QUẢN LÝ THỜI GIAN ĐỂ TỐI ƯU LỊCH LÀM VIỆC THEO Ý BẠN

Nhìn chung, tôi thấy tất cả các nhà quản lý thành công đều thực hiện theo những nguyên tắc sơ đẳng để quản lý thời gian hiệu quả. Những nguyên tắc ấy thực tế rất đơn giản:

1. Có một hệ thống. Bất kỳ hệ thống nào;

2. Thực hiện theo hệ thống đó;

3. Ghi chép lại mọi việc.

Thật không may, thế giới này rất phức tạp và không phải lúc nào cũng tuân theo những nguyên tắc đơn giản của bạn. Sau đây là một số bài tập về quản lý thời gian mà tôi đã rèn luyện hết sức cẩn trọng, khiến thế giới phần nào đáp ứng được những đòi hỏi của tôi:

1. Yếu tố quyền lực

Tôi quen một nhà quản lý từng đánh giá quyền lực hay ưu thế đàm phán của công ty mình so với các công ty khác bằng việc ông ấy phải điều chỉnh lịch làm việc của mình theo họ hay họ phải chấp nhận lịch do ông ấy đặt ra. Không gì có thể khiến ông ấy thích thú khi khẳng định tầm quan trọng của bản thân bằng việc khiến những người khác phải thay đổi kế hoạch cho phù hợp với lịch làm việc của mình.

Tôi không chắc mình có đồng tình với thái độ của nhà quản lý đó hay không, nhưng tôi thấy được cách ông sử dụng yếu tố quyền lực. Bạn càng trung thực về khả năng ảnh hưởng của mình tới lịch làm việc của người khác và ngược lại là ảnh hưởng của họ tới lịch của bạn bao nhiêu, bạn càng có thể tổ chức công việc tốt bấy nhiêu. Mọi người thường xuyên tự đánh lừa về tính độc lập thật sự của mình và vì thế, có thể khiến thậm chí một hệ thống tổ chức đơn giản nhất cũng rơi vào hỗn loạn.

Khi tôi mới bắt đầu làm việc tại công ty luật Arter & Hadden ở Cleveland, thời gian chẳng bao giờ là của riêng tôi. Tôi không thể cho bạn biết tôi sẽ ở đâu trong hai tuần tới bởi vì bất cứ lúc nào công ty cũng có thể phân công tôi thụ lý một sự vụ ở một thành phố mới nào đó. Tôi không tự huyễn hoặc và phải lên kế hoạch dựa trên tình trạng của mình.

Tương tự, sau đó vài năm, khi tôi làm việc cho Arnold Palmer và các khách hàng khác, lịch làm việc của tôi được xây dựng dựa trên nhu cầu của họ. Bởi vì chúng tôi đang theo đuổi một công việc kinh doanh luôn đột phá hàng ngày, tôi phải sẵn sàng đi bất cứ đâu ngay khi cần. Một khách hàng có thể thắng giải Masters bất cứ lúc nào và tôi phải khiến nó sinh lợi ngay tức khắc. Bạn sẽ không thể làm được như vậy nếu đã lên kế hoạch cho mình đi châu Âu hoặc ở lại Cleveland để làm một số việc ưu tiên.

Với những tiêu chuẩn của các nhà quản lý như trên, tôi giờ đã có quyền lực. Tôi đã có được sự vui thích khi có thể lên lịch họp nhiều hay ít tùy theo mình. Điều này không làm cho tôi tổ chức công việc tốt hơn khi tôi còn là chuyên viên cấp dưới tại Cleveland nhưng khiến tôi ít nhiều cảm thấy thoải mái hơn.

2. Lên lịch làm việc trước

Luôn biết được bạn sẽ đi đâu là lợi thế vô cùng lớn. Khả năng dứt khoát với ai đó muốn biết khi nào thì bạn và người đó có thể đi đến tiếng nói chung sẽ khiến bạn có vẻ chặt chẽ và có khả năng kiểm soát.

Tuy nhiên, bạn sẽ phải trả giá nếu tự khóa mình vào một thời gian biểu lập trước hàng tuần hay hàng tháng. Hoàn cảnh luôn thay đổi và bạn sẽ thấy mình đang mất thời gian cố gắng thoát khỏi hơn là dàn xếp được một tình huống.

Ví dụ năm 1987, tôi lên thời gian biểu đi Nhật sáu tháng một lần của mình vào tháng Tư khi tôi nghĩ rằng vợ tôi, Betsy Nagelsen, vào thời điểm đó sẽ tới tham gia một giải quần vợt. Thế nhưng, do thay đổi của giới quần vợt, Betsy phải đi thi đấu theo lịch thi đấu khác trong khi tôi đã bị đính chặt với thời gian biểu tại Nhật. Cuối cùng, tôi kết thúc chuyến đi Nhật mà không có vợ tôi và khi cô ấy tới Nhật, tôi đã không còn ở đó.

Tất nhiên, nếu tôi đợi đến phút cuối cùng để thu xếp chuyến đi, tôi chắc hẳn đã không thể gặp được một nửa số người mình cần gặp tại Nhật.

3. Hãy để ra những khoảng trống thời gian trong ngày

Các lãnh đạo, đặc biệt là khi họ mới trở thành nhân sự cấp cao, thường có những chú ý thiếu chính xác về các khoảng trống thời gian trong lịch làm việc một ngày. Họ cảm thấy rằng những giờ còn trống giống như dấu hiệu chứng tỏ họ chưa làm việc đủ hoặc họ đang bị tụt lại đằng sau. Tôi chứng kiến một vị giám đốc cảm thấy có lỗi khi có một khoảng trống trong thời gian biểu làm việc trên bàn.

Tôi nghĩ rằng mình cũng bận chẳng kém vị giám đốc nọ, nhưng chưa bao giờ thấy phải ngượng ngùng khi có những khoảng trống trong thời gian biểu của mình. Đó không phải là những dấu hiệu cho thấy tôi đang chậm lại mà ngược lại, chúng giúp tôi tăng tốc hơn.

Nếu bạn nhìn vào tập thời gian biểu tôi sử dụng để ghi chép công việc hàng ngày, bạn sẽ thấy có hai khoảng trống cần thiết trên mỗi trang: một là cuối buổi sáng, hai là giữa buổi chiều. Tôi dậy rất sớm và sử dụng thời gian từ 5-7 giờ sáng để viết lách, đọc các bản fax nhận được và xem xét công việc nội bộ công ty. Từ 10 giờ, tôi thường có một đến hai cuộc hội ý trên bàn ăn sáng và các cuộc họp khác.

Như vậy, thời gian dự phòng vào cuối buổi sáng và buổi chiều giúp tôi có cơ hội trao đổi qua điện thoại với người khác về những việc đã xảy ra trước đó hoặc để hẹn làm việc tùy theo lịch của người cần hẹn. Tôi cần những khoảng thời gian này để phản ứng hơn là kiến tạo. Tôi thấy rõ ràng rằng chúng đang thúc đẩy cá nhân tôi và công ty phát triển.

4. Vẽ sơ đồ cho tương lai gần

Vì phần lớn thời gian của tôi dành cho việc gặp gỡ mọi người nên quyết định gặp ai trong khoảng thời gian còn lại hết sức quan trọng với tôi. Tôi có phương pháp riêng cho việc này.

Lấy ví dụ, khi tôi chuẩn bị cho chuyến đi New York theo Giải quần vợt Mỹ mở rộng, tôi xác định sẽ phải gặp 45 người trong dịp này và có lẽ khoảng 20 người khác tôi cũng muốn gặp nếu có thời gian.

Tôi chia 45 người trên vào ba cấp độ ưu tiên. Nhóm A gồm 15 người ưu tiên nhất mà tôi cần gặp ngay khi họ có thể. Nhóm B có mức độ ưu tiên thấp hơn, nhưng tôi sẽ điều chỉnh kế hoạch của mình phù hợp với lịch làm việc của họ. Nhóm C là nhóm ưu tiên tiếp theo gồm những người tôi muốn gặp nhưng nếu không gặp được thì cũng không có vấn đề gì nghiêm trọng.

Sau đó, tôi cố gắng lên lịch làm việc của mình theo những người nhóm A. Nếu là những người đã thân quen, tôi sẽ nhờ văn phòng gọi cho họ. Nếu là những người chưa quen lắm, tôi sẽ tự mình liên lạc với họ. Nếu năm trong số 15 người nhóm A không thu xếp được, tôi sẽ xếp họ vào mức độ ưu tiên cao hơn cho lần tới tôi đến New York. (Tôi không bỏ qua người nào chỉ vì chúng tôi không thể gặp được ở lần hẹn đầu tiên.)

Sau khi đã lên lịch xong với nhóm A, tôi làm tương tự với nhóm B và nhóm C và cuối cùng là với nhóm những người tôi muốn gặp nếu có thời gian và với các mối quan hệ xã giao. Nếu thư ký của tôi là người thu xếp cuộc gặp, tôi cũng sẽ phân cấp ưu tiên từ 1 đến 15 và chọn ra người nào tôi muốn cùng ăn trưa và ngày nào tôi được tự do.

(Một bí quyết nhỏ khi lên lịch làm việc: Khi thu xếp cuộc gặp với những người bận rộn, hãy luôn cho họ một vài lựa chọn và cẩn trọng nói: “Đây là ba giờ hẹn tốt nhất mà tôi có thể thu xếp được” hơn là “Đây là những giờ hẹn duy nhất tôi có thể thu xếp được”. Nếu phía bên kia không chọn được giờ hẹn nào, bạn vẫn có thể liên lạc lại để đưa ra những giờ hẹn khác thay thế và đảm bảo sẽ có một cuộc gặp dù cho hai bên đều bận đến cỡ nào.)

Tôi đã sử dụng hệ thống ưu tiên ABC này nhiều năm nay. Nó thúc tôi tập trung vào ai và cái gì là quan trọng nhất trong thế giới công việc của tôi (điều mà nhiều người chưa từng bao giờ dành thời gian để làm). Quan trọng hơn, kiểm soát thời gian và phối hợp nhịp nhàng các mối quan hệ và cuộc gặp đan xen có tác động tích cực theo cấp số mũ đối với kết quả đạt được. Tổng thể kết quả chuyến đi New York của tôi thực tế lớn hơn nhiều tổng của từng phần trong đó.

MỘT TUẦN ĐIỂN HÌNH CỦA TÔI

Tôi rất thích thú khi ôn lại một tuần làm việc điển hình của mình. Tôi viết ra đây nhật trình của mình không phải để gây ấn tượng cho bạn với những cái tên, địa điểm hay với sự bận rộn của mình mà muốn rút ra một số bài học về tổ chức công việc.

Một tuần bắt đầu và kết thúc tại New York.

Chủ nhật, New York

08h00: Chuẩn bị ba giờ đồng hồ với các luật sư cung cấp lời khai cho vụ kiện Allegheny International, nơi tôi từng là giám đốc.

12h30: Gặp giám đốc phụ trách truyền hình quốc tế tại văn phòng New York để xem lại những tiến triển gần đây liên quan đến bản quyền truyền hình quốc tế đối với Giải bóng đá quốc gia (một khách hàng của chúng tôi).

15h00: Ghi chép với thư ký của tôi đến từ Cleveland.

19h00: Ăn tối với Pat Ryan, Tổng biên tập tạp chí Life và Ray Cave, Trưởng ban biên tập tạp chí Time Inc., tại quán ăn Italia Little Italy.

Thứ hai, New York

05h15: Ghi chép.

07h15: Họp trên bàn ăn sáng tại Essex House giữa lãnh đạo công ty với quan chức của Hiệp hội Quần vợt Mỹ (USTA) về những tiến triển của truyền hình và marketing.

12h30: Ăn trưa với trưởng bộ phận quần vợt của công ty để cập nhật các hoạt động của khách hàng.

14h30: Thu xếp đồ đạc cho chuyến đi Stockholm.

15h30: Nghe báo cáo ngắn gọn của trưởng bộ phận xuất bản về bữa trưa cuối tuần với cựu thủ tướng Anh Edward Heath.

18h30: Tiếp ngài Massaki Morita, chủ tịch Sony tại Mỹ, và gia đình, sau đó cùng ăn tối tại công ty. Chúng tôi cùng đến xem trận chung kết giải quần vợt Nabisco Masters Tennis tại quảng trường Madison Square Garden, nơi Ivan Lendl đã hạ gục tay vợt Mats Wilander.

Thứ ba, New York – Stockholm

05h30: Ghi chép.

07h15: Làm việc với tin thư.

09h15: Walter Bingham của tạp chí Life phỏng vấn trong hai giờ đồng hồ về việc Thế vận hội sắp tới sẽ như thế nào. (Ý kiến của tôi: Thế vận hội hoàn toàn mở đối với cầu thủ chuyên nghiệp).

Buổi trưa: Mời Pete Rozelle và Val Pinchbeck của Liên đoàn bóng đá quốc gia ăn trưa để giới thiệu về kế hoạch truyền hình của chúng tôi tại châu Âu.

15h45: Gặp gỡ lãnh đạo của Sony.

16h15: Đón tiếp buổi đến thăm xã giao của George Allen, nguyên huấn luyện viên đội Washington Redskins và là chủ tịch Hội đồng cố vấn cho Tổng thống về thể dục thể thao.

17h00: Bay cùng vợ, Betsy, tới Stockholm qua Copenhagen, dự Lễ trao giải Nobel (một khách hàng của chúng tôi).

Thứ tư, Stockholm

Buổi trưa: Tới khách sạn Grand. Chợp mắt.

15h:00: Dự tiệc chiêu đãi chúc mừng những người được nhận giải Nobel tại Học viện Thụy Điển.

17h00: Dự tiệc chiêu đãi khai trương văn phòng tại Stockholm.

19h00: Baron Stig Ramel, Giám đốc Quỹ Nobel, mời ăn tối.

Thứ năm, Stockholm

Chen chúc trong các cửa hàng Giáng sinh, thăm văn phòng tại Stockholm lần đầu tiên, ăn trưa với vợ tôi và gặp nhanh Gerard Smith, chủ biên tạp chí Newsweek, về Hiệp hội Newsweek-Nobel và việc quảng cáo thương mại của họ.

16h00 – 23h00: Dự Lễ trao giải Nobel tại Nhà hát Stockholm và sau đó là tiệc và khiêu vũ tại Tòa thị chính. Diện kiến Vua và Hoàng hậu Thụy Điển. Lần đầu tiên tôi mặc áo đuôi tôm và thắt cà vạt trắng.

Nửa đêm: Gặp gỡ Caterina Lindqvist, khách hàng quần vợt hàng đầu của Thụy Điển, và chồng sắp cưới của cô, một trong những lãnh đạo cấp cao của chúng tôi ở châu Âu.

Thứ sáu, Stockholm – London

07h00: Đáp chuyến bay sớm đi London.

Buổi trưa: Tiệc trưa tại văn phòng London với quan chức Liên minh Truyền hình châu Âu (EBU) bàn về tương lai bản quyền truyền hình đối với nhiều tài sản thể thao.

14h00: Lái xe tới họp với Hội đồng Wimbledon.

17h00: Trở về gặp Michael Grade, từng đứng đầu đài BBC, cho một cuộc trao đổi thú vị về vị trí mới của ông với vai trò là Chủ tịch Kênh 4 của Anh.

19h00: Tổ chức tiệc mừng sinh nhật thứ 30 cho Breck, con trai tôi, tại nhà hàng Voi Trắng.

Thứ bảy, London – New York

06h00: Ghi chép.

08h30: Nguyệt san Golf Monthly phỏng vấn về tình hình môn thể thao golf.

11h00: ITV News phỏng vấn về hình ảnh trước công chúng của gia đình hoàng gia.

11h30: Lái xe tới Salisbury dùng bữa trưa tại nhà Edward Heath.

16h30: Họp lãnh đạo tại văn phòng London về các hoạt động của chúng tôi tại châu Âu.

19h00: Đáp máy bay Concord đi New York.

20h00: Thưởng thức pizza với vợ tôi tại bờ Đông Manhattan.

Điều làm tôi thấy quan tâm nhất đối với tuần này là tôi đã không hoàn thành một thương vụ nào hoặc thật sự bán được một thứ gì. Tuy nhiên, tôi nhận thấy tuần nào tôi có thể làm việc với các khách hàng như Wimbledon, NFL, USTA, Quỹ Nobel, Sony và tạp chí Newsweek đều rất có hiệu quả.

Đây là một tuần mà bạn gieo mầm cho những thành công thậm chí lớn hơn. Tôi cũng lưu ý vài điểm đối với tốc độ làm việc của bạn, gặt hái may mắn và gây ảnh hưởng tới người khác.

Tốc độ

Không phải tuần nào của tôi cũng bắt buộc phải có những ngày làm việc 18 tiếng với những cuộc gặp gỡ cấp cao. Tôi điều chỉnh tốc độ của mình trong suốt 12 tháng.

Trong một năm tiêu biểu, tôi sẽ có 7 – 8 giai đoạn ba tuần vô cùng bận rộn, trong đó, tôi cố gắng phá “kỷ lục” của chính mình (giống như một nhà vô địch luôn đạt phong độ tốt nhất trong các giải thi đấu). Tôi lập kế hoạch theo cách như vậy và sẵn sàng dốc cạn sức vào cuối mỗi ngày.

Sau đó, tôi làm việc chậm lại hoặc đi nghỉ đâu đó ngắn ngày – vừa để tự thưởng cho mình vì đã làm việc chăm chỉ, vừa để nhắc nhở mình rằng không thể làm việc liên tục không ngừng với phong độ tốt nhất từ tuần này qua tuần khác được.

May mắn

Một trong điểm đáng chú ý trong chuyến đi Stockholm của tôi là cuộc gặp với tổng giám đốc của một công ty đa quốc gia lớn, người mà chúng tôi cần tạo dựng quan hệ kinh doanh. Trong cuộc trò chuyện ngắn với vị CEO, tôi nghĩ rằng tôi đã làm tốt hơn những gì nhân viên của mình đã làm trong suốt 15 năm gõ cửa công ty của ông.

Tôi cũng không chắc liệu đó là do may mắn hay là do kỹ năng. Thế nhưng, nhiều năm qua, thời gian biểu bận rộn của tôi đã dạy cho tôi rằng việc thể hiện mình chiếm 90% trong việc bán hàng và càng đi nhiều, tôi càng gặp được nhiều may mắn.

Tác động tới lịch làm việc của người khác

Tuần làm việc trôi qua như bộ máy của chiếc đồng hồ bởi vì tôi đã lập kế hoạch tốt và phải nói rằng tôi đang ở vào thời điểm có thể tác động tới lịch làm việc của người khác hơn là họ có thể thay đổi lịch làm việc của tôi.

Không phải lúc nào cũng như vậy nhưng sự nghiệp của mỗi người sẽ có một thời điểm mà vị trí của họ thay đổi. Đột nhiên, bạn không còn là “chàng trai trẻ tốt bụng” cứ phải giành nhau gặp sếp và cuối cùng, phải trả lời những câu hỏi đại loại “Cậu là ai?” hay “Việc này để làm gì?” Mọi người sẽ mong muốn gặp bạn hơn. Mời bạn đi ăn trưa. Hẹn gặp bạn vào dịp mà bạn chưa từng dám nghĩ.

Đây là quá trình phát triển tinh vi mà ít người nhận thấy. Thế nhưng, nhận biết khả năng gây ảnh hưởng của mình đang tăng lên như thế nào và sử dụng được khả năng ấy là một trong những công cụ quản lý thời gian tốt nhất mà bạn có.

NHỮNG QUẢ BOM HẸN GIỜ CÓ THỂ LÀM NỔ TUNG MỘT NGÀY ĐÃ SẮP XẾP KỸ LƯỠNG

Tôi làm việc bắt đầu từ tập thời gian biểu của mình với mỗi trang dành cho một ngày và với một dòng kẻ dọc xuống ở chính giữa. “Người cần gặp” được ghi bên trái, “việc cần làm” được ghi sang bên phải. Tôi cũng luôn mang theo tập giấy nhắn để có thể ghi nhanh thông tin cho những người tôi hay gặp và cũng để ghi lại thông tin rồi sau đó chọn lọc và chuyển sang sổ thời gian biểu của mình.

Xin lưu ý rằng, không phải cả thế giới đều nên theo cách quản lý thời gian của tôi. Cách của tôi chưa chắc đã hợp với bạn. Tuy vậy, tôi chưa bao giờ gặp một doanh nhân thành đạt nào lại không sử dụng một hệ thống sắp xếp cá nhân nào đó.

Thế nhưng, mọi hệ thống trên thế giới sẽ chẳng giúp bạn làm việc có tổ chức hơn nếu bạn không hiểu biết về những quả bom hẹn giờ bé nhỏ – những ảo tưởng mà bạn và những người khác tự đưa vào trong hệ thống của mình – làm phương hại một ngày đã được sắp xếp kỹ lưỡng.

Tận hưởng những nhiệm vụ dễ dàng

Nếu bạn có 11 việc cần hoàn thành trong ngày – trong đó có tám việc bạn biết chắc chắn cần bao nhiêu thời gian, hai việc bạn nghĩ là bạn biết và một việc bạn không chắc chắn bởi nó có thể đòi hỏi dành hết thời gian – bạn sẽ thực hiện việc gì trước?

Nhiều người làm việc cuối cùng trước và không hoàn thành được việc gì. (Có thể họ chỉ coi những thử thách không có hồi kết – trái ngược với những thử thách có thể đạt được – mới đáng để họ dành thời gian.) Còn tôi, tôi luôn cố gắng hoàn thành tám nhiệm vụ có thể đạt được trước. Nó tạo cho tôi cảm giác hài lòng khi hoàn thành và có đà thực hiện phần khó khăn hơn trong lịch làm việc của mình. Đối với tôi, những nhiệm vụ dễ là dành để tận hưởng chứ không phải để bỏ qua hay mặc nhiên thừa nhận.

Lập kế hoạch lùi lại để tiếp tục tiến lên

Việc đúng giờ với tôi không phải là chuyện sống còn. Tuy nhiên, tôi tự hào vì mình luôn biết được cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành công việc. Tôi tư duy và thực hiện việc lập ngân sách thời gian cho mình giống như các ngân sách tài chính cho các dự án.

Tôi áp dụng điều này thậm chí cho những chi tiết nhỏ nhất. Ví dụ, nếu tôi có buổi họp sáng sớm với ai đó tại văn phòng lúc 8 giờ, tôi sẽ không ngủ dậy như bình thường.

Giống như hầu hết mọi người, tôi có một thời gian biểu buổi sáng khá dễ dự đoán với những công việc cần thiết và những phần thưởng dễ chịu. Ví dụ, tôi biết mình cần 30 phút để mặc quần áo và 10 phút để tới văn phòng. Nhưng tôi cũng cần 15 phút tập thể dục, 20 phút để đọc giấy tờ, 10 phút để đọc các bản fax mới tới trong đêm, 30 phút viết lách và 5 phút để suy nghĩ về buổi họp lúc 8 giờ.

Hai tiếng đồng hồ lùi lại đó cho tôi biết rằng mình không thể dậy sau 6 giờ. Bắt đầu một ngày muộn nghĩa là tôi phải hy sinh một thứ nào đó, thường là một hoặc là một số những phần thưởng của mình. Không thể để sự mất mát này bắt đầu ngày mới.

Đừng trở thành người hùng thời gian hay còn gọi là nạn nhân của người hùng

Nhiều người muốn trở thành người hùng thời gian. Họ luôn cố gắng làm quá nhiều trong những khoảng thời gian quá ngắn ngủi, kiểu như nỗ lực quả cảm thực hiện công việc của hai giờ đồng hồ chỉ trong một giờ – có thể thấy trước là thất bại – và coi như vậy là anh hùng. Không phải vậy. Kiểu người như vậy có thể phá hỏng thời gian biểu của bạn. Họ sẽ luôn chạy đằng sau làm bạn phải trả giá.

Bạn có hay gặp những người hẹn bạn vào lúc 6 giờ chiều sau giờ làm việc nhưng trước hết họ phải gọi hai cú điện thoại và tạt vào đôi ba chỗ trên phố để rồi sau đó, đúng như bạn lo ngại, họ sẽ có mặt vào lúc 7 giờ?

Trước khi có nguy cơ trở thành nạn nhân của một người tổ chức tồi, tôi sẽ nhẩm tính thời gian và bảo anh ta rằng: “Đợi chút, làm thế nào anh có thể hoàn thành mọi việc vào lúc 6 giờ? Sao anh không hoàn thành mọi việc trước rồi hẹn gặp tôi vào lúc 7 giờ? Đâu cần phải biến cả hai chúng ta thành kẻ dại dột?”

Trong cuộc sống đôi lúc khó tránh khỏi sự thất vọng nặng nề và kế hoạch bị đổ vỡ. Chẳng hạn, mọi người thường hay hủy bỏ cuộc hẹn. Tuy nhiên, nếu bạn tìm thấy cho mình một khuôn mẫu hủy bỏ cuộc hẹn đối với một số người nhất định nào đó, bạn cũng sẽ thất bại như họ.

Người ta hủy bỏ cuộc hẹn thường vì hai lý do: (1) Có việc gì khác xảy đến, trong trường hợp này, bạn không nên để họ đi mà chưa có lịch hẹn mới; hoặc (2) Điều quan trọng với bạn lại không quan trọng với họ, trong trường hợp này, bạn sẽ chỉ phí phạm thời gian hoặc là sẽ mất rất nhiều công sức để bán được hàng.

Ưu tiên cho các cuộc điện thoại

Hãy thử nghiệm điều này trong một ngày. Giới hạn mọi cuộc gọi không quá năm phút cho dù đó là ai. Bạn sẽ thấy ngạc nhiên việc này khiến cách bạn gọi trở nên tập trung rõ nét như thế nào và bạn học được điều gì từ cách thức người khác nói chuyện qua điện thoại.

Trên điện thoại, có người nhanh nhẩu, có người lại thong thả. Vì vậy, tôi dành nhiều thời gian suy nghĩ về thứ tự các cuộc gọi sẽ thực hiện.

Nếu có 30 phút cho bảy cuộc gọi trong đó có sáu cuộc gọi có thể hoàn thành trong hai phút mỗi cuộc và một cuộc có khả năng khá dông dài, bạn nên dành cuộc gọi dài hơi cuối cùng, sau khi hoàn thành sáu cuộc gọi ngắn kia. Làm như vậy sẽ đỡ hơn khi thực hiện một cuộc gọi mà trong lòng phải tự hỏi mình sẽ thực hiện sáu cuộc gọi tiếp theo như thế nào trong nửa giờ đồng hồ nữa.

Danh mục công việc lý tưởng

Tôi thích lập danh mục không phải bởi tôi cần tự nhắc nhở rằng mình bận. Tôi đơn giản chỉ muốn tận hưởng sự thỏa mãn khi gạch đi những công việc đã được hoàn thành.

Đối với tôi, dấu hiệu của một nhân viên có tổ chức không phải là bao nhiêu dự án anh ta có thể liệt kê ra trong một danh mục công việc – như thể đó là biểu tượng thể hiện sự quan trọng của anh ta – mà là bao nhiêu đầu mục đã được gạch chéo hoàn thành khi gấp sổ vào. Khó có thể đọc được danh mục công việc lý tưởng của tôi vào cuối ngày.

KIỂM SOÁT “THỜI GIAN CHUYỂN TIẾP”

Hầu hết nhân viên bán hàng đều đồng ý rằng không có yếu tố nào trong cuộc sống quan trọng hơn thời gian. Yếu tố duy nhất có số lượng giới hạn.

Những người thường xuyên làm việc với tôi biết rằng tôi có ý thức cao độ về thời gian và việc tối đa hóa 168 giờ mỗi tuần là điều được tôi ưu tiên nhất.

Tuy nhiên, tôi không cho rằng mình là tù nhân của thời gian. Chẳng hạn, tôi không vội vã kết thúc một cuộc đàm phán tế nhị kéo dài hơn dự tính chỉ đơn giản bởi muốn tiết kiệm năm phút trong lịch làm việc của mình. Năm phút nếu chỉ là một lượng thời gian độc lập thì chẳng quan trọng lắm.

Nhưng nếu bạn có thể tiết kiệm 12 lần năm phút một ngày tức là bạn đã tiết kiệm được một giờ. Một giờ đáng để bạn làm một thứ gì đó. Bạn có thể đi bộ hoặc chơi với bọn trẻ, tranh thủ ngủ trưa hoặc đọc sách.

Có rất nhiều khoảng thời gian trong ngày bị lãng phí. Nhưng theo tôi, cay đắng nhất là những khoảng thời gian tôi gọi là “thời gian chuyển tiếp” – là khoảng thời gian giữa điểm kết thúc của giao dịch trước và điểm bắt đầu của giao dịch tiếp theo. Thời gian khi tôi và đối tác hoàn thành công việc giữa hai bên và mất một khoảng thời gian để quên đi sự có mặt của mỗi bên.

Trong các sự kiện đông người, thời gian chuyển tiếp hoàn toàn giống như một thứ nghi thức. Không biết đã bao lần bạn nhìn thấy mọi người (a) quyết định ra về, (b) đi qua một phòng khác, (c) dừng lại và tán gẫu, (d) tha thẩn gần cửa, (e) hẹn gặp lại sớm và sau đó (f) lại nhắc lại lời hẹn cạnh ô tô? Khoảng thời gian giữa lúc mọi người nghĩ “buổi tối tuyệt vời đã kết thúc” với việc mọi người lên xe trở về nhà có thể mất khoảng 20 đến 30 phút.

Tất nhiên đó là những giây phút tận hưởng cuộc sống thư thái (cũng là phần thưởng cho việc tổ chức tốt công việc của bạn). Thế nhưng nếu bạn cứ để kệ nó như vậy, có thể có tới cả chục những khoảng thời gian “thư thái” tương tự ấy trong một ngày làm việc và những giờ phút bị đánh cắp quả thật rất khó lấy lại được.

Nhận biết giá trị của thời gian chuyển tiếp mới chỉ là một nửa của trận chiến. Nửa còn lại là làm thế nào để kín đáo đánh lừa những người đang lạm dụng khoảng thời gian này mà không quá thô lỗ.

Tình huống đơn giản nhất là khi một ai khác có việc phải làm và nói với bạn rằng anh ta chỉ có nửa tiếng đồng hồ dành cho bạn. Khi anh ta đang lãng phí 30 phút, tôi sẽ nói: “Rất tiếc vì anh chỉ có nửa tiếng để gặp tôi nhưng tôi đã chuẩn bị cuộc hẹn khác sau anh.” Không thể tha thứ việc tiêu phí thời gian với những người cho rằng họ bận hơn bạn.

Tình huống tốt nhất tất nhiên là khi một cuộc gặp 30 phút có thể được giải quyết chỉ trong 15 phút. Nếu có ai đó tặng tôi món quà thời gian, tôi sẽ không dành 15 phút dư đó cho việc cảm ơn người tặng. Tôi sẽ thể hiện sự biết ơn và để anh ta đi thoải mái.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ QUA ĐƯỢC CỬA ẢI CỦA NHỮNG CÔ THƯ KÝ KHÓ TÍNH

Tôi vẫn luôn gặp phải những người thư ký không báo cho sếp của mình biết về những cuộc gọi. Có lẽ họ muốn khẳng định cái tôi của mình bằng cách kiểm soát lịch làm việc của sếp. Cũng có lẽ họ tin rằng cô lập sếp của mình chứng tỏ họ trung thành và làm việc hiệu quả. Và cũng có lẽ họ tin rằng mình biết tất cả.

Tôi không chắc vấn đề của họ là gì nhưng, trừ khi trực giác của họ cũng tốt như của sếp (nếu vậy thì họ ngồi nhầm chỗ mất rồi), tôi đánh cuộc rằng họ đã đánh mất hai cơ hội cho mỗi cuộc gọi bị họ chặn lại. Lòng trung thành nhầm chỗ ấy không chỉ gây tổn thất cho sếp của họ mà còn làm cho những người gọi tới tức điên lên.

Với kinh nghiệm nhiều năm, cách thức tốt nhất để vượt qua được cửa ải của những người thư ký quá khó tính là (a) công nhận vai trò “gác cổng” của họ và (b) đặt họ vào vị trí “đồng phạm” trong “âm mưu” tiếp cận sếp của mình. Không may, tính cách cẩn thận một cách ngoan cố mà đôi khi ta gặp phải lại không dễ gì thao túng. Để tránh được họ đòi hỏi bạn đọc phải có những chiến thuật xông xáo hơn. Ví dụ:

1. Gọi tới nhà sếp

Từng có một tình huống thế này, do quan hệ của mình, tôi biết rằng một vị CEO bận rộn sẽ nói chuyện với tôi. Thế nhưng, thư ký của ông ấy làm chúng tôi không thể gặp được nhau. Cô ta nói với tôi: “Ông ấy đã kín lịch trong vòng ít nhất ba tuần tới.”

Thế là tôi gọi điện tới nhà sếp của cô ta đêm đó. Hóa ra, ông ấy rất vui mừng khi nghe điện của tôi và thậm chí còn vui hơn khi biết lý do tôi gọi đến. “Tuyệt quá, tuần sau khi nào thì chúng ta cùng ăn trưa được?” ông ấy hỏi như vậy.

Tôi vẫn luôn thắc mắc tại sao các doanh nhân thông minh khác không gọi tới nhà của các vị sếp. Tôi không tự tạo một thói quen như vậy, nhưng nếu bạn có cơ hội đặc biệt để nói chuyện, thiện chí của bạn sẽ được nhìn nhận là đặc biệt chứ không phải là sự xâm phạm.

2. Thông qua vị chủ tịch

Đôi khi việc gọi cho chủ tịch là cách thức duy nhất để qua được người thư ký quá cẩn tắc. Việc này giống như khi một công dân đang giận dữ gọi điện tới Nhà trắng để phàn nàn về dịch vụ thư tín kém chất lượng bỗng bất ngờ được nối máy trực tiếp tới Tổng thống.

Trớ trêu rằng gặp được chủ tịch của một công ty qua điện thoại lại thường nhanh hơn một giám đốc cấp trung. Không phải vì vị chủ tịch chẳng có việc gì để làm mà bởi vì ông ấy – và thư ký của ông ấy – thường có nhận thức tốt hơn về giá trị của các cuộc gọi nhất định. (Đó cũng là một lý do khiến ông ấy trở thành chủ tịch.)

Khi Dennis Conner, nhà vô địch thuyền buồm và là khách hàng của chúng tôi, tới thăm văn phòng tại New York không lâu sau khi anh giành được chiến thắng tại Cúp Mỹ năm 1987 (America’s Cup), anh ấy muốn gọi cho giám đốc marketing của một công ty trong danh sách Fortune 500 . Conner gặp phải người thư ký cho biết rằng giám đốc marketing đang bận họp và được mời để lại lời nhắn. Dennis cho biết danh tính của mình và nói rằng anh sẽ chỉ còn ở số điện thoại của chúng tôi trong vòng 30 phút. Chẳng có ai gọi tới trong 25 phút sau.

Dennis vốn có bản năng của một nhà vô địch cần đạt được kết quả ngay. Thế là anh gọi điện cho vị chủ tịch của công ty nọ. Người thư ký của chủ tịch nghe máy và ngay sau khi cho biết danh tính, Dennis lập tức gặp vị chủ tịch ở đầu dây bên kia vui vẻ: “Chào anh, khỏe không? Chúc mừng vì chiến thắng ở Australia. Tôi sẵn lòng nghe anh nói đây.”

“Vâng,” Dennis nói, “tôi nghĩ rằng mình có nhiều ý tưởng tốt cho công ty ông. Vấn đề là tôi muốn gặp người của ông mà không thể được nối máy.”

“Anh chờ một chút thôi,” vị chủ tịch trả lời. Chỉ trong vòng 30 giây sau, giám đốc marketing đã tiếp chuyện Dennis.

Hiển nhiên là danh tiếng của Dennis Conner đã giúp anh trong tình huống trên. Tuy nhiên, cho dù bỏ qua yếu tố ấy, hầu hết các vị chủ tịch mà tôi biết đều sẽ làm tương tự dù là ai gọi tới.

“ĐỘT KÍCH” NHỮNG NGƯỜI QUÁ BẬN RỘN

Một trong những thay đổi lớn nhất trong những năm gần đây về quản lý thời gian cá nhân là việc những người ra quyết định ngày nay đang thiết lập thời gian biểu như thế nào.

Năm năm trước, các nhân viên cấp cao (những người có thể tự chủ về thời gian biểu của mình) hiếm khi khóa lịch của mình trước quá ba đến bốn tháng. Nếu tôi muốn gặp chủ tịch một tập đoàn lớn vào tháng Tư, tôi từng có thể lấy lịch hẹn khá dễ dàng bằng cách gọi điện từ tháng Hai hoặc tháng Ba. Thế nhưng bây giờ, có lẽ tôi phải lấy lịch hẹn trước cả năm trời.

Tôi đặc biệt không thoải mái đối với sự thay đổi ấy, thế nhưng, đó là cuộc sống. Cuộc sống làm việc phức tạp hơn là điều mà tôi phải tự thích nghi.

Điều tôi muốn nói là: hầu hết mọi người không thích nghi. Hoặc bởi họ không nhận thấy cách thức mới của những nhân viên siêu bận rộn hoặc họ không thông minh cho lắm để biến cách thức mới ấy trở nên có lợi cho thời gian biểu của mình. Có 3 gợi ý như sau:

1. Hẹn trước thật sớm

Cách dễ nhất để mọi người theo thời gian biểu của mình là hẹn trước họ thật sớm.

Một người bạn của tôi (một trong những người bận bịu nhất mà tôi từng biết) được mời tham gia một chuyến đi cao cấp vào rừng rậm Venezuela. Bình thường, đây là loại sự kiện bạn tôi thường lịch sự khước từ. Thế nhưng, người tổ chức chuyến đi đã rất khôn ngoan khi gửi lời mời trước 18 tháng – thời gian thậm chí đủ cho người đứng đầu nhà nước có thể thu xếp lịch.

Đối với bạn tôi, 18 tháng vẫn còn khá xa và không có rủi ro gì nên anh đã đồng ý. Có thể thấy trước rằng, khi thời gian của chuyến đi đang tới gần, người bạn bận bịu của tôi lại đắn đo với cam kết của mình. Tất nhiên, uy tín không cho phép anh nuốt lời, nhưng nếu người tổ chức bây giờ mới mời anh, tôi nghĩ rằng anh sẽ có lý do để không tham gia.

2. Hẹn mọi người vào “mùa thấp điểm”

Tất cả mọi người đều có “mùa thấp điểm” – thời gian họ không quá bận trong năm.

Đối với công việc làm đại diện cho các vận động viên, mùa thấp điểm của chúng tôi khá rõ ràng. Nếu bạn muốn tìm cách tổ chức một số hoạt động ngoài thi đấu với Herschel Walker, lịch của bạn nên rơi vào giữa tháng Hai và tháng Bảy, khi Herschel không chơi bóng. Với các cầu thủ bóng chày cũng như vậy. Họ có thể diễn thuyết, đi điều trị hay mở nhà hàng vào khoảng giữa tháng Mười và tháng Ba.

Mùa thấp điểm trong công việc không phải lúc nào cũng rõ ràng. Tuy nhiên, mọi người luôn có những quỹ thời gian không hoạt động gì mà bạn có thể tận dụng.

Chẳng hạn, New York được coi là thành phố ma trong suốt tháng Tám. Mọi người đều đi nghỉ hoặc tranh thủ kéo dài ngày nghỉ cuối tuần hoặc không làm việc cho tới tận tháng Chín bằng câu nói: “Sao chúng ta không gặp nhau sau ngày Lễ lao động ?”

Thế nhưng trong hơn chục năm qua, thời gian bận bịu nhất và hiệu quả nhất của tôi tại New York chính là hai tuần trước ngày Lễ lao động. Tôi có mặt tại thành phố cho Giải quần vợt Mỹ mở rộng và hầu như gặp được tất cả những người cần hoặc muốn gặp bởi theo như tôi biết thì chẳng có ai khác gọi cho họ.

3. Để họ tự ấn định lịch hẹn

Nếu bạn từng lên lịch một buổi gặp hoặc một hội thảo chung cho hai tới ba nhân vật siêu bận, bạn có thể thấy được khó khăn không chỉ trong việc khiến họ đồng ý tham dự mà còn trong việc thống nhất được lịch hẹn. Giải pháp của chúng tôi là để cho một trong số những người chủ chốt ấn định lịch hẹn.

Chúng tôi sẽ nói: “Chúng tôi đang cố gắng tập hợp một số vị lãnh đạo trong ngành tới dự Hội thảo tại Scotland trong năm 2010. Vì ông là nhân vật chính, ngày nào sẽ phù hợp với ông nhất?”

Chìa khóa ở đây là hãy dành cho người bận bịu ấy nguyên cả một năm để lựa chọn – ở đây ví dụ là năm 2010.

(Cách tiếp cận này còn có thêm ưu thế là có thể “khóa” được người đó vào ngày ấn định – vì bạn đã điều chỉnh theo lịch của họ. Chỉ có người ít học mới nuốt lời sau khi bạn đã phải điều chỉnh lịch trình của mình theo người đó.)

Logic này cũng áp dụng khi lên lịch cho các cuộc gọi bán hàng tới những người bận rộn. Đừng ép họ phải theo lịch của mình. Hãy điều chỉnh theo thời gian biểu của họ và chốt được lịch.

Thật không may, hầu hết mọi người đều làm không đúng cách.

Nếu họ chuẩn bị đi công tác tại Los Angeles chẳng hạn, họ hẹn một khách hàng tiềm năng: “Tôi sẽ gọi anh khi tôi tới nơi”. Như vậy quá mơ hồ. Khi họ tới nơi và gọi điện, vị khách hàng tiềm năng hoặc sẽ bận, hoặc vắng mặt và họ sẽ không thể có được cuộc gặp.

Cách làm đúng là gọi điện và nói: “Tôi dự định sẽ đi California vào mùa xuân tới và tôi muốn gặp anh khi tôi tới đó. Tuần nào sẽ phù hợp nhất với anh?” Cách này sẽ ép họ phải ấn định ngày và đủ xa để có thể chốt được lịch hẹn.

CÁC HỒ SƠ “NÓI CHUYỆN” NÓI VỚI TÔI VÀ NHÂN VIÊN CỦA TÔI ĐIỀU GÌ

Ngay từ khi tổ chức của chúng tôi vượt quá năm người, tôi đã lưu giữ các hồ sơ mà tôi gọi là hồ sơ “nói chuyện” của từng nhân viên. Hiện nay, chúng tôi có hàng trăm hồ sơ như thế ở hơn một tá thành phố.

Tôi gần như cho mọi tài liệu gửi tới hoặc gửi từ hoặc về nhân viên đó vào một hồ sơ và lưu giữ chúng. Có những tài liệu từ tận những năm 1970. Mỗi khi cần gặp nhân viên, tôi lại xem lại hồ sơ “nói chuyện” của họ để làm mới cả hai.

Thường thì phản ứng chung của các nhân viên là: “Không thể tin được là anh vẫn còn giữ!” Và họ đã nói đúng. Hầu hết các tài liệu không có liên quan hoặc không có ích. Thế nhưng, giống như xem lại album ảnh của gia đình, bạn sẽ gợi nhớ lại ký ức và đôi khi là những ý tưởng có thể phù hợp cho hiện tại hơn là trước kia.

Chẳng hạn, nếu một nhân viên nói: “Mark, hãy để tôi lo việc này. Tôi hứa chúng ta sẽ thu được lợi nhuận hai triệu đô-la trong vòng hai năm.” Tôi sẽ lưu giữ ghi chú này hơn là dựa vào trí nhớ của mình trong hai năm tiếp theo. Tương tự, nếu tôi nhờ ai đó làm việc gì, tôi sẽ lưu yêu cầu đó trong hồ sơ “nói chuyện”.

Tôi nghĩ rằng, điều này đã giúp tôi thấu hiểu chi tiết về một trong những điểm khó chịu nhất trong việc kinh doanh – đó là cảm giác “lắm mối tối nằm không”. Tôi từng cho rằng hiện tượng ấy chỉ diễn ra trong các công ty nhỏ mà ở đó có quá ít người nhưng lại phải cáng đáng quá nhiều dự án. Nhưng khi nhân sự của chúng tôi lên tới 800 người, tôi mới thấm thía rằng, càng mở rộng lại càng có nhiều “mối” hơn.

Khi cấp quản lý của một công ty tăng lên và trách nhiệm của mỗi nhân viên cấp cao trở nên hẹp và chuyên sâu hơn, đó là lúc các dự án mới và chưa được xác định bị bỏ quên. Vì một lý do nào đó, mọi người nghĩ rằng “người khác” đang lo việc đó rồi. Các hồ sơ “nói chuyện” ít nhất cũng giúp tôi xem lại những việc mà không có ai khác động đến.

Tôi đã tích hợp hồ sơ “nói chuyện” vào hệ thống ghi chép và quản lý thời gian của mình. Tôi sẽ có đủ thông tin cần thiết cho bất cứ buổi họp nào khi kết hợp sổ lịch trình với hồ sơ “nói chuyện”.

Tôi thậm chí như được chuẩn bị sẵn ngay cả khi có ai đó xuất hiện mà không báo trước. Chẳng hạn, khi có nhân viên cấp cao nói: “Tôi cần phải gặp anh,” tôi sẽ lấy hồ sơ “nói chuyện” của anh ta và nói: “Đợi một chút, tôi cũng có việc cần bàn với anh.”

Hệ thống thực tế không quá cồng kềnh. Tuy nhiên, sau nhiều năm, các tập hồ sơ dành cho các cán bộ cấp cao trở nên quá dầy khiến tôi phải chia thành một phần lớn các hồ sơ cũ và một phần nhỏ các hồ sơ gần nhất.

Tôi không biết có vị CEO làm giống như mình hay không nhưng trong công ty tôi, cách làm này cũng có ảnh hưởng nhất định. Giờ đây, khi tôi gặp các nhân viên cấp cao của mình ở Cleveland, New York hay bất cứ đâu, tôi thấy nhiều người trong số họ mang theo hồ sơ “nói chuyện” dành cho chính tôi.

DÙNG HOẶC KHÔNG DÙNG ĐIỆN THOẠI

Bất cứ cuộc điện thoại nào, dù ngắn và nhanh đến mấy, cũng đều có đoạn mở đầu, đoạn giữa và đoạn kết. Hầu hết mọi người đều giải quyết được đoạn giữa, trong đó có phần trọng tâm của cuộc đàm thoại. Họ gặp khó khăn đối với đoạn mở đầu và đoạn kết.

Tôi quen một người nhân viên cấp cao mà tôi cho là một trong những người thông minh và sôi nổi nhất mà bạn từng muốn gặp. Thế nhưng, bạn sẽ không thể biết được điều đó qua giọng nói của anh ấy trên điện thoại. Giọng anh ấy đều đều và khẽ đến độ nếu không quen bạn sẽ tưởng cuộc điện thoại đang làm anh ấy khổ sở lắm.

Điều này thật không công bằng bởi vì nói chuyện với anh ấy là việc đáng làm. Anh ấy dường như tập trung hết sức lực để cuộc nói chuyện được tiếp diễn. Sau khoảng 20 phút, khi bạn đã sẵn sàng gác máy, anh ấy vẫn sôi nổi và sáng tạo, anh ấy chưa muốn dừng.

Điều này có thể khiến người ta phát bực nếu như không có thời gian thúc anh ấy nói nhanh hơn. Tôi tự hỏi anh ấy có nhận ra rằng anh ấy sẽ có ấn tượng và hiệu quả hơn bao nhiêu với người lạ và bạn bè nếu như anh ấy thêm một chút năng lượng vào câu mở đầu “Xin chào” của mình. Anh ấy sẽ kết thúc tốt hơn nếu anh ấy tạm dừng để đẩy nhanh mỗi cuộc gọi. Tôi đã vận dụng tốt cách này. Tôi thậm chí không nhận thấy cho đến khi có người chỉ ra cho tôi. Trước khi gọi hoặc trả lời điện thoại, tôi đặt tay lên ống nghe vài dây trước khi nhấc nó lên. Điều này giúp tôi thu thập suy nghĩ và quyết định mình cần phải làm gì và làm như thế nào nói với giọng nói của mình.

Nếu người ở đầu dây bên kia gọi về một chủ đề nghiêm trọng hoặc nhạy cảm, tôi sẽ tạm dừng để quyết định tôi cần vượt qua như thế nào. Tôi có thể tự nói với mình không làm phân tán người gọi bằng sự vui vẻ giả tạo, hoặc trong vài trường hợp bằng cách tỏ ra 100% vui mừng vì họ đã gọi cho mình. Mặt khác, nếu tôi biết người gọi cần lời khuyên hoặc sự khích lệ của mình, tôi sẽ đảm bảo rằng những lời đầu tiên được truyền đạt với đầy năng lượng và nhiệt huyết.

Bạn sẽ ngạc nhiên khi đường điện thoại của mình có thể thiết lập sắc thái cho mọi việc. Đó thường là sự khác nhau giữa làm theo cách của bạn hay thu xếp theo cách của người khác.

Gác máy

Kết thúc một cuộc điện thoại cũng quan trọng không kém.

Đôi khi tôi nghĩ rằng Larry King có chiến thuật sử dụng điện thoại hay nhất nước Mỹ. Là người dẫn hai chương trình tương tác qua điện thoại trên đài truyền hình cáp CNN và đài phát thanh Mutual, King thực tế đang kiếm tiền nhờ điện thoại. Ông rất lịch thiệp, vui vẻ và lanh lợi trong vai trò người phỏng vấn, người mà bằng cách này hay cách khác có thể đồng thời hỏi khách những câu học búa mà vẫn khiến họ có cảm giác được nịnh.

Nhưng tôi thật sự ngưỡng mộ cách nói chuyện điện thoại của King với những người nhiều chuyện hoặc thô lỗ. Nếu một người gọi tới nói luyên thuyên, làm phí phạm thời lượng phát sóng quý báu, King sẽ hỏi: “Điểm chính anh muốn nói là gì?” Câu hỏi này luôn kéo người gọi quay về với thực tại. Nếu nó không có tác dụng, King sẽ chuyển sang người tiếp theo bằng một cú nhấn nút.

Tôi nghĩ tất cả mọi người đều mong muốn mình có thể thẳng thừng như thế hoặc có đủ dũng khí để gác máy đột ngột.

Tôi biết ít nhất một người làm theo King bằng cách làm ra vẻ vụng về quanh nút ấn điện thoại. Nếu một ai đó không quan trọng gọi tới và làm phiền anh ấy với những câu chuyện bất tận, anh ấy chỉ đơn giản gác máy bằng một cú nhấn nút. Khi người kia gọi lại, anh ấy hoặc để máy ở chế độ không liên lạc được hoặc xin lỗi vì sơ suất và tóm tắt lại cuộc nói chuyện theo lịch của mình. Tôi không hoàn toàn ủng hộ kỹ thuật này nhưng nó giúp truyền được thông điệp khi các cách khác không hiệu quả.

THỜI GIAN NGHỈ NGƠI CÓ PHẢI LÀ THỜI GIAN ĐƯỢC QUẢN LÝ KÉM NHẤT TRONG NGÀY KHÔNG?

Bạn đã bao giờ để ý rằng các nhân viên cấp cao kiên trì thế nào để đấu tranh thêm một đến hai tuần nghỉ phép trong hợp đồng lao động của mình để rồi không bao giờ sử dụng?

Những nhân viên xem thường thời gian nghỉ ngơi và nói rằng họ quá bận để nghỉ phép thực tế đang tự lừa dối mình. Họ không coi trọng năng lượng phục hồi từ những kỳ trượt tuyết cuối tuần hay một buổi chiều chơi quần vợt.

Họ nghĩ rằng sự thư giãn hoặc thời gian rảnh rỗi là lúc mà chẳng có việc gì phải làm. Họ có xu hướng sử dụng những phút rảnh của mình cho những việc tầm thường. Họ tự bẫy mình trong vòng xoáy công việc, điều thường dẫn tới thảm họa cho cuộc sống riêng, cho hiệu quả làm việc hoặc sức khỏe của họ. Điều chủ yếu là phải ép bản thân có thời gian nghỉ ngơi. Điều này đòi hỏi phải có kỷ luật.

Tôi luôn lên lịch cho thời gian nghỉ ngơi, cho dù là một giờ đồng hồ hay một vài ngày. Tôi đưa thời gian thư giãn vào thời gian biểu với mức độ quan trọng chẳng kém các cuộc hẹn công việc. Nếu tôi quyết định chợp mắt một lúc buổi chiều và đưa vào lịch thì một, hai giờ đồng hồ đó là bất khả xâm phạm. Tôi đơn giản là không đùa với nó.

Tôi thường lên lịch đi Hawaii bốn ngày và nói với thư ký của tôi rằng tôi không muốn nghe ai gọi tới hết. Tôi cần bốn ngày không làm việc. Nếu tôi có việc khẩn cấp cần gọi tới văn phòng, tôi muốn mình là người được quyền lựa chọn có gọi hay không.

Vì tự chủ trong công việc kinh doanh của mình, tôi thấy mình nên đi nghỉ ngắn từ hai đến năm ngày. Hai tới ba tuần sẽ để lại cho tôi nhiều công việc chưa hoàn thành đến mức có thể làm hỏng nửa cuối kỳ nghỉ của tôi. Vậy đấy, tôi nghỉ nhiều hơn đồng sự của mình nghĩ.

Hãy lên kế hoạch cho thời gian rảnh rỗi và các kỳ nghỉ rồi đảm bảo sẽ thực hiện. Nếu không làm được như vậy, thời gian của bạn chỉ như một căn phòng rỗng được nhồi nhét mà thôi.