu chuộng nhất thế giới, nhưng BA đã trở thành một trong rất ít hãng hàng không mà hành khách thật sự có cảm tình về cách bay.

Mục đích chiến lược là từ chúng tôi dùng cho những giấc mơ tràn đầy sinh khí như vậy. Mục đích chiến lược là viên đá mái trong kiến trúc chiến lược. Kiến trúc chiến lược có thể chỉ ra con đường đi tới tương lai, nhưng chính mục đích chiến lược tham vọng và hấp dẫn mới cung cấp năng lượng tình cảm và trí tuệ cho cuộc hành trình. Kiến trúc chiến lược là bộ não; mục đích chiến lược là trái tim. Mục đích chiến lược ngầm chỉ sự kéo căng quan trọng đối với tổ chức. Khả năng và nguồn lực hiện tại hiển nhiên không đủ để thực hiện nhiệm vụ này. Trong khi cái nhìn truyền thống về chiến lược tập trung vào “sự ăn khớp” giữa nguồn lực hiện tại và cơ hội mới nổi, thì mục đích chiến lược cố ý tạo ra “sự trật khớp” đáng kể giữa nguồn lực và khát vọng.

Là tinh chất chưng cất của kiến trúc chiến lược doanh nghiệp, mục đích chiến lược cũng ngầm thể hiện quan điểm cụ thể về thị trường dài hạn hoặc vị thế cạnh tranh, mà doanh nghiệp hi vọng xây dựng được trong khoảng một thập kỷ tới. Do vậy, nó truyền tải ý thức định hướng. Mục đích chiến lược được khác biệt hóa; nó thể hiện quan điểm tương lai độc đáo xét trên phương diện cạnh tranh. Nó hứa hẹn để nhân viên khám phá lãnh địa cạnh tranh mới. Vì vậy, nó truyền tải ý thức khám phá. Mục đích chiến lược có mép tình cảm gắn theo; nó là mục tiêu mà các nhân viên cảm nhận là tự thân đã xứng đáng. Vì vậy, nó hàm chứa ý thức số mệnh. Định hướng, khám phá và số mệnh. Đây là những thuộc tính của mục đích chiến lược.

Ý thức định hướng

Hãy hỏi một nhân viên cấp ba hoặc cấp bốn trong công ty bạn câu hỏi sau: “Với tư cách một công ty, chúng ta đang cố gắng đi tới đâu?” Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy có rất ít nhân viên có thể phát biểu bất kỳ điều gì khác ngoài những lý tưởng mơ hồ (“định hướng thị trường”) hay những mục tiêu hoạt động ngắn hạn (“cải thiện khả năng sinh lợi”, “chi phí thấp hơn” hay “đạt được thời gian vòng đời nhanh hơn”). Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân viên không chia sẻ ý thức mục đích cao hơn và vượt ra khỏi hiệu quả hoạt động ngắn hạn của đơn vị. Thiếu ý thức định hướng hấp dẫn, rất ít nhân viên cảm thấy ý thức trách nhiệm hấp dẫn đối với khả năng cạnh tranh. Hầu hết mọi người sẽ không đi thêm dặm đường nào trừ phi biết họ đang hướng tới đâu.

Tất cả chúng ta đều được nghe, không dưới dạng này thì dạng thức khác, bài ca ai oán quen thuộc của ban quản trị cấp trung: “Chúng tôi có thể thành công hơn nhiều nếu hội sở đừng xen vào và để chúng tôi tự xoay sở với công việc.” Nhưng bản ai ca đó còn có đoạn điệp khúc sau: “Giá mà chúng tôi có ý thức định hướng rõ ràng hơn, chúng tôi có thể thành công hơn thế nhiều. Chúng tôi dường như không biết rõ mình đang cố đi tới đâu.”

Làm sao chúng ta có thể hiểu được những nhu cầu có vẻ như mâu thuẫn này? Các nhà quản lý cấp trung thật ra đang nói gì về ban quản trị cấp cao? Chúng tôi cho là nó khá đơn giản: Hầu hết các doanh nghiệp đều trong tình trạng bị quản lý quá mức, nhưng lại không được định hướng tử tế. Chẳng có gì quá khi nói ở hầu hết hội sở của các doanh nghiệp, nỗ lực tiến hành kiểm soát lớn hơn nhiều so với việc cung cấp định hướng. Điều mà các giám đốc đơn vị và báo cáo của họ phản đối là “bàn tay thần chết” của thủ tục doanh nghiệp cứng nhắc và sự thất vọng khi phải cố gắng đưa ra những lựa chọn trong khi không có ý thức mục đích bao quát.

Năm 1992, một nhà điều hành cấp cao ở Nissan đã nhận xét “GM là công ty mạnh, nhưng họ không định hướng rõ ràng sức mạnh ấy. Nếu một số [nhân viên] quay qua trái, và một số quay qua phải, công ty sẽ không thể tiến về phía trước.” Không phải Nissan không có vấn đề của riêng mình, nhưng vấn đề được nói đến ở đây là mặc dù GM mạnh về nguồn lực nhưng việc thiếu ý thức mục đích thống nhất của công ty đồng nghĩa với nguy cơ nỗ lực cá nhân khó có thể tích lũy. Thiếu định hướng gần như đảm bảo các đơn vị sẽ hoạt động chồng chéo về mục đích, các ưu tiên sẽ được xác lập tùy tiện, và sự nhất quán thường xuyên sẽ là vật hi sinh cho lợi ích trước mắt. Chẳng có gì ngạc nhiên khi giám đốc các đơn vị lại nản lòng.

Thủ tục hành chính và sự kiểm soát của nó đối với hoạt động chi tiêu vốn, tưởng thưởng tài chính, hoạch định, hướng dẫn quy trình và thiết kế tổ chức được cho là sẽ ngăn chặn việc mỗi người một hướng. Nó được coi là hệ thống kiểm soát và cân đối, ngăn các cá nhân theo đuổi những mục tiêu đặc thù và cạnh tranh nhau. Song khi thiếu quan điểm về định hướng doanh nghiệp, thủ tục hành chính có thể không còn đơn giản là công cụ thực thi tín điều doanh nghiệp chính thống. Tự do cá nhân và đơn vị sẽ bị vây hãm bởi những biện pháp thiết yếu về tài chính, không thể biết đâu là kết thúc, và bởi việc thực thi những truyền thống vận hành không tính đến khả năng xảy ra thay đổi sâu sắc trong ngành. Trên thực tế, thủ tục hành chính vận hành không nhằm mục đích ngăn mọi người quay ngang ngửa, mà là nhằm đảm bảo bất kỳ ai cố làm như vậy sẽ phải bước ra khỏi êm ái, tới bất kỳ đâu.

Thủ tục hành chính chặn bước tiến của sáng kiến và sáng tạo ở mọi ngã rẽ. Thủ tục hành chính ràng buộc phạm vi chiến thuật khả dụng, và thường bỏ ngỏ câu hỏi về mục đích tối thượng. Vì vậy, ở nhiều doanh nghiệp, phương tiện mới là thứ bị hạn chế, chứ không phải đích đến. Khi không có quan điểm riêng biệt về định hướng dài hạn của doanh nghiệp, định nghĩa hoạt động kinh doanh “cốt lõi” sẽ thay đổi vài năm một lần, các cuộc mua lại và cắt giảm hoạt động được thực hiện không theo một logic nào khác ngoài cái lợi ngắn hạn về mặt tài chính, còn nỗ lực phát triển thị trường và sản phẩm thường sẽ què cụt bởi sự thiếu kiên trì. Cùng lúc đó, các tín điều chính thống về kênh phân phối cần sử dụng, về định nghĩa khái niệm sản phẩm và về điểm thu lợi nhuận ở chuỗi giá trị sẽ ràng buộc tự do chiến thuật. Thông thường, sự kết hợp giữa tình trạng mơ hồ về định hướng và tín điều chiến thuật chính thống sẽ đặt ra nguy cơ lớn cho sự thịnh vượng trong tương lai: “Chúng tôi không biết mình đang đi đâu, nhưng chúng tôi sẽ không lạc ra khỏi con đường quen thuộc”.

Ban quản trị cấp cao không làm thinh trước lời khẩn cầu xin thêm tự do của các nhà quản lý cấp trung và nhân viên tuyến đầu. Phân quyền hiện đang là thứ mốt thời thượng. “Chuyển giao, chuyển giao” được tụng vang như câu thần chú trong các phòng họp doanh nghiệp. Chỉ trích thủ tục hành chính, ủy quyền và trao quyền oai vệ đi trên sàn diễn của buổi biểu diễn thời trang quản trị. Quả đúng là chúng cần thu hút những người ngưỡng vọng. Ủy quyền và trao quyền không chỉ là những từ quen tai, chúng là thứ thuốc giải độc được khao khát đến tuyệt vọng để trị thứ chủ nghĩa tinh hoa đã cướp đi biết bao nhiêu sức mạnh trí óc ở biết bao nhiêu doanh nghiệp. Và vậy là, các nhóm điều hành doanh nghiệp, những người bảo vệ tính tuân thủ, đã bôi trơn các con số. Các phó tổng giám đốc của doanh nghiệp được thuyết phục là “người huấn luyện” và vì thế nên nhường lại “cuộc chơi” cho các giám đốc đơn vị. Quyền hạn được đẩy xuống, giới hạn chi tiêu vốn được nâng lên, số lượt xét duyệt được cắt giảm và các thủ tục hoạch định cũng như phân bổ vốn được đơn giản hóa. Các giám đốc đơn vị được đề nghị hành động như thể đó là công việc của họ.

Mặc dù nguyên tắc nhường trách nhiệm ra quyết định chiến lược cho những cá nhân gần với khách hàng và đối thủ cạnh tranh nhất là liều thuốc hay, nhưng cũng giống như bất kỳ liều thuốc quản trị kỳ diệu nào khác, quá liều có thể sẽ gây độc. Xóa bỏ thủ tục hành chính mà không đưa ra một ý thức định hướng rõ ràng và thuyết phục đúng lúc, đúng chỗ là công thức gây xáo trộn. Trao quyền không định hướng sẽ dẫn tới sự hỗn loạn.

Tự do cá nhân và chính sách ủy quyền thường tạo ra những thành công bất ngờ, nhưng cần điều gì đó hơn thế nếu mục tiêu là định vị công ty ở vị thế dẫn đầu trong các cơ hội hệ thống phức tạp, như hệ thống giải trí tương tác tại nhà (giấc mơ của Time Warner), phát triển những chiếc máy bay siêu khủng (lĩnh vực mà Boeing đang nỗ lực giành vị thế dẫn đầu trong công-xóc-xi-um sản xuất khung máy bay quốc tế), hay phát triển ô tô điện (lĩnh vực mà Ford và GM đang hợp tác). Các cơ hội này thường có khung thời gian từ 10 đến 20 năm và đòi hỏi sự kết hợp các kỹ năng phức tạp ở cả trong và ngoài doanh nghiệp. Những nhóm có tinh thần kinh doanh bị cô lập và thiếu định hướng không thể tận dụng phần lớn cơ hội.

Kiểu chuyển động Brown (chuyển động tự do của hạt) tạo ra tiến bộ không đáng kể. Chúng tôi tin sẽ tốt hơn khi sự sáng tạo phục vụ một mục đích chiến lược được mô tả rõ từ trước. Sự sáng tạo nên được buông lỏng, chứ không phải thả rông. Mục đích chiến lược phải thể hiện rõ ràng hơn về đích đến, thay vì về phương tiện. Mục đích chiến lược giúp đảm bảo sự nhất quán về định hướng. Vì không thể lường trước mọi rãnh nước và gò đống, nên mục đích chiến lược phải tổng quát đủ để chừa ra khoảng trống đáng kể cho những thử nghiệm về cách thức để đi được tới điểm đến. Mục đích chiến lược ràng buộc tổng quan câu hỏi “ở đâu”, chứ không phải câu hỏi “như thế nào”.

Ý thức khám phá

Trong mỗi người luôn ẩn nấp dáng dấp của một kẻ khám phá. Niềm vui sướng khám phá có thể được tìm thấy qua các trang viết của cuốn sách dạy nấu ăn mới, trong quyển quảng cáo các kỳ nghỉ ở nước ngoài, trong bản vẽ một ngôi nhà xây theo ý riêng của người kiến trúc sư hay trong tiếng khóc chào đời của đứa con thương yêu. Ở một mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều bị hấp dẫn trước cơ hội khám phá những điều khác lạ. Vì vậy, chẳng có gì đáng ngạc nhiên với việc nhân viên kém hào hứng hơn khi sứ mệnh của doanh nghiệp gần như không khác biệt nhiều so với sứ mệnh của đối thủ cạnh tranh.

Gần đây, một trong hai chúng tôi đã có bài thuyết trình trước 15 nhà điều hành cấp cao của một công ty đa quốc gia. Chúng tôi cho họ xem tuyên bố sứ mệnh của công ty họ. Không một ai phản đối; tuyên bố đó trông có vẻ giống tuyên bố sứ mệnh của họ. Chỉ có điều trên màn hình thật ra là tuyên bố sứ mệnh của đối thủ cạnh tranh lớn của họ!

Tuyên bố sứ mệnh có giá trị gì, chúng tôi đặt câu hỏi, nếu nó hoàn toàn không có chút khác biệt? Nó mang lại bao nhiêu cơ hội cho phép doanh nghiệp giành được vị thế độc đáo và có thể chống giữ trong một thị trường đã chật kín? Thực tế, nếu chúng tôi lấy tuyên bố sứ mệnh của 100 công ty công nghiệp lớn, trộn chúng lại với nhau và sắp xếp chúng ngẫu nhiên, liệu có ai sẽ thức dậy vào sớm mai và hét to: “Trời ơi, tuyên bố sứ mệnh của chúng tôi đâu mất rồi?”

Tại sao các nhân viên cần phải quan tâm đến một tuyên bố sứ mệnh xoàng xĩnh? Mục đích chiến lược cần đưa ra cho nhân viên thấy khung cảnh kỳ thú của điểm đến mới (như trong cuộc tìm kiếm nhằm mang lại một loại dịch vụ thông tin hoàn toàn mới cho khách hàng đăng ký của Bell Atlantic), hay ít nhất các tuyến đường mới để đến được những điểm đến nổi tiếng (như cuộc tấn công của Toyota vào ngành xe hạng sang).

Ý thức số mệnh

Mục đích chiến lược phải là mục đích có được sự tôn trọng và lòng trung thành của mọi nhân viên. Điểm đến không những phải khác biệt, mà còn phải đáng giá. Mục đích của chương trình Apollo được tập trung với tinh thần cạnh tranh không kém cuộc đua của Komatsu với Caterpillar, ngoài ra, nó còn có cả sự hấp dẫn về tình cảm. Khi tuyên bố mục tiêu đưa con người lên mặt trăng trước khi thập niên 1960 kết thúc, John F. Kennedy nhắc người Mỹ nhớ lại số mệnh khám phá các địa hạt mới của họ. Với sự biệt lập về địa lý và ngôn ngữ của Nhật Bản, động lực tình cảm ẩn sau nỗ lực phát triển chiếc điện thoại thông dịch, có khả năng xóa tan khoảng cách ngôn ngữ của đất nước này khá mạnh mẽ. Tính đến cuối năm 1992, trong nỗ lực hợp tác với chính phủ, các công ty Nhật Bản đã đầu tư hơn 130 triệu đô-la trong suốt 7 năm cho chủ trương này.

Có lẽ một trong những mục đích chiến lược tham vọng và hấp dẫn nhất về mặt tình cảm từng được phát biểu là mệnh lệnh của Đức Chúa Jesus đối với các tông đồ nhỏ bé và khốn khổ của mình “Hãy đi khắp thế gian, giảng Phúc Âm.” Mặc dù có rất ít mục đích doanh nghiệp có thể khơi dậy những lý tưởng cao cả như vậy, nhưng chúng tôi tin mọi mục đích chiến lược phải chứa trong nó sự thống thiết và tình cảm nồng nàn. Rất nhiều tuyên bố sứ mệnh hoàn toàn thất bại trong việc truyền đạt một ý thức sứ mệnh bất kỳ. Vì lý do này, chúng tôi chuộng những mục đích tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt thật sự trong đời sống của khách hàng hơn. Công cuộc tìm kiếm nhằm phát triển chiếc máy tính thật sự thân thiện với người dùng của Apple là một ví dụ. Chắc chắn phần lớn những người hối hả làm việc, ban đầu là mang Lisa và sau là Macintosh tới thị trường, sẽ nhìn lại các nỗ lực này như những năm tháng có ý nghĩa nhất trong cuộc đời làm việc của mình.

Theo nghĩa này, mục đích chiến lược liên quan đến việc tạo ra ý nghĩa cho nhân viên, nhiều không kém việc thiết lập định hướng. Chúng tôi thường hỏi các nhà quản lý, nếu chúng ta tiến nhanh thêm 10 hay 15 năm, các ngài sẽ muốn chỉ vào thành tích tập thể nào như là bằng chứng cho thấy 15 năm vừa qua là quãng thời gian hứng thú nhất, đáng giá nhất và có mục đích nhất trong sự nghiệp của mình? Hay nói cách khác, các ngài muốn để lại di sản gì phía sau? Chúng tôi tin mọi nhân viên đều có quyền cảm thấy mình đang đóng góp vào công cuộc xây dựng di sản − đó là thứ giá trị và bền vững hơn bất cứ điều gì mà người ta có thể tự hoàn thành. Nhiều doanh nghiệp bắt đầu nhận ra nhân viên của mình đều có khối óc. Nhưng chúng tôi không khỏi thắc mắc: Có bao nhiêu doanh nghiệp hiểu rằng, nhân viên của mình còn có cả trái tim? Khi được hỏi về công việc của mình, một người thợ nề lành nghề đang làm việc trên quảng trường St. Paul ở London đã trả lời “Tôi xây thánh đường”. Chúng tôi băn khoăn tự hỏi, có bao nhiêu người thợ nề doanh nghiệp ngày nay cảm thấy như mình đang xây thánh đường?

Cách đây một vài năm, một trong hai chúng tôi làm cố vấn cho ban quản lý cấp cao của một nhà sản xuất thiết bị điện tử ở Mỹ, chúng tôi đến thăm cơ sở sản xuất “nằm tận sâu trong trái tim Texas”. Chuyến thăm vào đúng lúc đổi ca mang lại cho chúng tôi cơ hội trò chuyện với các nhân viên về công việc và công ty của họ. Chúng tôi đã hỏi một nhóm khoảng 30 nhân viên, theo họ đối thủ cạnh tranh chính của họ của là ai. Thật ngạc nhiên, có rất ít người có thể kể tên đối thủ cạnh tranh toàn cầu lớn trong dòng sản phẩm cụ thể mà mình sản xuất. Câu hỏi ở những khía cạnh nào các bạn có khả năng cạnh tranh cao hơn hoặc kém hơn đối thủ thì hoàn toàn không nhận được câu trả lời. Những phản ứng này là lý do cần chia sẻ với nhân viên tuyến đầu các dữ liệu cạnh tranh (thị phần, tỷ lệ tăng trưởng, chi phí, đổi mới, năng suất, v.v…) tương tự chủ đề của cuộc thảo luận với ban quản lý cấp cao trong thời gian gần đó. Hệ quả của sự thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh cũng được thảo luận, ở góc độ những thua thiệt mà khách hàng sẽ phải đối mặt nếu buộc phải mua linh kiện tương tự từ các nhà cung cấp/đối thủ cạnh tranh Nhật Bản thiên về tích hợp theo chiều dọc. Cuối buổi thảo luận, một nhân viên trông cộc cằn nhận xét bằng một giọng trầm rằng:

Tôi đã làm việc ở đây 8 năm. Áp lực cải thiện năng suất, chất lượng, chi phí chưa bao giờ mất đi. Nhưng tôi chưa bao giờ có bất kỳ ý thức nào về việc là một phần của một đội toàn cầu, chiến đấu trong một cuộc thế chiến. Và tôi chưa bao giờ thật sự hiểu những hệ quả theo sau sự thành bại.

Thật buồn khi nghe điều này. Các nhân viên này không ngừng được hô hào phải làm việc tốt hơn, nỗ lực hơn, vận hành nhanh hơn, đạt được nhiều mục tiêu hơn, nhưng không có một chiếc thẻ điểm nào kể trên có ý nghĩa nào đó với họ. Mọi người đơn giản là sẽ không hứng thú với trò chơi nếu chẳng có thẻ điểm nào. Và chiếc thẻ điểm của ban quản trị cấp cao − lợi nhuận cho cổ đông − chỉ có thể tác động một lực kéo tình cảm rất nhỏ lên người nhân viên, mà ở một cấp độ nào đó đã tách ra khỏi con người bảo vệ mình trước cổ đông.

Hầu hết các giám đốc nhân sự đều có thể cho ta biết các nhân viên có hài lòng hay không. Trong nhiều doanh nghiệp, một dạng chỉ số hạnh phúc nào đó thường được dùng để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên với chế độ lương bổng và điều kiện làm việc. Nhưng mục đích chiến lược nhắm đến việc tạo sự hào hứng, chứ không phải sự hài lòng cho nhân viên. Một người lao động càng hào hứng, thì tiền công và điều kiện vệ sinh càng không còn là thước đo duy nhất cho sự hài lòng. Trong những tổ chức kịch tính và có mục đích cao như Data General của những năm đầu phát triển được mô tả trong cuốn sách The Soul of a New Machine (Tâm hồn của cỗ máy mới), sự hào hứng thường đánh bật sự hài lòng. Những cấp trên áp đặt thời hạn công việc bất khả thi, một tuần làm việc 80 giờ và tiện nghi sinh hoạt tối thiểu có thể được tự nguyện giúp đỡ trong công cuộc tìm kiếm sự vĩ đại.

Trách nhiệm của nhân viên đối với việc miệt mài nỗ lực vì thành công của doanh nghiệp, điều trong hợp đồng lao động, cũng có bản sao giống hệt. Đó là trách nhiệm của ban quản trị cấp cao trong việc làm cho công việc thấm nhuần mục đích cao cả, hơn là tiền công lao động. Sức hấp dẫn về tình cảm và tri thức phải dựa trên thứ vượt ra khỏi triển vọng về lợi ích tài chính cá nhân. Việc tạo ra một hệ thống tưởng thưởng tài chính phù hợp đến độ việc nhất tâm theo đuổi lợi ích cá nhân sẽ không pha loãng thành công của doanh nghiệp trong dài hạn là một việc bất khả. Thiếu vắng một mục đích chiến lược bao quát, việc xác lập trách nhiệm tập trung vào lợi nhuận cho mọi đơn vị và khoản lương thưởng gắn kết với hiệu quả hoạt động cho mọi nhân viên có thể có những tác dụng phụ, nguy hiểm khôn lường: cuộc cạnh tranh giữa các đơn vị sẵn sàng gạt bỏ phần thưởng của sự hợp tác; cuộc tranh luận không kết quả trong việc chia sẻ doanh thu, định giá chuyển giao và phân bổ chi phí hoạt động; và quá nhiều ưu ái cho những biện pháp nhanh, có lợi trước mắt. Một mục đích hấp dẫn về tình cảm và được chia sẻ chung sẽ là đối trọng với các xu hướng này.

Mục tiêu đơn giản là trở thành doanh nghiệp lớn nhất hoặc đạt đến một quy mô nhất định cũng không thể thu hút được sức tưởng tượng của nhân viên. Trở thành một doanh nghiệp có giá trị 25 tỷ đô-la, hay như trong trường hợp của IBM là doanh nghiệp có giá trị 100 tỷ đô-la không phải là mục đích chiến lược, vì nó không ngầm chỉ một định hướng cụ thể nào. Cuộc mưu cầu tăng trưởng vì lợi ích tăng trưởng có thể kết thúc bằng, ví dụ các cuộc mua lại không liên kết không thành công, giành được thị phần với chi phí đắt đỏ ở những thị trường vốn không hấp dẫn, hay chi tiêu quá mức cho hoạt động R&D trong một ngành đang trên đà suy giảm vĩnh viễn. Mặc dù công cuộc tìm kiếm tăng trưởng là yếu tố bản chất trong hầu hết bất kỳ mục đích chiến lược nào, nhưng vinh quang cảm xúc chỉ đến khi doanh nghiệp có thể nói rõ những gì mà mình đang hướng tới. Tạo dựng không gian cạnh tranh mới, nỗ lực hết sức và giành chiến thắng hay cung cấp những lợi ích hoàn toàn bất ngờ cho khách hàng, tất cả đều có sức hấp dẫn sâu hơn là việc đơn giản đạt đến cột mốc số nào đó. Có thể là thừa thãi khi nói ra điều này, song chỉ có những mục đích phi thường mới có thể khơi dậy nỗ lực phi thường.

THÁCH THỨC DOANH NGHIỆP

Định hướng, khám phá và số mệnh là các bài kiểm tra cho bất kỳ mục đích chiến lược nào. Việc biến mục đích chiến lược thành hiện thực đòi hỏi nhân viên phải hiểu phương diện chính xác mà đóng góp của mình có ý nghĩa trọng yếu đối với việc đạt được mục đích chiến lược. Mọi cá nhân trong doanh nghiệp không chỉ phải thấy mục tiêu hấp dẫn về mặt tình cảm, mà mỗi người còn phải hiểu bản chất của mối liên kết giữa công việc riêng của mình và việc hoàn thành mục đích này. Nói tóm lại, mục đích chiến lược phải được cá nhân hóa cho mọi nhân viên. Nhiệm vụ đầu tiên trong công cuộc cá nhân hóa mục đích chiến lược là đặt ra những thách thức doanh nghiệp, tập trung sự chú ý của mọi cá nhân vào lợi thế hay năng lực chủ chốt tiếp theo cần xây dựng. Bản chất chính xác của những thách thức này sẽ được quyết định bởi kiến trúc chiến lược của doanh nghiệp.

Công việc của các nhà quản lý cấp cao là tập trung sự chú ý của doanh nghiệp vào thách thức tiếp theo và thách thức sau đó. Thách thức đầu tiên có thể là chất lượng; tiếp theo là vòng đời; rồi gia nhập thị trường châu Á; rồi làm chủ công nghệ cụ thể; và cứ thế. Khi thiết lập chương trình xây dựng năng lực, ban quản trị cấp cao sẽ cung cấp cho nhân viên cái nhìn rõ ràng về thách thức tiếp theo cần được xây dựng. Ở Komatsu, quá trình này có dạng thức “quản trị theo chính sách”. Mỗi năm, sau khi lấy ý kiến rộng khắp, chủ tịch hội đồng quản trị sẽ nêu rõ thách thức chủ chốt tiếp theo. Một năm là cải thiện chất lượng, năm tiếp theo là cắt giảm đáng kể chi phí, rồi mở rộng ra tầm quốc tế và sau đó là phát triển dòng sản phẩm (Xem Bảng 6-1). Thách thức là những cột mốc trên con đường đi từ hôm nay đến ngày mai; chúng là những cấu kiện chính trong kiến trúc chiến lược.

Thách thức doanh nghiệp là phương tiện hoạt động để tiến hành tích lũy năng lực cạnh tranh mới. Thách thức doanh nghiệp xác định tiêu điểm cho hoạt động xây dựng năng lực trong tương lai từ gần tới trung hạn. Như chúng ta sẽ thấy, thách thức là phương tiện phân bổ tâm lực và trí lực, thứ năng lượng có mạch nguồn là sự hào hứng đối với mục đích chiến lược của doanh nghiệp. Chúng tôi tin nhiệm vụ tập trung tâm lực và trí lực cũng quan trọng đối với ban quản trị cấp cao không kém việc phân bổ vốn tài chính. Trừ khi mọi nhân viên đều có ý thức trách nhiệm sâu sắc đối với thành công của doanh nghiệp và có kênh đóng góp rõ ràng, nếu không, vị thế dẫn đầu toàn cầu sẽ vẫn mang tính thoái thác. Trong mọi doanh nghiệp mà chúng tôi biết, vấn đề về vốn lại là trở ngại trọng yếu chắn giữa doanh nghiệp và khát vọng của mình.

Nếu một doanh nghiệp khởi đầu với vị thế của kẻ theo sau ở một vài lĩnh vực, thách thức ban đầu sẽ tập trung vào việc đuổi kịp, chứ không phải vượt lên hàng đầu. Nhưng cũng như với mục đích chiến lược, thách thức sẽ mô tả nhiều về đích đến (ví dụ, giảm thời gian phát triển xuống còn 24 tháng) hơn là phương tiện. Việc khám phá các câu hỏi “như thế nào” giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cải thiện là tùy thuộc vào nhân viên. Giống như mục đích chiến lược, thách thức liên quan nhiều đến mong ước, hơn là cái hiển nhiên có thể đạt được.

Khi Komatsu xác lập mục tiêu theo kịp chất lượng tầm cỡ thế giới của Caterpillar, chất lượng sản phẩm của công ty còn chưa bằng một nửa mẫu so sánh. Mục đích thực tế hơn cho Komatsu lúc đó có thể là cải thiện 20% chất lượng mỗi năm, nhưng mục tiêu này sẽ khiến công ty thiếu hụt những gì cần thiết để giành được thị phần của Caterpillar ở các thị trường xuất khẩu. Komatsu đã đạt được cấp độ chất lượng tầm cỡ thế giới và giành được giải thưởng Deming chỉ 3 năm sau khi tuyên bố công cuộc theo đuổi chất lượng của mình. “Phạm vi to lớn được ám chỉ trong các mục tiêu cải thiện như vậy” buộc tổ chức phải từ bỏ các lý lẽ thông thường. Rõ ràng ta sẽ không thể đáp ứng thách thức đơn thuần bằng cách làm nhiều hơn, tốt hơn và nhanh hơn. Nó chỉ có thể được đáp ứng bằng cách làm khác đi − bằng cách suy tính lại một cách căn bản các quá trình, vai trò và trách nhiệm.

Mọi nhân viên đều phải có thẻ điểm cá nhân liên kết trực tiếp công việc của họ với thách thức đang theo đuổi trong một khung thời gian cụ thể. Đó có thể là chuẩn đối sánh chất lượng, chỉ báo về tính kịp thời hay con số năng suất. Có một sự thật không thể bàn cãi, ta sẽ không thể cải thiện nếu không đo lường được nó, nhưng có bao nhiêu nhân viên có thước đo đặc thù cho hiệu quả công việc của riêng mình, có khả năng kết nối thành tích cá nhân với mục đích chiến lược tổng thể của doanh nghiệp? Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy là rất ít.

Bảng 6-1. Xây dựng lợi thế cạnh tranh ở Komatsu

Một phương pháp mà Ford sử dụng trong những năm đầu triển khai chiến dịch chất lượng là ghi hình các yếu tố trong quá trình sản xuất ở Mazda, đối tác của Ford tại Nhật Bản và cho các công nhân của Ford ở châu Âu và Mỹ xem những đoạn phim này. Trong một cảnh quay liên quan đến việc lắp đặt giàn khung “trần” lên mặt trong của vòm xe, một nhân viên Mazda duy nhất đã lắp đặt thành công cấu kiện này với thời gian chưa đến một phút. Trong khi đó, ở một nhà máy thông thường của Ford ở châu Âu, việc thực hiện thao tác này cần đến sự tham gia của bốn nhân viên với thời gian 6 phút. Rõ ràng là không có lý do nào có thể biện hộ cho khoảng cách năng suất 24:1 như vậy. Khoảng cách này không hoàn toàn là do lỗi của các công nhân bộ phận sản xuất. Mazda chỉ có hai loại kết cấu trần trong khi Ford có rất nhiều; kết cấu trần của Mazda xuất hiện tại điểm sản xuất đúng theo trình tự với loại phương tiện được xuất khỏi dây chuyền; kết cấu trần của Mazda bắt khớp vào vị trí trong khi kết cấu trần của Ford lại đòi hỏi thao tác gắn keo tỉ mỉ; v.v… Thông điệp gửi tới các công nhân rất thẳng thắn và không thể thoái thác: “Các bạn phải giúp chúng tôi cải thiện lĩnh vực này nếu chúng ta muốn giành lại khả năng cạnh tranh của mình,” và “Chỉ có duy nhất một tiêu chuẩn có ý nghĩa quan trọng và đó là tiêu chuẩn toàn thế giới”. Đây là ví dụ nổi bật cho thấy làm sao một mục đích chiến lược tổng quát (“Chất lượng là số 1”) có thể được cá nhân hóa cho cá nhân các nhân viên.

Chuẩn đối sánh với đối thủ cạnh tranh và khách hàng là những động lực ít được tận dụng nhất trong bộ công cụ quản trị của ban quản trị. Một giám đốc người Anh, khi phản ứng lại lời khẩn cầu của chúng tôi về việc cung cấp cho tất cả các nhân viên chuẩn đối sánh với đối thủ cạnh tranh, đã nhận xét: “Ở Anh, chúng tôi không có óc cạnh tranh như thế. Bản năng sát thủ có vẻ thành công ở đây.” Nhưng bất kỳ ai từng theo dõi đội Anh đấu với đội Pháp trong môn bóng bầu dục đều biết rằng, tinh thần cạnh tranh ở Anh cũng mãnh liệt và mạnh mẽ như ở khắp châu Âu. Động lực cạnh tranh và mong muốn thành công không phải là hối thúc riêng của Nhật Bản hay Mỹ. Chỉ có điều chúng sẽ không thể được giải phóng khắp chiều rộng và chiều sâu của một doanh nghiệp trừ phi mọi nhân viên thức dậy mỗi sáng và biết điều gì sẽ tạo nên hiệu quả hoạt động tốt nhất thế giới trong công việc của mình. Chúng tôi chưa bao giờ gặp những nhân viên ở bất kỳ cấp độ nào không mong muốn chiến thắng. Song trách nhiệm của ban quản trị cấp cao là thiết lập ý thức mục đích (“Chúng ta hãy giành cúp Super Bowl”), xác định những thách thức xây dựng năng lực chủ chốt (“Chúng ta cần nghiên cứu các trận đấu trước của mình”), và sau đó là giúp mọi người hiểu vai trò của mình trong công cuộc theo đuổi chiến thắng (là tiền vệ cánh, hay tiền đạo trung tâm).

Thiếu vắng những thách thức được xác định cụ thể, các nhân viên ít nhiều sẽ mất đi sức mạnh cống hiến cho khả năng cạnh tranh. Với tư cách cá nhân, họ có thể hào phóng làm việc, nhưng lợi thế không thể được tạo dựng, mà không có nỗ lực bền bỉ, rộng khắp toàn doanh nghiệp. Tương tự như vậy, nếu không có chuẩn đối sánh bên ngoài, các nhân viên sẽ rất dễ hoài nghi việc ban quản trị cấp cao, chứ không phải thực tế cạnh tranh, là đối tượng gây áp lực cải thiện.

Chúng tôi biết một công ty đa quốc gia nhiều năm tận mắt chứng kiến sự sụt giảm thị phần của mình trước các đối thủ cạnh tranh hiệu quả và nhanh chân hơn của Nhật Bản. Các nhân viên thường nhận được những cuộn phim từ ban quản trị cấp cao, khẩn nài họ làm việc tốt hơn và nhiếc móc họ vì kết quả hoạt động dưới chuẩn. Nhưng có rất ít nhân viên tuyến đầu và nhà quản lý cấp trung có bằng chứng liên quan đến công việc cho thấy bản chất và phạm vi chính xác của sự hao hụt sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế là mọi người đều nhất trí rằng chi phí của doanh nghiệp đang phồng húp, và thời gian phát triển sản phẩm đáng lẽ có thể rút ngắn đi chút ít, nhưng vì không có dữ liệu cụ thể, nên thiếu ý thức cấp bách tập trung cao độ cho nhiệm vụ cải thiện.

Về phần mình, ban đầu, ban quản trị miễn cưỡng thừa nhận mức độ của vấn đề cạnh tranh. Có rất ít thành viên của cả ban điều hành doanh nghiệp hoặc quản lý bộ phận đủ dạn dĩ để trình lên ban quản trị cấp cao những dữ liệu không lập lờ về sự sụt giảm sức cạnh tranh. Làm sao người đứng đầu bộ phận R&D của doanh nghiệp có thể thừa nhận công ty đang dành thời gian cho hoạt động phát triển nhiều gấp hai lần so với đối thủ cạnh tranh chính ở Nhật Bản nhưng lại cho ra mắt ít sản phẩm mới thành công hơn hẳn, hoặc công ty có nhiều kỹ sư phát triển hơn nhưng lại mất gấp đôi thời gian để đưa những ý tưởng sản phẩm mới ra thị trường? Làm sao giám đốc sản xuất toàn cầu có thể thừa nhận tỷ lệ lỗi của doanh nghiệp cao hơn chuẩn thế giới ít nhất cả chục lần, hay đối thủ cạnh tranh Nhật Bản có thể sản xuất ở châu Âu với tỷ lệ lỗi thấp và giá thành rẻ hơn so với tỷ lệ lỗi và giá thành mà công ty phải chịu khi khai thác từ một nhà máy ở Đài Loan? Làm sao người đứng đầu bộ phận bán hàng và marketing có thể thừa nhận rằng chi tiêu bán hàng trên một đô-la doanh thu của doanh nghiệp chỉ bằng một nửa đối thủ cạnh tranh với một nửa doanh thu?

Khi những dữ liệu đáng buồn như vậy được gửi tới ban quản trị cấp cao trong thực tế, chúng sẽ được giải thích xa xôi bằng “thực tế” rằng các đối thủ Nhật Bản rõ ràng có những ưu thế độc đáo, không thể sao chép trong bối cảnh châu Âu. Ngay cả khi lời biện hộ này ngày càng vô lý (với việc các đối thủ Nhật Bản khai thác từ các nhà máy châu Âu và doanh nghiệp Mỹ như Hewlett-Packard và Motorola bảo vệ thành công lãnh địa của mình trước các đối thủ Nhật Bản), thì các nhân vật cấp cao vẫn rất khó thừa nhận doanh nghiệp của mình đang tụt lại hẳn phía sau trên bảng đo thông số cạnh tranh. Không một nhân vật cấp cao nào muốn là người đầu tiên đứng dậy và thừa nhận lỗi là từ phía mình.

Tuy nhiên, mọi nhân viên, bất kể ở cấp độ nào, cũng có thể dễ dàng nhìn thấy không gian mà sản phẩm của doanh nghiệp mình nắm giữ trên kệ hàng tại các điểm bán lẻ địa phương đang dần thu hẹp. Khi bằng chứng về sự sụt giảm không thể trốn tránh thêm, niềm tin dành cho ban quản trị cấp cao trên toàn doanh nghiệp bắt đầu mòn vẹt. “Tại sao ban quản trị cấp cao không làm điều gì đó?” trở thành tiếng kêu thống thiết chung của cả tổ chức. Hiểu rằng đây là vấn đề không thể tự tháo gỡ nhưng quá kiêu hãnh đến độ không thể đi đến tổ chức và xin giúp đỡ, ban quản trị cấp cao bắt đầu tiến hành cản trở.

Con đường thoái lui khỏi thế bế tắc chỉ xuất hiện khi chủ tịch hội đồng quản trị bị gạt bỏ thẳng thừng, ban quản trị mới lên thay và một cuộc xét duyệt thấu đáo, theo kiểu tự vấn về các vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp được phát động. Với những dữ liệu có trong tay, ban quản trị cấp cao ở vào vị thế phải thiết lập các thách thức cải thiện chính xác cho doanh nghiệp. Phần lớn công việc bổ sung là nhằm trao cho mỗi nhân viên một mục tiêu cải thiện cá nhân, và với tiếng thở phào nhẹ nhõm, tổ chức bắt đầu giành lại vinh quang trước đây. Nhưng sự phủ nhận và thời gian đã mất khiến hàng chục ngàn nhân viên phải mất đi sinh kế.

Bài học ở đây là xác lập thách thức doanh nghiệp đòi hỏi sự trung thực và sự khiêm nhường rất lớn từ phía ban quản trị cấp cao: sự trung thực trong việc mô tả tầm cỡ của nhiệm vụ trước mắt; và sự khiêm nhường khi thừa nhận mình phải chịu trách nhiệm với hiệu quả hoạt động yếu kém. Motorola là một trong những doanh nghiệp tự phê quyết liệt nhất mà chúng tôi được biết. Sự từ chối bằng lòng với việc “tốt vừa đủ” của Motorola thể hiện trong kết quả hoạt động của công ty. Đáng tiếc là, ở một số doanh nghiệp, sự phê bình thẳng thắn, đặc biệt là từ cấp dưới, nhiều khả năng sẽ gây nổi nóng hơn là phê bình hình thức.

Thách thức doanh nghiệp sẽ làm nản lòng, nhiều hơn là mang lại suy nghĩ mới mẻ, nếu nhân viên không có quyền thách thức các tín điều chính thống của doanh nghiệp trong cuộc theo đuổi hiệu quả hoạt động tốt hơn. Chúng tôi thấy tồn tại nghịch lý rằng chiến lược trao quyền có ý nghĩa nhất − tự do thách thức các quy trình hoạt động tiêu chuẩn, thiết kế luồng công việc và thủ tục hành chính − là tự do thường bị chối bỏ nhất đối với các nhân viên tuyến đầu. Cho phép công nhân sản xuất ngừng dây chuyền sản xuất khi phát hiện ra lỗi là một chuyện, nhưng cho phép người công nhân đó nói nhiều về cách thức bố trí công việc và quy hoạch nhà xưởng lại là chuyện khác. Đôi khi công cuộc theo đuổi chất lượng tổng thể được cho là chìa khóa để đổi mới quản trị. Đối với những người không thạo, điều này chắc hẳn nghe sẽ rất lạ. Chất lượng thì liên quan gì đến sự đổi mới trong phương pháp quản trị? Mối liên hệ thực ra rất đơn giản: Nền tảng của một chương trình chất lượng là sự sẵn sàng truy nguyên mọi vấn đề chất lượng đến tận gốc rễ. Thực tế là những chiếc rễ này thường vươn xa vượt ra khỏi vùng phụ cận của vấn đề. Chúng xâm nhập vào những khu vực như mối quan hệ với nhà cung ứng, tổ chức quy trình, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng vật chất, và những khu vực tương tự. Và chính những khu vực gần nhất với vấn đề chất lượng mới ở vị trí tốt nhất để đưa ra kiến giải thực tế về những cách thức có thể giúp cải thiện quy trình và hệ thống doanh nghiệp. Mở rộng quy mô quyền hạn của nhân viên tuyến đầu ra vùng biên là không đủ; mọi nhân viên đều phải được tự do thách thức bất kỳ điều gì can thiệp vào công cuộc theo đuổi mục đích chiến lược của doanh nghiệp.

Một trong những lợi ích tốt lành mà các thách thức doanh nghiệp mang lại là chúng hướng toàn bộ tổ chức, từ trên xuống dưới, tập trung vào nhiệm vụ xây dựng năng lực duy nhất. Không một cấp tổ chức đơn lẻ nào có thể một mình xây dựng lợi thế mới hay khắc phục sự hao hụt sức cạnh tranh. Giống như chất lượng, vòng đời, dịch vụ chăm sóc khách hàng và sản xuất linh hoạt, lợi thế có được nhờ nỗ lực của mọi bộ phận ở mọi cấp độ trong tổ chức. Các giám đốc bộ phận không thể một mình xây dựng lợi thế cạnh tranh như trước nữa, và các nhân viên tuyến đầu cũng vậy. Mỗi cấp độ và bộ phận phải hiểu tính tổng thể của thách thức, sự phụ thuộc lẫn nhau của các vai trò và phạm vi trách nhiệm riêng.

Nhân viên không thể đặt ra thách thức cụ thể nào nếu họ không tin mình sẽ được hưởng lợi tương ứng từ thành công của doanh nghiệp. Để các thách thức bám rễ, không khí “chia ngọt sẻ bùi” phải phổ biến. Bầu không khí như vậy không thể tạo ra dễ dàng khi ban quản trị cấp cao chi cho mình nhiều gấp 75 hay 100 lần nhân viên tuyến đầu. Nhân viên có thể được rót vào tai rằng “các bạn là tài sản giá trị nhất của công ty” hay “các bạn là người chịu trách nhiệm về khả năng cạnh tranh của chúng ta”, nhưng cấp bậc lương thưởng như vậy sẽ gửi đi thông điệp trái ngược, mạnh mẽ hơn nhiều. Ta có thể dễ dàng mường tượng ra một nhân viên cấp thấp suy nghĩ: “Nếu mấy vị ở cấp cao được trả lương hậu đến vậy, thế thì tốt hơn là họ nên có sẵn mọi giải đáp”.

Chúng tôi tin người lao động ở nhiều doanh nghiệp đều buộc phải gánh phần trách nhiệm bất tương xứng đối với thất bại cạnh tranh. Chúng tôi từng tư vấn cho một công ty trong đó ban quản trị cấp cao khẩn khoản đề nghị các công nhân giảm đòi hỏi về lương bổng để giúp lấp khoảng cách lương – chi phí với một đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Thế nhưng, mọi chuyện lại hóa ra là đối thủ cạnh tranh nước ngoài của công ty có mức lương cao hơn, và năng suất cao hơn trong khi có cùng quy mô cơ sở nhân viên. Lợi thế năng suất của đối thủ gần như xuất phát hoàn toàn từ các cải tiến quy trình lấy cảm hứng từ người lao động. Bạn có thể hình dung ra các nhân viên bị bóc lột sẽ giảm háo hức thực hiện những đóng góp tương tự như thế nào sau khi mất đi một khoản lương hạn định. Hãy đổi ngược tình huống này với những gì thường xảy ra khi một công ty hàng đầu Nhật Bản gặp phải những khó khăn bất ngờ về tài chính: Ban quản trị cấp cao sẽ bị cắt lương nhiều nhất còn nhân viên tuyến đầu sẽ bị cắt ít nhất. Phương pháp này cho thấy chính xác hơn ai mới thật sự có lỗi khi không thể dự báo và phản ứng với tình huống đã thay đổi.

Cuối cùng, mọi nhân viên phải được trao cho công cụ mà họ cần để đóng góp vào nỗ lực xây dựng lợi thế. Bộ công cụ này có thể bao gồm phân tích thống kê, kỹ thuật giải quyết vấn đề tổng thể, phương pháp so sánh đối chuẩn, mô hình hóa hệ thống và kỷ luật làm việc nhóm. Motorola đã thiết lập cái mà về bản chất là một trường đại học doanh nghiệp để đưa các kỹ năng này vào lực lượng lao động. Công ty nhận ra rằng việc đề nghị nhân viên xây dựng năng lực mới bằng tay không sẽ chẳng ích gì. Trao quyền tay không thực chất là không trao quyền.

Khi đó, thách thức doanh nghiệp là viên đá lót đường giữa vị thế hiện tại của doanh nghiệp và mục đích chiến lược. Mỗi thách thức lại yêu cầu nhân viên làm nhiều hơn những gì mà họ cho là có thể. Mỗi thách thức, ở một mức độ nào đó, là một mục đích chiến lược nhỏ. Nhưng chính khả năng tập trung toàn bộ sự chú ý của doanh nghiệp vào những thách thức chủ chốt sẽ giúp xác định tốc độ mà tương lai được xây dựng. Đến được tương lai trước nhất không chỉ liên quan đến mục đích chiến lược, mà còn liên quan đến việc xây dựng năng lực mới nhanh hơn đối thủ. Đây là lợi thế cạnh tranh tối hậu. Bất kể viên đá lót đường đó là gì, quá trình quản trị thách thức doanh nghiệp đều có những yếu tố giống nhau: xác lập thách thức có xét đến mục đích chiến lược (ví dụ, tại sao đây lại là bước logic tiếp theo trong công cuộc theo đuổi vị thế dẫn đầu của chúng ta); mô tả bản chất và phạm vi của thách thức với sự trung thực và khiêm nhường; xác định chính xác cải tiến cụ thể cần nỗ lực đạt được trong khung thời gian xác định; thiết lập hệ thống đo lường liên kết đóng góp của mọi nhân viên với thách thức tổng thể; và trao cho nhân viên quyền tự do đóng góp theo những cách thức vượt ra khỏi ranh giới vai trò của họ hay cấp độ tổ chức.

TỪ PHÙ HỢP TỚI KÉO CĂNG

Kiến trúc chiến lược của một doanh nghiệp và mục đích chiến lược tổng thể của nó phải được đặt nền móng bằng sự hiểu biết sâu sắc về các điểm gián đoạn tiềm năng, ý định của đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng đang phát triển. Ngoài ra, mục đích chiến lược của doanh nghiệp cần thể hiện tham vọng kéo căng, vượt ra khỏi nguồn lực và năng lực hiện có của doanh nghiệp. Đáng tiếc là các tiêu chí hoạch định và lập ngân sách thường hiệp lực ngăn cản doanh nghiệp cam kết với những mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực hiện khả dụng. Cái khả thi trước mắt thường đánh bật mong ước tột cùng. Xin cho phép chúng tôi giải thích rõ hơn.

Trên thực tế, hoạch định chiến lược là “bộ lọc tính khả thi”. Nó là công cụ đảm bảo các vấn đề về tính khả thi sẽ được giải quyết thấu đáo. Chúng ta có nguồn lực không? Thị trường đã sẵn sàng chưa? Giá trị ròng hiện tại có dương không? Đây là những vấn đề cần quan tâm trong quá trình hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược và lập ngân sách vốn, về bản chất, thường được dùng để loại bỏ mục tiêu khi các phương tiện để đạt được những mục tiêu đó chưa sẵn sàng trong tay. Chúng đòi hỏi các nhà quản lý phải “thực tế”, và điều này thì không tệ! Đây là những câu hỏi chính đáng − không gì có thể bao biện cho những chiến lược thiếu kế hoạch và hời hợt − song điều gì sẽ xảy ra nếu doanh nghiệp cố đẩy một mục đích chiến lược 10 năm đầy tham vọng qua mắt lưới. Đơn giản là nó sẽ không chui lọt.

Nếu đầu thập niên 1960 các kỹ sư JVC “thực tế”, có lẽ họ sẽ không bao giờ phát triển được thiết bị ghi hình dùng cho gia đình. Nếu John Kennedy “thực tế”, ông sẽ không bao giờ đưa ra cam kết nước Mỹ sẽ lên mặt trăng. Nếu Torakuso Yamaha thực tế ở thời điểm cuối thế kỷ XIX, ông sẽ không bao giờ mơ đến việc biến Yamaha thành nhà sản xuất hàng đầu thế giới về đàn piano cỡ lớn và các nhạc cụ khác.

Khi cái khả thi đánh bật mong ước, mục đích chiến lược tham vọng sẽ trở thành bất khả. Nếu chính trị là nghệ thuật khả hữu, thì lãnh đạo là nghệ thuật của việc biến cái bất khả trở thành hiện thực. Mahatma Gandhi, Martin Luther King và Abraham Lincoln trước hết là những nhà lãnh đạo, sau đó mới là chính trị gia. Tương tự, mục đích chiến lược phải được đặt lên trước chính sách thực dụng của công tác hoạch định. Mặc dù hoạch định chiến lược thường được mô tả như cách thức để định hướng tương lai hơn, nhưng hầu hết các nhà quản lý đều thừa nhận kế hoạch chiến lược của họ cho biết nhiều về vấn đề hôm nay, hơn các cơ hội ngày mai. Kế hoạch hiếm khi làm được điều gì khác hơn, ngoài việc dự kiến để hiện tại dần phát triển. Mục tiêu của mục đích chiến lược, nhiệm vụ ngầm ẩn khi xây dựng kiến trúc chiến lược, là gói gập tương lai vào hiện tại. Nó buộc tổ chức phải đặt ra câu hỏi: “Chúng ta phải làm gì khác biệt từ hôm nay nếu muốn tạo dựng tương lai cụ thể này − nếu chúng ta muốn đến được điểm đến tương lai cụ thể này?”

Mặc dù mục đích chiến lược loạng choạng trên bờ vực của điều khó tin, nhưng nó không phải là cuộc tìm kiếm viển vông. Ted Turner muốn tạo ra mạng lưới tin tức toàn cầu, mà không làm tổn hại đến thâm hụt ngân sách của Mỹ. Mục đích chiến lược là mục tiêu hữu hình; nó là điểm đến mà ta có thể mô tả. Hãy nhớ rằng, kiến trúc chiến lược của doanh nghiệp phải dựa trên hiểu biết sâu sắc và sáng tạo về các điểm gián đoạn ngành, về năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và nhu cầu khách hàng mới tiềm năng. Tầm nhìn xa về ngành phải có cơ sở vững chắc. Nó phải hướng doanh nghiệp vào những cơ hội thật sự. Đồng thời, nó không được đặt ra giới hạn tùy tiện về việc doanh nghiệp có thể đi bao xa và đi nhanh như thế nào trên con đường tới tương lai. Trừ khi ban quản trị cấp cao sẵn lòng cam kết với mục tiêu nằm ngoài phạm vi hoạch định, nếu không, sẽ không có mục đích chiến lược nào. Tương lai sẽ do kẻ khác khám phá.

Chúng tôi tin việc thiết yếu là ban quản trị cấp cao có khát vọng cần tạo ra một cách có chủ đích khoảng cách giữa tham vọng và nguồn lực. Sự chú trọng rõ ràng vào khái niệm “phù hợp” và cách thức mà ý tưởng về sự phù hợp được đưa vào các công cụ chiến lược, thường làm các nhà quản lý chệch ra khỏi nhiệm vụ hết sức quan trọng là tạo ra sự trật khớp giữa nguồn lực và tham vọng. Hẳn nhiên, tại bất kỳ thời điểm nào cũng phải tồn tại sự hòa hợp lỏng giữa mục tiêu ngắn hạn và nguồn lực gần tầm tay. Nhưng ngay cả khi đó, sự hòa hợp cũng không nên quá chặt. Thách thức trung hạn cần đòi hỏi ở doanh nghiệp nhiều hơn những gì mà doanh nghiệp tin là khả hữu. Sự ăn khớp hoàn hảo chắc chắn sẽ dẫn tới hao mòn và trì trệ. Vì vậy, chúng ta cần xem xét chiến lược như sự kéo căng cũng như sự ăn khớp.

Cách nhìn nhận chiến lược là sự kéo căng, mà chúng tôi vừa trình bày, giúp nối liền khoảng cách tồn tại giữa những người coi chiến lược là “đại kế hoạch, được lên ý tưởng bởi những bộ óc vĩ đại” và những người coi chiến lược là một mẫu trong dòng quyết định đang lớn dần. Chiến lược như sự kéo căng là chiến lược có chủ đích, ở góc độ ban quản trị cấp cao thật sự có cái nhìn tương đối rõ ràng về luồng mục tiêu và chương trình hành động tổng thể của thách thức xây dựng năng lực nằm giữa hôm nay và ngày mai. Chiến lược như là sự kéo căng là chiến lược tịnh tiến, ở góc độ ban quản trị cấp cao không thể xác định trước mọi bước đi đơn lẻ của hành trình đi tới tương lai. Chiến lược này thừa nhận nghịch lý cơ bản rằng mặc dù không thể lập kế hoạch trước, vị thế dẫn đầu cũng khó đạt đến nếu ta thiếu một khát vọng được tuyên bố rõ ràng và chia sẻ rộng rãi.

Khi sự phù hợp có được nhờ cách đơn giản là giảm tham vọng, sẽ không có điều gì khuấy động tài xoay sở khéo léo, và tiềm năng chiến lược của doanh nghiệp sẽ vẫn chỉ là tiềm tàng. Bài kiểm tra tính thực tế và tính khả thi không được áp dụng quá sớm. Sự kéo căng và tính sáng tạo mà nó tạo ra là động cơ và nhiên liệu cho sự tăng trưởng và sinh khí doanh nghiệp. Đây là lý do sự hình thành quá trình chiến lược phải là sự trật khớp được tạo ra một cách có chủ đích giữa nơi mà doanh nghiệp đang đứng với nơi mà doanh nghiệp muốn đến.

Sau cùng, ta phải tìm được cách khép lại khoảng cách giữa nguồn lực và khát vọng mà mục đích chiến lược mở ra. Hiển nhiên chúng tôi không cho rằng cách thức khép lại khoảng cách này là hạn chế khát vọng. Thay vào đó, nó sẽ được thực hiện thông qua việc tạo đòn bẩy cho nguồn lực, đi xa hết mức trên con đường dẫn tới vị thế dẫn đầu với lượng nhiên liệu tiêu hao ít nhất có thể. Mục tiêu là thách thức các nhà quản lý khéo léo hơn trong việc gia tăng tác động của cơ sở nguồn lực doanh nghiệp theo cấp số nhân và mở rộng nó. Đây là chủ đề của chúng tôi trong chương tiếp theo.