TẠO DỰNG GIÁ TRỊ, CHỨ KHÔNG PHẢI LỢI NHUẬN, LÀ VẤN ĐỀ QUAN TRỌNG

Năm 1987, khi đang phải vật lộn để cứu đế chế phát thanh và truyền hình cáp của mình thoát khỏi sụp đổ sau thời kỳ mở rộng táo bạo, Ted Turner, một doanh nhân Mỹ đã giải thích triết lý kinh doanh và lý do tại sao lại liều lĩnh như vậy. Ted cho biết: “Bạn cần hiểu rằng tôi không quá quan tâm đến lợi nhuận. Điều tôi quan tâm nhất chính là tạo dựng các giá trị.”

Quan điểm của Ted là điều mà các doanh nghiệp không thể thờ ơ được. Bản thân lợi nhuận chỉ quan trọng đối với phố Wall còn đối với các doanh nghiệp tư nhân thì lợi nhuận không phải là tất cả bởi vì những gì bạn phải làm đối với những khoản lợi nhuận thặng dư đó là chia sẻ với chính phủ.

Frank Bennack ‒ chủ tịch tập đoàn Hearst từng chia sẻ: “Trong một doanh nghiệp tư nhân, bạn đừng cố gắng tạo ra lợi nhuận mà phải học cách quản lý tiền mặt”. Điều tốt nhất bạn có thể làm với tiền mặt là rót vốn đầu tư trở lại công ty và chia sẻ với đội ngũ nhân viên của mình.

Vậy tại sao mọi người không nhận ra điều này? Đó là vì không phải ai cũng muốn mở rộng hoặc do một số người không ưa mạo hiểm. Nhưng theo tôi, điều cốt yếu chính là họ không nhận thức rõ ràng các giai đoạn phát triển của việc kinh doanh.

Khi bắt đầu gây dựng công việc kinh doanh, các nhà kinh doanh thường trải qua ba giai đoạn chính sau:

Giai đoạn một: Khi bắt đầu khởi nghiệp, điều đầu tiên bạn quan tâm chính là thu nhập. Không phải là vấn đề “lợi nhuận”, “lãi ròng” hay “thu hồi vốn đầu tư” mà là đơn hàng, những gì có thể nhìn thấy ngay được và tiền mặt trong tay. Nung nấu duy nhất của bạn lúc này là “Tôi phải kiếm tiền để trang trải chi phí và tiếp tục duy trì kinh doanh”.

Giai đoạn hai: Bạn phát hiện ra rằng dù đã thành công trong việc kiếm tiền nhưng bạn vẫn chưa tạo ra lợi nhuận. Đó là vì bạn đang phải chi tiêu quá nhiều. Vì vậy, bạn bắt đầu thắt chặt chi tiêu để giảm chi phí và để từng đồng vốn đầu tư trở nên sinh lời.

Giai đoạn ba: Cuối cùng, bạn nhận thấy một doanh nghiệp tư nhân không chỉ tồn tại dựa vào thu nhập (giai đoạn một) hay cắt giảm chi phí (giai đoạn hai) mà phải là sự kết hợp chặt chẽ của cả hai yếu tố trên. Đó là khi bạn bắt đầu quản lý tiền mặt, tiến hành đầu tư, gia tăng tài sản cố định và như Ted Turner nói “tạo dựng các giá trị”.

Ngay cả các nhà kinh doanh sành sỏi nhất cũng khó nhận biết mình đang ở giai đoạn nào. Rất nhiều người luôn chìm đắm trong suy nghĩ “chúng ta cần tiền” nên vẫn nghĩ mình đang ở giai đoạn đầu của việc kinh doanh trong khi thực tế họ đang ở giai đoạn hai hoặc giai đoạn ba. Điều này có thể thấy rõ ở những doanh nhân quá chú trọng đến lợi nhuận mà không hề có năng lực quản lý. Tương tự như thế, một số doanh nhân lại ngập sâu vào giai đoạn hai ‒ giai đoạn cắt giảm chi phí, mà không hề ý thức được rằng mình đã bước vào giai đoạn ba và đã đến lúc phải đầu tư chi tiêu cho tương lai

Nếu thực hiện hợp lý ba bước trên, có thể bạn sẽ có thêm giai đoạn bốn. Điều này xảy ra khi bạn quyết định bán công ty và cần thể hiện cho khách hàng tiềm năng thấy được tốc độ phát triển của công ty bạn ấn tượng đến mức nào.

Chẳng hạn, vì gặp khó khăn trong việc duy trì tăng trưởng lợi nhuận nên bạn quyết định bán công ty sau ba năm thì bạn phải chứng minh được lợi nhuận sau năm đầu tiên là hai triệu đô-la, sau năm thứ hai là sáu triệu đô-la, năm thứ ba là 11 triệu đô-la và cuối cùng bán công ty. Nếu có thể thực hiện trôi chảy cả ba bước trên, bạn mới có hy vọng bán chúng dễ dàng.

PHÁT TRIỂN VÌ NHỮNG MỤC ĐÍCH ĐÚNG ĐẮN

“Vì sự phát triển của doanh nghiệp” đã trở thành cụm từ khá thông dụng trong giới doanh nhân Mỹ. Ý nghĩa của cụm từ này được hiểu là làm cho tất cả nhân viên trong công ty luôn có niềm đam mê và luôn hướng tới sự phát triển của công ty.

Tôi không mấy tin vào những ngôn từ ca ngợi về những gì mà các doanh nhân đang làm (nhìn chung, đó là công việc chứa đựng nhiều rủi ro và rất vất vả). Tôi cũng không mấy tin rằng chỉ đơn thuần tạo nên một cụm từ mới là bạn sẽ có thể chuyển tải hết được tính tự chủ và niềm đam mê của các doanh nhân đối với sự sinh tồn tổ chức.

Để gọi tên chính xác cụm từ thật sự thể hiện được điều kiện cần và đủ để doanh nghiệp mưu cầu sự phát triển lâu dài và vững chắc đó chính là không ngừng tự đào tạo và phát triển. Với cách hiểu đó, tôi cho rằng tinh thần “Vì sự phát triển của doanh nghiệp” nên đặc biệt khuyến khích, tất nhiên, trừ trường hợp doanh nghiệp phát triển theo hướng lệch lạc hay vì những mục đích sai trái. Tôi luôn tự hỏi trong cuộc sống khi hầu hết mọi người đều hăm hở phấn đấu cho quyền lực, có bao nhiêu người được gọi là những người luôn “vì sự phát triển của doanh nghiệp”, một lòng một dạ vì lợi ích của doanh nghiệp cũng như của bản thân.

Tự đào tạo và phát triển là yếu tố rất quan trọng trong một tổ chức. Nói cách khác, chúng ta luôn phải biết phối hợp tốt với nhau để tạo ra sức mạnh liên hoàn, vươn tầm phát triển. Nếu một nhân viên của chúng ta mang trong mình những thôi thúc “vì sự phát triển của doanh nghiệp”, chúng ta sẽ quán triệt với người đó một tiêu chuẩn là: Điều này sẽ có ý nghĩa với chúng ta hay sẽ mang lại lợi nhuận cho chúng ta?

Hầu hết mọi sự vươn tầm mở rộng của chúng tôi đều bắt nguồn từ nguyên lý phát triển: kiên trì với những thế mạnh vượt trội của mình và áp dụng chúng vào những lĩnh vực mà trước đây không hề nghĩ đến.

Khi đội ngũ tài chính của chúng tôi thành thạo với việc tính toán kế hoạch đầu tư và thuế suất cho nhà vô địch trượt tuyết của Pháp ‒ Jean Claude Killy và ngôi sao quần vợt Bjorn Borg, họ đã tìm gặp tôi nói: ”Thưa sếp, bây giờ chúng tôi đã có thể làm công việc đó rất thành thạo. Chúng tôi có nguyện vọng mở một trung tâm dịch vụ riêng. Sao chúng ta lại không xem xét đến việc cung cấp dịch vụ tài chính cho những giám đốc điều hành hoặc những chuyên gia bận rộn khác ở Mỹ và thậm chí là cả ở nước ngoài nhỉ?” Tôi đã đồng ý giúp họ và cung cấp cho họ những đầu mối liên lạc của tập đoàn. Đó chính là cách chúng tôi phát triển mạng lưới hoạt động quản lý tài chính.

CÁCH PHẢN ỨNG SAU CÂU NÓI: “QUẢ LÀ MỘT Ý TƯỞNG TUYỆT VỜI!”

Không có gì tổn thương hơn khi có ai đó thốt lên rất mỉa mai: “Quả là một ý tưởng tuyệt vời!” Lời khen này chứa đựng rất nhiều hàm ý, có thể là sự cay cú, phản kháng, lạm dụng, mất mát, vô tình hoặc cũng có thể là ngưỡng mộ thật sự.

Sau đây, tôi gợi ý một số cách phản ứng giúp bạn giảm tối đa những thiệt hại không đáng có:

Hãy biết kiềm chế lòng tự trọng

Khi những ý tưởng hay không phải do bản thân mình đề xuất, người ta thường dễ biểu lộ sự cay cú hơn là thể hiện sự ngưỡng mộ. Bản tính con người là như vậy.

Ai cũng muốn mình là người đầu tiên chạm tay vào chiến thắng, vì vậy, khi nghe thấy một điều gì đó thật sự mới mẻ, họ thường trở nên rất phòng thủ. Họ băn khoăn: “Tại sao mình lại không nghĩ ra điều đó nhỉ?” và tự bào chữa cho sự yếu kém của mình bằng cách công kích ý tưởng đó.

Là nhà quản lý, bạn càng phải ý thức sâu sắc hơn những xu hướng biểu hiện mang đậm “bản chất con người” có trong bất kỳ ai và ngay cả bản thân bạn. Hân hoan trong niềm vui sướng vì một ý tưởng mới, những lúc như thế thường chúng ta rất khó nhận biết được sự khác biệt giữa sự tư lợi và sự hòa nhịp cộng đồng.

Đừng quá cứng nhắc

Để đánh giá một ý tưởng hay, người ta thường cố gắng tìm ra những điểm tương đồng với những gì họ đã thể hiện hoặc hành động trong quá khứ. Cho dù đối tượng cũng như hoàn cảnh và điều kiện hoàn toàn khác nhau. Và tôi phát hiện ra rằng cơ hội thật sự chính là khả năng tiềm ẩn trong sự khác biệt đó.

Một minh chứng rất rõ về vấn đề này chính là vụ tranh cãi ầm ĩ giữa hai câu lạc bộ đua thuyền New York và Royal Perth (khách hàng của chúng tôi).

Câu lạc bộ New York đã nhiều năm gây dựng và gặt hái được doanh thu đáng kể bằng cách đăng ký thương hiệu và logo của giải. Năm 1983, khi những thủy thủ người Australia đánh bại thủy thủ Mỹ ở cuộc thi tổ chức tại Newport, đảo Rhode thì chiếc Cúp đã được trao lại cho chủ nhân mới là Royal Perth. Chính vì thế mới nảy sinh vấn đề chi phí và bản quyền liên quan đến chiếc Cúp. Những thành viên của CLB New York phản đối kịch liệt và tìm mọi cách gây trở ngại đối với bất kỳ hoạt động marketing nào của CLB Royal Perth.

Công ty chúng tôi cũng từng có kinh nghiệm giải quyết những vụ việc tương tự ở những phạm vi lĩnh vực hoạt động khác. Giải pháp thông thường là nộp hồ sơ kiện, chiến đấu với pháp lý và kiên nhẫn chờ đợi sự chiến thắng của công lý. Nhưng với Perth thì không thể kiên nhẫn được vì họ đang có một cuộc thi lớn cần nhiều chi phí trong vòng hai năm tới, do đó, họ cần tiền mặt hơn là những vinh quang của chiến thắng pháp lý.

Vì thế, chúng tôi tập trung vào sự khác biệt đó.

Tại một cuộc hợp tổ chức tại Australia năm 1985, chúng tôi đã đề nghị CLB Perth tập hợp luật sư và viết một lá thư cho CLB New York cùng tất cả các đối thủ cạnh tranh khác. Bức thư thể hiện nội dung rằng nếu ai có ý định làm điều gì ngăn cản hoạt động marketing của Perth cho sự kiện của năm 1987 theo cách giống như đã từng xảy ra với CLB New York trong quá khứ thì sẽ bị cấm tham dự cuộc đua ở Perth. Không ai có ý kiến phản đối. Tất cả các đội đều tham gia thi và vấn đề bản quyền thương hiệu đã chìm vào dĩ vãng theo cách như thế.

Đừng quá mưu cầu lợi nhuận

Theo quan niệm của tôi, những ý tưởng hay là những ý tưởng không có khả năng sinh lời cho bạn, còn những ý tưởng tồi lại có chiều hướng ngược lại. Đó chính là lý do tôi nhắc nhở bản thân mình không chạy theo mưu cầu lợi nhuận.

Để tồn tại trong thương trường, bạn phải biết cân bằng giữa rủi ro và thành quả. Cho dù đưa ra một ý tưởng hấp dẫn như thế nào, tôi cũng luôn tìm kiếm xem nó thật sự gặt hái được những gì.

Chẳng hạn, một nhân viên của tôi đề xuất tham gia chương trình quảng bá trường học. Công ty chúng tôi sẽ sản xuất những thước phim về hình ảnh các trường đại học nổi tiếng của Mỹ và quảng bá thương hiệu của họ tới các bậc phụ huynh và sinh viên, mang đến cho các bậc phụ huynh và sinh viên cơ hội khảo sát trường học với chi phí thấp nhất. Nhiều tập đoàn giáo dục lớn cũng tranh giành nhau tài trợ cho những chương trình như thế này.

Về bề nổi, đây là một ý tưởng hay. Nó định hướng cho các bạn trẻ và các bậc phụ huynh. Nó cũng mang đến thêm nhiều kinh nghiệm cho chúng tôi trong hướng phát triển như một hãng sản xuất phim và cố vấn marketing cho các tập đoàn giáo dục.

Nhưng chính vì những kinh nghiệm của mình, tôi thấy phương án phân phối băng video tới tay từng cô cậu học sinh trung học ở Mỹ không khả thi. Cho dù các bậc phụ huynh có sẵn lòng đầu tư 40-60 nghìn đô-la cho sự nghiệp học hành của con cái mình sau 30 phút xem đoạn băng hay không thì chi phí cho việc mang đến tay họ cuốn băng này cũng không hề đơn giản. Dự án này sẽ tiêu tốn rất nhiều chi phí, thời gian, nhân lực và cho đến khi chúng tôi có được những thành quả (giả sử có) thì những gì chúng tôi đang làm không khác gì đang xây dựng bản thiết kế cho các đối thủ cạnh tranh của mình. Ý tưởng có thể nghe rất hay nhưng không khả thi và an toàn.

CŨNG LÀ CÁCH QUẢN LÝ

Một người bạn của tôi được ghé thăm dinh thự của vị CEO nổi tiếng giàu có với những tài khoản ngân hàng đồ sộ. Buổi sáng, khi họ ngồi trò chuyện thân tình với nhau thì một chiếc xe tải của hãng FedEx tiến vào. Một lúc sau, một bưu kiện được chuyển vào phòng của vị CEO này, ông ném chúng vào chồng thư đang ngày một dày lên.

Người bạn tôi thấy lạ liền hỏi: “Có gì trong những chiếc phong bì này vậy?”

“Những bản báo cáo tiến độ, những bản ghi nhớ, bản thảo nội dung chính cho cuộc họp hàng tuần vào các buổi sáng thứ hai, đại loại là những thứ như thế!” vị CEO trả lời.

“Thế anh có đọc chúng không?”

“Không.”

“Vậy tại sao lại chuyển đến nhà anh vào ngày thứ Bảy?”

“Bởi vì mọi người không biết rằng tôi sẽ không đọc chúng.”

Ý nghĩa đằng sau của đoạn hội thoại này là lời khuyên chân thành cho những nhân viên làm công ăn lương là hãy (1) tự ý thức được vai trò công việc của mình, (2) luôn cố gắng hoàn thành công việc đúng tiến độ và (3) đừng mất thời gian với những bản báo cáo kế hoạch không cần thiết.

VÌ SAO TÔI LẠI THÍCH SỬ DỤNG TỪ NGƯỜI CHIẾN THẮNG HƠN LÀ “NGƯỜI HÙNG”?

Mỗi doanh nhân cho dù là ông chủ hay người làm công ăn lương thì đến một giai đoạn nào đó trong sự nghiệp của mình đều phải suy nghĩ đến vấn đề cơ bản sau: Bản thân mình muốn phấn đấu trở thành một người chiến thắng hay một “người hùng”?

Khái niệm “người hùng” ở đây được nói đến như những nhân vật nổi đình nổi đám, ghi danh trên báo chí truyền thông mỗi lần họ đạt được thành tựu trong sự nghiệp. Người chiến thắng thì âm thầm và lặng lẽ hơn, họ cũng thực hiện công việc xuất sắc như những người hùng nhưng thành tựu của họ không hào nhoáng với pháo hoa và vòng nguyệt quế mà chỉ là bước đệm ghi bàn chiến thắng cho những “người hùng”.

Một doanh nghiệp thành công cần có sự góp mặt của cả hai, nhưng bản thân tôi thì dành sự ưu ái nhiều hơn cho người chiến thắng ‒ những con người hiểu rõ vai trò và luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. Tôi luôn khuyến khích, động viên họ, nhìn nhận đóng góp của họ và định hướng đúng đắn cho họ thoát khỏi sự cám dỗ của giấc mơ “người hùng”.

Trong tổ chức của chúng tôi, ở mỗi bộ phận như đầu tư, kế toán, thuế, luật hợp đồng, IT đều có rất nhiều nhân tài. Nhưng điều khiến tôi ngạc nhiên và thậm chí lo lắng là những chuyên gia này dường như còn muốn điều gì hơn thế. Trong lĩnh vực hiện tại, họ đang là những người chiến thắng, nhưng vì nhiều lý do tâm lý khác nhau, họ cảm thấy rằng mình phải trở thành những “người hùng” ghi danh trong lịch sử công ty. Vì vậy, họ cạnh tranh nhau để tham gia vào những dự án hào quang và tầm cỡ nhưng lại không mấy liên quan đến chuyên môn của mình. Bạn sẽ thấy đột nhiên có một anh kế toán nhảy sang lĩnh vực sản xuất sự kiện thể thao truyền hình, một anh giám đốc tài chính muốn tiếp cận sâu với những vận động viên mà họ thỉnh thoảng có dịp tiếp xúc, tư vấn, một chàng luật sư tìm kiếm hợp đồng với các ngôi sao thể thao. Tình hình đảo lộn đó sẽ trở nên phản tác dụng đối với sự phát triển không chỉ của công ty mà của chính sự nghiệp bản thân họ.

Chúng ta hoàn toàn có thể hiểu nhu cầu được thể hiện và tỏa sáng của mỗi con người. Thành công của một chuyên gia tài chính xuất sắc khi lập ra những hoạch định tài chính đầy sáng tạo cho những ngôi sao thể thao hàng đầu thế giới chắc chắn sẽ không vang dội và được đăng tải trên trang nhất báo chí như thành công của một chuyên gia marketing trong việc ký hợp đồng hàng triệu đô-la cho một cầu thủ nổi tiếng. Nhưng chuyên gia tài chính này đủ thông minh để ý thức được giá trị của mình đối với ông chủ và công ty.

Tìm người quản lý những công việc hào nhoáng mang lại lợi nhuận cho công ty dễ hơn rất nhiều so với việc tìm một chuyên gia kỹ thuật ‒ người biết làm tối đa hóa lợi nhuận đó. Thực tế này chính là lý do tôi tối đa hóa giá trị của một người làm kỹ thuật trong mọi kế hoạch triển khai của mình và tối thiểu hóa “sự cần thiết không thể thiếu được”của một số chuyên gia điều hành của tôi.

Chẳng hạn, thiết lập một hệ thống IT cho bộ phận tài chính là công việc rất phức tạp nhưng không ngờ dự án đó đã được thực hiện rất tốt nhờ nguồn lực IT nội tại của chúng tôi. Vậy mà từ trước tới nay, do quá chú trọng vào nhóm hoạt động tài chính, chúng tôi đã không quan tâm nhiều đến đội ngũ IT của công ty. Những cống hiến của họ thật thầm lặng. Họ mới chính là những người chiến thắng. Tôi nghĩ những người như họ xứng đáng được tôn vinh hơn những “người hùng” hoạt động bề nổi.

ĐỒ THỊ SỰ NGHIỆP

Gần đây, tôi đọc bài báo của nhà tâm lý học thể thao George Leonard miêu tả về bốn đường cong mà các vận động viên thể thao nên theo đuổi để tiến tới con đường thể thao chuyên nghiệp.

Tài tử, típ người mà căn phòng riêng của họ ngổn ngang với vật dụng liên quan đến tất cả các môn thể thao như dụng cụ chơi golf, vợt đánh tennis, giày chạy điền kinh và tạ tập thể hình. Những nhân vật này bản tính không kiên trì, chơi rồi lại bỏ khi không thấy sự tiến bộ và không còn nhiệt huyết.

Cuồng nhiệt, típ người dốc hết sức lực để có được những tiến bộ vượt trội và hy sinh hết mình cho sự phát triển đó. Cuối cùng, họ bị đánh bại vì những chấn thương.

Hacker, típ người khi đạt độ chín của kỹ năng, họ bằng lòng với phong độ đó. Nhưng do chỉ ỷ lại vào một điểm mạnh của mình nên họ thường làm việc trong vòng luẩn quẩn của những điểm yếu.

Và cuối cùng là Thạc sĩ, những người nhận ra đỉnh cao tỏa sáng trong thể thao chính là một cuộc đấu tranh giằng xé giữa tiến bộ và thất bại. Bạn chỉ có thể cải thiện nó bằng cách quay trở lại với điểm xuất phát và tiếp tục phấn đấu theo cách của riêng mình.

Tôi nêu ra những vấn đề này là vì tôi tin vào sự song hành giữa thành tựu trong thể thao và những thành công trong kinh doanh. Tôi thiết nghĩ sự nghiệp của hầu hết các doanh nhân cũng có xu hướng bốn phân khúc sau:

1. Những quán quân vô địch

Con đường đến với thành công của quán quân vô địch không ít chông gai sóng gió nhưng chính những gập ghềnh cũng như sự bằng phẳng đó lại tạo nên nét thú vị bất ngờ. Nhiều lúc họ phải đối mặt với thất bại như một sai lầm trong hoạch định dự án, sự thờ ơ của khách hàng, không đạt được chỉ tiêu doanh số như đã đặt ra. Nhưng những tình huống đó giúp họ thể hiện được ý chí kiên cường đối mặt với rủi ro. Gặt hái của họ là bài học kinh nghiệm rút ra từ những sai lầm để không bao giờ lặp lại nó.

Làm thể nào để quản lý họ?

Đầu tiên, phải phân định rõ các đẳng cấp vô địch. Có những người hùng sẽ mang lại cho công ty những đơn hàng khổng lồ và duy trì sự vẻ vang của thành công đó. Cũng có những người lặng lẽ cống hiến ở một góc khuất nhưng lại có vai trò quyết định, họ mang đến cho công ty những cam kết về chất lượng từ nỗ lực âm thầm của mình. Cả hai đều là quán quân và xứng đáng được đối xử công bằng.

Thứ hai, cố gắng hết sức để phát hiện và phát triển những tiềm năng mới tỏa sáng, thậm chí phải đánh đổi bằng những thử thách và sai lầm. Trong suốt những năm qua, công ty chúng tôi đã phát hiện và đào tạo nên rất nhiều chuyên gia quản lý, những người mà có thể trước đó tài năng của họ từng bị bỏ quên, nhưng khi được phát hiện và tạo điều kiện với những định hướng mới thì những gì họ thể hiện thật sự khiến chúng tôi không khỏi bất ngờ.

2. Những người “cả thèm chóng chán”

Rất nhiều người có xu hướng thay đổi công việc sau vài ba năm. Những người như thế thừa khả năng để tìm cho mình một công việc tốt, nhưng lại thiếu kỷ luật để ràng buộc mình trung thành với một sự phát triển lâu dài và ổn định.

Làm thế nào để quản lý họ?

Típ người “cả thèm chóng chán” này thường rất hào hứng với những cái mới nhưng chỉ sau một thời gian lại mất hết nhiệt huyết. Chúng ta thường gặp nhiều ví dụ trong cuộc sống như một ai đó hứng lên thì ăn kiêng, tập thể dục, nhưng dăm bữa nửa tháng lại thôi. Họ coi việc ăn kiêng hay tập thể dục chỉ là thú vui nhất thời chứ không coi đó là cách sống hay sự điều độ cần duy trì lâu dài.

Nhưng trong kinh doanh, nhiều lúc những nhân vật như thế này lại có thể trở thành những tài năng tỏa sáng nếu chúng ta biết tận dụng lợi thế của họ.

Bộ phận tổ chức sự kiện của công ty chúng tôi là một ví dụ điển hình. Đó là môi trường rất dễ tạo nên những típ người cả thèm chóng chán. Họ hứng khởi vật lộn với một sự kiện thể thao nào đó trong khoảng thời gian vài ba tuần, đến khi họ bắt đầu thấy chán nản thì cũng là lúc sự kiện đến thời điểm kết thúc. Rồi sự kiện khác tiếp theo lại mang đến cho họ cảm giác tươi mới và niềm hứng thú để tiếp tục chiến đấu.

3. Những con ong cần mẫn

Đó là hình mẫu những nhân viên ngày ngày cần mẫn, cặm cụi với công việc. Họ trưởng thành cùng sự phát triển của công ty nhưng lại không phải là những quán quân vô địch tỏa sáng.

Làm thế nào để quản lý họ?

Khi còn trẻ, tôi là một thanh niên đầy tham vọng và hoài bão. Tôi khao khát làm tất cả mọi thứ: sáng tạo hơn nữa, kiếm tiền thật nhiều, thỏa mãn chính mình và gây ấn tượng với mọi người. Để rồi sau đó, tôi phát hiện ra rằng những người xung quanh không vội vàng và hấp tấp với những mục tiêu công việc như tôi.

Mỗi doanh nghiệp đều rất cần đến những con người cần mẫn, chăm chỉ này, thậm chí trong một số tình huống, họ cũng sẽ là những người làm nên vinh quang chiến thắng. Trách nhiệm của những người quản lý là phải biết tạo điều kiện và phát huy đúng hướng sức mạnh của họ.

Ngành dược phẩm và máy tính là những ngành đã tạo nên rất nhiều những nhân vật như thế. Họ có thể làm việc năm này qua tháng khác để nghiên cứu và đưa ra một dược phẩm mới hoặc một thiết kế vi mạch mới mà không hề mệt mỏi hay buồn chán. Cuối cùng, những sản phẩm của họ được tung ra thị trường và thu về hàng triệu đô-la lợi nhuận cho doanh nghiệp.

4. Típ người cuồng nhiệt

Đó là những người thay đổi khó lường cả trong tính cách lẫn biểu hiện công việc. Với họ, hoặc là dồn hết tâm huyết hoặc không làm gì cả chứ không bao giờ theo đuổi nửa vời bất kể công việc nào. Họ coi một đồng nghiệp là thân thiết hoặc đối đầu chứ không bao giờ lững lờ ở giữa. Vì vậy, với họ hoặc là đứng vị trí số một hoặc là mau chóng từ bỏ chứ không bao giờ chấp nhận vị trí thường thường bậc trung.

Làm thế nào để quản lý họ?

Vấn đề của típ người này là sự thay đổi khó lường. Không thể dựa vào những biểu hiện hiện tại của họ để hoạch định một điều gì đó cho tương lai. Bởi họ có thể sẽ đạt đến đỉnh cao và tỏa sáng mà những người quản lý như bạn không thể không thừa nhận, nhưng cũng sẽ xuống dốc và làm ảnh hưởng lớn đến nguồn lực công ty. Với típ người này, bạn cần tăng cường sự giám sát. Một ai đó phải luôn để mắt đến họ để kịp thời bảo vệ lợi ích công ty khi họ xuống dốc phong độ và nhanh chóng tận dụng thế mạnh khi họ vươn tới đỉnh cao.

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

“Văn hóa doanh nghiệp” là sự chia sẻ về giá trị, mục tiêu và lễ nghi ứng xử, nó thể hiện sự khác biệt về đẳng cấp của một doanh nghiệp. Cách đây vài năm, các doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến vấn đề này. Tuy nhiên, không phải ai cũng hiểu và nhìn nhận đúng đắn giá trị của nó, họ cho rằng nó lỗi thời, lộn xộn và chỉ là một hình thức giấu diếm sự quản lý yếu kém. Tờ Business Week đã có bài viết mỉa mai về giám đốc điều hành của một tập đoàn sau khi tham dự buổi nói chuyện về giá trị của văn hóa doanh nghiệp đã nói với trợ lý của mình: “Mấy thứ văn hóa doanh nghiệp này thú vị thật, tôi cũng muốn có chúng vào ngày thứ Hai!”

Tôi không đồng ý rằng văn hóa doanh nghiệp là một cái gì đó ngớ ngẩn và lỗi thời như một số người suy nghĩ. Ngược lại, nó thật sự rất quan trọng cho sự phát triển và lớn mạnh của mỗi doanh nghiệp. Những tập đoàn lớn trên thế giới như IBM, P&G, Morgan Bank đã phát triển rất mạnh và sở hữu đội ngũ nhân tài hùng hậu vì họ đã biết xây dựng và phát huy hiệu quả sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp. Từ mối quan hệ giao dịch với những tập đoàn này và với kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của bản thân, tôi đúc rút được nhiều điều hữu ích. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không phải ngày một ngày hai mà là cả một quá trình lâu dài.

Tôi xin giới thiệu với các bạn về bảy bước cơ bản như sau:

Bước một: Nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng, đơn giản hóa quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp

Những công ty lớn thường mong muốn tuyển những ứng viên xuất sắc. Quá trình tuyển dụng được thực hiện rất công bằng, thẳng thắn. Ứng viên sẽ được chia sẻ những thông tin đầy đủ về thế mạnh cũng như những đòi hỏi gắt gao của công ty kể cả những vấn đề như nhân viên sẽ phải làm thêm giờ thường xuyên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ở P&G cũng rất đặc biệt, giám đốc sản xuất chịu trách nhiệm tuyển người thay vì người của phòng nhân sự. Họ cũng tổ chức tuyển dụng rất chuyên nghiệp với những bài kiểm tra và phỏng vấn. Những ứng viên được tuyển vào đều rất ngỡ ngàng và kinh ngạc vì sự khác biệt đó.

Bước hai: Thử thách nhân viên mới, giúp họ từ bỏ những thói quen xấu

Những công ty hàng đầu thường thử thách nhân viên mới bằng khối lượng công việc đồ sộ và không khả thi. Như vậy, họ có thể nhận thấy được năng lực của người mới, nếu họ không thể đáp ứng được nghĩa là trò chơi cũng nên đến hồi kết thúc. Tuy nhiên, thử thách về mặt thời gian này còn có một động cơ khác là làm cho người mới cảm thấy mình yếu kém, họ sẽ không dám tự mãn, biết chủ động học hỏi và tìm kiếm sự giúp đỡ của người khác. Quá trình thử thách này đối với những người say mê công việc sẽ giúp họ có được phẩm chất đáng quý của một người học trò: say mê tìm tòi nghiên cứu và không ngừng học hỏi. Những người có thể tồn tại được chính là những ngôi sao và tương lai sẽ trở thành lực lượng quản lý nòng cốt.

Bước ba: Người quản lý cũng phải bắt đầu học từ những cái nhỏ nhất

Những công ty phát triển hàng đầu cho dù nhỏ hay lớn đều khuyến khích lực lượng nòng cốt của mình xây dựng hệ thống từ những nền tảng cơ bản nhất. Điều đó cũng giống như việc ông chủ cửa hiệu bánh mì muốn con mình học từ cách nướng bánh mì, cách đóng gói đến cách mua nguyên vật liệu và cách bán hàng cho khách. Hay như IBM thiết kế một chương trình đào tạo chuyên môn lĩnh vực IT rất linh hoạt đối với các vị trí chủ quản, tất cả nhân viên làm việc cho IBM đều biết điều này và đánh giá rất cao hiệu quả của chương trình đào tạo.

Bước bốn: Hãy chia sẻ với mọi người về mục tiêu của công ty bạn và có phần thưởng khích lệ nếu họ đạt được mục tiêu đó

Văn hóa doanh nghiệp được củng cố bằng cách:

(1) chia sẻ với tất cả nhân viên về mục tiêu của công ty, (2) trả lương xứng đáng với những gì nhân viên đã đóng góp. Chìa khóa thành công là phải xác lập được tiêu chuẩn đánh giá thành công. Nếu tất cả mọi người đều hiểu rằng mục tiêu của công ty là phải chiếm lĩnh 50% thị phần hoặc tăng trưởng hàng năm 20%, đó chính là tiêu chuẩn mọi người phải hướng tới. Không xác lập những mục tiêu cụ thể này, bạn sẽ không thể có cái gọi là văn hóa doanh nghiệp, bạn cũng sẽ không có được đội ngũ nhân viên gắn bó với công ty và say mê công việc.

Bước năm: Hướng tới những mục tiêu cao cả hơn

Với một doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp mạnh, tiền bạc không phải là phương tiện mà chỉ là thành quả đạt được. Điều quan trọng là nhân viên sẽ cam kết cống hiến hết mình cho công ty, nơi các giá trị luôn được tối đa hóa. Như ở IBM, mọi nhân viên luôn tâm niệm rằng một dịch vụ có uy tín với khách hàng chính là nguồn gốc của cải của họ. Ở Sony thì giá trị của sự sáng tạo và đổi mới sẽ chiến thắng tất cả. Ở Avis, mọi nhân viên đều thừa nhận thực tế vị trí số hai là lợi thế lớn nhất của họ.

Bước sáu: Phát triển văn hóa truyền thống doanh nghiệp

Mọi công ty đều duy trì những nét văn hóa truyền thống riêng của doanh nghiệp mình để cạnh tranh với đối thủ. Ví dụ, thông điệp dành cho đội ngũ bán hàng của một công ty kinh doanh mặt hàng giường đệm (nơi vị giám đốc bán hàng đã kéo lê tấm đệm đi khắp Mexico để đặt ra tiêu chuẩn quảng bá thương hiệu cho doanh nghiệp mình) là: bạn phải đánh thức khách hàng trước khi họ ngả lưng trên chiếc đệm của bạn.

Bước bảy: Hỗ trợ đội ngũ duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Với đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, không có gì ấn tượng hơn vai trò của một người chiến thắng. Một doanh nghiệp chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp sẽ nhận định đúng vai trò này và thiết lập một hệ thống kết nối đào tạo chặt chẽ giữa đội ngũ hướng dẫn (nhân viên cũ giàu kinh nghiệm) và người được hướng dẫn (nhân viên mới). Điều này giúp văn hóa doanh nghiệp được duy trì và phát triển liên tục.

TẠO BƯỚC ĐỘT PHÁ TRONG CUỘC SỐNG, KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN GÂY DỰNG SỰ NGHIỆP

Khi nhân viên của công ty chúng tôi đến thăm một doanh nghiệp phát triển phần mềm có trụ sở tại Florida, anh ấy trở về với sự ngạc nhiên khôn cùng về lịch sử phát triển kinh doanh của công ty này. Đó là một công ty danh tiếng và làm ăn phát đạt.

“Điều khiến tôi chú ý nhất đó là hình ảnh cô nhân viên lễ tân. Vừa gặp, tôi đã biết ngay mình đang đứng ở một công ty chuyên nghiệp như thế nào.” Anh ấy kể cho tôi về ấn tượng của mình. Khu vực lễ tân có hai nhân viên trực điện thoại, vì thế, không có khách hàng nào phải đợi quá hai tiếng chuông. Trên cánh cửa của các phòng hội thảo đều được đặt tên của những địa danh nổi tiếng như Seville, El Dorado và Fleetwood. Khi anh ta hỏi nhân viên lễ tân tại sao lại có phòng họp được đặt tên là Cadillac, họ trả lời: “Bởi vì chúng tôi tự coi sự nghiệp kinh doanh của mình đáng trân trọng như xe Cadillac. Một lý do nữa là ông chủ công ty đã đưa ra chính sách phát thưởng xe Cadillac để khuyến khích đội ngũ bán hàng của công ty.”

Một vị quản lý giàu kinh nghiệm của công ty giải thích: “Chúng tôi nhận thấy có một vấn đề trong việc khuyến khích nhân viên đó là khi họ đạt được mục tiêu tài chính cá nhân của mình thì họ dừng lại và cảm thấy tự hài lòng với cuộc sống của bản thân.

Vấn đề đặt ra ở đây là làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng tầm cuộc sống và luôn phấn đấu để bán được nhiều hàng hơn nữa. Chính sách phát thưởng xe Cadillac thật sự rất có hiệu quả. Nếu làm việc hiệu quả, họ có thể có được một chiếc xe bóng loáng, sang trọng. Rồi họ chuyển đến ở những ngôi nhà to đẹp hơn, đương nhiên việc bán hàng sẽ triển khai tốt hơn thời kỳ họ còn phải vật lộn với những khoản vay thế chấp. Phương châm của chúng tôi là: “Tạo bước đột phá trong cuộc sống, khuyến khích nhân viên gây dựng sự nghiệp.”

Tôi không biết những điều chia sẻ ở trên có đúng như thực tế hay không nhưng nhìn vào con số lợi nhuận 50% của công ty này thì không có gì đáng phải đặt dấu chấm hỏi!

ĐIỀU HAY, DỞ CỦA NHỮNG SIÊU SAO TÀI NĂNG

Trong một công ty cũng không nên có quá nhiều siêu sao tài năng. Vì quản lý những nhân vật này không dễ. Rất khó giữ chân họ, cũng rất khó để thay thế họ và vấn đề thăng tiến của họ luôn gây đau đầu cho cơ cấu một tổ chức. Là nhà quản lý, bạn phải luôn biết cách cân bằng giữa nhu cầu thăng tiến của một siêu sao tài năng và ảnh hưởng của họ đối với những người còn lại.

Đôi khi, sự thăng tiến của những người có năng lực xuất sắc lại không cùng nhịp với hiệu quả công việc của họ. Ví dụ, khi bạn đề bạt một tài năng phụ trách bán hàng lên làm trưởng phòng kinh doanh, đột nhiên doanh số bán hàng giảm xuống rõ rệt vì họ chỉ suốt ngày ngồi trong văn phòng chứ không chịu đi khảo sát thị trường bên ngoài.

Vậy chìa khóa tháo gỡ ở đây có thể là không nên coi việc đề bạt là nấc thang thăng tiến. Bởi khi đạt được vị trí cao hơn, nhân viên sẽ trở nên lười vận động hơn.

Trong một công ty, khi giao việc mới cho nhân viên, chúng ta cũng nói rõ rằng chúng ta mong muốn họ vẫn tiếp tục thực hiện những nhiệm vụ cũ. Khi cần thêm hỗ trợ, họ chủ động đề xuất hoặc có thể tuyển thêm người hoặc điều động nguồn lực nội tại của công ty để cùng triển khai và hoàn thành nhiệm vụ mới.

Chúng tôi không cho rằng nên lấy kinh nghiệm chuyên môn qua nhiều năm nhọc nhằn tích lũy làm gánh nặng cho họ trong một vị trí mới mà nên biến nó thành chất xúc tác để đạt được hiệu quả. Họ sẽ phải biết chia sẻ kinh nghiệm đó với nhân viên mới và giúp người mới trở thành ngôi sao như họ trước đó.

KHI XUẤT HIỆN XUNG ĐỘT VÀ MÂU THUẪN GIỮA CÁC NHÂN VIÊN

Với một người quản lý, không gì mệt mỏi hơn khi phải giải quyết mâu thuẫn hiềm khích giữa nhân viên cấp dưới. Dù là một vị CEO sắt đá đến mấy sẽ cảm thấy khó chịu trước những mâu thuẫn nội bộ, bởi vì: (1) khi hai bên mâu thuẫn, đấu đá nhau, sẽ có ít nhất một bên phải chịu thua thiệt và mất thể diện; (2) người chiến thắng cũng không hoàn toàn không có lỗi.

Vì đây là vấn đề rất tế nhị nên tôi luôn cố gắng thuyết phục mọi người đừng biến mình thành trẻ con và hãy tự giải quyết những xung đột của mình. Nếu họ muốn tôi làm tòa án tối cao phân xử cho họ thì đầu tiên họ phải tuân thủ các nguyên tắc của quy trình khởi kiện trước.

Nếu vấn đề trầm trọng đến mức tôi phải chính thức can thiệp tôi sẽ xác định mức độ can thiệp của mình. Đầu tiên, tôi sẽ xét xem mâu thuẫn này là xung đột về vấn đề công việc hay chỉ đơn thuần là lý do cá nhân. Nếu thay bằng hai người khác trong cùng tình huống đó thì họ có mâu thuẫn hay không? Nếu có, có nghĩa rằng xung đột này là về công việc và tôi cần phải can thiệp. Tiếp đó, tôi sẽ kết hợp xem xét vấn đề chức vụ của hai nhân vật này bởi lẽ đây cũng chính là trung tâm của mọi xung đột.

Nếu xung đột giữa những người được xem là có vị trí ngang hàng nhau, mọi việc sẽ trở nên dễ giải quyết: bạn sẽ gặp họ, giải thích lý do, thể hiện rằng bạn không hề thiên vị ai cả và yêu cầu cả hai tường trình đầy đủ cho bạn. Tuy nhiên, giải quyết những xung đột diễn ra giữa những nhân viên không cùng vị trí đòi hỏi người quản lý phải rất khéo léo. Chẳng hạn, để giải quyết mâu thuẫn giữa một chủ quản cấp trên và một nhân viên cấp dưới đòi hỏi bạn phải vận dụng tối đa trí thông minh của vua Solomon (vị vua thông minh, tài trí của Do Thái) hơn là những phán xét đơn thuần chỉ dựa vào những thông tin thực tế.

Để duy trì trật tự trong hệ thống công ty, cho dù biết rằng vị chủ quản cấp trên không đúng nhưng tôi vẫn phải cố gắng tìm cho anh ta một lối thoát. Điều đó chắc chắn sẽ tiêu tốn của tôi nhiều thời gian và công sức trước khi anh này thấy được vấn đề. Nhưng để có hiệu quả tích cực, tôi phải vận dụng hết khả năng để không làm anh này bẽ mặt hay ảnh hưởng đến quyền lực của mình để anh ta hiểu rằng tôi vẫn luôn ủng hộ và tạo điều kiện hết mức. Nếu anh ta thật sự là người có năng lực, chắc chắn anh ta sẽ nhận thấy điều đó và thay đổi.

Tôi hiểu cách giải quyết này sẽ đi ngược lại với những quan niệm truyền thống của chúng ta về sự “công bằng”. Nhưng môi trường doanh nghiệp không phải là tòa án, nơi có sự can thiệp của cảm xúc con người và để hàn gắn vết thương thì thời gian chính là yếu tố quan trọng nhất chứ không phải là một lời phán quyết hay một quyết định.

Với những xung đột mang tính cá nhân, tôi cho rằng chúng ta không nên can thiệp vào. Gần đây, tôi cũng phải “xét xử” một vụ xung đột bề ngoài có vẻ như là mâu thuẫn công việc nhưng thực chất là xung đột cá nhân giữa hai nhân viên trong công ty. Tôi để cho hai người bộc bạch hết những nỗi niềm và bức xúc trong vòng 10 phút, sau đó bước ra khỏi phòng. Tôi không dám chắc về những gì diễn ra sau đó, nhưng có thể sau khi nghe được những tâm sự của đối phương, hai bên đều có thể đả thông tư tưởng và giải quyết êm thấm mọi hiểu lầm cũng như mâu thuẫn.

TÌM HIỂU PHẠM VI ẢNH HƯỞNG XUNG QUANH MỐI QUAN HỆ CỦA BẠN

Ở bất cứ môi trường công ty nào, chúng ta cũng phải nên biết cách bảo vệ phạm vi ảnh hưởng của những mối quan hệ. Luôn có những kẻ thèm khát hoặc muốn chia sẻ thành công cũng như những gì bạn đạt được như vị trí, địa bàn hoạt động, đội ngũ nhân viên và thậm chí công việc của bạn. Việc tìm ra những kẻ như thế không khó và nếu bạn có đủ bản lĩnh như người ta nghĩ về bạn thì không có lý do gì để bạn không thể đánh bật họ ra khỏi cuộc chơi.

Một vị CEO kể với tôi về việc ông ấy đã giúp cô thư ký của mình tìm mua một căn hộ ở Los Angeles. Ông ấy đã liên hệ với một người bạn của mình cũng là một nữ doanh nhân đang có một căn hộ muốn bán. Hai người gặp nhau và đi đến thỏa thuận cho giao dịch, không những thế, họ còn trở thành những người bạn tốt của nhau. Nhưng trên thực tế, cô thư ký của vị CEO này đã sắp xếp cho nữ doanh nhân kia có được giá đặc biệt ở một khu nghỉ mát mà vị CEO này cũng có cổ phần.

“Khi người phụ nữ đó đề cập với tôi điều này, tôi đã không hề để ý gì cả, nhưng sau đó tôi mới chợt nghĩ rằng nếu ai đó dùng danh nghĩa của tôi để tạo điều kiện cho người khác thì ít nhất tôi cũng phải biết về điều đó. Tôi thật sự không muốn cô thư ký của mình lạm dụng ‘vốn’ của tôi theo cách đó. Tuy nhiên, cô ta đã lạm dụng danh nghĩa của tôi để cấu kết với khách hàng.”

Trong kinh doanh, quan trọng nhất là hành xử chân thành và thẳng thắn. Hầu hết nhân viên trong công ty tôi được đào tạo rất kỹ về vấn đề này. Ví dụ, khi giới thiệu anh A cho anh B để gây dựng một mối quan hệ kinh doanh, điều duy nhất họ mong muốn là nhận được những thông tin phản hồi chứ không có ý mong đợi một khoản phí hoa hồng hay môi giới. Như thế, mọi mối quan hệ sẽ giữ được tính trong sáng, lành mạnh và tránh được những hiểu lầm không đáng có dẫn đến gây tổn thương cho nhau.

SAI LẦM LỚN NHẤT TRONG TUYỂN DỤNG

Sai lầm lớn nhất trong tuyển dụng đó là bạn để vuột mất ứng viên giỏi và thông minh hơn mình. Những người có lý trí sáng suốt rất hiểu điều đó. Nếu bạn lựa chọn tuyển dụng người kém cỏi hơn mình, điều đó có nghĩa là bạn đang tự đánh bại mình. Chính quyết định đó đã thể hiện sự thiếu tự tin của bạn. Tôi gặp rất nhiều trường hợp như vậy. Một quản lý cấp cao sau khi tuyển dụng đội ngũ nhân viên bợ đỡ xu nịnh lại băn khoăn không hiểu vì sao những người này lại chẳng có chút sáng tạo gì. Một chủ doanh nghiệp nhỏ chỉ nhằm vào “những ứng viên giỏi, nhưng không được quá xuất sắc để rồi họ lôi kéo hết khách hàng và tách ra tự làm riêng”. Một cô thư ký tận tụy tìm một người thay thế không đủ tiêu chuẩn để chủ quản luôn phải hoài niệm về mình.

Trên thực tế, nếu bạn bỏ qua nhân tài chỉ vì sợ họ hơn mình thì chính là bạn đang tự làm yếu dần lực lượng và thế mạnh của công ty.

David Ogilvy ‒ chuyên gia trong ngành quảng cáo và là người sáng lập thương hiệu Ogilvy & Mather, đã có một bài trình bày quan điểm rất sinh động về vấn đề này, sử dụng hình ảnh búp bê Nga. Ông đặt búp bê trước mặt một vị giám đốc và nói: “Đó chính là anh, anh hãy mở nó ra!” Khi họ mở ra lại nhìn thấy một búp bê nhỏ hơn bên trong. Và cứ tiếp tục như thế lại có những búp bê nhỏ hơn nằm trong nó cho đến cái nhỏ nhất và đấy chính là thông điệp mà Ogilvy muốn gửi đến tất cả những người có mặt: “Nếu bạn tuyển dụng những người nhỏ bé và kém cỏi hơn bạn, công ty chúng ta sẽ trở thành công ty của những chú lùn. Ngược lại, bạn tuyển những người tài giỏi và thông minh hơn bạn, công ty chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ.”

CÁCH TUYỂN DỤNG ĐÚNG NHÂN TÀI

Nhiều năm qua, chúng tôi tuyển dụng rất nhiều thạc sĩ, luật sư, kế toán, cựu vận động viên và đào tạo họ làm những việc cần làm và việc mà họ chưa từng nghĩ đến.

Đầu tiên, chúng tôi tuyển lực lượng nòng cốt giỏi để gây dựng hệ thống và chiều sâu cho doanh nghiệp. Khi có được chiều sâu, chúng tôi sẽ tuyển thêm nhân lực đáp ứng những nhu cầu cụ thể.

Để tuyển dụng đúng người đúng việc, bạn nên lưu ý một số điểm sau:

Cẩn thận với những gương mặt quen thuộc

Không nên tuyển dụng một người nào đó chỉ vì họ nổi tiếng trong lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Bởi vì họ chỉ thạo công việc của họ chứ không phải của bạn.

Khi chúng tôi ký hợp đồng với Jean-Claude Killy – người đạt ba huy chương vàng môn trượt tuyết tại Olympic 1968, điều chúng tôi cần làm là phải tìm được một vận động viên trượt tuyết đầy nhiệt huyết và có thể nói được ngôn ngữ của Killy để hỗ trợ và làm việc với anh. Nhưng sau đó, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi không cần một người trượt tuyết giỏi để tiếp thị Killy với các nhà tài trợ hoặc các doanh nghiệp, mà chúng tôi cần người biết kêu gọi tài trợ. (Tương tự như bạn kinh doanh một sản phẩm xà phòng mới. Bạn sẽ tuyển dụng ai để chào hàng và bán hàng? Một nhà hóa học, người đã nghiên cứu ra bánh xà phòng hay một chuyên gia marketing có thể chào hàng bất cứ sản phẩm gì?)

Chọn người xông xáo

Khi Arnold Palmer bắt đầu sự nghiệp buôn ôtô, anh ấy không hề biết một chút gì về thị trường này (vì trong tâm trí anh ấy chỉ có thể thao mà thôi). Vì thế, anh ấy đã thuê tổng giám đốc từ một nhà máy sản xuất ôtô nổi tiếng của Mỹ về điều hành kinh doanh với suy nghĩ rằng ông này rất hiểu biết về ngành công nghiệp ôtô.

Nhưng thật không may, ông này có kinh nghiệm về sản xuất, chế tạo nhưng lại không thạo về kinh doanh vì ông ấy chưa bao giờ bán một chiếc xe nào cho khách hàng. Ông chỉ quen chỉ huy một dàn nhân công trong nhà máy, nhưng lại không quen điều hành một tổ chức đòi hỏi tính hệ thống và cạnh tranh cao. Thậm chí, khó khăn hơn nữa là ông ấy lại rất dễ dàng chấp nhận quan điểm của các nhà máy, trong khi đó giới kinh doanh thương mại phải đấu tranh gay gắt với các nhà máy để có được lượng hàng phân phối lớn của một mẫu xe đang thịnh hành.

Cuối cùng, Arnold cũng tìm được một thương nhân tài năng. Tuy không làm trong ngành ôtô nhưng anh này từng điều hành kinh doanh, anh ta biết cách quản lý các chi phí và xông xáo với mọi thử thách. Tôi thiết nghĩ đó chính là tiêu chí tuyển dụng. Chúng ta cần người xông xáo, biết đối mặt và giải quyết mọi thử thách chứ không cần người bảo thủ và bằng lòng với những gì mình có. Đương nhiên, chúng ta không mong rằng họ quay lưng lại với kinh nghiệm truyền thống nhưng ít nhất họ cũng phải biết đặt câu hỏi với nó, liệu nó có còn phù hợp với tình hình thực tế mới hay không?

VÌ SAO NHÂN TÀI RA ĐI VÀ CÁCH GIỮ CHÂN HỌ?

Không có bí quyết đặc biệt nào trong việc giữ chân nhân tài. Ba nguyên tắc cơ bản bất cứ người quản lý nào cũng biết, đó là:

1. Luôn giao trách nhiệm cho họ;

2. Không dùng vấn đề tiền lương để mỉa mai họ;

3. Định kỳ đánh giá công việc họ đang làm.

Tuy nhiên, phương hướng cơ bản này vẫn chưa thể giảm được tỷ lệ chảy máu nhân tài ở hầu hết công ty. Người giỏi vẫn bỏ những công ty tốt để ra đi. Dưới đây là một số lý do nhân tài ra đi và những điều nên và không nên để giữ chân nhân tài:

1. Sự ra đi bất ngờ

Đó là dấu hiệu của sự quản lý yếu kém khi một nhân viên giỏi đi tìm việc mới mà ông chủ không hề biết. Lẽ ra phải có ai đó biết và cố gắng tìm phương án cải thiện tình hình.

Những người quản lý giỏi là những người nhạy cảm với mong muốn, động cơ và những điều buồn chán của nhân viên mình. Dấu hiệu của một nhân viên sắp ra đi rất dễ nhận biết: đi làm muộn, không hoàn thành công việc đúng thời hạn hoặc khéo léo để cho bạn hiểu rằng vợ chồng con cái họ không thích họ làm việc ở thành phố này. Có thể, bạn sẽ không giúp họ giải quyết được phiền não này nhưng ít ra cũng phải tinh tế nhận biết được dấu hiệu và bày tỏ sự cảm thông. Đôi khi, người ta chỉ cần những điều đơn giản như thế.

2. Không đặt đúng vị trí nhân tài

Biểu hiện năng lực của một nhân viên không phải là dấu hiệu tuyệt đối để nhận định những suy nghĩ của nhân viên đó về công ty. Thông thường, có rất nhiều nhân viên giỏi đảm nhiệm những công việc quan trọng nhưng lại không hứng thú gì với công việc đó. Công ty chúng tôi có một nhân viên lập nhiều kỷ lục về doanh số trong mảng phụ trách về đăng ký thương hiệu và chúng tôi cũng thấy anh ta phù hợp với mảng này. Nhưng mơ ước của anh chàng này là phụ trách về mảng truyền hình và thật sự muốn chuyển sang làm công việc đó. Các công ty khác cũng có một số lời mời chào anh ta. Chính vì thế, nếu không có giải pháp kịp thời, chắc chắn anh chàng này sẽ nhanh chóng nhảy việc. Vì vậy, chúng tôi đưa ra giải pháp là giao cho anh ta phụ trách cả hai mảng. Nếu thật sự có năng lực, anh ta sẽ tham gia mảng truyền hình nhưng vẫn đảm bảo thành tích về mảng đăng ký thương hiệu. Với cách giữ chân nhân tài như vậy, cả hai bên đều cảm thấy thoải mái và vui vẻ!

3. Nhân viên không ưa sếp

Đây là vấn đề muôn thuở và cũng có nhiều lý do khác nhau. Nhưng dù nguyên nhân là gì, mọi vấn đề cũng đều có thể giải quyết nếu người quản lý biết nhìn nhận và rộng lượng.

Nhiệm vụ của người quản lý là hiểu tham vọng của nhân viên và biết dung hòa nó. Nhân viên phải nói cho sếp biết những vướng mắc trong công việc của mình. Người quản lý không thể đọc hết (mặc dù họ nên biết) những suy nghĩ của nhân viên nhưng họ có thể đưa ra những phương án tháo gỡ khó khăn, vướng mắc và hỗ trợ họ khi cần.

Công ty chúng tôi trải qua quá trình phát triển lâu dài và tôi có thể nhớ hết tên của từng nhân viên. Tôi cũng rất sẵn lòng dành thời gian tiếp chuyện họ nếu họ bày tỏ rằng cần gặp tôi, dù trong 15 phút hay ba tiếng đồng hồ. Tôi cho rằng một số nhân viên không thật sự tin vào những điều tôi nói nhưng nếu họ đủ thông minh, họ sẽ cố gắng tin vào điều đó.

4. Tài năng cần sự thăng tiến

Khi bạn có một nhân viên giỏi và việc thăng tiến đối với nhân viên này là điều tất yếu, vấn đề ở đây là chính sách của bạn như thế nào để có thể phát huy tài năng này và giữ chân họ lâu dài.

Nếu không khéo léo trong vấn đề thăng tiến của một nhân tài, không những bạn sẽ gây nên sự đảo lộn trong cơ cấu tổ chức, làm tổn thương những nhân viên còn lại mà thậm chí còn có nguy cơ vuột mất nhân tài.

Phải thừa nhận đây là vấn đề nhức nhối hàng đầu và không thể xem nhẹ. Một lần, công ty chúng tôi tuyển dụng được một tài năng trẻ phụ trách thị trường golf ở nước ngoài. Sau một thời gian, năng lực của anh ta được chứng minh rất rõ và vượt xa ngay chính người quản lý của mình. Nếu đưa anh này lên vị trí quản lý thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến cơ cấu tổ chức. Vì vậy, chúng tôi đã chuyển anh ta sang điều hành văn phòng đại diện ở nước ngoài. Như vậy, anh ta đã nhảy một lúc ba cấp nhưng những nhân vật mà anh ta vượt qua đều vui vẻ thừa nhận và không có bất cứ phàn nàn nào.

5. Những người trẻ tuổi, tài cao luôn có đam mê và tham vọng lớn

Thực tế cho thấy nếu doanh nghiệp bạn đầu tư tuyển dụng đội ngũ nhân tài vừa tốt nghiệp đại học thì sau vài ba năm cống hiến, họ thường là những người có khả năng ra đi nhất. Mặc dù bạn đã phải dày công đào tạo nhưng những đối tượng này luôn đầy ắp hoài bão nên sau một thời gian học hỏi kinh nghiệm, họ sẽ ra đi tìm một bến đậu khác.

Giải pháp cho bạn là hãy chấp nhận đầu tư cho nhân viên mới trong vòng 12 tháng đầu. Nếu họ ra đi, bạn đã tổn thất về mặt chi phí vì bạn lại phải đầu tư tương tự cho một người mới khác thay thế họ. Vậy hãy quan sát, đào tạo, tiến cử và dìu dắt họ vào những dự án phức tạp hơn. Hãy chấp nhận đầu tư dài hạn vô điều kiện cho tương lai, cho họ thấy được quyền lợi của những người biết gắn bó lâu dài với công ty.

6. Ra đi để kiếm nhiều tiền hơn

Mức lương cao hơn là lý do phổ biến nhất của những người ra đi. Nếu những gì bạn đang trả cho họ hoàn toàn xứng đáng với năng lực của họ thì cũng không nên làm gì khác khi họ ra đi vì mức lương cao hơn.

Bạn cũng có thể xem xét phương án đàm phán lại mức lương nhưng trò cá cược đầy rủi ro này thường không mấy đem lại hiệu quả tích cực cho cả công ty lẫn người lao động.

Gần đây, tôi đọc bài khảo sát của Viện nghiên cứu Boyden International về 450 người thay đổi công việc, trong số họ có 40 người nhận được đề nghị đàm phán lại mức lương, 27 người được đồng ý tăng lương và ở lại làm việc. Trong vòng 18 tháng sau, 25 trong số 27 người đó đã ra đi hoặc bị sa thải. Tiền bạc dường như không phải là giải pháp gốc rễ cho vấn đề của họ.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC HỢP LÝ?

Một trong những vị CEO cứng rắn nhất mà tôi biết từng chia sẻ với tôi rằng sa thải là việc khó khăn nhất đối với ông ấy. Tôi rất ngạc nhiên. Phải chăng người quản lý nổi tiếng sắt đá này đã trở nên quá đa cảm?

Nhưng khi ông ấy nói về vấn đề làm thế nào để cho nhân viên nghỉ việc mà vẫn kiểm soát được những thiệt hại của hệ thống tổ chức, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng và không khiến nhân viên đó bị tổn thương, tôi nhận ra rằng đây không còn là vấn đề cảm xúc đơn thuần nữa mà đã được nâng lên thành nghệ thuật sa thải.

Có rất nhiều cách để cho thôi việc một nhân viên. Nhưng theo tôi, có hai yếu tố quan trọng đó là thời gian và sự trung thành của một cá nhân đối với tổ chức sẽ quyết định tất cả.

Lợi ích của công ty luôn đặt lên hàng đầu

Việc cho một nhân viên nghỉ việc phải được thực hiện dựa trên mục đích lợi ích của công ty chứ không phải của người lao động. Trong kinh doanh, đôi khi nhân viên của bạn chính là người nắm giữ mối quan hệ với khách hàng, vì thế, cho đến khi tìm được người thay thế phù hợp, bạn không nên sa thải họ. Điều này sẽ giúp bạn giảm tối đa rủi ro.

Trong quá trình chờ đợi thời điểm thích hợp, bạn hãy tìm cách hạn chế những hậu quả kéo theo trong đối nội và đối ngoại. Với những mối quan hệ đối ngoại, bạn nên thông báo với khách hàng quan trọng về việc này trước khi có ý định cho Jones thôi việc. Bạn có thể thông báo: “Chúng tôi đang có một số vấn đề với A”. Có như thế, bạn mới giữ được cảm tình của khách hàng và ngầm gửi cho họ thông điệp rằng dù A không làm nữa bạn cũng vẫn rất coi trọng mối quan hệ lâu dài với họ.

Đối với quan hệ nội bộ công ty, bạn nên chuyển một người khác vào vị trí của A. Có thể là giao thêm nhiều nhiệm vụ cho trợ lý của A hoặc giao mảng quản lý khách hàng và một số công việc liên quan của A cho một nhân viên ở phòng ban khác.

Hãy để nhân viên tự viết đơn xin nghỉ việc

Cách hợp lý nhất để sa thải một nhân viên là để họ tự viết đơn xin nghỉ việc. Nếu bạn xử lý sòng phẳng các vấn đề liên quan đến chế độ trợ cấp và giúp họ tìm cơ hội việc làm khác thì không còn gì tuyệt vời hơn, họ sẽ không bao giờ quên ơn bạn. Nếu họ được “xử đẹp” như thế, khi không còn là nhân viên của công ty nữa, họ cũng sẽ không gièm pha hay nói xấu công ty.

Dàn xếp cho một trường hợp tự viết đơn nghỉ việc không phức tạp nhưng không nên vòng vo kiểu cách quá. Một vị CEO đã gọi một nhân viên vào phòng, mời anh ta ngồi vào ghế của mình và nói: “Được rồi, anh sẽ nói gì nếu anh ngồi vào vị trí của tôi?” Tôi biết rằng đây cũng là một cách đuổi việc nhưng với một số nhân viên, nếu là những người có tài hùng biện, rất có thể họ sẽ hiểu theo cách vị CEO này đang có ý định thăng chức cho họ.

Thực ra, có một cách đơn giản hơn rất nhiều đó là đi thẳng vào vấn đề: “Thực tế, những gì lâu nay anh thể hiện đều không đạt được hiệu quả như mong muốn. Tôi nghĩ rằng anh nên tìm một cơ hội việc làm khác. Tôi cũng chưa nghĩ kỹ lắm đến vấn đề giải quyết như thế nào và trong thời gian bao lâu nhưng anh cứ suy nghĩ và vài ngày tới chúng ta sẽ nói chuyện tiếp.” Chắc chắn sự thẳng thắn đó sẽ giúp họ hiểu ra vấn đề và đi đến quyết định nhanh chóng hơn.

Để đối thủ cạnh tranh của bạn “giành giật” họ

Nhiều nhân viên cũng từng bị tôi cho thôi việc nhưng họ không hề hay biết rằng tôi đã sa thải họ. Thay vì tìm cho họ một cơ hội việc làm, tôi âm thầm nới lỏng sự quản lý và quan tâm với họ.

Hình thức ngụy trang của việc giáng chức

Thường thì trong một công ty sẽ có những nhân viên rất trung thành nhưng năng lực của họ không thể bắt kịp với sự phát triển của công ty. Vì vậy, về phương diện nào đó, họ vẫn hữu ích và bạn không thể sa thải hay giáng chức họ. Cách duy nhất là không thăng chức cho họ. Họ sẽ được sắp xếp xen lẫn vào các mắt xích kinh doanh để có thể phát huy tốt vai trò của mình và trách nhiệm của bạn là giúp họ tìm ra những mắt xích đó.

Áp dụng biện pháp mạnh

Thật buồn khi nhân viên của mình tỏ ra không trung thành. Chúng tôi từng gặp trường hợp nhân viên trước khi nghỉ việc đã lục lọi các thông tin và hồ sơ bảo mật về khách hàng. Vì vậy, chúng tôi lên kế hoạch sắp xếp cho anh ta một chuyến đi công tác trong ngày và cho người dọn sạch toàn bộ văn phòng, thay hết khóa cửa. Khi anh ta đi công tác về, chúng tôi quyết định sa thải anh ta luôn. Trong nhiều trường hợp, dù là ở môi trường tập đoàn lớn hay công ty nhỏ, bạn cũng cần phải có những biện pháp cứng rắn.

Cách đây mười năm, vị chủ tịch rất có uy quyền ở một công ty truyền thông nổi tiếng sau khi cam kết cẩu thả một số vấn đề tài chính đã bị sa thải ngay tại văn phòng làm việc trong sự chứng kiến của rất nhiều người. Có thể bạn cho rằng như thế hơi đột ngột và vội vàng nhưng đó là cách duy nhất để chấm dứt tình hình lộn xộn.

Có thể ra quyết định sa thải ở bất cứ nơi nào

Bạn có thể lựa chọn phòng làm việc của bạn hay của người bị sa thải hoặc một nơi nào đó hoàn toàn phụ thuộc vào bạn. Cũng không cần phải tuân thủ một nguyên tắc nào cả, bởi vì có rất nhiều tình huống sa thải khác nhau. Nhiều người quản lý lựa chọn địa điểm và phương thức sa thải nhằm mục đích thể hiện thông điệp cho những nhân viên khác. Chẳng hạn, một vị CEO đã tiến hành đuổi việc một nhân viên ngay trước toàn thể nhân viên của mình để làm gương. Ông ấy tập hợp hơn 100 nhân viên và tuyên bố sa thải nhân viên đó. Đó là hành động có dụng ý để cho 99 nhân viên còn lại hiểu rằng họ nên làm việc như thế nào để không cùng chung số phận như anh chàng kia.

AI CHÈO LÁI CÔNG TY CỦA BẠN: ĐỘI NGŨ CHUYÊN MÔN HAY BỘ MÁY HÀNH CHÍNH VĂN PHÒNG?

Mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp mạnh nào cũng chính là duy trì sự khát khao hơn là sự thỏa mãn.

Nhưng trong quá trình phát triển, công ty bạn sẽ thường dễ bị mất phương hướng đặc biệt là với đội ngũ hành chính văn phòng. Khi quy mô kinh doanh của bạn trở nên phức tạp hơn, chắc chắn bạn sẽ phải tuyển dụng thêm đội ngũ hành chính văn phòng như tài chính kế toán, chuyên gia xử lý dữ liệu và các vị trí quản lý cơ sở hạ tầng. Bạn cần những người này để cung cấp thông tin và duy trì hoạt động kiểm soát.

Nhưng bạn nên nhớ rằng, cũng như bất cứ bộ máy quan liêu nào, khả năng tự tồn tại của đội ngũ hành chính văn phòng thường rất cao và họ đều rất kiêu kỳ. Nếu bạn không cẩn thận, họ rất có thể sẽ cướp ngôi của đội ngũ chuyên môn. Vì chẳng mấy chốc, họ chính là người hình thành và thiết lập những quy trình, chính sách, mẫu biểu đòi hỏi đội ngũ chuyên môn phải hoạt động đồng bộ theo những nội quy, chính sách họ đề ra.

Một trong những dấu hiệu cho thấy tổ chức của bạn đi đến bờ vực của sự chệch hướng đó là các đề xuất nội bộ. Khi đội ngũ chuyên môn của chúng tôi trình những đề xuất kiến nghị, trong đó có những phàn nàn về đội ngũ hành chính, tôi hiểu rằng chúng tôi đã chệch hướng. Đó chính là lúc tôi cần phải nhắc nhở tất cả nhân viên rằng trong cuộc chiến gay go giữa đội ngũ hành chính và chuyên môn, tôi vẫn luôn nghiêng phần ưu ái về đội ngũ chuyên môn. Bởi lẽ, trong sự nghiệp phát triển kinh doanh của công ty, họ chính là những người đi tiên phong trong khai thác thị trường, mang về cho công ty những đơn hàng, thiết lập và duy trì các mối quan hệ. Họ mới là những người có quyền đưa ra quyết định và xứng đáng nhận được sự hỗ trợ của tất cả mọi người.

Với tư cách là người quản lý, bạn phải biết lùi lại và tự hỏi bản thân: mình là người chéo lái đội ngũ chuyên môn hay quản lý đội ngũ hành chính? Nếu bạn không muốn có câu trả lời, nghĩa là bạn không muốn đối mặt và giải quyết vấn đề triệt để.

MỘT CUỘC HỌP HOÀN HẢO

Ngày nay, nếu thừa nhận bạn thích tham dự các cuộc hội thảo thì thật không hợp thời chút nào bởi lẽ có quá nhiều cuộc họp diễn ra và làm mất rất nhiều thời gian của chúng ta. Nếu không có những cuộc họp đó, mọi người sẽ có nhiều thời gian để xử lý công việc thực tế hơn.

Tôi rất bối rối khi tham gia các cuộc họp nội bộ, cho dù tôi hay người khác chủ trì. Biết rằng những cuộc họp đúng nghĩa sẽ rất thiết thực và bổ ích cho việc trao đổi thông tin và thống nhất những quyết định nội bộ. Nhưng nếu thường xuyên sắp xếp quá nhiều cuộc họp và đặt tên cố định cho chúng dường như lại có tác dụng ngược lại.

Có lẽ, cũng chính vì những cảm xúc lẫn lộn đó mà hiệu quả của những cuộc họp của tôi diễn ra theo hướng thành công xen lẫn thất bại. Tuy nhiên, tôi có thể ngồi trong phòng họp suốt 24 tiếng đồng hồ trong một ngày và hàng ngày trong một năm, tôi có thể xác định được ai là người tham dự, thời gian bao lâu và thảo luận vấn đề gì. Vì vậy, những cuộc họp do tôi chủ trì không bao giờ diễn ra quá dài. Tôi lên kế hoạch và chỉ đi vào trọng tâm một vấn đề, những vấn đề không trọng tâm khác mọi người phải tự nghĩ cách giải quyết để dành thời gian xử lý những công việc khác.

Một nhà khoa học căn cứ vào chức năng con người đã chia cuộc họp ra thành bốn giai đoạn: giai đoạn hình thành, giai đoạn thảo luận, giai đoạn định vị chỉ tiêu và giai đoạn thực hiện.

Ở giai đoạn một, những người tham dự sẽ hình thành nhóm và định vị vai trò của mình. Ở giai đoạn hai, họ thảo luận và tranh cãi về các mục tiêu. Ở giai đoạn ba, họ thỏa thuận về phương thức thực hiện. Ở giai đoạn cuối cùng, họ quay về với công việc và nhiệm vụ chính của mình.

Chúng ta cần có một quá trình để có thể thực hiện tốt và thuận lợi chức năng của từng giai đoạn.

Một cuộc họp hoàn hảo có thể được cơ cấu theo cách thức như sau: tôi cho gọi bốn đến năm vị quản lý vào phòng, mỗi người đều được trang bị một chiếc điện thoại ở chỗ ngồi của mình và một cái đặt giữa chiếc bàn hội nghị to. Cuộc họp sẽ không định lượng thời gian, chúng tôi có thể thoải mái đi lại và gọi điện thoại nếu cần thiết, trong khi những người còn lại tiếp tục cuộc thảo luận. Tôi phát hiện ra rằng trong quá trình họp, khi tìm cách giải quyết những vấn đề quan trọng lại xuất hiện vô số khả năng có thể xảy ra những chi tiết không quan trọng khác.

Trong thực tế, một cuộc họp được coi là hiệu quả nhất là những cuộc họp diễn ra tự nhiên và tự nguyện, không cần những lời mời gọi. Nó có thể diễn ra bất cứ đâu, có thể là giữa một nhóm nhỏ hay ba bốn người thảo luận ở một góc hành lang.

Cuộc họp được coi là hoàn hảo chính là những cuộc họp bạn không phải mất thời gian triệu tập mọi người.

THÀNH PHẦN THAM DỰ HỌP

Tôi đã đọc một bài báo nói về vị tổng thống Mỹ luôn có một sơ đồ chỗ ngồi của các phóng viên tham dự họp báo và tất cả các thông tin vắn tắt về thói quen cũng như sở thích hoặc mô típ câu hỏi các phóng viên đó sẽ đặt ra.

Cho dù bạn đề ra tiêu chuẩn thành công của một cuộc họp như ngắn gọn, nhanh chóng, nội dung cố định, thời gian định sẵn, sự tham gia của những gương mặt mới v.v… nhưng nếu không có những thông tin chính về những nhân vật tham dự, bạn sẽ không thể nào hình dung được cuộc họp diễn ra trong bao lâu và triển khai theo hướng nào.

Vậy xin đề cập với các bạn một số gương mặt tiêu biểu (không phải tất cả họ đều không tốt) bạn nên để mắt đến trong cuộc họp nội bộ:

Típ người “thẳng như ruột ngựa”: Đó là những người thường đưa ra những ý kiến góp ý thẳng thắn, không mưu mẹo, thủ đoạn, không vòng vo, né tránh. Trong bất cứ cuộc họp nào, họ cũng đều là những người rất có giá trị. Nhưng bạn phải biết cách bảo vệ họ, nếu không, đôi khi quá mãn nguyện với sự thật, họ dễ vô tình gây nên nhiều tranh cãi và xung đột.

Típ người “chết vì đạo nghĩa”: Họ là những người rất chịu khó nhận lỗi về mình và luôn nhận trách nhiệm khi có vấn đề gì sai sót xảy ra. Vấn đề nguy hiểm ở đây là họ quá vội vàng nhận lỗi mà không quan tâm đến vấn đề lỗi là ở đâu và ở ai.

Típ người “giấu mặt”: Họ chỉ giữ ý kiến cho riêng mình, không chia sẻ với người khác hoặc có chăng thì chỉ chia sẻ riêng với sếp khi tất cả mọi người đã ra khỏi phòng họp. Cho dù những kiến nghị của họ chính xác và đạt mục tiêu hay không, bạn cũng phải đặt câu hỏi người này đang diễn trò gì và chơi ở đội nào.

Típ người “lãnh đạo vui vẻ”: Đó là những người biết cách tận dụng tối đa sức mạnh tuyệt vời của câu nói: “Cậu nói đúng. Quả thực tôi chưa bao giờ nghĩ đến điều đó.” Cá nhân tôi thích típ người này.

Típ người “quán quân hùng biện”: Họ bắt đầu bài diễn văn rất nhẹ nhàng, tập hợp lợi thế cho mình và sau 15 phút, họ bắt đầu tấn công đôi tai của bạn, lăng mạ trí thông minh của bạn. Bạn sẽ có ấn tượng rằng họ đang rất cố gắng thuyết phục bản thân hơn là thuyết phục bạn. Hãy cẩn thận với típ người này!

Típ người “nhà biện hộ”: Mọi thứ đối với họ đều có thể đưa ra tranh cãi. Lợi thế ở đây là họ giống như những công tố viên kiên trì và bền bỉ đi tìm chân lý. Điểm bất lợi
ở đây là họ làm mất quá nhiều thời gian và thậm chí có thể gây ra tai họa lớn. Vì vậy, mỗi cuộc họp chỉ nên mời một nhân vật như thế.

Típ người “phá hoại”: Đây là típ người chỉ thích phá hoại ý tưởng, dự án và làm tổn thương lòng tự trọng của người khác.

Típ người “ỷ lại”: Họ luôn co mình ẩn nấp và tìm điểm tựa. Họ không bao giờ dám xông pha giải quyết vấn đề. Hãy gặp họ ở hành lang hoặc một căn phòng không có ghế tựa.

Típ người “tuyên bố”: Họ khôn khéo điều hành cuộc họp thông qua điều khiển những người khác. Về lý thuyết, đó chính là bạn!

HÃY CÔNG KHAI HÓA NHỮNG NỘI DUNG TIỀM ẨN

Nếu được lựa chọn, trong một cuộc họp tôi thích những nội dung linh hoạt hơn là những nội dung ấn định sẵn.

Tất nhiên, tôi sẽ trình bày lý do vì sao mọi người lại tham gia cuộc họp và chủ đề nào sẽ là nội dung chính cần đưa ra thảo luận, nhưng để đặc biệt chỉ ra trình tự thảo luận từng nội dung thì bí mật đó tôi giữ lại cho riêng mình.

Bởi vì một nội dung ấn định thường dễ có xu hướng trói buộc sự sáng tạo, thành thật và ảnh hưởng đến hiệu quả của việc thảo luận từng chủ đề. Một cuộc họp hiệu quả sẽ được triển khai theo cách bạn thu nạp ý kiến của mọi người chứ không phải theo cách bạn viết ra một nội dung thảo luận hoàn hảo.

Một lần, tôi tham dự cuộc họp với Jones (một nhà quản lý điều hành) và nhân viên của ông ấy. Trong đó có hai nội dung tôi rất quan tâm. Nội dung A về một cuộc thảo luận ngắn, tôi sẽ đưa ra thông báo về việc chúng tôi quyết định không tiếp tục dự án hợp tác với Jones nữa. Nội dung B là một cuộc thảo luận lâu hơn và mở hơn về vấn đề tôi mong đợi và cần nguồn đầu tư của Jones. Vì vậy, theo logic, tôi sẽ bắt đầu với nội dung A vì chỉ trong một vài phút có thể đưa ra quyết định ngay và sau đó giải quyết phần còn lại thời gian với nội dung B. Nhưng nếu làm như thế thì quả là tệ hại, tôi có linh cảm rằng Jones sẽ rất khó khăn khi đối mặt với nội dung A, và tôi cũng biết chắc rằng ông ấy không thể có đủ lý trí để tách riêng từng vấn đề, mà sẽ bị cảm xúc chi phối. Với sự thất vọng như thế, ông ấy sẽ không còn tâm trí để đàm phán tiếp mục B. Vì thế, tôi lựa chọn cách bắt đầu cuộc họp bằng nội dung B, theo đó, tôi có được đầy đủ thông tin về chuyên môn của Jones và khi tôi thông báo tin buồn kia, John cũng dễ dàng đối mặt hơn, chứ không khó khăn đến mức như tôi tưởng tượng.

Những người ác ý sẽ cho rằng tôi làm điều này vì tôi có những ẩn ý khác và muốn gây bất ngờ để chơi trội với họ. Nhưng sự thực không hoàn toàn như thế. Hầu hết mọi người dù thuộc típ người cởi mở hay mưu mẹo đều luôn có những ẩn ý, có điều là họ chọn thời điểm nào và bằng cách nào để công khai hóa những ẩn ý đó mà thôi.

CÔNG TY NHỎ HỌC ĐƯỢC GÌ TỪ CÁCH QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY LỚN?

Tôi đang điều hành một công ty quy mô nhỏ với 37 văn phòng đại diện trên thế giới, tổng số nhân viên chưa đến 800 người và doanh thu gần một tỷ đô-la. So với các công ty lớn, chúng tôi có quy mô khá khiêm tốn.

Một số người quản lý của những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh thường tự hào về quy mô của mình. Họ cho rằng công ty mình nhỏ nhưng tốc độ phát triển nhanh, có kỷ cương nhưng không cứng nhắc, quản lý chặt chẽ nhưng không bó buộc. Họ tự hào vì điều này và coi thường kiểu chính sách cứng nhắc và những áp lực tự tạo của những công ty lớn.

Nhưng quan điểm của tôi lại khác, tôi cho rằng không phải tất cả những chính sách của công ty lớn đều không hay. Với quy mô nhân lực khổng lồ, những tập đoàn lớn thường rất chuyên nghiệp trong giải quyết các vấn đề nhân sự, đặc biệt là cách quản lý của họ về: (1) cơ cấu lương; (2) cơ cấu thưởng; (3) hệ thống đánh giá thành tích.

1. Cơ cấu lương

Những năm đầu hoạt động, chúng tôi xác lập cơ cấu lương theo hình thức tăng lương hàng năm, năm nào ăn nên làm ra thì tăng nhiều, năm nào tăng trưởng chậm thì tăng ít. Nhưng cơ cấu lương lỏng lẻo này cũng sẽ gặp nhiều rắc rối khi doanh nghiệp của bạn có quá nhiều người được trả lương hậu hĩnh vì “đến hẹn lại lên” chứ không phải vì phân loại năng lực và biểu hiện thành tích. Sự lộn xộn này thường xảy ra trong các doanh nghiệp có sự tăng trưởng quá nhanh. Lúc này, chúng ta cũng nên suy nghĩ đến vấn đề áp dụng cơ cấu thang lương của những tập đoàn lớn. Họ thường cơ cấu lương của nhân viên theo hạng mục trình độ và quy chuẩn hóa thành ký hiệu, phân thành các mức tối đa tối thiểu trong mỗi hạng mục. Ví dụ, người có chức vụ “phó trợ lý giám đốc” ở mức 4 sẽ hiểu rằng nếu muốn có mức lương cao hơn phải phấn đấu lên mức 5 “trợ lý giám đốc” chứ anh ta không thể mưu cầu tăng lương chỉ bằng cách thủ thỉ tâm sự với sếp.

Tuy nhiên, chúng ta cũng nên áp dụng cơ cấu lương sao cho linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế. Cơ cấu lương của công ty chúng tôi trong nhiều năm qua triển khai theo hình thức đồng hồ cát. Đầu tiên, khi chúng tôi bắt đầu tuyển dụng, mức lương chúng tôi đưa ra chỉ ở mức cạnh tranh so với những công việc truyền thống. Trong vòng khoảng sáu tháng sau khi chứng tỏ được năng lực của mình, họ sẽ được nâng lên mức ở giữa ngang tầm với các đồng nghiệp của mình. Cuối cùng, đến giai đoạn khó khăn và nhiều thử thách nhất, những người này sẽ phải vận động để vượt qua phần hẹp nhất của chiếc đồng hồ cát vươn tới đỉnh cao của cán cân lương bổng, tất cả đều đòi hỏi phải có năng lực thật sự. Nếu không, họ chỉ có thể giậm chân tại chỗ ở vùng giữa của chiếc đồng hồ cát. Tôi nghĩ cơ cấu lương như vậy cũng sẽ khích lệ sự vươn lên không ngừng của nhân viên đồng thời có tác dụng tích cực tới sự phát triển của công ty.

2. Cơ cấu thưởng và phụ cấp

Những tập đoàn lớn rất chuyên nghiệp trong việc hạch toán vấn đề lương thưởng của nhân viên. Từ cách cơ cấu của họ, chúng ta sẽ học được cách chia các khoản thanh toán thành nhiều lần trong nhiều năm, vì vậy, cho dù kinh tế có biến động như thế nào cũng không ảnh hưởng đến vấn đề tiền lương của nhân viên.

Tôi biết một vị quản lý làm việc cho một tập đoàn lớn của Mỹ nhận được một triệu đô-la tiền thưởng trong năm công ty làm ăn rất phát đạt. Tất nhiên, nếu năm sau công ty làm ăn không thuận lợi, anh ta sẽ không được khoản thưởng gì cả. Nhưng công ty đã chia khoản thưởng ra phát dần trong năm năm, vì thế anh ta không hề bị lồi lõm trong thu nhập của mình, thậm chí còn được lợi về mặt tính thuế thu nhập nữa.

Bạn không thể cắt lương của nhân viên, trừ phi doanh nghiệp sắp đóng cửa. Vì vậy, bạn phải học cách cơ cấu lương linh hoạt. Một nhân viên khi có nhiều kinh nghiệm hơn, bạn phải biết cách cơ cấu một khoản trả thêm gọi là trợ cấp hoặc các khoản thưởng. Lương thì bạn không thể giảm nhưng thưởng thì bạn có thể trừ. Người ta đều hiểu rằng khoản thưởng đó chính là kết quả đánh giá của công ty và biểu hiện năng lực của nhân viên. Vì vậy, cũng cũng không có gì bất hợp lý khi một nhân viên sau khi có sự điều chỉnh lương thì chỉ tăng thưởng chứ không tăng lương. Chẳng hạn, nếu anh ta có tổng thu nhập 50.000 đô-la một năm thì 40.000 đô-la là lương và 10.000 đô-la là thưởng; thu nhập 200.000 đô-la thì chia đều thành 100.000 đô-la là lương và 100.000 đô-la là thưởng; thu nhập 300.000 đô-la thì 125.000 đô-la là lương và 175.000 đô-la là thưởng. Là người quản lý doanh nghiệp, tôi rất tâm đắc với cách cơ cấu thưởng leo thang nhanh hơn lương như thế này. Nó không chỉ tạo nên tâm lý ổn định phấn đấu cho mỗi nhân viên mà còn giúp tôi trì hoãn được một số khoản chi để có thể đầu tư cho kinh doanh và lại có thể đảm bảo được những khoản thưởng hậu hĩnh hơn cho họ trong tương lai bằng chính lợi nhuận của đầu tư này.

3. Hệ thống đánh giá thành tích

Ở những tập đoàn lớn, hồ sơ nhân viên trong ngăn kéo sẽ được rút ra một năm một lần để ông chủ có thể tiến hành tìm hiểu xem nhân viên của mình đang nghĩ gì, họ đã làm gì đúng và làm gì sai, chỗ nào cần cải thiện, và nên làm những gì trong 12 tháng tới để hồ sơ của mình có thể đẹp hơn khi rút ra vào lần tới.

Đó chính là cơ cấu hệ thống đánh giá hầu hết các tập đoàn lớn áp dụng để quản lý hệ thống lương bổng phức tạp của mình.

Với những nhân viên dưới quyền do tôi trực tiếp quản lý, tôi luôn tạo điều kiện hết sức về vấn đề tiền lương, chia sẻ với họ về mục tiêu công ty và những mục tiêu cá nhân. Tôi thường xuyên nhắc nhở họ về vị trí họ đang đảm nhiệm và những gì tôi mong đợi ở họ. Thế nhưng, đáng buồn là họ không hề làm điều tương tự với nhân viên cấp dưới của họ. Nhiều nhân viên cho dù có thành tích tốt, bình thường hay kém cũng đều rất thất vọng với kết quả đánh giá của mình vì không ai chỉ ra cho họ người ta mong muốn gì ở họ và họ đã đạt được những gì. Thành tích ở đây không đơn thuần chỉ là tăng lợi nhuận mà có thể là từ những vấn đề rất đơn giản như giữ chân khách hàng, gây dựng quan hệ với khách hàng, thay đổi thói quen công việc hay nộp báo cáo đúng hạn. Vấn đề ở đây là họ chỉ nhận được sự bất ngờ hoặc tức tối vào thời điểm phát lương. Vì vậy, chúng ta rất cần học tập hệ thống đánh giá của những công ty lớn, đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá khách quan, rõ ràng và nói cho nhân viên biết họ đã làm như thế nào suốt một năm qua.

KIỂM SOÁT CHI PHÍ: LÃNG PHÍ MỘT XU CÓ THỂ LÀM BẠN TỐN ĐẾN HAI XU

Là người quản lý, tôi luôn phải dành thời gian suy nghĩ về vấn đề quản lý chi phí. Với tôi, chi phí một đô-la tương ứng với hai đô-la, điều đó có nghĩa là nếu một xu bị tiêu xài lãng phí thực tế sẽ tiêu tốn của tôi thêm một xu khác mà lẽ ra phải được sử dụng hiệu quả cho một việc khác của công ty. Logic này nghe có vẻ tiêu cực nhưng nó giúp tôi cẩn trọng hơn về vấn đề chi tiêu.

“Nên mua” hay là “phải mua”?

Tôi thường phân loại việc mua sắm thành hai trường hợp: “nên mua” và “phải mua”. Chẳng hạn, khi mở rộng quy mô cho văn phòng đại diện ở London, chúng tôi cần sắm thêm tám cái máy tính, vì thế, tôi rất sẵn sàng nói: “Hãy mua chúng!” Nhưng “nên mua” sẽ rất nguy hiểm khi nó khiến một ai đó có ý nghĩ biến chúng thành “phải mua”, bởi vì rất dễ dẫn đến tình trạng đảo lộn trong công ty, thậm chí tạo thành hiệu ứng dây chuyền, ai cũng có thể đòi hỏi “Tôi cũng cần”.

Hội chứng “Tôi cũng cần”

Bạn sẽ thấy hiện tượng này khi tiến hành trang trí lại văn phòng. Một chủ quản nói rằng anh ta cần một cái ghế băng dài (2.000 đô-la), một cái bàn uống cà phê (1.000 đô-la), một chiếc ghế bành (1.000 đô-la) và hai cái đèn (1.000 đô-la). Bạn đồng ý ký duyệt. Nhưng con số không dừng lại ở 5.000 đô-la mà có thể trở thành ác mộng với 100.000 đô-la. Vì đột nhiên tất cả đồng nghiệp của anh ta ở những bộ phận khác nhau sẽ thông báo rằng họ cũng cần bàn, ghế và đèn. Rồi đến lượt những nhân viên cấp dưới, có thể họ không cần những đồ dùng xa xỉ như bàn uống cà phê nhưng lại cần một đôi ghế. Tương tự như thế đối với những đối tượng khác.

Lúc này, một người quản lý bận trăm công nghìn việc không còn cách nào khác hoặc sẽ phải lãng phí thời gian để xoa dịu ngọn lửa đang bùng cháy khắp công ty hoặc phải chấp nhận đau thương trả giá cho sự dễ dãi của mình.

Chi phí phát sinh của giai đoạn sau

Những chi phí phát sinh nguy hiểm hơn rất nhiều so với những chi phí bề nổi. Thực tế mua sắm thiết bị máy tính văn phòng ngày nay cho thấy rằng bạn không những phải bỏ ra một khoản chi phí đầu tư ban đầu cho hệ thống máy tính mà còn phải tính đến một khoản phát sinh khác cho giai đoạn sau nữa đó là thiết bị đồng bộ đi kèm như máy in, mô-đem, thiết bị nâng cấp bộ nhớ, v.v… Bạn tôi mở một công ty riêng, cần đầu tư 20 máy tính để bàn. Để có được lựa chọn đúng đắn về kiểu máy và nhà cung cấp, vừa có thể phù hợp điều kiện tài chính và nhu cầu của nhân viên, anh ấy phải thành lập một tổ thẩm định máy tính. Tổ này đã phải làm việc ròng rã suốt bốn tháng trời để đi đến thỏa thuận. Cái ngày máy tính được đưa đến lắp đặt có lẽ là cái ngày sôi động nhất trong lịch sử công ty. Mọi việc đều trở nên ầm ĩ. Nhân viên ai nấy đều bị hút hồn bởi thiết bị và công nghệ. Người thì mê mẩn với màn hình màu của máy tính, người thì yêu cầu mua thêm máy in cho đồng bộ, người thì cần một máy tính tốc độ cao hơn phục vụ cho công việc… Trong vòng 12 tháng, anh bạn tôi đã phải bỏ ra một khoản chi phí phát sinh lớn hơn ngân sách dự toán rất nhiều cho hệ thống gọi là “công cụ hỗ trợ”.

QUẢN LÝ BẰNG ĐIỆN THOẠI

Một trong những thực tế kinh doanh phổ biến của thập niên 1980 là “quản lý bằng cách vi hành”. Người quản lý ra ngoài quan sát và tìm hiểu các hoạt động của nhân viên, có thể là ngồi ăn trưa trong một quán cà phê ăn nhanh, lượn quanh phòng nghỉ giải lao lúc giữa giờ hoặc thường xuyên ghé thăm các cửa hàng ở tầng một.

Đây cũng là một ý tưởng hay nếu: (1) bạn không đi lại quá nhiều đến mức quên mất công việc chính của mình và (2) bạn nói chuyện với đúng đối tượng.

Một anh bạn thông thái khuyên tôi nên tìm cơ hội nói chuyện với những người có vị trí cao hơn mình vì đó mới chính là tương lai của tôi. Tôi hiểu những điều anh ấy muốn gửi gắm. Tôi cũng hiểu những người quản lý cấp cao nghĩ gì trong đầu, nhưng những người dưới họ một cấp lại có thành kiến và suy nghĩ không chân thành khiến tôi sửng sốt. Họ là những người trực tiếp triển khai những lời hứa của cấp trên và duy trì chuẩn mực của công ty. Nhưng khi trao đổi với họ, tôi không tìm được cách nào tốt hơn để làm cho bộ mặt của công ty trở nên rạng rỡ hơn.

Gọi điện thoại ‒ phương thức quản lý mới

Nếu được lựa chọn, tôi luôn ưu tiên cho phương thức quản lý thông qua điện thoại. Với mạng lưới chi nhánh công ty có mặt tại hơn mười nước trên thế giới, quản lý thông qua điện thoại là biện pháp thực tế và hiệu quả. Tôi thường cố gắng duy trì liên lạc điện thoại với mọi người thông qua những cuộc nói chuyện điện thoại ngắn gọn không quá năm phút.

Nếu quản lý theo phương thức này, chi phí điện thoại sẽ tăng lên, nhưng tôi lại có thể giảm thiểu được nhiều sai lầm và nguy cơ đánh mất các cơ hội. Mỗi lần lên kế hoạch cho một cuộc gọi điện thoại cũng giống như lên lịch cho một cuộc họp quan trọng. Điều này giúp tôi chủ động được thời gian của mình và tôn trọng thời gian của người khác. Khi bạn thông báo cho một nhân viên rằng sẽ gọi cho anh ta lúc 11 giờ 20 để thảo luận về một dự án đặc biệt, điều đó có nghĩa là bạn đang rèn luyện cho họ cách đón nhận áp lực và có thể khiến một nhân viên vốn hay dài dòng trở thành người biết cách trình bày vấn đề ngắn gọn, chính xác và mạch lạc.

Hãy bắt đầu bằng câu “Có tình hình gì mới không?”

Thông thường, tôi sẽ lên kế hoạch cho tám cuộc điện thoại trong vòng nửa giờ đồng hồ, và thường mở đầu mỗi cuộc hội thoại bằng câu hỏi thăm: “Có tình hình gì mới không?” Sau đó sẽ là bài báo cáo của nhân viên về những gì họ đang triển khai, theo đuổi hoặc đang chuẩn bị hoàn thành. Những vấn đề nào họ có ý lướt qua hoặc quên không nhắc đến thì đó chính là trọng tâm cả hai chúng tôi cần tập trung thảo luận. Tôi cũng không quan tâm nhiều đến việc ai sẽ là người gọi trước hay vì sao ai đó không nghe điện thoại của tôi. Những cuộc điện thoại như thế này nhằm mục đích chia sẻ và truyền đạt thông tin chứ không hề có ý thể hiện quyền lực. Kỳ thực, nó đem lại hiệu quả rất cao nhưng không ít ông chủ đã bỏ qua. Một cuộc gọi đúng thời điểm thậm chí còn có tác dụng như một công cụ quản lý, thôi thúc người ta hành động, tìm ra được những câu trả lời mà người khác đang né tránh, hoặc chỉ đơn giản để thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.

Hầu hết các cuộc gọi của tôi thường phải sắp xếp hợp lý theo từng múi giờ. Ví dụ, gọi từ New York tới London tôi thường gọi lúc 9 giờ 30 sáng theo giờ London, vì đó là thời gian thuận tiện nhất cho cả tôi và nhân viên của mình. Nhưng nhiều khi tôi băn khoăn tự hỏi không biết họ có ấn tượng và xúc động hay không khi tôi gọi cho họ lúc 4 giờ 30 phút sáng theo múi giờ của tôi, vì tôi muốn họ hiểu rằng tôi vẫn đang thức, đang nghĩ đến họ và cuộc thảo luận của chúng tôi vô cùng quan trọng.

CHI PHÍ ẨN CỦA TRUNG TÂM LỢI NHUẬN

Khi mới bắt đầu sự nghiệp, tôi rất hoài nghi về vấn đề quy hoạch ngân sách. Về phương diện nào đó, quy hoạch ngân sách sẽ giúp chúng ta kiểm soát được vấn đề chi tiêu trong một năm tài chính. Nhưng ngân sách cũng có những mặt trái đó là khi người ta cố gắng chi tiêu cho hết giới hạn mặc dù có thể những chi phí đó không hề cần thiết hay sáng suốt. Đáng lẽ ra, chúng ta nên hiểu theo cách ngược lại, lập ngân sách chủ yếu là nhằm mục đích tự hạn chế chi tiêu. Bạn có nghĩ rằng mình có thể dự đoán chính xác ngân sách chi tiêu trong vòng 12 tháng không? Bạn sẽ xử lý thế nào khi dự đoán của mình bị sai?

Rất nhiều người thuyết phục tôi thành lập thêm trung tâm quản lý ngân sách và lợi nhuận trong công ty nhưng tôi chưa hoàn toàn đồng ý. Với tôi, sự hình thành trung tâm này giống như con dao hai lưỡi. Một mặt, có thể nó sẽ giúp người quản lý thấy được thành viên trong đội của họ hoặc của đội khác đang hoạt động như thế nào nhưng mặt khác cũng tạo nên sự xung đột và ghen tỵ trong nội bộ với nhau. Lần lượt những vấn đề như “số tiền” của họ bị tính vào tổng chi phí như thế nào hoặc tại sao họ lại phải chi trả cho cái máy tính mà họ không có nhu cầu, v.v… Tôi phải mất rất nhiều thời gian cho những kiểu chất vấn như vậy nên tôi không nghĩ rằng trung tâm quản lý ngân sách và lợi nhuận lại có thể trở thành công cụ quản lý hữu hiệu.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI LÃNH ĐẠO HOÀN HẢO?

Nhiều người ngộ nhận rằng ông chủ là người có quyền và nhân viên thì không có quyền, ông chủ đưa ra yêu cầu mệnh lệnh, còn nhân viên phải tuân lệnh. Tôi không cho là như thế. Với tôi, để trở thành một ông chủ đúng nghĩa là phải luôn tạo ra được nhiều giá trị thay vì chỉ có thi hành quyền lực. Những ông chủ thành công là những người biết kiểm soát quyền lực chứ không phải là lạm dụng nó. Họ không coi quyết định của mình là một thử nghiệm xem nhân viên có phục tùng mình hay không, họ hiểu được sự khác nhau giữa trách nhiệm của ông chủ và nghĩa vụ của người làm công. Những ông chủ chân chính sẽ luôn tự hỏi: “Với tư cách là một ông chủ, tôi có thể đem đến điều gì cho tổ chức của mình? Sự hiện diện của tôi có ích như thế nào và có tạo thêm giá trị cho cộng đồng của mình không?”

Dưới đây là tám bí quyết giúp bạn trở thành một người quản lý giỏi:

1. Luôn trau dồi kiến thức chuyên môn

Thông thường, người quản lý phải có kiến thức chuyên môn kỹ thuật vững. Người sáng lập nên một công ty máy tính thường là nhân tài của mảng phát triển sản phẩm. Ông chủ của một công ty đĩa nhạc lớn là người có khiếu âm nhạc và thẩm định nghệ thuật xuất sắc. CEO của một công ty quảng cáo chắc chắn xuất thân từ người viết quảng cáo giỏi nhất trong một cửa hiệu.

Nếu tách mình ra khỏi những kiến thức chuyên môn, bạn sẽ không thể trở thành người quản lý giỏi.

2. Giảm thiểu sự nhân rộng

Một số tổ chức có quy mô quá trải rộng và hệ thống phân quyền thì thường chỉ có người quản lý mới biết được nhân viên của mình đang làm gì.

Một lần, tôi nhìn thấy hai nhân viên xung đột với nhau về một dự án. Tôi biết trước rằng họ sẽ tìm gặp tôi để tìm hướng giải quyết tranh chấp và với hy vọng tôi sẽ giúp họ phân xử kẻ thắng, người thua. Những hiện tượng như thế này thường gặp ở bất cứ công ty nào. Là người quản lý, việc lựa chọn phương án giải quyết phụ thuộc vào bạn. Nếu bạn có thể phát hiện sớm vấn đề và giải quyết khéo léo và ít tổn thương nhất, bạn có thể khiến hai bên không ai cảm thấy mình là người bại trận hay kẻ chiến thắng. Lúc đó, bạn phải hết sức tế nhị, chứ không thể áp dụng biện pháp độc đoán. Có thể như thế sẽ khiến người khác nghĩ rằng bạn là người không dứt khoát, rõ ràng nhưng quan trọng là làm thế nào giải quyết theo hướng có lợi nhất cho công ty.

3. Tích cực hướng dẫn và đào tạo

Người quản lý thường vì lòng tự trọng mà phải cố tự mình giải quyết công việc. Nhưng những người quản lý giỏi sẽ không làm như thế, họ coi việc đào tạo và hướng dẫn nhân viên làm việc để người đó có thể làm tốt hơn mình là một chiến lược quản lý.

Nếu một ông chủ thốt lên những câu nói như: “Tôi phải mất đến năm tiếng để giải thích cách làm cho nhân viên trong khi chỉ cần năm phút là tôi có thể làm xong” và coi đây là lý do để tự tay làm công việc đó thì quả là tệ hại. Điều anh ta không nghĩ đến ở đây là năm giờ đồng hồ mà anh ta dành ra để hướng dẫn nhân viên của mình sẽ giúp anh ta tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong tương lai, không những thế, còn giúp anh ta giải phóng gánh nặng công việc để có thời gian thực hiện những nhiệm vụ và vai trò quan trọng khác.

Thực hiện tốt công tác đào tạo nhân viên không chỉ giúp bạn sử dụng hiệu quả hơn thời gian của mình mà còn giúp bạn bồi dưỡng đội ngũ nhân viên giỏi. Bản thân nhân viên, họ cũng sẽ cảm thấy mình được đào tạo và học hỏi ở bạn nhiều điều.

4. Gương mẫu

Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu của người quản lý. Bạn không thể đòi hỏi nhân viên của mình điều gì nếu bạn không tự đặt ra yêu cầu với bản thân mình trước.

Bạn phải làm việc chăm chỉ như nhân viên, dậy sớm như họ (thậm chí là sớm hơn), làm muộn như họ (thậm chí là muộn hơn), say mê với công việc như họ (thậm chí là say mê hơn). Nói cách khác, một người quản lý phải làm thế nào để nhân viên của mình tích cực noi gương, thậm chí là cùng cạnh tranh với sếp. Chắc chắn bạn không thể yêu cầu ai đó đúng giờ hoặc lịch sự với khách hàng trong khi bản thân bạn không hề như thế.

5. Mục tiêu rõ ràng

Tôi rất ngạc nhiên khi nhiều người quản lý lại không thể nói với nhân viên rằng họ đang làm việc như thế nào và anh ta mong đợi gì ở họ.

Thực ra nhiệm vụ của một ông chủ rất đơn giản, họ chỉ cần chia sẻ với nhân viên về:

(a) Thế nào là một công việc tốt? (b) Họ có đạt yêu cầu hay không? Hiểu và nắm bắt rõ ràng, thường xuyên những thông tin này là quyền lợi vô cùng chính đáng của một người làm công ăn lương.

Theo tôi, không có gì tồi tệ hơn khi một nhân viên nghĩ rằng anh ta đang làm rất tốt còn sếp của anh ta thì nghĩ ngược lại. Sai lầm đó không phải của ai khác mà chính là của người quản lý!

6. Nhìn nhận và khen ngợi

Có hai tình huống khen ngợi: khi nhân viên đó có mặt và khi họ vắng mặt. Người quản lý giỏi phải biết áp dụng cả hai trường hợp trên.

Một người quản lý thông minh sẽ không coi thành công chỉ là của riêng mình khi cả một tập thể xứng đáng được hưởng nó và anh ta cũng không quy kết thành công cho tập thể khi nó thật sự là của riêng một cá nhân nào đó.

Một người quản lý giỏi sẽ chứng minh rằng những điều tốt đẹp anh ta đánh giá về nhân viên mình cho dù công khai giữa tập thể hay nói riêng với cá nhân họ đều nhất quán. Trong thực tế, không ít nhân viên rất lo ngại điều này.

7. Hạn chế tối đa những sơ suất

Sở dĩ những người quản lý có được vị trí họ đang nắm giữ là vì họ có được nhiều bài học từ kinh nghiệm và hạn chế tối đa lặp lại những sai lầm. Họ sinh ra và được trả lương là để dự đoán những sai sót và phòng tránh chúng.

Một trong những sai lầm lớn nhất của người quản lý là tự khấu trừ giá trị kinh nghiệm của bản thân hoặc chấp nhận tụt hậu khi nhân viên của mình có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

8. Áp dụng phương pháp khác nhau cho từng đối tượng

Rõ ràng, luôn có những tính cách không dễ chịu trong mỗi con người. Vì thế, nhiều khi người quản lý vì lợi ích của công ty mà phải có những hành động không dễ dàng chút nào như khiển trách, bực bội, cách chức, kỷ luật nhân viên. Chắc chắn không ai thích thú khi phải đối mặt với những khoảnh khắc như thế, nhưng mỗi người sẽ có những phản ứng khác nhau và bạn cần phải nắm bắt tâm lý từng đối tượng để có những giải pháp phù hợp. Có những người bạn phải thể hiện sự giận dữ và đe dọa, họ cần cú hích đó để tiến bộ hơn và có nhiều cải thiện hơn. Có những người coi trọng thứ tự và sự hợp lý, bạn phải chỉ cho họ thấy được đằng sau sự khó chịu của bạn chính là một logic thứ tự hợp lý thì họ mới có thể chấp nhận. Có người cần đến sự hài hước và mỉa mai, cũng có những người mè nheo lắm chuyện trong khi một số người khác rất biết tiếp thu, thậm chí có những người lại ưa đánh cuộc (Tôi cá là anh không thể làm được việc đó). Chính vì trong mỗi con người đều có những tính cách khác nhau như thế nên người quản lý giỏi phải là người biết tìm ra những giải pháp phù hợp để xử lý.