Xoay xở với những sự cố dịch vụ

Sự cố dịch vụ là điều không thể tránh khỏi. Một trận bão tuyết có thể khiến bạn lỡ mất hạn chót chuyển hàng cho khách. Một người bồi bàn vô tình làm đổ khay đồ ăn/thức uống lên người khách. Hệ thống máy tính trục trặc. Một người quan trọng rời đi khi bạn không chú ý – vào cái ngày duy nhất mà bạn không thể sắp xếp lại báo cáo tình hình. 

Tất cả những điều này có thể là tin tốt. 

Sự cố dịch vụ không hề dễ chịu chút nào và đòi hỏi quy trình huấn luyện xử lý tỉ mỉ. Nhưng bạn có thể tìm thấy cơ hội ẩn sau những thời điểm tồi tệ xảy ra với công ty: cơ hội kéo khách hàng gần lại với bạn hơn. Theo đó, bạn có thể học cách giải quyết các sự cố dịch vụ thành thạo, khiến chúng giúp bạn xây dựng hệ thống khách hàng trung thành. Các phương pháp của chúng tôi được liệt kê dưới đây:

Phương pháp “bà mẹ người Ý” 

Nguyên mẫu của một bà mẹ người Ý đáng ngưỡng mộ là linh hồn của cách tiếp cận khôi phục dịch vụ của chúng tôi. Hình ảnh một phụ huynh chan chứa yêu thương khi đứa con bé bỏng đang tập đi bị vấp ngã:

“Ôi, con yêu, nhìn này! Con xước hết đầu gối rồi đấy, cưng yêu của mẹ; nào, để mẹ thổi chỗ đau nào. Chúng ta sẽ xem TV nhé? Kẹo mút của con đây, để mẹ băng bó cho con nào!”

Trừ khi đứa bé khóc, nếu không đó là cách chúng tôi khuyên bạn phản ứng với những thất bại trong dịch vụ của mình.

Cách phản ứng này không có gì lạ lẫm bởi vì hầu hết những cuộc tháo gỡ vướng mắc dịch vụ dường như được dựa trên những gì được gọi là phương pháp Phòng xử án: 

Hãy sắp xếp các sự kiện của tình huống này. Góc độ “vấp ngã” tại thời điểm đó là bao nhiêu, anh có mặc “đồ bảo hộ” thích hợp như “hướng dẫn” sử dụng khi đầu gối của anh cọ trên đường không? Và tôi cần biết, anh bạn trẻ: Anh có vượt quá tốc độ cho phép không?

Bốn bước để khôi phục dịch vụ tốt

Phản ứng như một quan tòa là thói quen khó phá bỏ của những nhà cung cấp dịch vụ. Để kéo đội ngũ nhân viên của bạn ra khỏi con đường mòn và đảm bảo họ sẽ không bao giờ quay trở lại đó, hãy giải quyết mỗi sự cố dịch vụ theo một trình tự từng bước cụ thể như sau:

 1. Xin lỗi và xin được tha thứ.

 2. Cùng với khách hàng xem xét lại khiếu nại.

 3. Sửa chữa các vấn đề và theo dõi sát sao: Sửa chữa các vấn đề trong 20 phút sau đó hoặc theo dõi trong 20 phút sau khi sửa chữa để kiểm tra giúp khách hàng và giải thích những tiến triển đã được thực hiện. Theo dõi sau khi sửa chữa hoàn tất để thể hiện sự quan tâm và thái độ coi trọng khách hàng.

 4. Ghi nhận vấn đề thật chi tiết để có thể khắc phục vĩnh viễn các khiếm khuyết tương tự bằng cách làm rõ các xu hướng.

Hãy tìm hiểu chi tiết các bước nêu trên.

Bước 1: Xin lỗi và xin được tha thứ. Đó phải là một lời xin lỗi cá nhân, chân thành, không máy móc. Có rất nhiều cách sáng tạo và truyền cảm để thể hiện rằng bạn đã nhận ra và hối tiếc về những trải nghiệm tồi tệ của khách hàng.

Một khách hàng muốn gì từ một lời xin lỗi? Anh ta muốn được lắng nghe cẩn thận. Anh ta muốn biết bạn xin lỗi chân thành. Anh ta muốn biết bạn nghĩ anh ta đúng, ít nhất ở góc độ nào đó. Anh ta muốn biết bạn đang tiếp thu ý kiến một cách nghiêm túc.

Tóm lại, anh ta muốn bạn coi trọng anh ta.

Điều đó có nghĩa rằng bí quyết cho một lời xin lỗi hiệu quả, để giữ chân khách hàng chính là việc tỏ ra bạn đứng cùng phía và chia sẻ quan điểm với họ ngay từ đầu.

Ưu tiên gỡ rối những quan điểm thiển cận của nhân viên

Khi nhân viên của bạn lần đầu nghe thấy bạn đứng về phía khách hàng, đừng kỳ vọng rằng họ sẽ hài lòng. (“Có phải sếp muốn đổ lỗi cho mình?” “Sếp tin vào những lời lẽ biện minh cho sự việc phát ra từ miệng kẻ ngớ ngẩn đó sao?”). Bạn phải giải thích với họ rằng các bạn cần thông cảm và thậm chí đề cao vị trí của khách hàng trong câu chuyện. Giải thích rằng khách quan mà nói thì khách hàng có thể đúng hoặc không đúng, nhưng các bạn sẽ phải đồng tình với quan điểm của khách hàng vì họ là Thượng đế – họ trả lương cho bạn và là nguồn thu nhập của toàn công ty.

Đó là bản chất con người, vì thế lời giải thích này cần lặp đi lặp lại thường xuyên.

Hãy chú ý tới cách xin lỗi của bạn, bởi nếu lời xin lỗi không chân thành sẽ khiến khách hàng xa lánh bạn. 

Nếu giống như những người khác, đôi khi bạn vờ như xin lỗi chân thành, nhưng thực tế lại đang ém một lí lẽ phòng thủ ngôn ngoan. Hãy học cách phát hiện ra những lời xin lỗi giả mạo của bản thân và nhân viên – để bảo vệ mối quan hệ của bạn với khách hàng. 

Những lời xin lỗi giả mạo có thể rất tinh vi. Một số sẽ không tự lộ diện cho tới khi bạn suy xét cẩn thận. Ví dụ, hãy xem xét một lời xin lỗi dường như khá đơn giản sau: “Xin hãy chấp nhận lời xin lỗi của tôi”. Nếu câu nói đó được thốt lên một cách vội vã, vô cảm, nó chẳng khác nào một mệnh lệnh: “Chấp nhận lời xin lỗi của tôi và cùng nhau kết thúc mớ hổ lốn này. Chúng tôi còn nhiều việc khác!”

Thêm một ví dụ nữa về lời xin lỗi giả tạo đầy ẩn ý: “Nếu những gì anh/chị nói là đúng, tôi rất lấy làm tiếc” có thể được hiểu là: Này anh/chị, các vị khách đáng mến, anh/chị chỉ là những kẻ đặt điều.”

Hay như: “Tôi rất lấy làm tiếc khi nghe điều đó. Những lễ tân của chúng tôi rất tuyệt vời. Vì thế, tôi lấy làm ngạc nhiên khi thấy anh/chị không hài lòng” có thể hiểu là: Nếu anh/chị không hài lòng với cô ấy, thì anh/chị chẳng thể hài lòng với ai.”

Bí quyết cho lời xin lỗi hiệu quả là “kéo dài” lời xin lỗi ra tới khi khách hàng bắt đầu thực sự kết nối với bạn. Việc kéo dài lời xin lỗi ban đầu có thể bất tiện và gây khó khăn cho nhân viên. Một phần bởi các nhà cung cấp dịch vụ có xu hướng hành động theo định hướng có sẵn: Họ cố nhiên muốn nhảy vào và sửa chữa mọi thứ ngay lập tức. Đương nhiên, điều đó rất tốt, nhưng quy trình khắc phục, cứu vãn sự cố dịch vụ không chỉ là một quá trình lặt vặt vô nghĩa. Đó là thời điểm nhạy cảm và riêng tư trong một mối quan hệ. Hãy kết nối với khách hàng một cách tình cảm, chân thành và xin lỗi dần dần.

Làm chậm tốc độ những lời xin lỗi sẽ dễ dàng hơn nếu được luyện tập, và kết quả của kỹ thuật này xứng đáng để bạn đầu tư: Sự tức giận của khách hàng dần nhường chỗ cho những điều tốt đẹp hơn. Khi một lời xin lỗi không vội vàng dần xoa dịu cơn giận dỗi của khách hàng, cô ấy sẽ tự phát đi tín hiệu rằng cô ấy bắt đầu thấy gần gũi với bạn bằng những câu nói như: “Tôi biết đó không phải là lỗi của riêng anh/chị”. Nhịp điệu cải thiện tình huống này “bật đèn xanh” cho bạn chuyển sang bước thứ 2.

Bước 2: Giải quyết phàn nàn cùng với khách hàng . Trong bước 1, bạn đã hình thành kết nối với khách hàng của mình. Sang bước 2, những cảm xúc hợp tác đó sẽ tạo cơ hội cho bạn khám phá những nhu cầu của cô ấy để có được kết quả tốt đẹp. 

Hiểu rõ vấn đề của khách hàng thường đòi hỏi bạn phải đặt những câu hỏi ban đầu – thậm chí đặt những câu hỏi khiến khách hàng khó chịu như “Anh/chị chắc mình đã gõ đúng mật khẩu rồi chứ?”. Chúng ta gọi đó là các câu hỏi DYPII (Did You Plug It In? – Anh/chị đã cắm phích điện chưa?). Những câu hỏi DYPII có khả năng khiến khách hàng giận dỗi. Và nếu bạn đưa ra các câu hỏi kiểu này trước khi hoàn tất bước 1, khách hàng sẽ coi đó là sự xúc phạm. Nhưng sau khi bạn đã hình thành nên kết nối cảm xúc trong bước 1, những câu hỏi này thường tạo cảm giác hợp tác và dễ chịu hơn.

Lúc này, hãy tiếp tục với các câu hỏi DYPII. Đừng vội đi thẳng vào việc giải quyết vấn đề.

Bạn và khách hàng sẽ cùng nhau đạt được điều đó sau. 

Ngôn từ cứu vãn dịch vụ

Ngôn từ, như đã được đề cập trong chương 3, rất quan trọng trong quy trình phục hồi dịch vụ và cần được liệt kê trong cuốn từ điển mà bạn xây dựng cho doanh nghiệp của mình. Những điều nhỏ bé đó có ý nghĩa rất lớn đối với bạn khi tìm cách khắc phục dịch vụ: Bạn sẽ chẳng bao giờ thành công nếu thiếu đi những câu từ đúng mực. “Tôi rất lấy làm tiếc, tôi xin lỗi” là những câu từ, thể hiện sự chân thành mà khách hàng muốn nghe. Những câu nói kiểu như: “Đó là chính sách của chúng tôi” và những gì ám chỉ “Anh/chị nhầm rồi” cần tuyệt đối tránh nhắc tới. 

Nếu trong thực tế khách hàng sai, hãy thể hiện thiện chí làm rõ điều đó (như các vấn đề liên quan đến an toàn hoặc pháp lý), bạn cũng cần những ngôn từ diễn đạt tế nhị như “Hồ sơ của chúng tôi cho thấy…” hoặc “Có lẽ…” để cô ấy có thể nhận ra lỗi của mình mà vẫn giữ thể diện cho khách hàng.

Thực tế, câu hỏi DYPII cổ lỗ có thể được diễn đạt theo cách “Có lẽ dây điện bị lỏng, anh có thể giúp tôi kiểm tra xem nó được cắm chặt vào ổ chưa?”

Bước 3: Sửa chữa vấn đề và tiếp tục quan sát. Như vậy, bạn vừa quyết định thay thế một dịch vụ hoặc sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Đó là một bước đi đúng hướng, nhưng chỉ là bước đầu tiên. Hãy luôn nhớ rằng khách hàng vẫn có ấn tượng không tốt với những căng thẳng, bất tiện, và chậm trễ mà công ty bạn mang lại. Việc đơn thuần chỉ đưa lại những gì khách hàng mong nhận được sẽ không thể khôi phục sự hài lòng của họ ngay lập tức. 

Một nguyên tắc quan trọng trong việc sửa chữa một sai lầm là triệt tiêu cảm giác bị đối xử bất công hoặc thất vọng của khách hàng. Bạn có thể làm điều này bằng cách mang lại điều gì đó đặc biệt cho họ.

Bạn có thể tìm được cách lấy lại nụ cười trên khuôn mặt của bất kỳ khách hàng nào, cho dù là việc nâng cấp miễn phí hoặc một đề nghị sáng tạo hơn như cơ hội gặp riêng để tham khảo ý kiến của chuyên gia trong đội ngũ nhân viên của bạn. Phối hợp với khách hàng gặp vấn đề để tìm ra giá trị bồi thường thích hợp cho họ, hoặc sử dụng sáng kiến của bạn để chọn lựa được hướng đúng đắn.

Những điều đặc biệt của bạn sẽ làm thay đổi bản chất tự nhiên của sự kiện đối với khách hàng: Những nỗ lực đặc biệt và sáng tạo của bạn dành cho họ sẽ trở thành điểm nổi bật trong bức tranh về sự kiện mà họ vẽ cho bản thân và những người khác, dù trực tuyến hay ngoại tuyến, và từ đó bản chất của vấn đề sẽ thay đổi về căn bản.

Với nhiều khách hàng, sự bồi thường có giá trị nhất không phải là vật chất. Một số khách hàng phản hồi tích cực nhất để có thể giúp cải thiện công ty của bạn. Mong muốn đầu tiên của những khách hàng này là giúp cho dịch vụ của bạn tốt đẹp hơn, bảo vệ khách hàng tương lai tránh được những sai lầm tương tự, hoặc cảm thấy yên tâm khi thấy lời khuyên của họ quan trọng đối với bạn. Họ thường là những người có ý tưởng sâu sắc giúp cải thiện công việc kinh doanh của bạn. Vì vậy, khi khách hàng có ý kiến, hãy lắng nghe thận trọng và tán thưởng những đề nghị mà bạn nhận được và thể hiện rằng bạn lưu tâm xem xét các ý tưởng đó của họ.

Khách hàng thể hiện thái độ phê bình hoặc đề nghị thường bày tỏ mong muốn được đóng góp cho công ty của bạn. Theo một cách nào đó, họ coi mình như là những tình nguyện viên. Kết nối này hướng họ dần trở nên trung thành hơn với bạn một cách đáng kể. Đừng phí cơ hội gắn kết với khách hàng sau một sản phẩm/dịch vụ “lỗi”.

Các nhân tố của quy trình “theo dõi”

Rất nhiều cách tiếp cận quy trình theo dõi phù hợp với các dịch vụ khác nhau, nhưng tựu chung lại, chúng thường gồm 3 yếu tố: tức thì, nội bộ và phối hợp. Mục đích của các yếu tố này nhằm đảm bảo sự khôi phục luôn đi đúng hướng để khách hàng cảm thấy được chăm sóc phù hợp, cũng như tổ chức của bạn chiếm được lòng trung thành của họ.

Theo dõi tức thì (Immediate Follow-Up). Nếu bạn đã tự mình xử lý các vấn đề, hãy kịp thời cùng khách hàng kiểm tra sau khi giải pháp được đưa ra. Điều này nhấn mạnh mối quan tâm của bạn đối với họ. Nó cũng cho phép bạn nắm được vấn đề vẫn chưa được giải quyết. Theo dõi tức thì cũng rất quan trọng khi bạn chuyển vấn đề của khách hàng cho người khác xử lý phù hợp. Ví dụ, bạn làm việc trong bộ phận bán hàng. Một khách hàng gọi cho bạn (vì cô ấy biết bạn) để báo rằng mình gặp bất tiện do một trục trặc trên trang web của công ty bạn.

Đương nhiên, bạn cần giao vấn đề mang tính giải pháp kỹ thuật này cho bộ phận IT. Nhưng bạn có biết việc bộ phận IT sẽ giải quyết vấn đề triệt để? Cô ấy có cảm thấy được các kỹ thuật viên chăm sóc hay không? Bạn sẽ chỉ có câu trả lời nếu kiểm tra lại. Khách hàng muốn bạn, đồng minh ban đầu của họ giám sát những thắc mắc như vậy, chứ không phải là ai đó trong bộ phận IT, cho dù bạn biết rõ là nhân viên IT là người có kỹ năng phù hợp để giải quyết vấn đề đó.

 Theo dõi nội bộ (Internal Follow-up). Những người khác trong tổ chức của bạn cần được cảnh báo tức thì về trải nghiệm không mấy vui vẻ mà khách hàng vừa trải qua. Sau đây là lý do tại sao việc cảnh báo đó lại là tiêu chuẩn của các doanh nghiệp vượt trội:

•  Nhân viên của bạn sẽ biết rằng bất kỳ tương tác tiếp theo với khách hàng này cần được kiểm tra cẩn trọng hơn, vượt xa quy trình kiểm soát chất lượng thông thường.

•  Nhân viên của bạn được báo hiệu để phản hồi khách hàng một cách thích đáng sau vấn đề vừa diễn ra. Trách nhiệm của khách hàng không phải là giải thích lại vấn đề của họ, trừ phi họ muốn thế. Bạn cũng không thể bắt anh ta tỏ ra “vui vẻ” cho hợp với những dự tính không chuẩn xác của nhân viên. Những nhân viên này phải sẵn sàng chú ý tới trải nghiệm vừa qua của khách hàng. Ví dụ, trong tình huống này, một nhà hàng có thể linh hoạt xoa dịu những cảm xúc của khách hàng bằng câu từ thích đáng của người quản lý hay chủ nhà hàng: “Sự có mặt của quý khách rất có ý nghĩa với nhà hàng và chúng tôi rất cảm kích trước sự kiên nhẫn của quý khách tối nay. Chúng tôi rất tiếc vì để quý khách phải chứng kiến sự lộn xộn này và hy vọng sẽ làm hài lòng quý khách trong những lần tới”. Điều đó đánh bại lời chào gây khó chịu “Quý khách hài lòng với buổi tối hôm nay chứ?” – câu hỏi này không những không hiệu quả mà còn mang lại tác dụng ngược. 

•  Bạn có thể đánh dấu hồ sơ của khách hàng không may mắn này để cung cấp những ưu đãi đặc biệt vào lần ghé qua hay giao dịch tiếp theo – thậm chí ưu đãi đặc biệt đó chỉ để nhận được một cái nhìn cảm thông hay nụ cười chia sẻ với những gì bạn đã làm.

Phối hợp (Wrap-up): Củng cố mối quan hệ với khách hàng một lần nữa bằng một lá thư hoặc một cuộc điện thoại khi vấn đề đã được giải quyết xong: “Tôi lấy làm tiếc khi anh/chị phải trải nghiệm vấn đề này. Rất vui vì anh/chị là khách hàng của chúng tôi, và mong được chào đón anh/chị trở lại vào ngày gần nhất”. Bạn cũng có thể làm điều này bằng cách gửi e-mail nếu bạn đang kinh doanh trực tuyến, nhưng phải nói rằng, nó không có hiệu quả tương tự.

Bước 4: Ghi chép vấn đề thật chi tiết. Bạn muốn tự thưởng một cái thở phào nhẹ nhõm sau khi giải quyết xong vấn đề với khách hàng cũng là điều dễ hiểu. Nhưng hãy chắc rằng nhân viên của bạn được huấn luyện để ghi chép lại chúng cẩn thận mỗi khi có vấn đề tương tự xảy ra, một cách chi tiết nhất có thể trước khi vấn đề đi vào quên lãng. Chúng ta gọi đó là “bản tường trình”. Hãy thận trọng bởi cách duy nhất để ngăn chặn các vấn đề nghiêm trọng lặp lại là ghi chép chúng để phân tích cẩn thận về sau.

Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của bạn, các bản tường trình này có thể được thực hiện bằng công nghệ cao hay đơn giản. Thông tin ban đầu có thể được chuyển tới hộp góp ý, mẫu góp ý hay báo cáo bằng lời, hoặc được nhập trực tiếp vào phần mềm giải quyết vấn đề cuối cùng. Dù hình thức tường trình như thế nào đi chăng nữa, thì tài liệu ghi lại cần phải đầy đủ các thông tin chi tiết. Các chi tiết cụ thể sẽ phụ thuộc vào công việc kinh doanh của bạn, nhưng chúng thường bao gồm những ghi chú về thời gian, loại sản phẩm hay dịch vụ, mức độ bận rộn của doanh nghiệp bạn lúc đó và chi tiết về trường hợp của khách hàng.

Mục đích sử dụng những bằng chứng này nhằm xác định xu hướng hoặc mô hình tiềm ẩn sau những nguyên nhân bề nổi. Ví dụ, bạn chú ý thấy một vấn đề thường nảy sinh vào khoảng 3 giờ 30 phút chiều thứ Tư, khi Billy đang làm việc. Điều đó khiến bạn cân nhắc xem Billy có bỏ lỡ một phần chương trình huấn luyện cụ thể nào hay không. Hay nếu vấn đề chỉ xảy ra trong tầm 8 giờ 30 phút đến 9 giờ 30 phút sáng, bạn sẽ biết rằng thang máy vận chuyển hàng hóa luôn được bảo trì tại thời điểm đó dẫn đến việc đình trệ dịch vụ. Hay các khiếu nại thường xuyên liên quan đến loại cần gạt nước mà bạn cung cấp, nhưng chỉ tại các đại lý ở miền Đông và Trung Tây, nước Mỹ, giúp bạn khám phá ra tương tác giữa những con đường rải muối với loại gạt nước bạn có trong kho. Hay những phàn nàn chỉ xuất hiện khi bạn vượt quá 90% khả năng phục vụ khách hàng của mình, giúp bạn nhận ra rằng doanh nghiệp của bạn cần học hỏi cách điều hành doanh nghiệp hiệu quả ở khoảng trên 90% khả năng (như một công viên Disney có thể làm được), hoặc bạn có cần bổ sung nhân lực hay hạn chế lượng khách hàng.

Bạn nên bồi thường cho khách hàng như thế nào khi dịch vụ hay sản phẩm có vấn đề/trục trặc?

Điều đó còn tùy thuộc vào hoàn cảnh. Thực tế, sự tùy thuộc đó mang ý nghĩa quan trọng. Khách hàng có những giá trị và sở thích riêng – do đó, những người làm nhiệm vụ xoa dịu cơn giận dữ của khách hàng cần phải rất khôn khéo. Tuy nhiên, các bạn có thể tham khảo vài nguyên tắc dưới đây:

Hầu hết khách hàng hiểu rằng mọi thứ có thể và sẽ xấu đi. Họ không hiểu, không chấp nhận và không có cảm tình với những lời xin lỗi. Ví dụ, họ không quan tâm đến những biểu đồ tổ chức của bạn: Họ không quan tâm đến việc bạn cho rằng vấn đề xuất phát từ một bộ phận khác.

Đừng hoảng hốt. Cảm giác tin tưởng và thân thiết của các khách hàng tăng lên sau khi vấn đề được xử lý thành công, so với việc bạn chưa từng vấp phải vấn đề ngay từ đầu. Việc xử lý vấn đề để lại cảm xúc khi bạn và khách hàng cùng chia sẻ trải nghiệm: Hai bên đã giải quyết được vấn đề nhờ quá trình hợp tác gần gũi với nhau.

Đừng giả bộ như bạn biết giải pháp mà một khách hàng muốn hay “nên” có. Hãy đặt câu hỏi. Và nếu khách hàng đưa ra yêu cầu thái quá hay vô lý, cũng đừng vội bỏ qua nó. Thậm chí, nếu yêu cầu đó không thể chấp nhận được, thì chúng ta vẫn có cách tìm kiếm giải pháp, hoặc điều gì đó tương tự đầy sáng tạo hơn.

Đừng cố thể hiện “công bằng” hay “công lý”. Nguyên mẫu bà mẹ người Ý tận tình của chúng ta đâu cần xem con mình có bước vội trong lúc tập đi hay không trước khi an ủi bé, và cảm giác ấm lòng của khách hàng đối với một công ty cũng không phải vì sự công bằng. Tất cả chỉ vì họ muốn được đối xử đặc biệt.

Tìm hiểu vấn đề của khách hàng, nhưng đừng dùng chúng như cơ hội để kỷ luật hay giáo huấn nhân viên của mình trước mặt khách hàng. Điều đó có vẻ rõ ràng, nhưng lại xảy ra khá thường xuyên. Hãy chú ý tới lỗi này, đặc biệt khi bạn đang căng thẳng.

Đừng tưởng rằng bạn đang làm điều gì đó đặc biệt cho khách hàng trong khi đó là điều đáng lẽ ra họ được nhận từ đầu. Thời gian trôi qua không thể lấy lại. Còn cơ hội làm điều đúng đắn ngay từ đầu cũng chỉ có một mà thôi. Vì thế, hãy tái tạo những gì cần phải có. Sau đó, bạn cần tặng thêm cho khách hàng thứ gì đó đặc biệt, như bà mẹ người Ý băng bó đầu gối cho đứa con yêu của mình và tặng thêm cho bé một que kẹo. Nếu bạn không biết điều gì “đặc biệt” để tặng cho khách hàng, chỉ cần tỏ rõ bạn muốn tặng thêm thứ gì đó cho họ. Họ sẽ nói cho bạn biết để hai bên có thể cùng nhau quyết định điều đặc biệt đó là gì.

Hãy luôn hiểu rõ giá trị trọn đời của một khách hàng trung thành. Mỗi khách hàng trung thành có giá trị như một kho báu nhỏ đối với công ty của bạn nếu xem xét những mua sắm thông thường trong một hay hai thập niên qua. Chúng tôi đã nghiên cứu về giá trị để đời của khách hàng trong các công ty của mình cũng như các công ty khách hàng, và thường thấy rằng giá trị trọn đời của một khách hàng trung thành có thể lên tới 100.000 đô-la – và trong một số trường hợp có thể hơn. Có lẽ trong doanh nghiệp của bạn, con số đó chỉ từ vài nghìn đô-la đến nửa triệu đô-la. Việc định giá có giá trị này rất đáng lưu tâm và ghi nhớ nếu bạn từng muốn nổi giận với khách hàng về một đơn đặt hàng lúc nửa đêm.

Dùng trải nghiệm của bản thân để chuẩn bị

Trong cuộc sống thường nhật của chúng ta, việc xử lý những hậu quả đáng tiếc của các dịch vụ/sản phẩm tấn công chúng ta mọi lúc, mọi nơi. Lời khuyên của chúng tôi: Hãy biến thế giới trở thành phòng thí nghiệm nghiên cứu cá nhân của bạn. Bất cứ lúc nào phải đối mặt với việc giải quyết vấn đề tồi tệ diễn ra với tư cách người tiêu dùng, hãy nghĩ tới nguồn gốc vấn đề và cách giải quyết vấn đề đó với tư cách nhà cung cấp. Bằng cách đó, bạn sẽ hạn chế được chu kỳ của những rắc rối mà bạn phải chịu đựng ở vị trí người tiêu dùng. (Và giờ đây, bạn đang sử dụng những trải nghiệm khó chịu của mình vì lợi nhuận của doanh nghiệp).

Sau đây là một ví dụ trong cuộc sống thường nhật của Leonardo. Vài năm trước, ông quyết định cải tạo lại tầng hầm trong nhà. Cũng như các bậc cha mẹ khác, ông thấy an toàn hơn nếu để bọn trẻ chơi với bạn bè của chúng ở nhà, nơi ông có thể kiểm soát được hoạt động của chúng. Ông quyết định làm điều đó thật thoải mái:

Tôi hỏi hai cậu nhóc của mình, “Các con muốn tầng hầm sẽ có gì nào?”

“Con muốn một quả bóng.” Quá đơn giản.

“Con muốn một sân bóng rổ”. Cái này không dễ mấy.

Cả hai cậu nhóc đều đồng ý rằng chúng muốn có một ti vi màn hình rộng ở đây. Và tôi – người cha tận tình, đã đến các cửa hàng điện tử, mua về một chiếc tivi màn hình rộng. Thành thực mà nói, cái giá quả là gây sốc. Và nó choán gần hết căn phòng.

Và giờ đây, khi người khác thấy những khuyết điểm của tôi quá lớn, thì bọn trẻ vẫn ở cái tuổi mà trong mắt chúng, tôi như một kị sĩ thời trung cổ với một con chiến mã tuyệt đẹp và bộ giáp sáng lòa gắn lông vũ đi kèm với thanh kiếm và chiếc khiên.

 Và tôi – hiệp sĩ Leonardo – cùng lũ nhóc của mình tháo chiếc ti vi ra khỏi hộp. Chúng tôi đều rất phấn khích. Tôi cắm điện, nhưng không thấy động tĩnh gì. Ding: nhát chém đầu tiên vào áo giáp của tôi.

“Bố ơi, chuyện gì vậy? Chiếc ti vi làm sao vậy hả bố?”

Tôi trả lời: “Bố cũng không biết, nó không hoạt động”.

“Bố cũng không biết làm thế nào để nó chạy à?”

“Con trai à, bố biết chính xác cách làm nó hoạt động, nhưng chiếc này chẳng chịu hoạt động gì cả. Chúng ta thử kiểm tra các công tắc xem”.

Con trai tôi chạy ra kiểm tra các công tác. “Chúng vẫn bật, bố ạ!”

Tôi kiểm tra lại các công tắc. Ừ, vẫn bật mà.

Tôi lay phích cắm, chuyển phích cắm, chuyển cả tivi. Vẫn không có gì khác. Ding: một nhát chém nữa lên áo giáp của tôi.

Cuối cùng, tôi, vâng, hiệp sĩ Shrunkalot, thừa nhận thất bại: Chúng ta cần trả lại chiếc ti vi.

 Thật phiền toái! Đặt chiếc ti vi lại vào hộp, mang ra ô tô, lái tới cửa hàng. Đi tới quầy dịch vụ khách hàng. Tôi không biết tại sao các cửa hàng điện tử lại làm vậy: Họ để những người kém thân thiện, hằn học nhất làm việc ở bàn dịch vụ khách hàng. Cửa hàng này cũng không ngoại lệ. Tôi nói với người đàn ông cáu kỉnh đó: “Xin chào, tôi mới mua cái tivi này nhưng nó không hoạt động”.

Gã miễn cưỡng rời mắt khỏi đống giấy tờ, nhìn tôi và nói một cách chậm rãi, “Ồ… ông đã cắm điện chưa?”

“Cắm điện à?” tôi giả vờ ngây thơ hỏi, “anh nói vậy là ý gì?”

Gã nhân viên dịch vụ khách hàng: “Ông biết đấy… ổ điện đó… ông đã cắm vào chưa?”

Lúc đó, tôi thừa nhận, tôi thực sự mất kiên nhẫn: “Không… tôi vừa từ rừng sâu đến đây vào tuần trước. Cái khái niệm “cắm điện” là sao? Tôi nghĩ thứ này tự động bật lên chứ!” (Yên lặng… gã nhân viên đang suy nghĩ nên làm gì tiếp – có nên gọi nhân viên bảo vệ không). “Đương nhiên, tôi có cắm điện. Loại câu hỏi kiểu gì thế không biết?”

Cuối cùng, gã cũng kiểm tra chiếc ti vi. Không hoạt động. Sau đó, gã đột nhiên tuôn ra những câu từ hoa mỹ, nhưng chúng chỉ xoay quanh việc thương hiệu ti vi này vẫn luôn tuyệt vời và đáng tin cậy ra sao. Chẳng có câu nào động đến khó khăn của tôi cả. Tôi bắt đầu nghĩ rằng có phải do mình đã làm sai bước nào (tôi và lũ trẻ đã cắm điện chưa?). Cuối cùng, gã cũng đổi cho chúng tôi chiếc ti vi mới. Trước khi đặt nó vào ô tô, tôi còn yêu cầu, “anh hãy cắm điện và xem nó có hoạt động không”. Nó hoạt động; tôi mang nó về.

Vậy là, họ đã khôi phục sản phẩm gốc. Nhưng tôi có hài lòng với quá trình này không? Tôi có thỏa mãn không?

Tất nhiên là không.

Ví dụ trên minh họa cho cách thức cứu vãn dịch vụ thất bại khi bạn không thực hiện theo các nguyên tắc và các bước mà chúng tôi đã vạch ra trong chương này. Hãy suy nghĩ về những sai lệch ở đây:

Đầu tiên, nhân viên đó có đúng là người cung cấp dịch vụ không? Nhân viên ở vị trí đó phải thực sự cảm thông cũng như có khả năng giải quyết vấn đề. Nhưng nhân viên mà Leonardo gặp đã thiếu tất cả những điều đó.

Các bước cung cấp sản phẩm đã được thực hiện đúng cách? Câu hỏi DYPII – đúng theo nghĩa đen “Ông đã cắm điện chưa?”) trong trường hợp này được thốt lên quá dễ dàng. Thậm chí, nó được đưa ra trước cả một lời xin lỗi có thể được chấp nhận.

Nhân viên này có chút nỗ lực nào trong việc tìm hiểu nhu cầu của Leonardo không? Anh ta đã thất bại trong việc hiểu cũng như giải quyết những thiệt hại quan trọng đối với Leonardo – những tiếng ding cảnh báo trên chiếc áo giáp của người cha – hay những thiệt hại thứ yếu như: thời gian, rắc rối, thất vọng. Nói cách khác, nhân viên cung cấp dịch vụ đã thất bại trong việc tìm ra nhu cầu của khách hàng để phục hồi sự hài lòng của họ. Anh ta cho rằng chỉ cần thay thế hàng hóa khiếm khuyết là đủ làm hài lòng một khách hàng gặp chút khó khăn với sản phẩm của mình. Nhưng thực tế không phải thế. 

Một cửa hàng như vậy có thể làm gì để cứu vãn những thiệt hai của Leonardo? Thực tế, họ có thể làm thỏa mãn ông một cách dễ dàng và không hề tốn kém.

Ví dụ, giả sử rằng nhân viên dịch vụ đã nói, với thái độ thể hiện sự quan tâm chân thành và thậm chí với giọng điệu biểu cảm: “Thưa ông. Tôi rất lấy làm tiếc. Sản phẩm này được sản xuất ở nước ngoài và kiểm tra tại chỗ trước khi xuất hàng. Tôi sẽ rất vui nếu ông đã giải quyết được vấn đề, vì vậy nếu ông quay lại cửa hàng vào lần tới, hãy để tôi đích thân kiểm tra hàng trước khi ông mang nó về nhà. Ông có đĩa DVD yêu thích ngày hôm nay chưa?”

Leonardo sẽ đáp lại, “Ồ, thực ra thì chiếc ti vi này dành cho mấy nhóc nhà tôi, và chúng vẫn mê mệt video hòa nhạc trực tiếp mới nhất của Swirly Goo và the Goners.’’

Nhân viên nọ sẽ trả lời, “Thưa ông, tôi có thể đưa ông sang quầy băng đĩa bên kia và giúp ông tìm DVD của Swirly mà các con yêu của ông thích, để thể hiện thiện chí của chúng tôi với sự kiên nhẫn của ông không? Chúng tôi thực sự lấy làm tiếc với điều đã xảy ra với bọn trẻ và ông. Tôi mong ông thông cảm và cho chúng tôi cơ hội tiếp tục phục vụ ông tốt hơn vào lần sau.”

Leonardo sẽ nhận lấy chiếc đĩa DVD và hài lòng với cách giải quyết rắc rối của cửa hàng. 

Hãy suy nghĩ về điều này: Chiếc đĩa DVD đó giá bao nhiêu? 7 đô-la? Nhưng bằng việc đầu tư 7 đô-la vào một khách hàng vừa mới tiêu hơn cả trăm nghìn đô-la, cửa hàng đó đã làm được điều gì? Họ sẽ có những bước tiến quan trọng hơn tới một khách hàng trọn đời. Thêm vào đó, hãy nghĩ đến hiệu quả của marketing truyền miệng mà cửa hàng nhận được qua câu chuyện của Leonardo về chiếc ti vi mới của ông.

Và riêng với Leonardo, ông có thể trở về nhà với lũ nhóc, ngẩng cao đầu và nói, “Này mấy nhóc, những chiếc ti vi này đều được sản xuất ở nước ngoài, và một vài trong số chúng không hoạt động do được vận chuyển bằng tàu container. Nhưng bố đã giải quyết xong vấn đề đó rồi.”

Ai nên giải quyết những phàn nàn của khách hàng?

Tất cả mọi người trong tổ chức nên giải quyết những lời phàn nàn của khách hàng. Đương nhiên, không phải ai cũng liên quan đến bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng, cũng như không phải nhân viên nào cũng đều được huấn luyện về dịch vụ rất chuyện biệt này. Nhưng chúng tôi tin rằng tất cả các nhân viên nên tham gia vào quy trình này ở một mức độ nào đó – trong phạm vi được đào tạo và trong phạm vi họ tương tác với khách hàng là việc làm rất quan trọng.

Nhưng ai nên giải quyết những trường hợp mà các nhân viên tuyến đầu không thể giải quyết được? Hay nói cách khác, ai nên giữ vị trí “người quản lý” cho khách hàng – người yêu cầu được “nói chuyện với quản lý”? Dưới đây là một vài hướng dẫn cần thiết: 

•   Trao quyền cho nhân viên giải quyết vấn đề bất cứ khi nào có thể mà không phải viện tới cấp độ “người quản lý”.

•   Trong hoàn cảnh không thể tránh được, bạn cần một “quản lý” đã được lựa chọn để đảm nhận vị trí bậc thầy kết nối mọi người. Nhưng nếu bạn tuyển dụng và huấn luyện hợp lý, mọi nhân viên của bạn sẽ trang bị cho bản thân những điểm mạnh trong hai kỹ năng này. Nhưng chỉ khoảng 1/10 số nhân viên xuất sắc trong cả hai kỹ năng. Trong đó chỉ khoảng 10% nhân viên nên là những “quản lý” dịch vụ vượt trội – nếu bạn thực sự cần có vị trí đó.

Chúng tôi cho rằng bạn nên tránh Bộ phận giải quyết khiếu nại theo tiêu chuẩn kiểu cũ trước đây. Thay vào đó, hãy hướng dẫn nhân viên của bạn rằng Joan ở bộ phận bán hàng và Jeff ở bộ phận chuyển hàng có thể tự khôi phục dịch vụ. Jeff có thể không phải là người sửa chữa vấn đề, nhưng khi tiếp xúc với một khách hàng không hài lòng, anh ấy phải biết nói gì đó tốt hơn thay vì đáp trả rằng, “tôi không thể giúp được gì, công việc của tôi chỉ là gửi hàng mà thôi.”

Thậm chí cả Dale, người dọn vệ sinh, cũng nên được trao quyền ngoài những phản ứng vô ích như “Ừm, tôi không rõ, anh hãy tìm hỏi người quản lý vấn đề đó”. Các khách hàng ghét phải nghe: “Anh nên hỏi quản lý.”

Dale cũng sẽ cảm thấy tốt hơn về bản thân cũng như công ty của mình; các khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái và có ấn tượng với công ty của bạn; các vấn đề dịch vụ sẽ được xử lý tốt hơn nếu Dale được huấn luyện để thể hiện một cách tự tin rằng: “Tôi rất lấy làm tiếc vì vấn đề anh gặp phải, tôi sẽ giúp anh giải quyết vấn đề,” sau đó tìm đúng người có thể giải quyết vấn đề – thậm chí nếu điều đó xảy ra đối với một người quản lý.

Nếu dự định kéo cả công ty tham gia vào dịch vụ khách hàng, chúng tôi nghĩ bạn nên lôi kéo họ một cách đầy đủ: hãy ủy thác cho họ quyền hạn tùy ý để phản ứng linh hoạt, sáng tạo và mạnh mẽ với các sự cố dịch vụ.

Có lẽ ví dụ nổi tiếng nhất của việc trao toàn quyền kiểm soát dịch vụ khách hàng đó là toàn quyền sử dụng số tiền 2.000 đô-la mà hệ thống khách sạn Ritz-Carlton trao cho nhân viên hàng thập kỷ để giải quyết bất cứ phàn nàn nào của khách hàng theo cách thức mà nhân viên cảm thấy thích hợp. Sự tự do sáng tạo và sử dụng tiền bạc đó đã thành công như thế nào? Nó hoạt động theo nguyên tắc: Nếu bạn luôn bảo thủ, cứng nhắc, mọi người sẽ cố gắng tìm cách để đạt được những yêu cầu của họ. Đó là vòng luẩn quẩn cổ điển. Nhưng nếu bạn xuất phát từ vị trí chấp nhận, linh hoạt và hào phóng, mọi người sẽ tự cảm thấy cần hồi đáp hợp lý. Một vòng tròn đạo đức. Quả thực, Horst Schelze, người khởi xướng chính sách này vào những năm 1980 và Leonardo, người đã tham gia vào việc duy trì và mở rộng nó cùng Horst ở các hệ thống khách sạn Ritz-Carlton, Capella và Solis, xác nhận rằng một nhân viên sẽ không bao giờ phải sử dụng hết quyền tự định đoạt đó. Tuy nhiên, họ vẫn là những nhà kiến tạo tuyệt vời tạo nên sức mạnh và trách nhiệm cho các nhân viên. Hãy nghĩ tới giá trị của điều đó như là một công cụ đào tạo liên tục: Nó hoạt động với tư cách một lời nhắc nhở về niềm tin của ban quản lý trong việc tôn vinh giá trị tiềm năng trọn đời của khách – và là bằng chứng cho thấy nhà quản lý sẵn sàng xếp tiền bạc đằng sau niềm tin đó.

Do đó, để khiến khách hàng hài lòng, nhân viên của bạn cần phải hồi đáp theo cách được trao quyền và ngay lập tức với những sự cố dịch vụ thay vì chờ phê duyệt của người quản lý. Cách tiếp cận trao toàn quyền định đoạt này phát triển ngày một mạnh mẽ trong thời kỳ những cuộc nổi loạn của khách hàng tràn lan trên mạng xã hội ngoài tầm kiểm soát: Chỉ có quyền hạn tức thì và tự ý thức rộng rãi mới là cơ hội để những nhân viên tuyến đầu của bạn có thể tháo ngòi những phàn nàn trước khi chúng được đăng lên các trang mạng trực tuyến.

Sự tinh tế tuyệt vời: Cứu vãn dịch vụ trong tầm kiểm soát.

Những pha cứu vãn sự cố dịch vụ đẹp mắt nhất có thể tinh tế đến mức khiến khách hàng không chú ý tới sự cố thay vì sự thân thiết mà quy trình phục hồi mang lại.

Chúng tôi được chứng kiến, như bất cứ ai, những câu chuyện hấp dẫn tràn lan trong ngành dịch vụ khách hàng – giống như câu chuyện nổi tiếng của Nordstrom về việc chấp nhận các lốp xe bị lỗi khi hàng khách trả lại – mặc dù Nordstrom không bán lốp xe. Những câu chuyện này quá tuyệt vời đối với quy trình đào tạo và càng tuyệt vời hơn để truyền bá danh tiếng của công ty. Tuy nhiên, chúng tôi cũng ngưỡng mộ các chuyên gia dịch vụ, những người có thể phân biệt những thất bại nhỏ trong hệ thống với những bất mãn tương tự trong những giao tiếp thất bại với khách hàng – và bồi thường hiệu quả để kéo khách hàng quay trở lại.

Mùa thu năm ngoái, Micah chú ý tới một nữ nhân viên kinh doanh đang tìm kiếm người đặt tạp chí New York Times mới tại một hội chợ hàng thủ công ở vùng nông thôn Pennsylvania. Cô đã mang theo một số quà tặng chất lượng cao từ New York Times như những phần ưu đãi và rao hàng khi mọi người đi ngang qua:

Nhân viên bán hàng: ‘‘Hãy đặt tờ New York Times giao tận nhà, chỉ với X đô-la một tuần để nhận những món quà lớn!’’

Micah: ‘‘Xin lỗi chị. Tôi đã đăng ký rồi.’’

Nhân viên bán hàng: ‘‘Thế hiện tại, ông có chọn giao báo cả tuần không ạ? Tôi có thể bổ sung cho ông nếu ông vẫn chưa đăng ký.”

Micah (cười khúc khích với sự kiên trì của cô ấy): ‘‘Trừ khi các cô đang đưa ra một phiên bản buổi tối, còn nếu không, tôi nghĩ chúng tôi không thể đăng ký sử dụng nhiều hơn hiện nay.”

Nhân viên bán hàng: ‘‘Nhưng chúng tôi có rất nhiều những món quà đẹp mắt. Tôi sẽ tặng ông một món để cảm ơn vì đã trở thành khách hàng lớn của chúng tôi. Ông thấy sao?”

Trước hết, hãy xem lại cuộc hội ngộ này về tổng thể. Lưu ý rằng Micah chỉ đang đi dạo trong một hội chợ hàng thủ công đông đúc. Ông vẫn chưa hỏi người đại diện của Times về bất cứ điều gì và cũng chẳng mua của cô ấy thứ gì. Ông cũng chưa nói gì về việc có muốn những món quà hay không.

Tuy nhiên, nhân viên bán hàng nọ có thể cảm nhận được sự mất cân đối trong cuộc gặp mặt, cô không có gì để chào mời một trong những khách hàng quá thân quen với tờ báo này. 

Vì thế, cô quyết định mở rộng dịch vụ vượt trội, dịch vụ đón đầu, với người thậm chí không phải là khách hàng mục tiêu của chương trình khuyến mãi. Giờ đây hãy kiểm tra các nhân tố độc lập trong cuộc hội ngộ này. Phải chăng đã có sự cố dịch vụ nào ở đây? Đúng, một sự cố nhỏ. Tờ New York Times, cũng như nhiều công ty, đang tung ra hoạt động quảng cáo để thu hút thêm khách hàng mới. Rất tuyệt. Nhưng các nghiên cứu chỉ ra rằng những khách hàng thân quen mới là những người chú ý nhất tới mọi hoạt động của thương hiệu. Tờ Times vẫn chưa lên kế hoạch để tri ân khách hàng thân thuộc, những người có thể phản ứng lại những lời chào mời của các đại diện bán hàng của họ. Điều này đã tạo ra một khoảng lặng đối với các khách hàng trung thành khi họ đi qua quầy báo: “Tôi là một khách hàng trung thành, nhưng công ty bạn chẳng có chương trình tri ân nào dành cho những người như tôi vì vậy chúng ta không có gì để nói với nhau cả”. 

Có lẽ, sự thiếu sót này có thể dự đoán được. Nhưng bạn không thể lường trước hết mọi thiếu sót trong kinh doanh. Mỗi hình huống, mỗi khách hàng lại khác nhau.

Đó là lý do tại sao bạn cần chú ý, huấn luyện nhân viên thích đáng. Người đại diện bán hàng của Times đã linh hoạt và nhanh nhạy khi chú ý tới một thiếu sót trong dịch vụ của họ, cho dù nó không hề phơi bày rõ ràng.

Trong tổ chức (doanh nghiệp) của bạn, khi một nhân viên trở lại văn phòng sau những hoạt động như vậy, liệu cô ấy có được khen ngợi vì đã phát hiện ra vấn đề và hỗ trợ một khách hàng thân quen, người được cho là thực sự quan trọng hơn những khách hàng mới thiếu chắc chắn? Hay cô ấy sẽ bị phạt vì sử dụng những món quà quá mức cho phép? Liệu cô ấy có quyền khoe khoang nếu bạn nhận ra hình ảnh của cô ấy trong chương này, hay bạn sẽ lo rằng mình không đủ khả năng khiến nhân viên của mình ứng biến theo cách này?

Nói theo cách tổng quát hơn: Bạn có thuê những người thích hợp, cung cấp cho họ quyền hạn tùy ý theo nhu cầu của họ, khen ngợi họ khi họ khắc phục được những khoảng trống trong hệ thống của bạn, và từ đó kéo khách hàng trở lại trước khi họ bước đi? Chúng tôi hy vọng sau khi đọc xong cuốn sách này bạn sẽ trả lời “có” cho tất cả những câu hỏi trên.

Từ bỏ sẽ bị từ bỏ

Không phải lúc nào việc đi quá xa để làm hài lòng khách hàng cũng tốt. Có thể rất khó khăn khi nhớ được điều này, hay biết rằng công việc của bạn cuối cùng sẽ được đền đáp xứng đáng. Vì vậy, dưới đây là một triết lý quan trọng có thể giúp bạn vượt qua những khoảnh khắc không có mấy lợi: Khách hàng cá nhân không bao giờ có thể thay thế được. Cho dù quy mô phân khúc thị trường của bạn như thế nào đi chăng nữa, nhưng một khi bạn bỏ mặc khách hàng, chúng tôi có thể báo trước ngày bạn sẽ thất bại. Bạn đã từng nghĩ tới một thị trường khổng lồ và sẵn sàng tạm biệt khách hàng, thay thế họ trên chặng đường sắp tới? Tất cả chúng ta đều theo dõi các hãng ô tô Detroit đã làm điều ngạo mạn đó và để hàng nhập khẩu xâm chiếm phân khúc thị trường của họ đến khi họ chỉ còn chút quyền kiểm soát không đáng kể trong phân khúc thị trường này.

Chúng tôi đưa ra những lời khuyên mạnh mẽ nhất: Bạn hãy nghĩ rằng mỗi khách hàng là một khách hàng cốt lõi – và hãy coi việc mất một khách hàng là một thảm kịch có thể tránh được.