Dẫn dắt công ty với tiêu chí khách hàng là trung tâm

Duy trì khả năng sản xuất trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ đòi hỏi sự tập trung vào những vấn đề khác hẳn so với ngành sản xuất. Khả năng cung cấp dịch vụ của công ty bạn phụ thuộc rất nhiều vào mức độ gắn bó, mức độ chuyên nghiệp, năng động của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng. Mà mức độ gắn bó, chuyên nghiệp của nhân viên lại do hệ thống lãnh đạo công ty quyết định.

 Dịch vụ tốt phải có lãnh đạo giỏi

Có hai cách tính toán thông dụng cho một dây chuyền lắp ráp. Một là “năng suất lý thuyết”, tức là sản lượng tối đa được tính toán theo các công thức lý thuyết mà một dây chuyền sản xuất được trong một ca, chẳng hạn là 100 sản phẩm. Phép tính thứ hai là “sản lượng dự báo thực tế”, cũng là con số lạc quan 100, giả thiết không có sơ suất xảy ra với dây chuyền sản xuất. (Chú ý: đây là minh họa đơn giản, phù hợp). Mỗi ngày, sản lượng sản phẩm thu được đúng như dự tính, cho đến một hôm, một sản phẩm bị lỗi. Con số chỉ “sản lượng dự báo thực tế” giảm đi một đơn vị. Cuối cùng thì dây chuyền chỉ đạt được sản lượng dưới mức lý tưởng là 100 sản phẩm. 

Ngược lại với ví dụ trên, hãy cùng xem xét một ca làm việc ở một công ty dịch vụ bắt đầu như thế nào. Các nhân viên chỉ cần có mặt. Chưa thấy một khách hàng nào. Nhân viên đầu tiên có mặt là Aviva. Trên đường đi làm về hôm qua, cô ấy gặp một tai nạn xe hơi. Không có gì nghiêm trọng cả, chỉ là một vết xước ở cánh cửa xe và cái cản sốc. Khổ nỗi, đó lại là chiếc xe cô vừa mới mua hôm thứ Bảy. Aviva có tiếc không? Hiển nhiên là có, thậm chí cô ấy còn rất buồn nữa. 

Người thứ hai đến là Mark. Mark có ổn không? Anh ấy có vài hóa đơn chưa thanh toán và bây giờ thì khó mà mua được nhà. 

Bạn có bao giờ nghĩ nhân viên của mình cũng đang gặp những vấn đề tương tự? Câu trả lời là thường xuyên với tất cả mọi người. Và những chuyện như thế chắc chắn sẽ làm giảm thiểu khả năng cung cấp dịch vụ vượt trội của công ty bạn. Hãy nhớ rằng, trong câu chuyện kể trên, trong ngày hôm đó Aviva và Mark chưa hề gặp khách hàng và cũng chưa giao tiếp với một nhân viên nào khác. Hai người đó còn chưa mở bảng lương của mình ra để rồi lại thất vọng, bực mình khi phát hiện ra rằng nhân viên kế toán quên tính thời gian làm ngoài giờ của họ. Mặc dù chưa nhân viên nào bắt đầu ngày làm việc, nhưng như thế đã khiến công ty bạn không thể có những bước đi vững chắc mà chỉ tập tễnh, xiêu vẹo ngay từ những bước đi đầu tiên bắt đầu ngày làm việc mới – đối lập với quy trình sản xuất, khi sản lượng sản phẩm giảm sút một khi ngày làm việc bắt đầu. 

Đây chính là một trong những lý do khiến lãnh đạo có vai trò quyết định đối với một công ty dịch vụ. Công cụ lãnh đạo hữu hiệu nhất chính là mối liên kết qua lại bền bỉ, chặt chẽ với công nhân. Mục đích là gì? Là để mọi công nhân làm việc chăm chỉ và luôn nói về công việc của mình như: “Anh biết không, có khi lại sướng hơn nếu tôi không phải đi làm, nhưng từ khi tôi đi làm, tôi rất thích công ty này. Môi trường làm việc sạch sẽ, lành mạnh, mà hơn cả là công nhân luôn được hỗ trợ, động viên. Tôi sẽ làm việc lâu dài và cống hiến cho công ty”. Trách nhiệm chính của lãnh đạo công ty trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng là tạo được không khí, tinh thần làm việc như vậy cho nhân viên.

5 tính cách cơ bản của những nhà lãnh đạo tài ba trong ngành dịch vụ 

Theo chúng tôi thì những nhà lãnh đạo vĩ đại trong ngành dịch vụ có những nét tính cách khá giống nhau. Sau đây là năm kiểu tính cách quyết định trong việc xây dựng một công ty dịch vụ vượt trội. 

1. Tầm nhìn. Người lãnh đạo có khả năng mơ tới một tương lai tươi sáng và biến giấc mơ đó thành một bức tranh rõ nét về đường đi, nước bước cho công ty, tiếp đến vạch ra chi tiết những việc cần làm và kết quả có thể đạt được. 
2. Đồng bộ. Nhà lãnh đạo thành công trong ngành dịch vụ có khả năng khiến toàn bộ hệ thống công ty làm việc tuân theo một lý tưởng nhất định, chẳng hạn “Khách hàng là trung tâm”. Những nhà lãnh đạo tài ba có thể linh hoạt đơn giản hóa những vấn đề phức tạp hay biến những lý tưởng mơ hồ, trừu tượng thành những câu nói đơn giản mà súc tích để ai cũng hiểu. Không phải nhân viên nào cũng có thể hiểu được dụng ý đằng sau những thông điệp đầy ẩn ý.

Những người hoài nghi trong chúng ta

Người lãnh đạo chi phối một công ty có danh tiếng (hoặc hơn nữa là đang trong giai đoạn phục hồi) cần có cách đối phó với những người có thái độ ngờ vực, hay chỉ trích nhưng lại có uy tín trong công ty và sử dụng họ trong quá trình tái cơ cấu công ty. Có ít nhất hai khả năng. Một là loại bỏ hẳn, vì những người đó thường làm việc rất đúng luật và thực dụng nhưng rất khó chịu, hơn nữa lại mang nguy cơ tạo ra một thế hệ nhân viên hay nghi hoặc và chống đối mới. (“Anh có nhớ bà Cheryl làm kế toán không? Biết gì chưa? Bà ấy nói là Ban Giám đốc luôn muốn bắt lỗi bà ấy. Biết gì chưa? Họ vừa mới…Tôi e là sẽ có ngày họ cũng làm thế với chúng ta thôi!”). 

Cách tiếp cận hiệu quả hơn là dùng thái độ tích cực, ôn hòa bỏ ngoài tai những lời nói, hành động quái gở đó để thu phục họ. Để làm theo cách này, hãy chia nhân viên của bạn ra làm ba nhóm: nhóm tích cực, nhóm nghi ngờ, và nhóm hay chỉ trích. Tiếp đó, dành phần lớn tâm trí, công sức của bạn cho nhóm tích cực. Như thế, những người hay chỉ trích sẽ có xu hướng vươn lên nhanh chóng, còn những người thuộc nhóm nghi ngờ sẽ dần có thái độ tích cực hơn khi thấy mình được lãnh đạo ủng hộ.

3. . Đặt ra tiêu chuẩn. Một nhà lãnh đạo cũng là người quản lý quy trình đồng thời là động lực trên thước đo hoạt động của công ty – lãnh đạo phải làm nhiều hơn thay vì chỉ động viên tinh thần nhân viên. Ví dụ, khi khởi động một chiến dịch cải thiện tình hình hoạt động của công ty, người lãnh đạo không chỉ giới thiệu nội dung chiến dịch một cách đơn thuần (“Nhóm sáng kiến mới này rất quan trọng bởi vì sau khi thực hiện, chúng ta có thể sẽ trở thành những người dẫn đầu trong việc sử dụng vật liệu đóng gói tái chế vào cuối năm nay. Và một khi đã là những người đi đầu danh tiếng, có khả năng chúng ta sẽ là nguồn cảm hứng cho nhiều công ty khác.”). Người lãnh đạo còn phải khẳng định rằng thời điểm phù hợp và những hỗ trợ khác cho nhiệm vụ mới quan trọng, khó khăn đã được lên lịch cùng với chương trình làm việc hàng ngày. Mỗi người cần phải dành ra một khoảng thời gian, công sức nhất định để tiến hành thực hiện những bước tiếp theo của nhiệm vụ đó. 

Một nhà lãnh đạo tài ba cũng phải có khả năng lập ra những tiêu chuẩn làm việc cơ bản và đảm bảo mỗi nhân viên có trách nhiệm cao với phần việc của mình. Hầu hết các công ty đều phải vật lộn với hệ thông không đồng bộ, hậu quả của việc thiếu một tiêu chuẩn làm việc cơ bản. Nếu không có hệ thống tiêu chuẩn được thiết lập tỉ mỉ, chi tiết, thì thậm chí nhóm dịch vụ tài năng nhất cũng sẽ gặp rắc rối vì thiếu đồng bộ. Hãy thử nghĩ đến cách lí giải đơn giản nhất cho khái niệm kịp thời. Có thể bạn đã nhận thấy ở mỗi nước, mỗi nền văn hóa, định nghĩa cho khái niệm này khác xa nhau đến thế nào. Nếu bạn xem xét ý kiến của thanh thiếu niên, bạn có thể sẽ lại thấy chúng cũng không hề có khái niệm giống bạn về khái niệm kịp thời. Tôi không hề có ý chê bai, phàn nàn gì về thế hệ trẻ, nhưng đơn giản là chúng được sinh ra ở thời điểm quá khác so với người lớn, văn hóa thời đại khác quá nhiều, do đó mà chúng cũng hiểu khác hẳn hàm ý của khái niệm kịp thời. Nhưng đôi khi, sự khác biệt này lại cản trở và làm bạn nản lòng, một đại diện của văn hóa “trưởng thành”, khi cố gắng hợp tác với những người trẻ tuổi trong một dự án quan trọng. Trong kinh doanh, để quản lý thành công hoạt động của công ty, bạn cần phải thiết lập, theo dõi và củng cố những tiêu chuẩn làm việc cơ bản.

4. Hỗ trợ. Một người lãnh đạo tốt sẽ không bao giờ để cho nhân viên của mình làm việc với những công cụ (cả nghĩa đen và nghĩa bóng) không hiệu quả; nhiều thứ còn khiến nhân viên nản lòng. Thực tế đáng buồn là, nhân viên thường xuyên bị thúc ép làm việc trong khi không được hỗ trợ đích đáng. Người lãnh đạo tốt biết nhân viên của mình cần được hỗ trợ – đặc biệt là về nguồn nguyên liệu, đào tạo, trang thiết bị và vật liệu để thực hiện nhiệm vụ – và đảm bảo mọi sự hỗ trợ luôn sẵn sàng.
5. Động lực, ghi nhận và khen thưởng. Nhiều nhà lãnh đạo thường đánh giá thấp tầm quan trọng của những yếu tố này. Động lực vừa là chiếc phao vừa là huấn luyện viên dạy bơi cho nhân viên của bạn. Khi biển cuộn sóng, động lực giúp nhân viên luôn nổi. Điều đó cho họ thấy rằng họ luôn được hỗ trợ để tiếp tục bơi và thành công. Họ có thể tiếp tục bơi vì mục tiêu đang ở trước mắt và rồi họ sẽ đến được đích. Tại một thời điểm nhất định, họ làm tốt, đóng góp hiệu quả cho công ty. Bạn ghi nhận đóng góp đó; bạn trao giải, huy chương, tiền thưởng, hay đơn giản chỉ là một lời cảm ơn. Những nhà lãnh đạo tài ba hiếm khi bỏ qua cơ hội ghi nhận đóng góp của nhân viên, hơn nữa, còn tìm kiếm thời điểm tốt đẹp để tổ chức kỷ niệm sự kiện đó với sự tâm huyết không kém gì khi cần phải giải quyết một vấn đề quan trọng.

Đạo đức lãnh đạo

Bạn không thể đối xử với nhân viên như với một cỗ máy. Làm thế là vô đạo đức và khiến công việc kinh doanh của bạn vô nhân tính. Và bạn phải hiểu rằng một cỗ máy không thể cố gắng hết sức vì khách hàng. Nó mãi mãi chỉ là một cỗ máy. Nhưng một con người, được lãnh đạo truyền cảm hứng, có thể cố gắng hết sức để làm được việc hữu ích, từ đó, xây dựng thương hiệu cho công ty.

Đạo đức lãnh đạo tối thiểu cũng phải gồm có những tiêu chí sau:

• Để nhân viên tham gia thiết kế phần việc liên quan đến họ.

• Củng cố niềm tự hào công việc của họ.

• Củng cố mục đích chính của từng công việc, chứ không chỉ để nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đơn thuần.

• Hỗ trợ gia đình, họ hàng nhân viên (tùy từng gia đình) mỗi khi họ gặp khó khăn và ngay cả khi cuộc sống của họ ổn định.

• Hỗ trợ cả những mối quan ngại khác ngoài những lo toan hoàn thành tốt nhiệm vụ của nhân viên trong khả năng cho phép của công ty.

Và điều cơ bản nhất, một lãnh đạo tốt, có đạo đức sẽ không coi nhân viên như một công cụ hay một “lực lượng 8 tiếng”. Tuy nhiên, thực tế, trong bản báo cáo Lợi nhuận và Thua lỗ, lao động có thể chỉ được coi như là những tương lượng toàn thời gian (FTEs). Nhiều công ty đăng thông báo tuyển dụng công nhân mà không bao giờ dùng từ “người”. Ví dụ: “Chúng tôi cần 5 FTE, 5 FTE có bảo hiểm, 3 ca một ngày, 365 ngày một năm.”

Con người không bao giờ là FTE cả.

Lãnh đạo bao trùm hệ thống

Lãnh đạo tài ba sẽ biết cách phân công các lãnh đạo cấp dưới khác trong toàn bộ hệ thống công ty. Hãy cùng minh họa điều này trong một kết cấu công ty đơn giản nhất: Người giám sát cấp thấp có nhiệm vụ hướng dẫn nhân viên mới dọn phòng đúng cách để trở thành người lãnh đạo dịch vụ theo cách của cô ấy. Nhưng bằng cách nào? Trước hết, cô ấy có thể truyền đạt quan điểm của mình trước khi chỉ bảo cho nhân viên mới các kỹ năng cần thiết. Ví dụ như: Giữ cho phòng sạch sẽ là việc cần làm bởi khách hàng cũng như đối tác của công ty sẽ rất trân trọng điều đó. Khi khách hàng được sử dụng một căn phòng sạch sẽ, họ sẽ cảm thấy thoải mái khi làm việc với công ty chúng ta; họ sẽ tôn trọng và tiếp tục trở lại vì uy tín của chúng ta. Và việc khách hàng quay trở lại rất có ý nghĩa đối với sự bền vững về tài chính của công ty. 

Sau khi đã được giải thích rõ quan điểm, cô ấy mới bắt đầu đào tạo nhân viên mới. Cô ấy sẽ tiếp tục giải thích cụ thể tiêu chuẩn “sạch” thực sự có ý nghĩa là gì: Không có rác hoặc bụi bẩn trên sàn. Gương phải sáng bóng. Luôn phải đổ rác trước khi rác đầy quá nửa thùng. 

Một lãnh đạo dịch vụ làm ở vị trí như thế tự tạo cho mình một thước đo hữu hiệu và cả một hệ thống giám sát để luôn đảm bảo rằng một mức độ yêu cầu chất lượng công việc phù hợp luôn được áp dụng dựa trên một nền tảng luôn được củng cố. 

Cô ấy luôn đảm bảo hỗ trợ nhân viên mới đúng phương pháp, cung cấp cho họ những dụng cụ lao động chất lượng và hướng dẫn họ sử dụng đúng cách, an toàn với môi trường. 

Thêm vào đó, cô ấy thường xuyên thông báo đều đặn, rõ ràng cho nhân viên rằng mỗi khi công ty tiếp khách với số lượng lớn hơn mọi ngày, cô ấy sẽ báo trước cho họ. 

Cuối cùng, cô ấy luôn tạo động lực cho nhân viên, khen ngợi mỗi khi họ làm việc tốt, hoan nghênh những đóng góp của họ vào thành công của công ty. Cô ấy để họ tham gia góp ý kiến vào những thay đổi trong làm việc có liên quan đến họ. Hơn nữa, cô ấy luôn tìm kiếm cơ hội để nhân viên của mình được ghi nhận và thăng tiến trong công ty.