ĐẾN ĐƯỢC TƯƠNG LAI TRƯỚC NHẤT

Một kiến trúc chiến lược được tạo tác khéo sẽ chẳng còn mấy giá trị nếu thiếu đi khả năng biến vị thế dẫn đầu tri thức thành vị thế dẫn đầu thị trường và làm được điều đó trước đối thủ cạnh tranh. Trong chương này và hai chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày về những việc cần thực hiện để biến tầm nhìn xa thành hiện thực và vượt lên trước đối thủ trên con đường đi tới tương lai.

Có nhiều phần thưởng lớn cho việc là người đầu tiên đến được tương lai, tất nhiên là với điều kiện doanh nghiệp có thể nhận thức và quản lý rủi ro của việc tiên phong. Đến được tương lai trước nhất cho phép doanh nghiệp tạo lập vị thế độc quyền ảo trong một chủng loại sản phẩm mới cụ thể, như Chrysler đã thành công với xe tải nhỏ, và Sony với thiết bị nghe cầm tay. Đến được tương lai trước nhất cho phép doanh nghiệp xác lập tiêu chuẩn và thu phí bản quyền từ việc nắm các quyền sở hữu trí tuệ trọng yếu, như Matsushita đã làm được với VCR, và Intel với bộ vi xử lý. Đến được tương lai trước nhất giúp doanh nghiệp xác lập quy tắc mà các doanh nghiệp khác phải theo đó để cạnh tranh.

Các hãng môi giới và quỹ tương hỗ đang cố gắng đưa ra hành động đáp lại phần mềm đổi mới “Street Smart” của Charles Schwab, phần mềm cho phép các nhà đầu tư cá nhân giao dịch cổ phiếu và theo dõi danh mục đầu tư qua modem và một chương trình thân thiện với người dùng. Sau đó, Schwab lại một lần nữa biến các đối thủ cạnh tranh của mình thành kẻ ngốc khi đàm phán để chào bán hàng trăm quỹ tương hỗ của họ qua một tài khoản đầu tư tín thác duy nhất − “One-Source”. Trong những quỹ được chào bán không có các quỹ của Fidelity Investments, doanh nghiệp dẫn đầu về quỹ tương hỗ. Fidelity phải đối mặt với lựa chọn không mấy dễ chịu là hoặc để Schwab cướp thế trận, hoặc tập hợp các quỹ cạnh tranh dưới tán ô phân phối của Fidelity, và do đó, nhiều khả năng mất đi thị phần. Cuối cùng, Fidelity đành theo bước Schwab.

Đến được tương lai trước nhất cho phép doanh nghiệp xây dựng cơ sở hạ tầng hay “cơ sở sẵn có” mà những kẻ đến sau khó lòng sao chép. Ví dụ, khi AT&T quyết định gia nhập ngành điện thoại di động của Mỹ đầu thập niên 1990, sau khi bỏ lỡ cơ hội hồi đầu thập niên 1980, công ty không còn lựa chọn nào khác là phải mua, với mức phí cao, cơ sở hạ tầng và cơ sở khách hàng của McCaw, một công ty gia nhập ngành từ buổi đầu. Trong một tình huống ngành khác, nhiều địa điểm mà Wal-Mart xây dựng điểm bán lẻ từ trước, không thể hỗ trợ quá một cửa hàng có quy mô đồ sộ. Đến được tương lai trước nhất cho phép doanh nghiệp thu hồi khoản đầu tư cho việc xây dựng năng lực trong quá khứ một cách nhanh chóng hơn, và buộc những đối thủ cạnh tranh không thu được doanh thu từ sớm phải cắt giảm quy mô hoặc từ bỏ chương trình đầu tư.

Những doanh nghiệp không thể đến được tương lai trước nhất có thể kết thúc trong tình trạng phụ thuộc vào những doanh nghiệp làm được điều đó. Cho đến khi được BMW tiếp quản, Rover, công ty sản xuất ô tô của Anh, phụ thuộc nặng nề vào Honda. Chính các kỹ năng sản xuất và thiết kế của Honda đã cứu vớt Rover. Những công ty không thể đến được tương lai trước nhất thường mất quyền kiểm soát vận mệnh của mình. Ngay cả khi “đuổi kịp” thành công, chiến thắng của doanh nghiệp vẫn không thể trọn vẹn. Samsung và Goldstar gia nhập ngành VCR nhờ thỏa thuận công nghệ với các nhà tiên phong Nhật Bản, có tỷ lệ lợi nhuận theo vòng đời nhỏ hơn nhiều so với Matsushita. Tương tự như vậy, khi gia nhập ngành máy tính xách tay sau Toshiba và Compaq cả nửa thập kỷ, IBM đành phải nhường hàng triệu đô-la lợi nhuận cho các đối thủ của mình.

Bất chấp thực tế này, nhiều công ty vẫn tồn tại giả định ngầm rằng người theo sau nhanh chân thì tốt hơn là người tiên phong. Niềm tin này dựa trên hai giả định, cả hai đều cần được kiểm định cẩn trọng trước khi doanh nghiệp sẵn lòng nhường vai trò tiên phong cho đối thủ. Giả định đầu tiên là vai trò tiên phong sẵn có tính rủi ro. Giả định thứ hai là người tiên phong chắc chắn sẽ vấp ngã, và tạo cơ hội cho kẻ đi sau tỉnh táo, tranh thủ giật lấy phần thưởng là thị trường mới. Chúng ta hãy cùng xem xét lần lượt từng giả định.

Mặc dù đến được tương lai trước nhất mang lại nhiều phần thưởng lớn, nhưng hẳn nhiên nó cũng chứa những rủi ro đáng kể. Mục tiêu đặt ra là làm sao đảm bảo các rủi ro này không đáng kể so với phần thưởng tiềm năng. Mặc dù những người tiên phong thường kết thúc với các mũi tên găm sau lưng, song nhiều doanh nghiệp không đủ sáng tạo như đáng lẽ phải đủ khi tìm kiếm cách thức hạn chế rủi ro tiên phong, và nhiều doanh nghiệp đánh giá thấp rủi ro có thể ngang bằng hoặc lớn hơn của việc không thể dẫn đầu. Rủi ro quan trọng nhất với doanh nghiệp là rủi ro tài chính: đó là rủi ro khi một khoản đầu tư lớn, bất khả vãn hồi không tạo ra được doanh thu và lợi nhuận dự kiến. Nhưng đến được tương lai trước nhất không liên quan đến những khoản đầu tư “hoành tráng”, đặt cược bằng cả công ty. Đến được tương lai trước không liên quan đến việc chi tiêu rộng tay hơn đối thủ, vì cuộc đua đến tương lai hiếm khi đơn giản như cuộc đua đầu tư. Sự sáng tạo trong việc tạo đòn bẩy cho nguồn lực khan hiếm có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro khi tiên phong trong không gian cạnh tranh mới.

Người ta cũng thường đưa ra tiền giả định rằng tốt hơn nên là người đi sau; sẽ khôn ngoan hơn khi “để kẻ khác mắc sai lầm”. Mục đích của người theo sau là để những đối thủ cạnh tranh ngang ngược xông vào những nơi mà đến cả thiên thần cũng sợ sa chân. Kẻ theo sau sẽ để cho kẻ tiên phong hăng máu nhận lấy rủi ro của việc chọn thời điểm không phù hợp, hay sản phẩm phát triển chưa toàn diện, hay khách hàng không thật sự cần hay muốn dịch vụ mới. Nhưng việc là người đầu tiên chỉ có rủi ro thất bại lớn áp đảo phần thưởng cho vị thế dẫn đầu khi doanh nghiệp tiên phong để cam kết tài chính vượt trước những hiểu biết về bản chất chính xác của cơ hội mới nổi. Mục tiêu là học hỏi nhanh và ít tốn kém nhất có thể về bản chất chính xác của nhu cầu khách hàng, tính phù hợp của khái niệm sản phẩm hoặc dịch vụ mới và nhu cầu điều chỉnh chiến lược thị trường. Điều này có thể được thực hiện bằng cách đưa khách hàng tham gia ngay từ đầu, trong giai đoạn phát triển, bằng cách thường xuyên kiểm định khái niệm và nguyên mẫu sản phẩm với nhân viên và/hoặc với khách hàng trong các cuộc thử nghiệm thị trường quy mô nhỏ, bằng cách chia sẻ rủi ro đầu tư với các đối tác trong liên minh, hoặc bằng cách sử dụng đối tác để đạt được hiểu biết về lớp khách hàng hay tập công nghệ mới, lạ.

Trong bất kỳ trường hợp nào, mục tiêu không phải là người đầu tiên theo nghĩa tuyệt đối (người đầu tiên trên thế giới giới thiệu một sản phẩm đột phá), mà là người đầu tiên có sản phẩm mở khóa thị trường mới nổi − nhờ sự kết hợp lý tưởng giữa giá và hiệu quả hoạt động. Những người tiên phong thất bại thường đổ lỗi tại “thị trường đó chưa sẵn sàng”. Tuy nhiên, thị trường luôn sẵn sàng; thứ chưa sẵn sàng chính là sản phẩm hoặc dịch vụ khi mà nó quá đắt, quá khó sử dụng, quá thiếu sự tin cậy hay một phương diện nào khác trong hiệu quả hoạt động. Kẻ tiên phong thất bại là những doanh nghiệp, sau khi dốc quá sức cho cơ hội thị trường mới nổi, chưa thành hình, làm cho sai lầm thêm tồi tệ khi không thể rút ra bài học từ kinh nghiệm, và cuối cùng buộc phải rút lui hoặc từ bỏ hoàn toàn cơ hội. Cuộc tấn công thiếu may mắn của GE vào ngành tự động hóa nhà máy là một ví dụ. Cuộc thử nghiệm nhiều tỷ đô-la của Nhật Bản với loại tivi có độ sắc nét cao và nỗ lực quá sớm trong việc thuyết phục các nhà đài và người làm chính sách ở Mỹ áp dụng chuẩn HDTV Nhật Bản là một ví dụ khác.

Là một người theo sau thành công cũng dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có thể xuất hiện ở phút cuối và cướp lấy cơ hội nằm ngay trước mũi kẻ tiên phong. Trường hợp này cũng tồn tại một số tiền đề bất thành văn. Thứ nhất, kẻ tiên phong vấp ngã nặng đến độ cơ hội đang nắm giữ sẽ bị buông lỏng đáng kể. Hẳn nhiên, điều này không phải lúc nào cũng đúng, và bất kỳ doanh nghiệp nào đặt cược rằng kẻ tiên phong sẽ trượt chân, thì bản thân cũng đang chơi một canh bạc lớn. Đầu thập niên 1980, IBM tự nguyện nhường vị thế dẫn đầu về bộ vi xử lý cho Intel, và Intel đã tận dụng triệt để cơ hội này. Mặc dầu IBM nhanh chóng nhận ra rằng mình đã để mất miếng bánh lợi nhuận PC ngon lành cho đối tác/ đối thủ cạnh tranh, nhưng phải đến năm 1994, 13 năm sau khi máy tính cá nhân ra đời, IBM mới có thể tự tin thách thức vị thế thống lĩnh của Intel trong ngành vi xử lý PC. Khi liên minh với Motorola và công ty máy tính Apple, IBM hi vọng sẽ tập hợp được các nhà sản xuất và người dùng quanh chip “Power PC” − đối thủ cạnh tranh trực tiếp với chip Pentium của Intel.

Chắc chắn doanh nghiệp có thể áp đảo một kẻ mới gia nhập bé nhỏ, năng lực kém hơn, cũng như đôi khi doanh nghiệp có thể vượt mặt gã khổng lồ không hết lòng cam kết với cơ hội mới nổi như mình. Nhưng bất kỳ doanh nghiệp nào chủ tâm nhường vai trò tiên phong cho đối thủ cạnh tranh với hi vọng ra được cú đòn quyết định thứ hai, sẽ phải hết sức tự tin với đánh giá của mình về năng lực và cam kết tương đối của đối thủ cạnh tranh. Cho phép đối thủ cạnh tranh chiếm lấy vị thế dẫn đầu tuyệt đối, vì tin chắc đối thủ cạnh tranh đang phung phí nguồn lực tài chính hay đầu tư quá sớm là một chuyện; nhường vị thế dẫn đầu cho đối thủ chỉ vì không có quan điểm về tương lai lại là một chuyện hoàn toàn khác.

Sở thích theo sau thường dựa trên tiền đề bất thành văn và thường sai lầm rằng kẻ theo sau có sẵn những kỹ năng và năng lực cần thiết để đuổi kịp nhanh chóng. Với thêm 10 năm cần thiết để xây dựng năng lực tầm cỡ thế giới, điều này là bất khả trừ khi người theo sau cam kết với cơ hội mới từ trước và miệt mài xây dựng năng lực của mình. Khi để cho các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản giành được vị thế dẫn đầu trong ngành máy quay phim cầm tay, Philips, Thomson (RCA) và Zenith thấy rằng về cơ bản thì việc đuổi kịp là bất khả thi. Ngành điện tử tiêu dùng có quy mô lớn duy nhất mà Philips có thể tuyên bố nắm giữ vị trí dẫn đầu tuyệt đối là tivi màu − một ngành mà gần như không có doanh nghiệp nào thu được lợi nhuận trong suốt thập kỷ gần đó. Nếu chậm đưa ra tuyên bố chủ quyền về lãnh thổ thị trường tương lai, doanh nghiệp có thể thấy vùng đất màu mỡ nhất đã bị chiếm mất.

Bài học là rất khó vượt mặt những kẻ tiên phong không phung phí tài chính, những kẻ đã xây dựng năng lực cốt lõi thiết yếu, và những kẻ đang tiếp tục theo đuổi cơ hội học hỏi thị trường với rủi ro và chi phí thấp. Điều này không nhằm tranh biện rằng doanh nghiệp nên bắt chước hay tấn công phủ đầu các khoản đầu tư thị trường hay chương trình phát triển “vung tay quá trán” hoặc quá sớm một cách vô vọng của đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, doanh nghiệp cần quyết định khi nào nên để đối thủ cạnh tranh lao lên trước con đường điên rồ, và khi nào cần nhân đôi nỗ lực trong cuộc đối đầu với đối thủ cạnh tranh rắn mặt và định hướng tốt. Để tiến hành sự phân biệt như vậy, chắc chắn doanh nghiệp phải phát triển quan điểm riêng về tuyến đường khả quan nhất để tới được tương lai và khung thời gian khả thi nhất cho sự chín muồi của công nghệ, phát triển của môi trường quy định chính sách và phát triển năng lực bổ sung.

Đơn giản ngồi sau và đặt cược tương lai của doanh nghiệp vào khả năng người tiên phong sẽ trượt chân là việc làm vô trách nhiệm. Việc có quan điểm độc lập và tiên tri về con đường đi tới tương lai còn quan trọng vì một lý do khác nữa. Ngay cả khi người dẫn đầu trượt chân, thì việc đuổi theo sau một cách có ý nghĩa đòi hỏi doanh nghiệp phải bắt đầu xây dựng những năng lực cần thiết từ trước đó nhiều năm. Ví dụ, sự vấp ngã ngay ở chặng cuối của Sony trong công nghệ VCR chỉ có lợi cho những công ty đã nỗ lực gần hai thập kỷ để hoàn thiện năng lực ghi băng video của mình − mà trong trường hợp này chủ yếu là JVC. Khi thị trường cất cánh, sự tùy chọn duy nhất cho những công ty điện tử tiêu dùng không xuất hiện từ đầu cuộc đua (Zenith, Thomson, General Electric) là nên khai thác từ ai (thường là JVC và Matsushita).

QUẢN LÝ CON ĐƯỜNG DI TRÚ

Để đến được tương lai trước nhất, doanh nghiệp phải tìm ra con đường ngắn nhất đến tương lai ngay từ hôm nay. Giấc mơ không thể thành hiện thực sau một đêm, và nhiều năm có thể trôi qua từ khi ý tưởng về một ngành chuyển đổi triệt để hình thành cho đến khi xuất hiện thị trường thật và rộng lớn. Mục tiêu là giảm thiểu thời gian cũng như vốn đầu tư cần thiết để biến tầm nhìn xa thành cơ hội thị trường thật sự. Bạn sẽ nhớ lại rằng chúng ta đã xác định có ba giai đoạn trong cuộc cạnh tranh vì tương lai. Giai đoạn 1 là cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về tri thức − phát triển tầm nhìn xa về ngành và xây dựng kiến trúc chiến lược. Giai đoạn 2 là cạnh tranh để định hình và rút ngắn con đường di trú giữa thị trường và cơ cấu ngành hôm nay với ngày mai. Giai đoạn 3 là cạnh tranh giành quyền lực và vị thế thị trường khi các cơ hội mới “cất cánh” và cơ cấu ngành mới bắt đầu thành hình. Cạnh tranh trong giai đoạn đầu tiên là cạnh tranh để hình thành ý tưởng về cơ cấu ngành thay thế hoặc đấu trường cơ hội mới. Mục tiêu là tư duy và tưởng tượng vượt trước đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh ở giai đoạn thứ hai là chủ động định hình sự xuất hiện của cơ cấu ngành tương lai theo hướng có lợi cho mình. Mục tiêu là tấn công bên sườn và bỏ xa đối thủ.

Giống như cuộc cạnh tranh giành vị thế dẫn đầu về tri thức, cạnh tranh để định hình con đường di trú là cuộc cạnh tranh chiếm thị trường sớm hoặc chiếm thêm thị trường, trong đó có rất ít hoặc không có sự cạnh tranh sản phẩm − sản phẩm trực tiếp giữa các doanh nghiệp. Hầu hết các nhà quản lý (và giáo sư chiến lược) đều bận tâm với giai đoạn 3 − cạnh tranh thị trường, khi mà phần lớn sự bất ổn định về kỹ thuật đã được giải quyết, sản phẩm hoặc dịch vụ hữu hình để chào bán đã tồn tại, chuỗi giá trị có hình dạng nhất định, vai trò hỗ trợ của người mua và nhà cung cấp ít nhiều đã rõ ràng. Tuy nhiên, việc tìm hiểu giai đoạn cuối của cuộc cạnh tranh vì tương lai, sau khi nhiều đối thủ phải dừng lại bên lề và cơ cấu ngành bắt đầu cố kết, không khác gì việc quan sát 100m cuối của cuộc thi marathon. Ta sẽ biết ai giành chiến thắng nhưng hiểu rất ít về quá trình rèn luyện và chuẩn bị tinh thần diễn ra trước đó, hay những chiến thuật chạy đua đã được áp dụng trong suốt 26 dặm, giúp tạo nên người chiến thắng chung cuộc.

Hãy xem xét ví dụ sơ lược về cuộc cạnh tranh chiếm trước thị trường. Năm 1994, giấc mơ về chiếc tivi tương tác hoàn toàn và phổ dụng còn ít nhất một thập kỷ nữa mới trở thành hiện thực trên thị trường đại trà thật sự. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã tiến hành thử nghiệm dịch vụ truyền hình tương tác với các cộng đồng kiểm định ở Orlando, Florida, Castro Valley, California và nhiều nơi khác. Nhiều công ty, trong đó có Hewlett-Packard, General Instruments, AT&T, Microsoft, Silicon Graphics và Philips, đã cạnh tranh và có lúc hợp tác để tạo ra các bộ chuyển đổi tín hiệu truyền hình, server video và tiêu chuẩn phần mềm cho truyền hình tương tác. Cuộc cạnh tranh này xoay quanh hoạt động xây dựng liên minh, tích lũy năng lực, thiết lập tiêu chuẩn và thử nghiệm thị trường. Mỗi doanh nghiệp đều mong muốn phác thảo cho mình hành trình ngắn nhất có thể, từ khái niệm sản phẩm tới thực tế thị trường, và định vị bản thân sao cho có thể nắm bắt được miếng bánh doanh thu tương lai lớn nhất có thể.

Việc tư duy trên phương diện định hình và quản lý con đường di trú là hợp lý vì gần như luôn tồn tại hơn một con đường có thể dẫn tới tương lai. Apple, AT&T, Compaq, Tandy, Motorola và Hewlett-Packard, tất cả đều có phương pháp riêng để sản xuất ra những chiếc máy tính và thiết bị truyền thông cầm tay. Thông thường, các doanh nghiệp hi vọng sẽ tìm thấy kho báu tương lai trong cùng một đấu trường cơ hội. Những doanh nghiệp có chung tầm nhìn tổng thể về cơ hội tương lai có thể cùng lúc mường tượng ra các tuyến đường khác nhau để đến được đó, xét công nghệ mà họ cá cược, tiêu chuẩn mà họ mong muốn đặt ra và cấu hình của bản thân sản phẩm hay dịch vụ. Con đường di trú “lý tưởng” ở các doanh nghiệp khác nhau sẽ khác nhau, tùy theo điểm khởi đầu riêng của mỗi doanh nghiệp về mặt kỹ năng, nguồn lực và vị thế thị trường hiện tại cũng như quan điểm cụ thể, có phần đặc thù của từng doanh nghiệp về nơi nắm giữ cơ hội của ngày mai. Ví dụ, Sony, Nintendo, Apple, Philips và Microsoft đều có cái nhìn riêng về tương lai đa phương tiện lý tưởng. Ở một vài khía cạnh, những cái nhìn này có thể bổ trợ cho nhau. Doanh thu mà cuối cùng mỗi doanh nghiệp thu được từ cơ hội đa phương tiện sẽ phụ thuộc chủ yếu vào khái niệm sản phẩm nào giành chiến thắng, tiêu chuẩn kỹ thuật nào được áp dụng, ứng dụng nào chiếm ưu thế, kênh phân phối nào chứng tỏ là quan trọng nhất.

Trong công cuộc phát triển công nghệ VCR, Sony và Matsushita (JVC) đã chọn các tuyến đường đi tới tương lai khác nhau. Tương tự như vậy, Philips và Sony cũng chọn những tuyến đường khác nhau trong ngành thu âm kỹ thuật số − trong đó băng cassette nén kỹ thuật số của Philips là một đường và đĩa nén nhỏ của Sony là đường còn lại. Mỹ, châu Âu và Nhật Bản đi những con đường khác nhau để tới tương lai của công nghệ truyền hình có độ sắc nét cao (HDTV). Nhà phát sóng chính của Nhật Bản, NHK và các nhà sản xuất của nước này hỗ trợ chuẩn tương tự có tên là MUSE; Cộng đồng châu Âu tài trợ hàng trăm triệu Euro cho chuẩn tương tự cạnh tranh với tên gọi D-Mac; còn các công ty Mỹ lại chạy đua để tạo ra các tiêu chuẩn dựa trên công nghệ kỹ thuật số; và có ít nhất một chuẩn đã được FCC chọn là chuẩn HDTV mới ở Mỹ. Theo cách tương tự, nhiều công ty máy tính − IBM, Sun, Hewlett-Packard và DEC − đã cạnh tranh để thiết lập kiến trúc máy tính mới dựa trên công nghệ RISC (máy tính với tập lệnh rút gọn).

Cũng như việc cố gắng khám phá con đường di trú ngắn nhất có thể giữa hôm nay và ngày mai, từng doanh nghiệp cũng tìm cách đẩy đối thủ của mình vào con đường xa xôi và tốn kém hơn, hoặc thu nạp để họ giúp nhãn quan về tương lai của mình tinh anh hơn. Trong các cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh Nhật Bản, Philips thường tụt lại trong giai đoạn cuối cùng của cuộc cạnh tranh, khi tiêu chí để thành công là củng cố sản phẩm và cắt giảm chi phí nhanh chóng. Tuy nhiên, Philips thường thể hiện bản năng đẩy đối thủ cạnh tranh vào con đường di trú xa xôi và gian khổ hơn. Khi Sony đe dọa sớm giành vị thế dẫn đầu trong ngành thu âm kỹ thuật số với băng audio kỹ thuật số (DAT), Polygram đã sử dụng thành công sức ảnh hưởng mà mình có được trong ngành thu âm thông qua công ty con nhằm dựng nên các chướng ngại vật trên con đường của Sony. Philips cũng nỗ lực để đảm bảo Matsushita sẽ không hỗ trợ tiêu chuẩn mà Sony đề xuất. DAT chết yểu và Philips có thời gian cần thiết để phát triển, cũng như xúc tiến giải pháp thay thế cho DAT – DCC (cassette nén kỹ thuật số). Tương tự như trong cuộc chiến giành vị thế dẫn đầu về công nghệ HDTV, thông qua tư cách là thành viên của liên minh gồm các công ty châu Âu và Mỹ, Philips đã ngăn cản và cuối cùng là chặn đứng nỗ lực để chuẩn MUSE được áp dụng ở Mỹ của Nhật Bản. Điều này buộc các công ty Nhật Bản phải ra khỏi con đường di trú mong muốn, và cho Philips cũng như các công ty của Mỹ thời gian cần thiết để phát triển công nghệ kỹ thuật số thay thế cho MUSE. Liên minh “chống MUSE” đã thành công khi đặt lại đồng hồ bấm giờ trong cuộc chạy đua công nghệ truyền hình có độ sắc nét cao. Tuy vậy, sự tích lũy năng lực bền bỉ của Nhật Bản trong công nghệ hiển thị video đồng nghĩa với việc dù chuẩn HDTV nào chiếm ưu thế, các công ty Nhật Bản vẫn chiếm được tương quan lợi ích kinh tế đáng kể.

TỐI ĐA HÓA TƯƠNG QUAN ẢNH HƯỞNG

Chúng tôi đã tranh biện rằng vì con đường di trú lý tưởng cho doanh nghiệp này hiếm khi là con đường di trú lý tưởng cho doanh nghiệp khác, nên các doanh nghiệp thường cạnh tranh để gây ảnh hưởng lên quỹ đạo phát triển của ngành. Tùy theo việc cuối cùng khái niệm sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ “chiến thắng”, khoản đầu tư vào chiến lược tiên phong của doanh nghiệp có thể được tưởng thưởng ít nhiều trọn vẹn. Vì vậy, mục tiêu của một doanh nghiệp có ý định nắm bắt phần lợi nhuận tương lai đáng kể trong đấu trường cơ hội mới sẽ là tối đa hóa tương quan ảnh hưởng của mình lên quỹ đạo phát triển ngành.

Cạnh tranh để tối đa hóa tương quan ảnh hưởng là một phần của cuộc chiến cạnh tranh lớn hơn nhằm tối đa hóa tương quan lợi nhuận tương lai.

Tương quan ảnh hưởng và lợi nhuận tương lai của một doanh nghiệp được quyết định bởi bốn yếu tố:

(1) khả năng xây dựng và quản lý liên minh (tiếp cận và điều hòa nguồn lực bổ sung nằm ở doanh nghiệp khác); (2) thành công trong việc xây dựng những năng lực cốt lõi là trung tâm để cung cấp giá trị khách hàng trong đấu trường cơ hội mới (chỉ bằng cách sở hữu năng lực trọng yếu hay “cốt lõi”, doanh nghiệp mới có thể mong thu được lợi nhuận từ tương lai); (3) khả năng tích lũy nhanh bài học thị trường (chạy đua trong việc xác định mạch nguồn nhu cầu trong thị trường mới nổi); và (4) “tương quan nhận biết” toàn cầu (sự hiện diện khắp thế giới của thương hiệu) và năng lực phân phối (“tương quan nhận biết” thế giới và hạ tầng phân phối sẵn có, giúp đảm bảo doanh nghiệp có thể ngăn chặn đối thủ cạnh tranh khi khái niệm sản phẩm hay dịch vụ mới “cất cánh”). Trong nhiều ngành, có những yếu tố quyết định bổ sung và ngày càng trọng yếu liên quan đến khả năng của công ty trong việc quản lý con đường nhập cư và nắm bắt lợi nhuận tương lai: khả năng định hình môi trường quy định chính sách, gây ảnh hưởng lên sự xuất hiện của các tiêu chuẩn kỹ thuật và kiểm soát quyền sở hữu trí tuệ (Xem phần tóm lược các vấn đề chủ chốt trong công tác quản lý con đường di trú, Hình 8-1).

Nếu đặc biệt lão luyện trên ít nhất một đấu trường của cuộc cạnh tranh chiếm trước thị trường, doanh nghiệp có thể giành được tương quan ảnh hưởng lớn hơn nhiều so với quy mô. Khi quản lý con đường di trú, mục tiêu là tối đa hóa tỷ lệ ảnh hưởng trên quy mô. Mỗi doanh nghiệp đều hi vọng tung ra được cú đấm có sức nặng hơn trọng lượng bản thân và tạo được cái bóng lớn hơn kích thước thật của mình. Ta có thể dễ dàng nghĩ đến ví dụ về những doanh nghiệp có “tỷ lệ ảnh hưởng” lớn hơn 1, và những doanh nghiệp có tỷ lệ thấp hơn 1. General Instruments, một công ty tương đối nhỏ nhưng sở hữu những năng lực độc đáo trong công nghệ nén video (gói nhiều tín hiệu video vào băng thông đường truyền tương đối nhỏ), đã đóng góp cho quá trình phát triển công nghệ truyền hình tương tác và truyền hình có độ sắc nét cao với tỷ lệ vượt ra khỏi quy mô của mình. Ngược lại, trong tiến trình phát triển của ngành máy tính 10 năm trở lại đây, tỷ lệ ảnh hưởng của DEC chưa đến 1. Công ty này chậm trễ trong việc khai thác cuộc cách mạng máy tính cá nhân, xây dựng năng lực trọng yếu trong ngành điện toán với kiến trúc RISC, và chậm nhận ra ngành đang dịch chuyển ra khỏi phần cứng và hướng đến dịch vụ.

Doanh nghiệp xây dựng và dẫn dắt liên minh các doanh nghiệp, mà tất cả đều tập trung vào một mục tiêu sản phẩm đầu cuối, có thể gia tăng đáng kể tương quan ảnh hưởng của mình. Trong phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ xem xét những thách thức liên quan đến việc tập hợp và quản lý những liên minh doanh nghiệp cần thiết để tạo dựng tương lai và sẽ xem xét sơ lược thách thức xác lập tiêu chuẩn. Các thách thức dẫn đầu về năng lực cốt lõi, học hỏi thị trường và xây dựng thương hiệu toàn cầu sẽ được trình bày trong các chương sau.

Liên minh − Trở thành doanh nghiệp đầu nút

Phần lớn các cơ hội hấp dẫn nhất của tương lai truyền hình tương tác, hệ thống định vị gắn sẵn trên ô tô và xe tải, liệu pháp tế bào, chẩn đoán y tế tại nhà từ xa, thiết bị truyền thông cá nhân dựa trên vệ tinh, dịch vụ đăng ký video quốc gia dùng cho gia đình, công nghệ thay thế động cơ đốt trong − sẽ đòi hỏi phải tích hợp những kỹ năng và năng lực nằm ở nhiều doanh nghiệp khác nhau. Cạnh tranh vì tương lai thường diễn ra giữa các liên minh, cũng như giữa các doanh nghiệp đơn lẻ. Đôi khi, các liên minh này được cố kết bởi phần nắm giữ cổ phần đáng kể, như trong trường hợp US West đầu tư vào hãng giải trí Time Warner Entertainment. Đôi khi, chúng đòi hỏi phải tạo ra một công ty liên doanh mới, như khi IBM và Apple hình thành liên doanh Kaleida để khai thác các cơ hội đa phương tiện, hay khi Warner-Lambert hình thành liên doanh với Wellcome và Glaxo Holdings để phát triển và tiêu thụ phiên bản bán tại quầy cho các loại thuốc chỉ định phổ biến của đối tác. Một số liên minh đơn giản là cần đến công việc phát triển trên tinh thần hợp tác và gần gũi như quan hệ hợp tác của Apple với Sharp trong quá trình sản xuất Newton.

Ta có thể cần thiết lập liên minh vì nhiều lý do, lý do rõ ràng nhất là vì thực tế không có một doanh nghiệp nào sở hữu mọi nguồn lực cần thiết làm cho các sản phẩm hay dịch vụ mới đơm hoa kết trái. Nestle và Coca-Cola đang hợp tác để phân phối đồ uống đóng lon nóng qua máy bán hàng, một hình thức kinh doanh ít được biết đến ngoài Nhật Bản. Liên minh này kết hợp sức mạnh về cà phê và trà hòa tan của Nestle với mạng lưới máy bán hàng và phân phối quốc tế mạnh của Coca-Cola. Ở Mỹ, thời gian gần đây xuất hiện nhiều liên minh và nhóm đầu tư thiểu số liên kết các công ty điện thoại địa phương (như Bell South, Southwestern Bell và US West) với hãng truyền hình cáp. Mỗi công ty tham gia đều mường tượng ra một thế giới dịch vụ truyền hình tương tác tại nhà, kết hợp các hoạt động điện thoại, giải trí và bán lẻ trực tuyến. Mỗi công ty cũng nhận ra mình không có kỹ năng cần thiết để biến tầm nhìn đó thành thực tế. Các hãng truyền hình cáp thừa nhận, họ cần tiếp cận năng lực chuyển đổi tín hiệu và giao dịch phức tạp của các công ty điện thoại, còn công ty điện thoại biết họ cần tiếp cận năng lực lập trình và truyền thông băng thông rộng của các nhà vận hành dịch vụ cáp lớn.

Một lý do khác cho việc hình thành liên minh là nhằm xoa dịu quan ngại chính trị. Các công ty điện tử tiêu dùng của châu Âu như Philips và Thomson tin rằng, họ cần các đối tác Mỹ không những để tiếp cận công nghệ, mà còn để tham gia đầy đủ vào quá trình xác lập chuẩn HDTV do FCC bảo trợ. Liên minh cũng có thể hữu dụng trong việc thu nạp đối thủ cạnh tranh tiềm năng, và do đó giảm được nguy cơ đối đầu trong tương lai hay nhường nguồn lực của đối tác cho đối thủ. Khi ký kết thỏa thuận hợp tác với Matsushita để hỗ trợ nỗ lực băng đĩa nén kỹ thuật số của mình, Philips hi vọng có thể sử dụng sức mạnh phân phối toàn cầu của Matsushita cũng như ngăn chặn bất kỳ thỏa thuận nào mà Matsushita có thể thực hiện với Sony nhằm phát triển giải pháp thay thế cho DCC. Cuối cùng, liên minh còn có thể giúp các đối tác chia sẻ rủi ro. Đây là một yếu tố cân nhắc quan trọng đối với các công ty hàng không quốc gia tập hợp để hình thành liên minh Airbus Industries. Chia sẻ rủi ro cũng là yếu tố quan trọng trong quyết định của Motorola khi mời các đối tác trên khắp thế giới chung sức trong công việc ra mắt “Iridium”, hệ thống truyền thông không dây dựa trên vệ tinh trị giá 3,4 tỷ đô-la, có khả năng tiếp cận điện thoại cầm tay và máy nhắn tin ở khắp nơi trên thế giới. Hệ thống này hoạt động dựa trên hơn 60 vệ tinh quay xung quanh trái đất, và ngay cả Motorola dù có nguồn lực rất lớn cũng không thể tự triển khai hệ thống này.

Gần như mọi doanh nghiệp lớn hiện nay đều tham gia vào một liên minh nào đó, nhưng rất hiếm khi tồn tại logic tổng thể cho tập quan hệ hợp tác không có quan điểm riêng biệt, nền tảng về tương lai ngành, cũng như không có nỗ lực có ý thức nhằm tập hợp những doanh nghiệp có kỹ năng bổ trợ có thể biến ý tưởng về tương lai đó thành sự thật. Vì vậy, trong khi nhiều doanh nghiệp có mối quan hệ hợp tác đa dạng, thì các quan hệ hợp tác đơn lẻ lại rời rạc, mỗi quan hệ phục vụ một mục đích độc lập, không liên quan đến nhau.

Trong khi đó, điều chúng tôi muốn nói đến là mối quan hệ hợp tác đa phương tuân theo một “logic tích lũy” rõ ràng. Ví dụ, Sega, công ty video game Nhật Bản có mục đích đứng trong tốp những công ty giải trí hàng đầu thế giới, đã ký thỏa thuận với AT&T, Time Warner, TCI, Pioneer, Yamaha, Hitachi và Matsushita. Các đối tác của Sega mang lại cho công ty khả năng tiếp cận công nghệ cần thiết cho phép tải về trò chơi máy tính qua mạng truyền hình cáp, đưa hình ảnh đồ họa vào game, tạo ra những công viên giải trí ảo và nhiều hơn thế. Hãy xem xét một ví dụ khác: Dù số phận cuối cùng của sản phẩm là gì, Newton của Apple đã tích hợp kỹ năng và năng lực của một số đối tác như Pacific Bell, Random House, Motorola, Bellcore, SkyTel và Sharp. Một số mối quan hệ kể trên không gần gũi, một số lại rất mật thiết, song mỗi mối quan hệ lại cho phép Apple tiếp cận một năng lực quan trọng, nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình, và tất cả đều nằm trong kế hoạch tổng thể là tạo ra một chủng loại sản phẩm mới. Hình 8-2 minh họa các nhóm liên minh khác, cũng với mục đích nhắm vào không gian cạnh tranh mới.

Trong liên minh Newton, Apple là công ty đầu nút, công ty nằm ở trung tâm liên minh với tương quan ảnh hưởng áp đảo. Ảnh hưởng trong liên minh phụ thuộc chủ yếu vào tầm quan trọng và sự độc đáo tương đối của các năng lực mà công ty sở hữu so với của các đối tác khác. Ở mức độ tương đối, khả năng định hình tiến trình phát triển cơ hội mới nổi của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng xây dựng năng lực cốt lõi độc đáo và giá trị của doanh nghiệp. Năng lực của General Instruments trong công nghệ nén video đã đẩy công ty này vào một loạt rộng khắp các mối quan hệ nhắm đến việc tạo dựng tương lai của ngành truyền hình tương tác. Vì Apple có nhiều lựa chọn về đối tác trong công cuộc tiếp cận kỹ năng phát triển và sản xuất linh kiện tầm cỡ thế giới hơn so với các công ty Nhật Bản trong cuộc tìm kiếm một doanh nghiệp hiểu tương lai của giao diện người − máy và sự thân thiện với người dùng, nên Apple có tương quan ảnh hưởng áp đảo trong liên minh. Vị thế dẫn đầu về năng lực là thỏi nam châm thu hút đối tác và là yếu tố góp phần to lớn củng cố quyền lực của công ty trong nội bộ liên minh.

Theo thời gian, tầm quan trọng tương đối của các năng lực và khả năng khác nhau có thể thay đổi, đòi hỏi việc tái sắp xếp quyền lực trong liên minh. Điều này đã xảy ra trong liên minh xây dựng ngành máy tính cá nhân IBM-Intel-Microsoft. Sức mạnh thương hiệu và phân phối của IBM, vốn rất quan trọng trong những năm đầu phát triển của ngành, ngày càng giảm đi khi các đối thủ cạnh tranh bước vào cuộc chiến, và do đó “thị phần” của IBM cũng giảm tương ứng. Mặc dù IBM chiếm ưu thế trong những năm đầu, nhưng đến đầu thập niên 1990, Microsoft cảm thấy đã đủ tự tin để tung ra hệ điều hành − Windows – xét trên nhiều phương diện là đối thủ cạnh tranh trực tiếp với kiến trúc O/S2 của IBM, kiến trúc mà ban đầu Microsoft đã hứa hỗ trợ.

Những doanh nghiệp là đối tác của nhau trong giai đoạn đầu phát triển thị trường thường trở thành đối thủ cạnh tranh ở giai đoạn cuối của tiến trình đó. Sony và Philips đã hợp tác phát triển CD audio, và rồi cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần trong thị trường thiết bị đọc CD. Các đối tác trong liên minh General Magic (Apple, Sony, Motorola, Philips, AT&T, France Telecom, NTT, Fujitsu và Matsushita) đang hợp tác để tạo ra thiết bị truyền thông và tiêu chuẩn phần mềm cho thiết bị truyền thông cầm tay. Tuy nhiên, các đối tác này sẽ sớm trở thành đối thủ cạnh tranh khi thị trường cho những thiết bị như vậy bắt đầu cất cánh. Mỗi doanh nghiệp trong liên minh sẽ chào bán với người tiêu dùng phiên bản thiết bị truyền thông cá nhân đặc thù của riêng mình. Thực tế, liên doanh này được cơ cấu sao cho mỗi đối tác chỉ nắm giữ phần nào cánh cửa cơ hội gia nhập nỗ lực phát triển đang trên đà thực hiện. “Rào cản khó vượt” trong liên doanh này ngăn các đối tác học hỏi quá nhiều về kế hoạch sản phẩm tương lai của nhau.

Vì lẽ đó, việc quản lý liên minh thường đòi hỏi sự cân đối cẩn trọng các chương trình tương tranh và hợp tác trong suốt thời gian. Các thành viên liên minh phải cẩn trọng kiểm soát bản năng cạnh tranh của mình, nếu không sẽ gặp phải nguy cơ hủy hoại mối quan hệ hợp tác từ quá sớm. Những doanh nghiệp có lịch sử dài cạnh tranh cay đắng có thể thấy mình gần như không thể hợp tác với doanh nghiệp khác để tạo ra thị trường tương lai. Giáo sư Walter Kumerth, Phó tổng giám đốc điều hành của Siemens, đã nêu ra quan điểm này khi nói về sự phát triển của các liên minh trong ngành điện tử.

Hình dáng tương lai của ngành sẽ phức tạp hơn nhiều… Cũng những doanh nghiệp đó nhưng họ sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực này và hợp tác trong lĩnh vực khác. Mối quan hệ hợp tác này chỉ có thể diễn ra nếu các bạn có sự tin tưởng lẫn nhau và có cùng một đạo đức kinh doanh. Nếu suốt nhiều năm bạn liên tục đánh vào đầu ai đó, quan hệ hợp tác sẽ rất khó hình thành.

Sony và Matsushita thấy cả hai dễ hợp tác riêng lẻ với Philips hơn là hợp tác với nhau, căn cứ vào cuộc cạnh tranh căng thẳng và đôi khi mang tính cá nhân của hai gã khổng lồ Nhật Bản. Ba Ông Lớn của Detroit, vốn đã hình thành một liên doanh để phát triển loại xe chạy bằng điện, chắc chắn cũng sẽ phải đối mặt với những căng thẳng tương tự.

Doanh nghiệp đầu nút phải chấp nhận rằng, mọi đối tác trong liên minh có thể không có cùng cấp cam kết đối với khái niệm. Các đối tác có mức độ quan tâm và cam kết khác nhau. Một số coi việc tham gia vào liên minh chỉ thuần túy là ở “vị trí lắng nghe”. Họ muốn tham gia kiểm soát tiến trình ý tưởng và xem nó được mọi người ưa chuộng ra sao. Mục tiêu của họ không phải là đưa ra cam kết lớn, một lần đối với “chương trình tri thức” mà doanh nghiệp đầu nút đề xuất, hay đầu tư lớn để hỗ trợ chương trình. Ở đầu còn lại là những doanh nghiệp sẵn sàng cam kết đáng kể đối với hoạt động phát triển thị trường và đầu tư cho ý tưởng. Cần phải hiểu ngay từ đầu rằng mọi đối tác sẽ không có cùng một mức độ cam kết xây dựng tương lai. Doanh nghiệp đầu nút cần có quan điểm và hiểu biết này để quản lý từng đối tác một cách phù hợp.

Ảnh hưởng trong liên minh cũng là chức năng của “sức hấp dẫn” và tính tiên tri tương đối của những quan điểm đa dạng mà các đối tác khác nhau có về tương lai, cũng như cam kết tương đối của họ đối với việc biến tương lai thành hiện thực. Mặc dù ở cấp độ tổng quát cần phải có cái nhìn chung về tương lai cụ thể mà liên minh đang cố gắng tạo ra, và mức độ cam kết tối thiểu từ mỗi đối tác, nhưng một hoặc hai đối tác sẽ có cái nhìn phát triển hơn và thuyết phục hơn các đối tác khác, cũng như có ý thức cao hơn về sự cấp bách của việc tạo dựng tương lai. Một đối tác như vậy thường hiểu biết nhiều về xu hướng công nghệ, am hiểu sâu sắc các vấn đề liên quan đến phong cách sống, hay kết nối tốt với quy trình quy định chính sách hơn so với các đối tác của nó. Trong những trường hợp như vậy, tầm nhìn xa của doanh nghiệp đầu nút sẽ cung cấp phần lớn mô kết nối cho liên minh, và cam kết dứt khoát này sẽ đặt doanh nghiệp vào vai trò trung tâm. Ngoài sự cách biệt về năng lực, đây chính là những lý do đã đặt Aerospatiale vào vai trò là công ty đầu nút trong công-xóc-ti-um Airbus.

Việc tập hợp và quản lý liên minh có mục đích tạo dựng thị trường mới cần đến những dạng kỹ năng chính trị tinh vi. Doanh nghiệp phải phát triển tầm nhìn xa đáng kể về động cơ của tất cả người chơi. Mọi ban quản lý đều phải tự đặt cho mình câu hỏi: Làm sao chúng ta có thể tạo ra tình huống mà các doanh nghiệp khác sẽ được lợi từ thành công của chúng ta? Làm sao chúng ta có thể cô lập những đối thủ cạnh tranh muốn thấy chúng ta thất bại? Làm sao chúng ta có thể “trói buộc”, thông qua hình thức liên minh và góp vốn cổ phần, những doanh nghiệp sở hữu nguồn lực bổ sung trọng yếu (một phần động cơ khiến Sony và Matsushita mua các studio phim và công ty thu âm của Mỹ), và từ đó ngăn đối thủ cạnh tranh tiếp cận nguồn lực của họ? Làm sao chúng ta có thể thu nạp kẻ thù của kẻ thù? Có những doanh nghiệp nào phụ thuộc vào chúng ta, và làm sao chúng ta có thể khai thác sự phụ thuộc này? Các lĩnh vực “mục đích chung” giữa chúng ta và những doanh nghiệp khác trong ngành nằm ở đâu? Nói tóm lại, chúng ta sẽ cạnh tranh, hợp tác, và/hoặc thu thập và kiểm soát ai và ở đâu?

Ảnh hưởng trong liên minh cũng xuất phát từ khả năng nhận ra và sau đó khai thác, hoặc tái điều hướng và vô hiệu hóa những chương trình hành động và khái niệm khác biệt về tính tư lợi của các đối tác. Quản lý liên minh đòi hỏi ý thức gian hùng về chương trình hành động cá nhân của các nhà điều hành cấp cao và sức mạnh tương đối của từng đối tác. Nó cũng đòi hỏi tính tư lợi minh bạch. Quản lý liên minh nhằm rút lấy cho mình lợi ích nhiều nhất có thể ở mọi giai đoạn có thể phá hỏng sự tín nhiệm và ý thức cho nhận, vốn là điều trọng yếu đối với sự tồn tại của liên minh.

Xác lập tiêu chuẩn

Đối mặt với những thách thức phát triển phức tạp, kéo dài nhiều năm, các doanh nghiệp nhận ra “đi một mình” là việc bất khả. Tích hợp theo chiều dọc và lo lắng kiềm giữ tất cả các thành phần và năng lực trong nội bộ không còn hợp lý. “Tích hợp ảo” đang thay thế tích hợp theo chiều dọc. Mối quan hệ giữa các đối tác không còn định hướng theo giao dịch; chúng mang tính dài hạn. Ta thường nhìn thấy trong các mối quan hệ này sự phụ thuộc lẫn nhau, không đi kèm sự sở hữu hay kiểm soát pháp lý. Năng lực thúc đẩy, định hướng và quản lý liên minh của một doanh nghiệp bất kỳ không xuất phát từ sự kiểm soát pháp lý và phụ thuộc một bên, mà từ kỹ năng chính trị, sự sở hữu các năng lực trọng yếu, quan điểm truyền cảm hứng, rõ ràng về tương lai và thành tích tôn trọng cam kết với đối tác.

Cạnh tranh vì tương lai thường bao gồm cạnh tranh thiết lập những tiêu chuẩn mới cho sự tác động qua lại của sản phẩm và dịch vụ được cung cấp bởi nhiều người bán. Thiết lập tiêu chuẩn quan trọng ở hai phương diện cơ bản. Thứ nhất là, thiếu tiêu chuẩn chung có thể làm chậm đáng kể sự xuất hiện của tương lai. Với việc cả ba hãng NEC, Fujitsu và IBM Nhật Bản đều cung cấp hệ điều hành riêng cho máy tính PC tại Nhật Bản, thị trường máy tính cá nhân Nhật Bản chậm cất cánh hơn hẳn so với thị trường Mỹ. Thiếu vắng một hoặc hai tiêu chuẩn chủ đạo, các nhà cung cấp sản phẩm bổ sung không thể nắm bắt được tính kinh tế theo quy mô, vì họ phải thiết kế các sản phẩm đa dạng cho phù hợp với những tiêu chuẩn khác nhau. Kết quả là tiềm năng kinh tế theo quy mô sụt giảm, giá cao cho người tiêu dùng và thị trường chậm cất cánh hơn. Các tiêu chuẩn cạnh tranh thường làm khách hàng bối rối và ngại mua hàng hơn; nhiều người muốn đợi cho đến khi người chiến thắng thật sự xuất hiện. Khi một ngành cuối cùng cũng kết khối xung quanh một hoặc hai tiêu chuẩn chính, sức tăng trưởng của thị trường mới bắt đầu lao mạnh về trước.

Vì vậy, phần lớn các doanh nghiệp cạnh tranh vì tương lai đều mong muốn tiêu chuẩn xuất hiện càng sớm càng tốt. Điều này không chỉ đẩy nhanh sự phát triển của thị trường mà còn giảm thiểu rủi ro cam kết nguồn lực đối với công nghệ hoặc phương pháp sẽ không thể trở thành tiêu chuẩn chủ đạo. Tất nhiên là có nhiều yếu tố sẽ ngăn cản sự xuất hiện sớm của một tiêu chuẩn. Hai trong những yếu tố như vậy là công nghệ và sự bất ổn định của thị trường. Mặc dù các đối thủ cạnh tranh có thể cùng cam kết tuân theo một tiêu chuẩn cụ thể, như từng diễn ra giữa các doanh nghiệp Nhật Bản trong giai đoạn phát triển ban đầu của công nghệ HDTV, nhưng chuẩn này sẽ không tồn tại nếu công nghệ chưa được phát triển hết mức và bản chất của nhu cầu khách hàng chưa được hiểu tường tận.

Một yếu tố đáng kể khác thường ngăn cản sự xuất hiện của tiêu chuẩn là lợi ích xung đột của các bên tham gia. Đây là phương diện thứ hai khiến các cuộc chiến tiêu chuẩn thường là trung tâm của cuộc cạnh tranh vì tương lai. Nói một cách đơn giản, tiêu chuẩn nào giành chiến thắng cuối cùng thường xác định doanh nghiệp là người có lợi nhuận từ tương lai và doanh nghiệp nào thì không. Mặc dù mỗi doanh nghiệp đều mong muốn tiêu chuẩn xuất hiện sớm, nhưng mỗi doanh nghiệp cũng lại muốn phương pháp kỹ thuật cụ thể với cơ hội của mình trở thành tiêu chuẩn. Khi các doanh nghiệp đơn lẻ theo đuổi tương lai, với đôi mắt dính chặt vào những đấu trường cơ hội mới rộng mở như bộ vi xử lý dựa trên RISC hay video tương tác tại nhà, mỗi doanh nghiệp lại có một khái niệm khác nhau về cấu hình cuối cùng của sản phẩm, và có xuất phát điểm khác nhau về sức mạnh kỹ thuật và năng lực. Kết quả là mỗi doanh nghiệp đi một con đường riêng để tới tương lai, họ càng chi tiêu nguồn lực để phát triển phương pháp tiếp cận cụ thể với cơ hội mới, hệ quả tiêu cực khi phương pháp tiếp cận của họ không trở thành tiêu chuẩn càng lớn.

Phần thưởng gắn với tiêu chuẩn giành chiến thắng có thể rất cao. Microsoft nhận được 13 đến 14 đô-la cho mỗi bản DOS (hệ điều hành đĩa) từ các nhà sản xuất PC. Với tương quan 81% trong số hơn 20 triệu chiếc máy tính cá nhân được giao hàng mỗi năm ở riêng nước Mỹ, con số này mang lại cho công ty bộn tiền. Quyền kiểm soát của Microsoft về tiêu chuẩn hệ điều hành, dưới dạng thức DOS và Windows, cũng mang lại cho Microsoft vị thế có lợi, để từ đó phát triển các chương trình ứng dụng. Nguồn thu có được khi một công nghệ được áp dụng làm tiêu chuẩn cũng cho phép doanh nghiệp thu hồi đầy đủ khoản đầu tư cho nghiên cứu. Dù công ty của bạn là Motorola hay Intel, mỗi thế hệ bộ vi xử lý mới có thể mất cả gia tài để phát triển, nhưng trong những năm gần đây, Intel có thể thu hồi khoản đầu tư cho việc phát triển bộ vi xử lý định hướng PC với tốc độ nhanh hơn nhiều so với Motorola vì sản phẩm X86 của Intel đã trở thành tiêu chuẩn thực tế đối với dòng máy tính cá nhân. Khi khách hàng đầu tư đáng kể vào một tiêu chuẩn cụ thể (ví dụ, mọi phần mềm PC đều chạy trên nền tảng DOS), họ dễ đòi hỏi sản phẩm đó phải tương thích với các tiêu chuẩn hiện có. Hẳn nhiên, điều này mang lại cho người sở hữu tiêu chuẩn hiện tại lợi thế to lớn trong cuộc chiến giành vị thế dẫn đầu về tiêu chuẩn tương lai. Cũng tương tự như lợi thế cho phép Microsoft đưa khách hàng chuyển từ DOS sang Windows mà không có thiệt hại nào. Tương tự như vậy, Intel cũng duy trì được vị thế dẫn đầu của mình trong khi chuyển khách hàng từ họ 286 sang 386 tới 486 tới chip Pentium mới nhất, và Matsushita vẫn duy trì được vị thế dẫn đầu thế giới về băng đĩa khi phát triển công nghệ VHS thành Siêu VHS và VHS-C (một chuẩn cho máy quay cầm tay).

Trong hai chương tiếp theo, chúng tôi sẽ xem xét một nhiệm vụ trọng yếu khác của việc định hình tương lai ngành − xây dựng những năng lực cốt lõi sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ của tương lai.