Buộc các quy trình phục vụ bạn

Howard Schultz, CEO của hãng Starbucks đã đọc tác phẩm Catch-22 chưa? Có thể. Điều đó cho thấy ít khả năng Schultz đã từng đăng ký dịch vụ lưu trữ kho của riêng mình trên Internet.

Micah giải thích :

Tôi có vài việc phải làm khi ra khỏi thành phố, nên tôi tới cửa hàng Starbucks để thử hệ thống Wifi miễn phí mới của họ.

Bước đầu tiên: Tôi phải có thẻ của Starbucks để đăng ký sử dụng Internet miễn phí. Tôi mua thẻ và điền tất cả các thông tin cá nhân thông qua máy tính xách tay của tôi. Nhưng sau đó tôi nhận được tin nhắn từ hệ thống của AT&T/Starbucks đề nghị tôi kiểm tra tài khoản e-mail để xem mã xác minh truy cập và hoàn tất quá trình đăng nhập đồng thời có thể bắt đầu sử dụng tài khoản Internet mới.

Đương nhiên, tôi không thể truy nhập e-mail. Đó là bởi tôi đã mua thẻ và đã trải qua quá trình đăng ký ở một nơi. Vì thế tin nhắn này bắt tôi lái xe về nhà, kiểm tra e-mail, nhấp chuột vào một liên kết trong e-mail đó để có được mã số truy cập, và sau đó lái xe trở lại Starbucks.

Chúng ta có thể khâm phục Howard Schultz vì nhiều điều. (Ví dụ: ông đã coi nhiệm vụ cá nhân của mình là cung cấp những lợi ích chăm sóc sức khỏe, ngay cả với nhân viên bán thời gian). Nhưng trong tình huống cụ thể này, công ty của ông không nhận ra nguyên tắc đơn giản sau đây: Một doanh nghiệp (một người kinh doanh) cần tư duy như một khách hàng. Điều này đòi hỏi việc đưa vào sử dụng các quá trình tìm kiếm và tiêu diệt không thương tiếc bất cứ điều gì gây bất tiện hoặc khiến khách hàng không vừa ý. Chúng phải được kết hợp một cách có hệ thống với các thủ tục và được xây dựng dựa trên các tính năng sản phẩm để cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

Hãy xem làm thế nào bạn có thể hướng tới điều đó!

Khiến công ty tư duy như một khách hàng

Ở vị trí một công ty, làm thế nào bạn biết được khách hàng đề cao những gì – thậm chí trước khi họ tới? Bạn có thể bắt đầu bằng việc làm rõ trong toàn thể đội ngũ nhân viên của công ty rằng đó là mục tiêu cần biết. Sau đó, hãy làm việc cùng nhân viên của mình để có tư duy hệ thống về các nhóm khách hàng chuyên biệt cũng như nhu cầu và kỳ vọng của họ.

Ví dụ: Hãy xem xét hoàn cảnh của một người đi ăn nhà hàng một mình. Xung quanh anh ta là những lời trò chuyện của các cặp đôi, nhóm bạn và gia đình, thực khách đơn này có thể cảm thấy khá cô đơn. Thời gian dường như trôi chậm hơn. Thức ăn dường như được phục vụ lâu hơn. Điều gì có thể giúp khách hàng đỡ căng thẳng trong tình huống này?

Bạn có thể chú ý một điều rằng những người đi ăn một mình thường chọn đại bất cứ món gì thích hợp trong thực đơn. Vì thế, một nhà hàng chu đáo sẽ thiết lập thủ tục cung cấp lựa chọn đọc, có thể là một tờ báo hoặc tạp chí, cho tất cả những người đến nhà hàng dùng bữa một mình. Điều đó là một quy luật dịch vụ đơn giản, ân cần mà mọi nhân viên đều có thể thực hiện.

Dưới đây là một số ví dụ khác về cách bạn có thể đón đầu được kỳ vọng của khách hàng với những thủ tục đơn giản, chu đáo:

• Vào giữa mùa hè nóng nực, khách hàng bước vào cửa hiệu của bạn ở Atlanta để tránh cái nóng 35°C ngoài trời. Những khách hàng như thế muốn điều gì? Họ có hài lòng nếu thấy nước mát với vài lát chanh trên quầy thu tiền khi mới bước vào cửa? Bạn có thể dễ dàng thiết lập quy tắc này như là một phần thiết yếu tùy theo thời tiết hàng ngày.

•  Bạn có biết những biểu hiệu có nội dung, “Nếu phòng vệ sinh có vấn đề, làm ơn cho chúng tôi biết ngay; hay tệ hơn, những biển báo trên máy bay với nội dung, “Không thể dọn dẹp sau mỗi hành khách” và để bạn với chiếc bồn ướt sũng với một chiếc khăn tay như một ưu đãi dành cho khách hàng kế tiếp? Cách tiếp nhận tốt nhất mang tính thủ tục cho phòng vệ sinh chưa được dọn dẹp có lẽ không phải là đặt vào đó những biển hiệu tương tự như trao trách nhiệm duy trì sự sạch sẽ vào tay khách hàng. Đây là một giải pháp độc đáo: Nhân viên của nhà hàng nổi tiếng, Charlie Trotter ở Chicago, cho rằng cách duy nhất để phòng vệ sinh của họ luôn đạt tiêu chuẩn của nhà hàng, đó là bản thân họ tự kiểm tra khăn và xà phòng sau mỗi lần khách hàng sử dụng một cách kín đáo. (Chúng tôi không cần gợi ý về cách tiếp cận đặc biệt này với bạn, ngoại trừ như một bài tập tư duy; ví dụ, rõ ràng các bạn không thể làm điều này nếu bạn điều hành một quán ăn đông đúc. Tuy nhiên, một cách tiếp cận chủ động mang tính thủ tục khác – có lẽ là một nhân viên trong những buổi tối bận rộn – sẽ có giá trị xem xét trong tình huống như thế này.)

• Điều gì xảy ra nếu bạn là thành viên điều hành của Taco Bell? Dù nguồn gốc của công ty bạn là gì, nếu bạn đang tư duy như một khách hàng, bạn sẽ sửa khít mái che những khung cửa sổ tại các cửa hàng phục vụ đồ ăn mua về ở phần lớn các địa phương. Những khách hàng ở Sacramento có thể không quan tâm, nhưng ở Seattle, bạn nghĩ khách hàng muốn tì khuỷu tay vào khung cửa sổ ẩm ướt có khả năng dẫn điện chứ? 

Việc xây dựng những yêu cầu này trong cơ cấu của công ty rất quan trọng để đảm bảo rằng nhân viên của công ty thường xuyên là những “thiết bị” trực tuyến của riêng bạn để nhận được những thông tin phản hồi kịp thời. (Bằng cách này, nếu “nhân viên công ty” hiện thời chỉ có mình bạn, bạn vẫn nên nỗ lực hết sức để tạo ra một mô hình mẫu tiêu chuẩn của riêng mình một cách khách quan, và những ngụ ý dưới đây của chúng tôi sẽ giúp bạn nhiều hơn nữa.)

Chúng ta từng tới những địa điểm, nơi mà dường như chẳng nhân viên nào từng nếm thức ăn họ làm ra, hay để ý tới giấy vệ sinh trong toilet cho khách hàng, quan sát tình trạng những thứ mà bạn vừa đặt mua đã biến mất khỏi giỏ hàng của bạn trên trang web. Để tránh trở thành một trong những công ty như vậy, bạn hãy thể chế hóa việc sử dụng một cách có hệ thống, nội bộ, đồng thời đích thân kiểm tra các sản phẩm và dịch vụ. Hãy đưa ra mức chiết khấu cao hay phương tiện hoàn chỉnh cho việc mua bán của nhân viên, nhưng lưu ý rằng: Nếu các nhân viên sử dụng dịch vụ của bạn, họ cần ghi chép chi tiết (và sử dụng ẩn danh nếu có thể), để trải nghiệm những dịch vụ giống như trải nghiệm của khách hàng.

Xây dựng quy trình tiên liệu mang hệ thống cần đến những nỗ lực liên tục, hàng ngày. Nó đòi hỏi tầm nhìn quản lý, phán đoán và cả sự kiên trì. Nhưng nó sẽ đưa bạn tới gần hơn đích đến đoạt được lòng trung thành của khách hàng.

Đôi khi vấn đề xuất hiện thế nhưng nhân viên phát hiện ra điều đó vẫn chần chừ chưa giải quyết. Liệu chúng tôi có nên giới thiệu bạn với Mr. BIV? Khi anh ta phụ trách điều đó, không vấn đề gì có thể xảy ra.

Mistakes – Sai sót

Rework – Làm lại

Breakdowns – Thất bại

Inefficiencies – Thiếu hiệu quả

Variation in work processes – Đa dạng trong quy trình làm việc

Mọi nhân viên, ở mọi cấp độ trong tổ chức của bạn, không chỉ có thể mà phải báo động về tình huống cho Mr. BIV ngay khi xảy ra để giải quyết chúng ngay tức thì. Khi Mr. BIV xuất hiện, ‘anh ta’ sẽ hỏi “tại sao” ít nhất năm lần để tìm đuợc nguyên nhân sâu xa của vấn đề thay vì chỉ xem xét qua loa triệu chứng bên ngoài. Ví dụ:

Vấn đề xảy ra: Dịch vụ phòng chậm trễ.

Tại sao? Nhân viên phục vụ bị kẹt vì phải đợi thang máy.

Tại sao? Thang máy đang được bảo trì.

Thợ bảo trì đang tìm khăn lau.

Tại sao? Thiếu khăn lau.

Tại sao? Lượng khăn lau tồn kho chỉ còn 80%.

Bạn có thể sử dụng mọi nhân viên như các “quản lý cải tiến”, chịu trách nhiệm hiện thực hóa hệ thống Mr BIV. Mr BIV là ví dụ ngắn gọn đại diện cho Hệ thống cải tiến liên tục (Continuous Improvement System). Mô hình cải tiến liên tục đã được phát triển trong những ngành sản xuất, gia công, nhưng không may trong dịch vụ – giới cổ cồn trắng – và các chuyên gia sáng tạo thường cho rằng điều này không phù hợp với mô hình họ đang làm. Đó là thất bại lớn của họ – và cũng là mất mát lớn đối với khách hàng của họ. Bất kể các sản phẩm của bạn thuộc dạng cách điện, tự do chỉnh sửa, hoặc ảnh cưới: Bạn chỉ có khả năng cung cấp một sản phẩm tuyệt vời khi có một hệ thống giám sát và cải thiện sản phẩm hiệu quả. Đó là lý do tại sao việc khuếch trương giá trị của việc áp dụng cải tiến liên tục vào lĩnh vực dịch vụ trong cơ cấu của bạn lại khó khăn đến vậy. Nó có thể thu hẹp khoảng cách cạnh tranh cho người đến sau trong một ngành công nghiệp dịch vụ hoặc mở rộng khoảng cách giữa một nhà lãnh đạo dịch vụ nổi bật với những kẻ cùng chạy đua.

Đừng triệt tiêu những sứ giả của Mr. BIV

Đừng chỉ trích các nhân viên vì những vấn đề mà hệ thống cải tiến liên tục của bạn phát hiện ra. Bạn cần những nhân viên không sợ hãi hay hoài nghi: Những nhân viên cởi mở về các khiếm khuyết được khám phá ra trong hệ thống. Một sai sót xảy ra tới lần thứ hai cần phải được xem là lỗi quy trình; giải pháp là phải sửa chữa quy trình. Nếu bạn chỉ trích nhân viên, họ sẽ chẳng bao giờ giúp bạn tìm ra các khuyết điểm tuần hoàn nữa, và bạn cũng không dễ có cơ hội sửa chữa quy trình mắc lỗi cơ bản này.

Loại trừ các sai sót bằng việc giảm chuyển giao: Học hỏi từ Lexus

Leonardo kể lại câu chuyện về cách Toyota, với sự trợ giúp của Horst Schulze và những chuyên gia khác về kinh nghiệm khách hàng từ nhiều ngành nghề, sáng tạo ra thương hiệu Lexus với những tương tác có mục tiêu rõ ràng là cung cấp cả sản phẩm vượt trội và dịch vụ vượt trội. Dịch vụ vượt trội là kỳ vọng cao nhất của Lexus nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng trong ngành công nghiệp này nơi mà sự trung thành, theo truyền thống, thường chỉ tới sau khi một lượng lớn ô tô được tiêu thụ. (Chỉ sau khi chính bản thân bạn đã tiêu thụ một loạt xe Mercedes hợp lý, đáng tin cậy trong hơn một thập kỷ – điển hình 3 xe liên tục – hay, nếu việc sở hữu Mercedes trở thành truyền thống gia đình – ông nội bạn, cha bạn đều lái Mercedes – thì có thể kỳ vọng rằng sản phẩm tương lai của bạn cũng là Mercedes. Toyota không có dự định đợi quá lâu để có được những khách hàng trung thành của Lexus lần đầu tiên như vậy).

Phương án cuối cùng của Lexus kết hợp những chức năng mà chúng tôi đã đưa ra ở các chương trước, bao gồm việc chào đón khách hàng với thái độ đầy tôn trọng bằng tên riêng, đăng ký không phô trương và lưu tâm tới những sở thích cá nhân của khách hàng. Nhưng thêm vào đó, công ty đã tập trung vào một chiến lược mà chúng ta vẫn chưa bàn luận tới: Giảm sai sót dịch vụ thông qua việc tối thiểu hoá “chuyển giao” giữa những nhà cung cấp dịch vụ.

Trong nhiều trường hợp, sai sót dịch vụ thường xảy ra khi bạn bàn giao khách hàng từ bộ phận chức năng, đại lý này cho bộ phận chức năng hay đại lý khác. Bạn đã từng phải giới thiệu về bản thân từ đầu khi đại diện dịch vụ qua điện thoại nối máy chuyển bạn tới bộ phận Hỗ trợ kỹ thuật? Khi bạn chuyển ai đó từ người này qua người khác trên điện thoại, bạn có thể đánh rơi ‘quả bóng’ – mất kết nối điện thoại hay không truyền đạt đầy đủ thông tin về tình huống so với chuyển giao thực tế. (Khi một nhân viên bảo hiểm chuyển giao khách hàng sang bộ phận sản phẩm để thực hiện dịch vụ, đó là thời điểm vấn đề dễ phát sinh nhất. Sau khi khách hàng thiết kế gặp Giám đốc Sáng tạo, và vị Giám đốc Sáng tạo cố chuyển thông tin tới nhà thiết kế phụ trách công việc này, đó là lúc ‘quả bóng’ có nguy cơ rơi xuống nhất). 

Điều đó mang chúng ta đến những gì một khách hàng mua xe trải nghiệm: Bạn mang xe của mình tới bộ phận dịch vụ. Một người ở cửa trước chào đón bạn và đưa bạn tới bộ phận tư vấn dịch vụ. Nhân viên tư vấn dịch vụ ghi lại vấn đề và gọi cho thợ sửa chữa. Thợ sửa chữa mang xe của bạn đi. Và cuối cùng, tới giai đoạn trả tiền, người tư vấn dịch vụ lại xuất hiện, đưa cho bạn hoá đơn và bạn phải tới và giải quyết với nhân viên thu ngân. Người thu ngân này không theo dõi quá trình sửa xe của bạn, cũng không quen các tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với chiếc xe mà cùng một cửa hàng bán cho bạn, không có khả năng giải thích những chi phí phát sinh, bởi cô ta không hề biết về sự tồn tại của bạn cho tới tận thời điểm này.

Hãy tưởng tượng, thay vào đó là một tư vấn dịch vụ được đào tạo riêng biệt, Sharon, quan tâm tới bạn từ thời điểm bạn bước vào cửa hàng/chi nhánh tới tận thời điểm bạn rời đi. Sharon chào đón bạn, viết cho bạn phiếu dịch vụ, tổng kết lại những phàn nàn của bạn và chuyển xe bạn tới bộ phận cơ khí, báo cho bạn khi xe đã sửa xong đồng thời giải thích cho bạn về hoá đơn và thanh toán chi phí của bạn. Lexus đã đưa quy trình này vào cách tiếp cận lý tưởng của họ, được sử dụng ở mức độ nhiều hay ít tùy thuộc vào kích thước và điều kiện thực tế của mỗi đại lý cụ thể.

Giảm thiểu lãng phí một cách hệ thống để bổ sung giá trị cho bạn và khách hàng.

Khi luôn quan tâm tới những ám ảnh dịch vụ, bạn có thể ngạc nhiên về quy mô mà ở đó chúng ta là những người hâm mộ của hệ thống sản xuất và điều khiển có giá trị nhất. Chúng tôi đã xem xét và thừa nhận các phương pháp tiếp cận của những công ty tầm cỡ như Xerox, FedEx và Milliken. Hơn nữa, chúng tôi thấy tầm nhìn về các hệ thống tập trung vào sản xuất như vậy giống như hệ thống Sản xuất tinh gọn và Quản lý chất lượng toàn diện.

Đối với các loại dịch vụ sáng tạo, nhiều va chạm, thì điều này nghe như bị buộc phải làm bài tập về nhà. Đó là loại mô hình như thế nhưng nó hoàn toàn đáng giá.

Những hệ thống này chia sẻ tầm nhìn về một công ty có thể tăng giá trị của mình nhờ luôn xác định và cắt giảm lãng phí. Nếu được áp dụng thích hợp, sự tập trung này có thể củng cố bền vững thêm vị thế của một công ty dịch vụ cũng như một xí nghiệp sản xuất. Ví dụ, chúng ta có thể tăng tốc số lần hồi đáp dịch vụ bằng việc giảm thiểu thời gian và chuyển động lãng phí; cải thiện sự đa dạng cho những lời chào hàng bằng việc sắp đặt thiết bị quy trình ở khắp các cơ sở với quy mô thích hợp; đồng thời nâng cao tinh thần và lợi nhuận bằng cách hạn chế thời gian nhân viên lãng phí do chờ đợi. Những ví dụ này giúp bạn có thể nhận ra, đại diện 3 trong 7 sự lãng phí điển hình được chỉ ra bởi Taiichi Ohno, cha đẻ của hệ thống sản xuất Toyota (tiền đề trực tiếp của thuyết Sản xuất tinh gọn ngày nay):

• Vận chuyển không cần thiết

• Hàng tồn kho dư thừa

• Máy móc dư thừa và không hữu ích

• Chờ đợi

• Sản xuất quá nhiều/cung vượt cầu

• Quy trình không thích hợp

• Hao hụt, hư hỏng

Tại sao cần so sánh đối chuẩn (benchmarking) các công ty sản xuất?

Để tối ưu hóa hiệu quả, sự tin cậy và phân phối, chúng tôi khuyên bạn nên so sánh đối chuẩn những thủ thuật của các công ty sản xuất. Những thành công của họ xuất phát từ loại số liệu khoa học chính xác nhất vì vậy học hỏi những điều đó sẽ giúp neo chặt con tàu dịch vụ của bạn. Những khái niệm như thiết kế chịu lỗi (error-tolerant design) (ví dụ, một cánh cửa không để bạn dính tai nạn tự chốt mình bên ngoài), những ràng buộc định hình ứng xử (behavior-shaping constraints) (ví dụ, một chuyển giao, cần chờ đợi trước khi có chìa khóa, có thể được gỡ bỏ), và nhiều khái niệm được tồn tại từ lâu trong quá trình sản xuất có thể mang tới những thuận lợi cho khách hàng và cả công ty của bạn khi được áp dụng hợp lý trong lĩnh vực dịch vụ.

Để hiểu giá trị của việc áp dụng những kiến thức sản xuất vào lĩnh vực dịch vụ: giả sử bạn đang lên kế hoạch cho một quán đồ ăn Tây Ban Nha ở ngoại ô Phoenix. Bạn mượn ý tưởng này từ anh bạn Joe của mình, người đã phát triển nhà hàng TapasTree thành công vang dội ở Tucson. Joe bắt đầu kinh doanh nhà hàng để hỗ trợ sở thích sưu tập tác phẩm nghệ thuật. Joe vẫn là một thiên tài trong việc tạo ra rung cảm hấp dẫn, thoải mái, đầy nghệ thuật trong phòng ăn của TapasTree. Cách tiếp cận của anh là coi việc ăn uống như một trải nghiệm thẩm mỹ, cũng giống như thăm thú một bảo tàng nghệ thuật hay đến một buổi khai trương phòng triển lãm. Joe đã đưa ý tưởng đó tới những giới hạn logic của nó, bằng việc tạo ra một “triển lãm sống” tại nhà hàng của mình. Mỗi khu vực chỗ ngồi, thực tế, là một quần thể điêu khắc độc đáo, khiến thực khách cảm tưởng như họ được đưa tới một thế giới nơi hình thức và phong cách vượt qua cả những khái niệm thông thường. Điều đáng ngạc nhiên là những khu vực đó có thể được tái cấu trúc trong vài giờ chỉ với vài nhân viên; kiến trúc phòng ăn thay đổi theo những cách kỳ diệu từ tháng này qua tháng khác.

Gu thẩm mỹ độc nhất vô nhị đó thực sự thu hút thực khách kéo tới nhà hàng. Nó mang lại cho Joe một khoản lợi nhuận khổng lồ với khởi đầu kinh doanh thấp. Từ thành công ban đầu, Joe đã thực hiện hàng tá những quan niệm thực-phẩm-như-nghệ-thuật khác trong nhà hàng của mình, mỗi quan niệm trong số đó dựa trên nền tảng cá nhân với tư cách là một sử gia hoặc một người sành nghệ thuật. Sau một năm say sưa, đánh giá và trả những khoản nợ ban đầu, anh bắt đầu lập kế hoạch mở rộng quy mô nhà hàng tại một số địa điểm mới.

Trong một tình huống như vậy, chúng tôi chắc chắn muốn khuyến khích bạn khám phá cho dù các khía cạnh trong thành công của Joe có thể được điều chỉnh phù hợp nếu bạn đang bắt đầu công việc kinh doanh của riêng mình hay không – đặc biệt khi Joe rất háo hức được trở thành hình mẫu cho mô hình kinh doanh của bạn. Nhưng đừng để anh vượt quá sở trường chuyên môn của mình. Ví dụ, chúng tôi dám cá là Joe vẫn không vạch ra quy trình làm bếp tối ưu. Và anh gần như chắc chắn bỏ lỡ một số yếu tố không hiệu quả gây khó khăn cho những quá trình cung cấp của mình, trong rất nhiều người khác.

Đương nhiên, anh ấy không nhận ra rằng mình đã lãng phí trong những lĩnh vực này; anh ấy vẽ ra những hệ thống của mình đầy lạc quan, đã được kiểm nghiệm và con đường duy nhất để đi. Đó có thể là con đường duy nhất anh ấy biết). Có rất nhiều điều cần học khi nghiên cứu những ý tưởng hoạt động của những nhân vật tại Toyota, Cisco, hoặc FedEx. Đó là những go-to guys (những người có thể tin cậy để cung cấp một dịch vụ cụ thể hoặc đối phó với một vấn đề cụ thể) đối với quy trình tinh giản và tiêu chuẩn hóa các hoạt động hậu trường của mình – bạn có thể gọi họ là các giáo sư về những kết quả hiệu quả và phù hợp. Mặt khác, những thông tin tư vấn của Joe về các lĩnh vực này có thể cần phải được thực hiện với một chút may mắn.

Tại sao các quy trình hiệu quả có thể chuyển đổi dịch vụ

Chúng tôi hiểu tại sao đội ngũ tập trung vào dịch vụ có xu hướng hoài nghi về sự thích đáng của các hệ thống như Sản xuất tinh gọn. Sau tất cả, để bảo vệ và khuyến khích sự tự tin, chúng tôi cố gắng tiên liệu – nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng trước thời hạn – bởi “kịp giờ” vẫn có thể là quá muộn. Chúng tôi nhất quyết giữ hàng tồn kho “dư thừa”, bởi điều đó có nghĩa là chúng tôi có thể duy trì các tiêu chuẩn dịch vụ cao của mình. (Đương nhiên, chúng tôi đã làm được điều đó), ngay cả khi nhu cầu bất ngờ xảy ra. Chúng tôi thậm chí khuyến khích nhân viên tạo ra những chuyển động “lặp đi lặp lại” với tư cách khách hàng bởi việc làm đó nâng cao sự đánh giá khách hàng về chúng tôi.

Vay mượn từ Xerox

Nhiều năm trước, chúng tôi chấp nhận phương pháp giải quyết vấn đề/cải tiến liên tục mà Xerox hướng dẫn chúng tôi khi chúng tôi so sánh đối chuẩn quy trình của họ. Phương pháp của Xerox rất hữu dụng, đặc biệt trong quy trình thiết lập nhóm, khi kiếm tìm giải pháp cho các tình trạng lãng phí và các vấn đề kinh doanh khác. Nó gồm 6 bước (Lặp lại tới khi không cần nữa.)

 Bước 1: Xác định và chọn lựa vấn đề để giải quyết

Bước 2: Phân tích vấn đề

Bước 3: Đưa ra các giải pháp có khả năng

Bước 4: Chọn và lên kế hoạch cho giải pháp tốt nhất

Bước 5: Thực hiện giải pháp

Bước 6: Đánh giá lại giải pháp

Vì những lý do đó, mô hình xí nghiệp của chúng ta có vẻ dễ tương thích hơn với nguyên tắc thứ 2 về Sản xuất tinh gọn: Giá trị được quyết định bởi khách hàng. Nếu phải mất hàng nghìn trải nghiệm “không hiệu quả” để khiến khách hàng trung thành tin tưởng vào chúng ta, thì hãy cứ làm. Đó là một việc làm tốn kém và không mang lại hiệu quả tức thời nhằm có được những phản ứng tích cực. Nhưng khi sự hài lòng và sự trung thành các khách hàng tăng lên, họ sẽ đánh giá chúng ta tốt. Và khi được đánh giá tốt, chúng ta sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Những tiêu chuẩn cứng nhắc như tiêu chuẩn giảm khiếm khuyết cũng rất quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ cũng như sản xuất, nhưng có vài điều đáng chú ý hơn ở đây: Trong khi các doanh nghiệp chú trọng tới dịch vụ, thì khách hàng không đo được chính xác nguồn gốc sự hài lòng của họ. Thay vào đó, họ rời đi sau những nỗ lực phục vụ của chúng ta với cảm giác ấm áp, mơ hồ về việc họ thích chúng ta và muốn trở lại, (chúng ta hy vọng) mong muốn kể với bạn bè của họ về chúng ta. Đó chính là “đánh giá giá trị”, mà khách hàng trung thành có xu hướng gán mác cho các dịch vụ tuyệt hảo của chúng ta.

Vậy khái niệm “hiệu quả làm tăng giá trị” có thể thực sự giúp chúng ta phục vụ khách hàng tốt hơn không? Hoàn toàn có thể. Chúng tôi tin vậy – miễn là bạn giới hạn phạm vi của nó một chút. Chúng ta đều muốn có hiệu quả cao – đặc biệt những ai ở khu vực hậu trường. Ví dụ, trở lại với Joe, người bạn trong ví dụ về TapasTree, sự vận động liên tục của cách tiếp cận Sản xuất tinh gọn có thể mang tới cho anh ta sự cải thiện thần kỳ, với những lần giảm lãng phí xen kẽ những cảnh náo loạn của các đầu bếp la hét và những cách giải quyết điên rồ. Nâng cao hiệu quả hậu trường cũng giúp phục vụ tốt khách hàng nhờ giảm thiểu sai sót, cải thiện thời gian giao hàng đồng thời giữ nhân viên tươi tỉnh và tập trung. 

Tương tự như vậy, trong thương mại điện tử, việc hợp lý hoá hậu trường về sự chọn lựa của khách hàng thông qua phân tích nhóm khách hàng làm gia tăng giá trị cho công ty và khách hàng tương tự. Nếu các khách hàng trực tuyến muốn giúp đỡ phía sau bằng việc quản lý tài khoản của bản thân có thể tăng hiệu suất của bạn và giúp bạn cung cấp dịch vụ nhanh hơn với giá cả thấp hơn. Chúng tôi khuyến nghị loại hình tự phục vụ tự nguyện ở hầu hết các lĩnh vực kinh doanh, hay ít nhất bạn cũng đưa vào các hệ thống có khả năng theo dõi mức độ thất vọng của khách hàng và cung cấp ‘dịch vụ thoát hiểm’ – như hỗ trợ trực tuyến hiệu quả bằng cách bố trí nhân viên trò chuyện được đào tạo, đường dây nóng miễn phí trong trường hợp họ gặp khó khăn.

Nghiền nát lãng phí? Đừng vô tình đè nát giá trị 

Chúng ta ước tất cả khách hàng của mình có một nút “Tạm dừng” khổng lồ để họ có thể bấm khi cần yêu cầu thanh lọc các quy trình, thủ tục dịch vụ khách hàng và những truyền thống được tích luỹ qua nhiều năm của ngành dịch vụ. Sự lo lắng của chúng ta xuất phát từ trải nghiệm: Các công ty dịch vụ có xu hướng xóa bỏ giá trị quan trọng khỏi những lời mời chào dịch vụ của họ với danh nghĩa hiệu quả. Tới khi họ nhận ra họ đã đánh mất giá trị, thì đã quá muộn. Có phải điều đó bắt đầu với suy nghĩ rằng những tấm thiệp cảm ơn của bạn gửi đi không hề có giá trị với khách hàng? Hay những chữ ký, viết tay truyền thống trên bức thư gửi tới khách hàng là sự lãng phí thời gian của bạn? Hay khách hàng của bạn không chú ý xem bạn có bỏ rơi một tính năng của trang web mà họ hiếm khi dùng? Bạn có thể đúng. Nhưng đừng làm bất cứ điều gì. Bởi rất có thể bạn đang đánh giá thấp giá trị của cách tiếp cận cổ điển với khách hàng của mình. Dưới đây là lý do:

Đầu tiên, người ta thường hình thành nên những gắn bó tình cảm với nhiều khía cạnh trong cuộc sống bản thân – kể cả những gắn bó với các nhân viên, thủ tục và tính năng của dịch vụ của mình. Những gắn bó tình cảm một cách tự nhiên của họ xa rời lý trí. Nếu trải nghiệm này lặp lại liên tục trong một bối cảnh cụ thể (ở nơi làm, trong một mối quan hệ, hay trong các kỳ nghỉ hè của bạn ở Cape Town), bạn sẽ có gắn bó về mặt tình cảm với nhiều khía cạnh của bối cảnh đó. Một đứa trẻ lớn lên trong hạnh phúc và quen với một căn phòng sơn màu vàng – thay cho màu sơn trắng truyền thống – có thể không thích thú nếu cha mẹ chúng muốn sơn lại căn phòng màu trắng sáng.

Tương tự như vậy, những khía cạnh trong dịch vụ của bạn dường như mở rộng, và do đó sẽ thật “lãng phí” nếu giữ chúng lại, chính điều này có thể tạo ra những giá trị cảm xúc đối với một số khách hàng. Tệ hơn, kể cả những cuộc phỏng vấn với những khách hàng thân thiết nhất cũng có thể không thể ghi nhận chính xác chiều sâu của những gắn bó họ có, như dễ chịu với mùi thơm tỏa ra từ cốc cà phê ở bộ phận lễ tân vào các buổi sáng – vì sức mạnh của những gắn bó xúc cảm lâu dài có xu hướng không được đánh giá đúng mức. Bạn từng ngạc nhiên đến mức nào khi nhớ người mình yêu sau khi chắc chắn hai bạn đã chia tay? Nếu có, bạn sẽ biết chúng ta đang bàn đến vấn đề gì.

Một vấn đề rất phổ biến đó là mọi người thường không quá chú ý tới những trải nghiệm tích cực của mình, và do đó, không biết những khía cạnh đặc biệt nào trong những trải nghiệm đó mang lại cảm giác thoải mái cho bản thân. Khi bạn yêu cầu mọi người suy xét về một trải nghiệm, họ cố gắng đưa ra lý thuyết “tại sao tôi thích/không thích nó” – đó là điều bạn yêu cầu họ làm. Nhưng một trong những khám phá đã được kiểm chứng tốt nhất về tâm lý xã hội là: Khi con người gần gũi với cảm xúc của mình, những lý thuyết của họ về lý do họ cảm nhận cách họ làm có thể hoàn toàn không chính xác. Người ta đặc biệt hạn chế trong việc phát hiện nguồn gốc của những cảm xúc tích cực của mình. Điểm mấu chốt nằm ở đâu? Thậm chí cả những khách hàng rất thông minh và có định hướng tốt cũng có thể dẫn bạn lạc lối nếu họ được hỏi kiểu như: “Hãy liệt kê 5 điều khiến bạn cảm thấy tốt nhất trong quá trình làm việc với chúng tôi”. Vì thế, đừng quá nóng vội loại bỏ những thứ không nằm trong danh sách hàng đầu của họ.

Hãy thử bài tập này: Đề nghị một người bạn nghĩ về một trải nghiệm bữa tối tuyệt vời mà cô ấy đã có gần đây hay một vài tháng trước. Và kiểm tra chéo kết quả của cô ấy:

Cậu có nhớ cách bài trí của địa điểm đó không?

  Không nhớ lắm.

Cậu có nhớ mặt nhân viên phục vụ không?

Không, tớ không nhớ.

Cậu có nhớ mặt phục vụ bàn?

Cũng không.

Món khai vị lúc đó là gì thế?

Tớ không rõ lắm.

Cậu có nhớ các món chính không?

Tớ không nhớ hết.

Hôm đó, cậu uống gì thế?

Không rõ nữa.

Có gì đặc biệt ở bãi đỗ xe không?

Hình như là không.

Bữa ăn đó có gì đặc biệt?

Tớ không rõ, chỉ biết rằng đó là một trải nghiệm tuyệt vời.

Sử dụng phương pháp luận của Sản xuất tinh gọn (rằng chỉ những gì giá trị với khách hàng mới có giá trị), thì mọi thứ ở trên, được tìm hiểu một cách cá nhân, có thể dễ dàng được đưa vào phân hạng lãng phí: Sự xuất sắc của người trông xe, cô phục vụ bàn vô cảm; dịch vụ vô danh, thậm chí chất lượng tuyệt vời của thức ăn, đồ uống và cách bố trí nhà hàng, không gì trong đó khiến người bạn kia ấn tượng. Những tiếp điểm (các yếu tố) đó, và nhiều điểm khác nữa, cuối cùng lại tạo nên một trải nghiệm lớn hơn so với tổng của từng phần cộng lại: Tập hợp (các yếu tố đó) đã khiến cô ấy hài lòng. Đó là lý do tại sao việc chú ý tới từng chi tiết rất quan trọng trong kinh doanh dịch vụ: Hãy chắc rằng mỗi một trong số những tiếp điểm đã được thực hiện tốt. 

Bằng cách này, chúng ta có thể tạo ra một ước đoán hiệu quả khi các chi tiết được ghép lại, từng chút một, tạo nên đánh giá của người bạn đó rằng cô ấy đã có một buổi tối tuyệt vời. Hãy chỉ phân tích tiếp điểm cuối cùng trong câu hỏi (như một lời chào/tạm biệt (xem chương 11) là một trong những điều để lại ấn tượng nhất): Chúng ta muốn nghĩ người trông-đỗ xe đã chào, mỉm cười với cô ấy và rất nhanh chóng (thực hiện công việc của mình). Anh ta không bước tới mà đã chạy lại để đỗ xe giúp cô ấy. Hành động đó cho thấy anh ta quan tâm – và thể hiện cam kết mang lại cho cô một dịch vụ nhanh chóng. Anh ta dành thời gian lau kính chắn gió cho cô. Anh ta không thay đổi tần số radio trong xe của cô. Anh ấy cũng không dịch chuyển ghế ngồi khiến cô phải điều chính lại nó, hay nếu có, thì ít nhất anh ta cũng thông báo về sự bất tiện này: “Thưa cô, tôi vừa dịch chuyển ghế ngồi của cô một chút”.

Dịch vụ Alfresco

Để tạo ra một bức bích họa cần một bảng màu, kỹ năng, thời gian và sự chăm chút – sự phê bình và tầm nhìn để hình dung bức tranh vừa khít trên một bức tường cụ thể. Để tạo ra dịch vụ vượt trội, hãy coi mỗi lần bạn tiếp xúc với khách hàng như một cơ hội bổ sung một nét vẽ trên bức bích họa dịch vụ của họ.

Một nhà cung cấp dịch vụ lớn luôn kiếm tìm cơ hội để mở rộng bảng màu và thêm vào nhiều chi tiết nhỏ hơn nhằm tạo ra một ấn tượng sống động, truyền cảm hơn. Khi đối mặt với cuộc đấu tranh giảm thiểu lãng phí, một nhà cung cấp dịch vụ tuyệt vời nắm rõ những chi tiết bổ sung này, miễn là nó thực sự tiếp cận được khách hàng, điều đó không bao giờ lãng phí. Đó là những điều giúp giữ hình ảnh tốt đẹp về một doanh nghiệp hiệu quả.

Tiên liệu dựa trên quy trình thông qua Internet

Khi bạn tương tác với khách hàng thông qua Internet, bạn có cơ hội cung cấp dịch vụ đón đầu được tạo ra hay củng cố bởi các giải thuật phần mềm – các giải thuật cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ một cách cá nhân cho khách hàng. Tính năng tốt nhất của các giải thuật đón đầu đó có thể giúp khách hàng ra quyết định lựa chọn dịch vụ hay mua sắm rắc rối bằng cách phân tích các sở thích của khách hàng trong quá khứ, những người cư xử tương tự như khách hàng hiện tại, cũng như bổ sung vào tài khoản cá nhân của khách hàng cách cư xử của chính người đó trong những tương tác trước đây trên trang web.

Trang web cho thuê video trực tuyến của Netflix là ví dụ về một thủ tục phức tạp, dựa trên giải thuật khác thường. Các giải thuật của Netflix dựa trên hàng triệu hành động của khách hàng trước đó, cho phép họ dự báo chính xác những bộ phim sẽ lôi cuốn khách hàng cụ thể ngay khi người dùng bắt đầu chọn lựa và xếp hạng các bộ phim. Phần mềm thậm chí có thể tạo ra những ước đoán khá ấn tượng trước khi một khách hàng đưa ra lựa chọn đầu tiên bằng việc cân đo những nhân tố khả biến như giới tính, mã bưu điện và “kiểu tìm kiếm” ban đầu trên website.

Con người hình như bị mắc bẫy khi đáp lại dịch vụ đón đầu một cách tán thưởng. Đó là lý do tại sao khả năng Netflix tìm ra sở thích của khách hàng lại ấn tượng. Quả thực, khách hàng thường xuyên mô tả cảm xúc khi có một “mối quan hệ” với trang web của Netflix; nó khiến họ có cảm giác như trang web hiểu họ. Đó là cách Netflix tạo dựng lòng trung thành mạnh mẽ của khách hàng – và là một trong những trang web dịch vụ khách hàng được yêu thích nhất trên Internet – dù nó không cung cấp cho khách hàng ngay cả một thời khắc riêng tương tác trực tiếp với con người như một cuộc gặp gỡ bình thường.

Nhưng trước khi bạn vội vã trở thành một Netflix trong ngành của mình, hãy nhớ những thảo luận của chúng ta trong chương 5 về việc dễ dàng vượt qua giới hạn từ “siêu chức năng” đến trực tuyến “rùng mình”. Với những yếu tố rùng mình được đưa ra, liệu những nhà bán lẻ trực tuyến có nên đưa ra những đề nghị mua bán cá nhân hóa dựa trên những cách ứng xử theo dấu đến địa chỉ IP của khách hàng, hay nên đợi đến khi khách hàng tình nguyện truy cập? Sau cùng, nếu bạn ghi lại và phân tích tất cả những cách ứng xử của khách hàng trên trang web của bạn, bạn có thể khiến trang web của mình thích hợp hơn đối với họ.

Nhưng cũng nên cân nhắc các nhược điểm: Khách hàng của bạn có muốn bị theo dõi cách ứng xử thậm chí từ trước khi họ truy cập vào trang web của bạn? Và bạn có muốn liều lĩnh với hiệu ứng phản tác dụng, chẳng hạn như vô tình đưa ra gợi ý cho trẻ em về những thứ bằng ren dựa trên một số trình duyệt cha mẹ chúng đã thực hiện chuẩn bị cho lễ Tình nhân?

Chúng tôi cho rằng một nhà cung cấp dịch vụ có cam kết cần ra quyết định để thực sự phục vụ lợi ích của khách hàng – không chỉ có vẻ phục vụ họ. Do đó hãy điều chỉnh việc sử dụng công nghệ đón đầu trực tuyến của bạn. Chỉ đạo công ty bạn tránh xa những giới hạn nguy hiểm.

Sử dụng các công cụ thu thập thông tin về trải nghiệm của khách hàng 

Nhiều công cụ có sẵn giúp bạn đưa quan điểm của khách hàng vào mỗi sản phẩm, dịch vụ của bạn. Hãy xem xét việc sử dụng những công cụ sau: những khảo sát khách hàng ở quy mô nhỏ (những câu trắc nghiệm), những cuộc khảo sát chuyên sâu và dịch vụ khách mua hàng có thể bí mật, để thu thập thông tin về những trải nghiệm của khách hàng điển hình.

Những câu đố tại chỗ: Một cuộc khảo sát nhỏ hay trắc nghiệm tại chỗ từ 3 đến 7 câu hỏi có xu hướng thu hút tỉ lệ tham dự rất cao. Tỉ lệ này thường cao hơn so với một cuộc khảo sát được gửi đi sau khi khách hàng đã ra về và cũng cao hơn một cuộc khảo sát đầy đủ các thủ tục, được thực hiện tại chỗ hoặc sau đó.

Những khảo sát chuyên sâu: Chúng rất hữu ích với mọi công ty, dù quy mô lớn hay nhỏ. Nếu công ty của bạn đủ lớn để tự phát triển dữ liệu khảo sát ở nhiều cấp độ, thì những khảo sát đó có thể được thực hiện và phân tích một cách khoa học. Điều đó cũng có thể được thực hiện tốt khi các bạn hợp tác với một dịch vụ riêng bên ngoài. Tuy nhiên, khi bạn quyết định chọn cách này, hãy chắc chắn bạn luôn tham gia vào quá trình thiết kế và quản lý chúng (những cuộc khảo sát chuyên sâu), bởi một cuộc khảo sát sẽ là vô ích khi đem lại cho bạn nhiều câu trả lời cho những câu hỏi sai lầm! Hãy xem xét những điểm dưới đây:

•  Một cuộc khảo sát phải phản ánh những câu hỏi quan trọng của bạn về sở thích, sở ghét và những nhu cầu của khách hàng. Một câu hỏi khảo sát tốt phải được diễn đạt rõ ràng và giải thích trực tiếp ý định của bạn.

•  Một cuộc khảo sát nên bao gồm cả phạm vi văn bản dạng tự do để xác định phản ứng mới lạ mà bạn có thể thậm chí chưa từng cân nhắc để cung cấp cho khách hàng cơ hội thể hiện bản thân họ.

•  Những câu hỏi và tài liệu giới thiệu trong cuộc khảo sát cần được thiết kế để đem về cho bạn những đáp án có ý nghĩa. Khi hỏi một khách hàng là nhà toán học (“Hãy ước tính cơ hội bạn quay trở lại cửa hàng của chúng tôi trong tháng này theo tỷ lệ phần trăm…”) sẽ gây ra hoang mang và thất vọng. Khi đặt cho khách hàng của mình một vài câu hỏi cá nhân và chỉ sau đó, mới yêu cầu đánh giá tổng thể là một yêu cầu sai lầm và làm mất hiệu lực đánh giá tổng thể. Hãy đề nghị họ đánh giá tổng thể trước, vì đó là đánh giá cá nhân quan trọng nhất, phản ánh một phản ứng chân thành nhất. Hãy kết lại cuộc khảo sát của bạn với những từ ngữ như “Rất cảm ơn anh/chị đã tin tưởng sự phục vụ của chúng tôi!”, giúp bạn hoàn thành phần việc của mình với các khách hàng trung thành với bạn, nhưng đừng dùng những từ hoa mỹ này như một lời giới thiệu – nó sẽ khiến kết quả đánh giá của bạn lệch lạc. Không dùng những phạm trù đánh giá như “excellent” (xuất sắc); về cơ bản, sự xuất sắc không thể xác định được, do đó hãy tìm kiếm điều gì đó dựa trên cơ sở trải nghiệm riêng của khách hàng. “Exceeded expectations” (vượt quá sự mong đợi) khá thích hợp cho phạm trù đánh giá cao nhất của bạn, hay cân nhắc gọi mức đánh giá cao nhất mang lại cảm xúc như “Loved it!” (Yêu thích!)

 Hai câu hỏi đặc biệt hữu dụng thay cho lòng trung thành là “Dự định quay lại” (Intent to return) và “Sẵn sàng giới thiệu” (Willingness to recommend) doanh nghiệp của bạn. Điểm số cao nhất trong hai lĩnh vực này là những chỉ số tin cậy của một khách hàng trung thành.Ø

 Bạn có thể nghi ngờ từ khi đồng hành với chúng tôi đến giờ, nhưng kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy số lượng “những xếp hạng kỷ lục” (đặc biệt là xếp hạng cao nhất trên hai câu hỏi chủ chốt “dự định quay trở lại” và “sẵn sàng giới thiệu”) mà bạn nhận được trong các cuộc điều tra rất quan trọng với thương hiệu của bạn (hơn tỷ lệ hài lòng trung bình hoặc tổng thể), bạn nhận được bằng cách lập bảng tất cả cuộc điều tra. Khách hàng – người đánh giá bạn tuyệt đối ở đầu danh mục, là những người đang bổ sung giá trị chiến lược cho doanh nghiệp của bạn.Ø Họ là những người trung thành với bạn. Nói theo cách khác, với một cuộc khảo sát được thiết kế thích đáng, bạn nên hài lòng hơn khi nhận lại khoảng 10 người (nếu đó là điểm số cao nhất của bạn) với kiến thức hời hợt của bốn người hơn là nhận được bảy kết quả của bản khảo sát đồng đều nhau. Bảy người đó không phải là người trung thành và sẽ không ca ngợi thương hiệu của bạn hết lời. Hơn nữa, với các kỹ năng không hấp dẫn học được từ cuốn sách này, bạn sẽ không để sự hiểu biết hời hợt của bốn người khiến bạn sợ hãi: bạn sẽ lập tức tiếp cận, tìm hiểu về họ và đưa họ lên nhóm 10 người trước khi họ tham gia vào bất kỳ cuộc khảo sát khác.

6 sai lầm ngớ ngẩn trong khảo sát: Cách xa lánh khách hàng nhanh chóng.

 1. Sao lãng hồi đáp một cách cá nhân và kịp thời sau khi nhận được thông tin phản hồi tiêu cực. Khi bạn nhận được kết quả khảo sát tiêu cực, hãy hồi đáp nhanh chóng qua điện thoại (cách làm tốt nhất trong hầu hết các trường hợp) hoặc e-mail; đây là tình huống mà một lá thư tay tốn quá nhiều thời gian để tiếp cận khách hàng và xoa dịu lo âu tạm thời của họ. Đừng dồn hàng loạt các cuộc điều tra sang một bên để phúc đáp một lượt sau thay vì xem qua chúng trước để tìm những hồi đáp tiêu cực cần trả lời ngay lập tức.

 2. Không cảm ơn – với tư cách cá nhân – những người đã đưa ra những tán dương cá nhân trong cuộc khảo sát. Một lá thư tay là cách giải quyết hoàn hảo cho tình huống này.

 3. Một phần thưởng hoặc cơ hội rút thăm trúng thưởng quá nhỏ đến mức thiếu thực tế sau khi khảo sát hoàn thành dường như vô nghĩa đối với hình ảnh/thương hiệu của công ty bạn. (Thay vì chào mời những điều trên, sẽ tốt hơn nếu các bạn chỉ nói đơn giản rằng: “Chúng tôi thực sự muốn cải thiện chất lượng dịch vụ/sản phẩm – xin vui lòng tham gia khảo sát này để giúp chúng tôi làm được điều đó.”)

 4. Mời các khách hàng tham gia vào “hội đồng tư vấn” hay nắm giữ một vị trí danh dự tương tự, sau đó, chỉ liên lạc với họ khi có những thông tin hấp dẫn rõ ràng. 

 5. Xây dựng một khảo sát có quá nhiều thứ cần điền, mà không có cơ hội trả lời ngắn gọn hay bỏ qua bất cứ phần nào trong một khảo sát dài. (Bạn thực sự chỉ muốn biết những sở thích của những khách hàng người dành thời gian trả lời một khảo sát dài 30 câu mà không chừa bất kỳ chỗ trống trả lời nào chứ?)

 6. Đặt những câu hỏi xâm phạm thông tin cá nhân (như thu nhập, giới tính) và không tạo ra các câu hỏi tùy chọn. Đừng cho rằng người trả lời sẽ tin tưởng hoạt động bảo mật của bạn.

Khách hàng bí mật: Khách hàng bí mật chuyên nghiệp sẽ ẩn danh tiếp cận doanh nghiệp bạn và mô tả trải nghiệm một cách chi tiết. Với một số doanh nghiệp, điều đó có thể vô giá. Thực tế, một đánh giá phê bình từ người ngoài thật sự rất hữu ích cho một số tổ chức. Thành viên của một tổ chức phản ứng khác biệt với sự phê bình từ ai đó bên ngoài các thứ bậc xã hội và quyền lực của họ – người không liên quan đến cuộc chiến. Một số nhân viên thấy dễ dàng chấp nhận sự thật về những thiếu sót trong dịch vụ của họ hơn, và có quyền tạo ra những thay đổi quan trọng, khi tin tức đến từ một dịch vụ khách mua hàng bí mật. 

Nói theo cách khác, cũng như các dịch vụ khảo sát bên ngoài, một hãng mua sắm bí mật cần phải biết những gì bạn muốn để kiểm tra. Điều quan trọng đối với doanh nghiệp của bạn có thể rất rõ ràng hay tùy ngữ cảnh. Vì thế, danh sách kiểm tra chung được sử dụng như một mặc định bởi một dịch vụ bên ngoài gần như vô ích. Thay vào đó, bạn cần phải làm việc với họ để đảm bảo rằng họ cũng đang theo đuổi những gì bạn theo đuổi.

Chỉ đạo một công ty dễ dàng hơn với một Bảng điều khiển (3-D)

Về lý thuyết, bạn có thể lái một chiếc xe mà không cần bảng đồng hồ. Nhưng chẳng sớm thì muộn, bạn cũng sẽ bị bắt vì vượt quá tốc độ, hết xăng hay cháy động cơ – tất cả những mối nguy hiểm được chỉ số trên bảng điều khiển báo hiệu trước. Một công ty cũng cần có một bảng điều khiển: một sự bổ sung cho những thước đo hữu hình và cảnh báo sớm các dấu hiệu, bảo vệ công ty khỏi các vấn đề có thể dự đoán.

Loại bảng điều khiển chúng tôi đã giới thiệu bao gồm nhiều hơn những tiêu chí nặng nề truyền thống. Chỉ đạo công ty dựa trên những tiêu chí đánh giá như vậy chẳng khác nào điều hành doanh nghiệp chỉ bằng cách quan sát tập ngân phiếu. (“Hiện giờ tôi không rút quá số tiền cho phép, nên mọi thứ sẽ ổn thôi”); đó là cách quản lý doanh nghiệp không có chiều sâu. Sự đơn giản của khái niệm bảng điều khiển có thể được dùng để thay việc mang lại sự phong phú của một điều quan trọng nào đó lên vị trí hàng đầu. Do đó, trong khi bảng điều khiển của bạn sẽ bao gồm các chỉ số cứng về hiệu quả của doanh nghiệp như thông lượng, doanh thu và chi phí, cũng như các chỉ số tuyển dụng nhân viên, thành công trong quá trình giải quyết vấn đề và sự trung thành của khách hàng. (Bạn đang mất hay đạt được lượng khách hàng sẵn sàng tìm đến doanh nghiệp của bạn và những người có kế hoạch sử dụng các dịch vụ/sản phẩm của bạn một lần nữa? Bảng điều khiển của bạn nên cung cấp những câu trả lời nhanh chóng). Những chỉ số mềm hơn có thể bắt nguồn từ các công cụ theo dõi ưa thích – những câu đố, khảo sát, và báo cáo về khách mua hàng bí mật và những báo cáo của nhân viên, cũng như những dữ liệu thu thập từ quy trình tuyển dụng nhân viên của các quản lý và trưởng phòng nhân sự. 

Các giải pháp trên quy trình trở thành những giải pháp con người

Khi bạn có khả năng tiên liệu được ước muốn của khách hàng, điều đó thể hiện rằng bạn đã chú tâm, cẩn thận – kiểu chú tâm rất phổ biến nhưng thường không được thể hiện rõ ràng. Trong nhiều ngành công nghiệp, bạn chủ yếu bán sự hài lòng của khách hàng về sự chú tâm này: Sự chú tâm phong phú, sự chú tâm cá nhân. Trớ trêu thay, thứ đắt đỏ nhất cung cấp cho khách hàng – một sản phẩm không khiếm khuyết – mới giúp bạn thu hút được họ. Chỉ sự ân cần của bạn mới phân biệt bạn với những đối thủ khác và giành được lòng trung thành của khách hàng.

Bạn không cần có thương hiệu sang trọng hay phục vụ một khách hàng chuyên biệt để tạo dựng lòng trung thành thông qua dịch vụ đón đầu – cho dù những chi tiết về cách bạn chú ý đến những mong muốn của khách hàng sẽ làm biến đổi các kỳ vọng và chuẩn mực văn hóa của chính khách hàng. Ví dụ, nhân viên ở công viên Disney được kỳ vọng và yêu cầu cung cấp sự chăm sóc chu đáo, một cách nhanh chóng cho khách hàng. Tương phản với sự tận tâm nhiệt tình và sang trọng của một spa tinh tế. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mọi doanh nghiệp có thể thu lợi từ việc xây dựng một văn hóa dịch vụ đón đầu – từ sân golf cho tới Google – và thậm chí cả các trạm xăng.

Hãy nghĩ về một anh chàng thường mua xăng ở trạm dịch vụ địa phương – tạm gọi là DinoFuels – vào nhiều buổi sáng. Anh ta là khách quen: Việc dừng ở đây trên đường đi làm rất tiện cho anh ta. Nhưng nếu trên đường từ văn phòng về, anh ta sẽ không đi gần 1 km để vòng lại trạm xăng đó. Nếu không tiện, anh ta sẽ đổ xăng ở đâu đó.

Có bất cứ điều gì mà nhân viên thân thiện, duyên dáng của DinoFuels có thể làm để biến khách hàng thường xuyên thành một khách hàng trung thành? Nói cách khác: Thứ không mấy đáng giá, nhưng sẽ khiến cho anh ta quyết định vòng lại gần 1 km để mua xăng ở đây trong tương lai, hay các mặt hàng lợi nhuận cao hơn như sữa, trứng, đồ ăn nhẹ – thậm chí là cả sửa chữa máy móc? 

Chúng tôi khuyến khích khách hàng của mình đóng vai trong kịch bản này, để tìm ra những thủ tục mà DinoFuels có thể sử dụng để biến họ thành khách hàng trung thành. Hãy để Leonardo dẫn dắt ví dụ sau đây bằng cách đóng vai khách hàng:

Người phục vụ nên để mắt tới những khách hàng đang trở thành khách hàng quen thuộc: Những khách hàng thường xuyên nhưng không quá trung thành. Nếu làm điều đó, anh ta sẽ chú ý tới việc thường xuyên ghé vào cây xăng. Sau đó, anh ta có thể chú ý đến tên trên những thẻ tín dụng của khách hàng – vì ngày nay gần như tất cả mọi người đều trả tiền xăng bằng thẻ tín dụng – và ít nhất cảm ơn bằng cách gọi tên tôi. Nếu làm được điều đó, anh ta có thể tiến xa hơn. Ví dụ như: 

‘‘Ồ, cái tên thật thú vị. Anh đánh vần nó thế nào vậy?’’

‘‘Ing-hill-AIR-ee,’’ tôi sẽ nói.

‘‘Cái tên thật đẹp. Anh đến từ đâu?’’

‘‘Tôi sinh ra ở Ý.’’

‘‘Ý, ôi! Tôi đã được xem những bức ảnh tuyệt đẹp về đất nước này. Anh sinh ra ở đâu tại Ý?’’

‘‘Tôi sinh ra ở Rome. Còn anh từ đâu tới?’’

 ‘‘Tôi sinh ra ở Jamaica.’’

‘‘Jamaica là một hòn đảo tuyệt vời. Tôi từng đến đó du lịch, ở khu vực vịnh Montego. Nơi đó có gần quê anh không?’’

‘‘Tôi sinh ra gần Kingston.’’

Và v.v….

Nếu mọi việc tốt đẹp, nhân viên đó sẽ thiết lập một kết nối cảm xúc trong cuộc hội thoại này. Vì vậy, trong lần sau, khi Leonardo vào trạm, người nhân viên đó có thể làm gì? Anh ta có thể nói:

‘‘Leonardo, mừng anh trở lại! Lâu lắm không gặp anh rồi. Anh vừa đi châu Âu à?’’

‘‘Không, tôi chỉ đến New York vài ngày thăm mấy người bạn thôi.’’

‘‘Họ cũng là người Ý à?’’

‘‘Ồ không, họ đến từ Philadelphia.’’

‘‘Ồ, tôi xin lỗi”, anh ta đáp lại và nở nụ cười.

Một trạm dịch vụ bình thường như bao địa điểm khác, nhưng người nhân viên đã cung cấp một dịch vụ đón đầu. Anh ta không chỉ nhớ tên, các sở thích và thông tin cá nhân của khách hàng. Bởi được chú ý tới là một mong muốn phổ biến của con người, cách cư xử của người nhân viên đã hình thành nên dự liệu về những mong ước không nói ra của Leonardo. Kết quả là, khách hàng bắt đầu có cảm giác trung thành với người nhân viên đó, hay nơi nhân viên đó làm việc – DinoFuels. Mối quan hệ đó tiếp tục được tiến triển và Leonardo sẽ sớm tự buộc mình lái một vòng chữ U gần 1 km trong giờ cao điểm để tới đổ xăng tại đây.

Khách hàng trung thành cũng trở nên dễ tha thứ cho những sai sót dịch vụ thỉnh thoảng xảy ra ở Dino Fuels. Đó là một lợi thế quan trọng của việc vun đắp những khách hàng trung thành. Khi một khách hàng hài lòng đơn thuần vấp phải một trong những sai lầm của bạn, những cảm giác tích cực bạn tạo dựng đối với khách hàng đó trở về số 0. Ngược lại, lúc này, khách hàng đặc biệt đó cảm thấy gắn bó tình cảm với DinoFuels, nhân viên trạm có thể mắc vài sai sót cũng không làm mất đi cảm giác đã được vun đắp về sự tín nhiệm dành cho họ.

Số lượng không phải lời bào chữa: Hãy để quy trình được bắt đầu

Lời bào chữa tiêu biểu cho việc không nhớ lại được những cá nhân và sở thích hay cá tính của họ là “số lượng”: “Chúng tôi có quá nhiều khách hàng để có thể đưa ra một quy trình đòi hỏi chúng tôi nhớ từng khách hàng một”. Đó là một lời bào chữa đáng nghi, nhưng chúng ta nghe thấy nó thường xuyên thậm chí từ các doanh nghiệp với một nền tảng khách hàng hạn chế hơn so với một trạm xăng, như các hãng luật. Đúng là việc ghi nhớ khi cần thiết và nắm rõ các chi tiết nhỏ về khách hàng trong một tình huống như thế phụ thuộc vào mỗi nhân viên. Vậy, bạn có thể nhớ bao nhiêu khách hàng riêng lẻ? Chúng tôi chắc rằng câu trả lời lên đến hàng trăm. Điều đó không có nghĩa là bạn phải nhớ mọi chi tiết tỉ mỉ về cuộc sống của họ – thay vì chỉ một vài điểm nhỏ. (Đương nhiên, trong trường hợp sử dụng chi tiết và sở thích của khách hàng một cách phức tạp hơn, chúng tôi sẽ dùng hệ thống máy tính hỗ trợ, như đã thảo luận trong chương 5).

Hãy giả sử bạn đang làm việc nỗ lực hết sức ở trạm xăng, với 12 cây bơm xăng chật kín người. Bạn có 10 khách hàng/cây/giờ. Khoảng 120 giao dịch ngắn trong 1 giờ, khoảng 960 khách hàng cứ mỗi 8 giờ liên tục. Có thể 25% trong số họ là khách hàng quen mà quy trình đã được đề xuất của chúng tôi khuyên bạn nên tương tác: có thể là 50 người/ngày, với công việc rất bận rộn đó. 

Nhưng bạn cần khởi động quy trình này ngay lập tức.

Sự cân bằng dịch chuyển từ thường xuyên tới trung thành phụ thuộc vào các kỹ năng của những nhân viên được thuê, đào tạo và truyền cảm hứng để nổi bật trong dịch vụ đón đầu. (Để đưa ra một ví dụ, nhân viên sẽ cần mánh khóe để biết không vồn vã thái quá với Leonardo nếu anh đã tỏ ra bồn chồn hay không muốn nói chuyện). Tìm kiếm, huấn luyện và truyền cảm hứng cho những người như vậy là vấn đề trọng tâm, đi kèm với những giải pháp tối ưu và chuẩn bị nắm chúng trong tầm tay.

Hãy nghỉ ngơi một chút. Chúng tôi sẵn sàng khi bạn sẵn sàng.