BÀI KIỂM TRA DOANH NHÂN

Một hai năm trở lại đây, vẻ đẹp doanh nhân đã đạt đến đỉnh cao trong con mắt của công chúng. Chưa bao giờ có nhiều bài viết về chủ đề này đến vậy. Sự thôi thúc hình thành doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ hơn bao giờ hết, đặc biệt trong một nền kinh tế đang thèm khát những giao dịch và công nghệ mới.

Hơn 600.000 người sẽ khởi sự công việc kinh doanh trong năm tới. Một số, với kế hoạch kinh doanh cừ khôi và những thành tựu đáng kể đã đạt được trong kinh doanh, sẽ thất bại. Một số khác, chưa có thành tựu gì đáng kể, lại thành công. Sự khác biệt giữa người thắng và kẻ thua ở đây là họ đã trả lời một số câu hỏi hóc búa như thế nào trước khi nghĩ tới một kế hoạch kinh doanh.

Dưới đây là bảy câu hỏi cho những người muốn làm việc cho chính mình.

Bạn đang nhấn chìm hay bao bọc khoản đánh cược của mình?

Thật lãng mạn (và hoàn toàn khả thi) khi lao đầu vào một công việc kinh doanh mới. Nhiều người cần sự nguy hiểm đó để có động lực. Tôi lo lắng cho những người từ bỏ công việc đang làm và dấn thân vào một cuộc phiêu lưu mới với niềm tin rằng sai lầm do thiếu suy nghĩ đôi khi lại khiến thành công dễ đạt được hơn.

Nếu có thể, bạn hãy xây dựng cho mình một vùng an toàn khi mới bắt đầu. Hãy đánh giá độ rủi ro trên khả năng hoàn vốn và tìm cách giảm rủi ro nhưng không nhất thiết phải giảm khả năng hoàn vốn.

Khi mới khởi sự cách đây 25 năm, tôi làm việc với một công ty luật cho phép tôi làm việc bên ngoài. Tôi có thể bước hai chân xuống nước mà không chết chìm hay phải bơi. Nếu công việc quản lý cho Arnold Palmer không thành công, tôi có thể bơi trở về hòn đảo – công ty luật kia. Cùng lúc đó, tôi có thể tiếp tục tiến sâu hơn khi mọi việc trở nên tốt hơn. Cách thức “đi đêm” với độ rủi ro thấp này – với sự cho phép của công ty đang thuê bạn – là cách thức cần thiết để kiểm tra một ý tưởng.

Ý tưởng để đạt được nhiều thành tựu nhất có thể của bạn là gì?

Tôi đã mất nhiều năm để nhận ra rằng có những người trong công ty không thật sự muốn cống hiến toàn bộ thời gian vào việc tối đa hóa lợi ích. Họ chia sẻ với tôi về triết lý kinh doanh chứ không phải mục tiêu cá nhân.

Tinh thần kinh doanh của tôi luôn là: (1) tối ưu hóa việc sử dụng thời gian; (2) có càng nhiều thành tựu càng tốt; (3) thu được lợi ích nhiều nhất có thể từ những thành tựu đó; (4) sáng tạo; và (5) ghi được dấu ấn của bản thân khi chứng kiến các dự án đến ngày đơm hoa kết trái.

Tuy nhiên, tôi không trông mong mọi người bắt chước tôi. Nhiều người trên thế giới thật sự muốn kiểu công việc tầm thường. Họ làm rất tốt, họ có thu nhập tốt, họ được biết đến và họ có nhiều thời gian hơn cho các hoạt động tình nguyện hay đi câu cá hoặc xây dựng một ngôi nhà trên cây cho đứa con trai. Điều hoàn toàn ổn.

Trong mọi tổ chức đều có chỗ cho cả hai loại người nhưng không phải ở những vị trí cao nhất.

Bạn có thể làm tốt hơn những người khác không?

Đạt được nhiều thành tựu nhất thường có thể do không làm việc cho chính mình.

Điều này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh. Nếu bạn có một ý tưởng thông minh trong ngành dược phẩm hay một công thức tính thuế mới, bạn sẽ thăng tiến tốt trong hệ thống cửa hàng Mayo Clinic (với ngân sách cho bệnh nhân và nghiên cứu) hay trong một công ty luật (với nguồn khách hàng ổn định) hơn là tự mở một tiệm thuốc hay văn phòng luật của riêng mình.

Đây là điều mà những người khát khao được làm chủ chính mình không nghĩ tới.

Quan niệm về dòng tiền của bạn là gì?

Mọi kế hoạch kinh doanh đều đưa ra các giả định chính xác đến mức khó tin về thu nhập và chi phí. Thế nhưng, hầu hết mọi người đều làm sai. Bỏ việc do có người đầu tư cho 100.000 đô-la không có nghĩa là bạn có thể khởi sự ngay với 100.000 đô-la trong tài khoản. Thường thì bạn được giải ngân theo quý. Trừ khi bạn đã có nhiều khách hàng riêng hoặc là có cách giảm chi phí xuống bằng 0, việc chờ đợi khoản giải ngân đầu tiên có thể là bất tận.

Bạn có một công việc kinh doanh hay một thương vụ?

Một đối tác nói với tôi: “Từ một công việc kinh doanh ta có thể có 10 giao dịch, thế nhưng, 10 giao dịch không tạo nên một hoạt động kinh doanh”. Là một chuyên viên đầu tư của ngân hàng, anh ấy không bao giờ quên rằng các hoạt động thương mại lớn của công ty là một “công việc kinh doanh” và các nghiệp vụ lưu ký chứng khoán có lợi nhuận cao là những “giao dịch”.

Có rất nhiều cơ hội “phát một” có thể làm ra tiền trong một thời gian ngắn. Tuy nhiên khi đang thực hiện nghiệp vụ “phát một” thì đâu là công việc kinh doanh chính đang giúp bạn duy trì được dòng tiền và quỹ lương của công ty?

Bạn muốn trở thành một người hùng hay một người chiến thắng?

Một nghiên cứu gần đây cho thấy 75% trong số 410.000 triệu phú tại Mỹ có độ tuổi trên 50 và thành đạt nhờ làm việc bảy ngày mỗi tuần trong vòng 20 đến 30 năm trong các hoạt động kinh doanh khá buồn tẻ. Những con số này nói với tôi rằng, với mỗi “người hùng” thành lập nên một hãng hàng không, hãng máy tính hay một hãng sản xuất bánh sô-cô-la, có hàng nghìn “người chiến thắng” đang âm thầm làm rất tốt ở một ngóc ngách nào đó mà các phương tiện truyền thông không nêu tên.

Tiền có phải là vấn đề không?

Có chứ. Nhiều người hoạt động kinh doanh để kiếm đủ cho gia đình có thể sống thoải mái. Họ thỏa mãn và tự đánh lừa bản thân bằng cách hướng suy nghĩ của mình sang việc thành lập nên các quỹ, đầu tư cho tương lai, xây dựng một tổ chức, và coi việc tối đa lợi nhuận không còn quan trọng. Cuối cùng, lợi nhuận vẫn là vấn đề quan trọng bởi bạn cần nó để có điện thắp sáng, để trả nợ ngân hàng, phát triển kinh doanh và giữ chân nhân viên. Một doanh nhân không khởi sự kinh doanh để nhìn thấy nó kết thúc.

ĐƯA THỰC TẾ VÀO KẾ HOẠCH KINH DOANH

Nếu và khi nào bạn cố tăng nguồn vốn đầu tư cho một công ty mới, bạn sẽ gặp rất nhiều lời khuyên mâu thuẫn nhau khi viết kế hoạch kinh doanh.

Vấn đề đầu tiên bạn cần nhận ra là kế hoạch kinh doanh tồn tại là để tăng số tiền lên. Đừng dựa vào nó để dự đoán tương lai hay để điều hành công ty khi bạn đã nhận được tiền.

Sau đó, đương nhiên bạn sẽ phải viết kế hoạch để thuyết phục những người ủng hộ mình, không phải gia đình hay hàng xóm của bạn, hay thậm chí chính bản thân bạn.

Cứ cho là bạn có một ý tưởng tốt cho một sản phẩm hay dịch vụ có thể thỏa mãn một nhu cầu xác định (nếu bạn không có thì không cần đọc tiếp), sự rạn nứt tai hại trong hầu hết các kế hoạch kinh doanh là thiếu tính thực tế. Ví dụ:

1. Quá tin vào giả định. Tôi thấy thích khi đọc một kế hoạch kinh doanh ai đó viết rằng họ thực tế không biết sẽ bán được bao nhiêu sản phẩm trong hai năm đầu tiên. Nếu không có gì khác, tôi cho rằng họ là những người thực tế.

2. Thiếu vắng sự lo sợ một cách không thực tế. Tôi ngưỡng mộ những người có can đảm khởi sự công ty riêng. Thế nhưng, tôi không lẫn lộn giữa can đảm và không lo sợ. Chẳng hạn, lo sợ thất bại là tích cực và cần phải thể hiện được trong kế hoạch. Các nhà đầu tư mạo hiểm biết rằng đó là động lực mạnh nhất qua những năm đói kém.

3. Cái nhìn thiếu thực tế đối với đối thủ cạnh tranh. Đừng sử dụng kế hoạch của mình để đánh giá sai những yếu điểm của đối thủ cạnh tranh. Hãy dành cho đối thủ cạnh tranh sự tín nhiệm mà họ đáng được ghi nhận. Sau hết, họ đã hoạt động trước bạn. Nếu bạn mãi đánh bóng hay bỏ qua thực tế cạnh tranh, nhà đầu tư tiềm năng có thể sẽ tự hỏi liệu bạn còn bỏ qua vấn đề nào khác.

4. Quá dựa vào tiền. Các ý tưởng (chứ không phải tiền) mới giải quyết các vấn đề. Tiền chỉ củng cố các giải pháp. Tôi lo ngại khi chiến lược tìm kiếm khách hàng duy nhất của một kế hoạch kinh doanh ghi là: “400.000 đô-la cho quảng cáo”. Sẽ chẳng có đủ tiền trên thế giới để ném vào những vấn đề mà một công ty mới sẽ phải đối mặt.

5. Đừng nảy sinh tình cảm đối với bản kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là những bản kế hoạch dài dòng và tỉ mỉ, có xu hướng thể hiện cá nhân. Mỗi trang liên quan đến số trang trước như thể chúng được khắc trên đá chứ không phải in trên giấy. Các nhà đầu tư biết ngay kế hoạch sẽ đi về đâu nếu bạn thông đồng ở trang số 1 – nó sẽ đi vào thùng rác của họ.

NHỮNG DOANH NHÂN THÀNH CÔNG CÓ NHỮNG ĐIỂM GÌ CHUNG?

Khi tôi nói chuyện với các doanh nhân về sự nghiệp của họ thường không tránh khỏi phải nghe hai tuyên bố, trong đó một thì hoàn toàn là nói dối và một thì hơi tự đánh lừa mình.

Lời nói dối hầu hết đều là biến thể của “Nếu biết trước phải làm việc vất vả như thế nào, tôi chắc đã không thành lập công ty”. Lý do đây là lời nói dối bởi các doanh nhân thành công thật sự biết công việc vất vả như thế nào nhưng họ vẫn chấp nhận.

Kiểu thứ hai, trái ngược với kiểu thứ nhất, ý là: “Nếu biết trước tự làm cho mình vui vẻ như thế này, tôi đã khởi sự từ sớm hơn”. Đây là sự từ đánh lừa mình, theo quan điểm của tôi, bởi vì nó cho rằng doanh nhân là người tạo ra chứ không một người hưởng lợi từ việc quản lý thời gian tốt. Hầu hết những doanh nhân thành công mà tôi biết đã bắt đầu cuộc phiêu lưu của mình khi thị trường sẵn sàng đón nhận họ và họ cũng sẵn sàng ra thị trường – chứ không phải vào lúc quá muộn hay quá trễ. Họ có thể gọi đó là “tầm nhìn”, nhưng tin tôi đi, đó là may mắn (và họ xứng đáng được như vậy).

Tôi khuyên những doanh nhân tương lai nên tự tin nhưng không được tự thỏa mãn. Đừng nghĩ rằng mình đặc biệt và đừng tốn quá nhiều thời gian hỏi người khác mình có đặc biệt hay không.

Mặc dù một ý tưởng tốt là yếu tố quyết định cho thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào nhưng sự thực thi cũng quan trọng không kém. Tuy vậy, có quá nhiều người tin rằng có một ý tưởng tốt cho công ty là xong chứ không bắt đầu một quy trình doanh nghiệp. Họ chia sẻ ý tưởng với vợ hoặc chồng, với bạn bè, thưởng thức những lời khen ngợi về trí thông minh, và rồi chẳng có gì cả. Đó cũng là những người luôn cần có thêm một quan điểm và với họ chẳng có ngân sách khởi sự nào có thể đủ. Tôi muốn thật sự nói với họ: “Tại sao anh không đi thực hiện điều đó thay vì nói với tôi?”

KHI NÀO THÌ SẾP NÊN – VÀ KHÔNG NÊN – CAN DỰ?

Rất nhiều nguồn thu nhập của một doanh nghiệp mới thành lập là kết quả tự nhiên của mối quan hệ giữa chủ doanh nghiệp với lãnh đạo của các công ty khác. Điều này rất quan trọng trong năm đầu của hầu hết các công ty mới thành lập khi người chủ công ty thường là người bán hàng giỏi nhất.

Nhưng khi công ty tăng trưởng, mối quan hệ của lãnh đạo công ty với các lãnh đạo công ty khác trở thành điều vui mừng, đặc biệt nếu nó làm cấp dưới hình thành suy nghĩ rằng sếp của họ có thể tác động tới người ra quyết định phía khách hàng khi có vấn đề xảy ra.

Hình ảnh ấy quyến rũ như thể vị CEO cưỡi một con bạch mã xông trận khi binh sĩ bên dưới gặp quân kháng chiến. Tôi cho rằng sẽ sáng suốt hơn nếu hạn chế được hiện tượng này. Bạn có thể thắng trận chiến nhưng bạn sẽ thua cả cuộc chiến.

Thứ nhất, không có gì bảo đảm rằng bạn có thể thuyết phục CEO của công ty khác sử dụng thứ gì mà người của họ không có lòng tin.

Thứ hai, việc cố gắng khiến vị CEO ra “sắc lệnh” tới cấp dưới của ông ấy thường phản tác dụng. Bản chất con người vốn thế, điều không tránh khỏi là những người cấp dưới trở nên đề phòng và bắt đầu tập trung vào mọi thứ mà bạn có thể làm họ thất bại hơn là những thứ giúp họ thành công.

Thao túng sự không chắc chắn

Tất nhiên, điều đó không có nghĩa là không có lợi ích gì từ việc CEO quen biết CEO. Trong công ty tôi, một số giao dịch thành công nhất được phát triển khi mối quan hệ của tôi với một vị CEO trở thành lá bài mà chúng tôi chẳng bao giờ phải dùng đến.

Tại tất cả các cấp cơ cấu tổ chức công ty đó, mọi người đều biết rằng tôi quen CEO. Họ cũng biết rằng tôi không sử dụng tới quan hệ ấy bao giờ. Hoặc là họ không chắc chắn lắm.

Thao túng sự không chắc chắn – và tìm ra kẽ hở trong cơ cấu tổ chức của công ty – mang lại cho bạn một lợi thế chính đáng trong hầu hết các thương vụ với công ty. Chẳng hạn, bạn có thể buông một câu như: “Tôi đã ăn trưa với sếp của anh hôm trước”, để tạo ra suy nghĩ rằng bạn đã nói chuyện với sếp của họ. Thời cơ là họ sẽ không tự hạ thấp mình để đặt câu hỏi: “Anh ấy nói gì nhỉ?” bởi nó thể hiện rằng họ không thân cận với sếp như họ muốn bạn tin. Vì vậy, họ sẽ không kiểm tra chi tiết nhỏ đó – và bạn cũng không nên.

Tuy nhiên, họ sẽ thường xuyên tìm cách giúp đỡ bạn với giả thuyết rằng bạn sẽ gặp sếp và, tùy vào sự thể hiện của họ, sẽ nói tốt hay xấu về họ.

Làm việc từ dưới lên

Loại động lực tinh vi này không có mặt ở mọi tình huống bán hàng, nhưng khi có mặt, nó mang tính sống còn. Bạn không nên lạm dụng nó. Bạn có chỗ dựa trong cơ cấu tổ chức của công ty khách hàng không có nghĩa là bạn phải có được họ bằng cách đó.

Chìa khóa để làm việc với bất kỳ cơ cấu tổ chức nào là bắt đầu từ dưới cùng và làm việc dần lên chứ không phải cách đi đường vòng nào khác. Nếu bạn làm cho cấp dưới của các CEO nhiệt tình vì đề xuất có giá trị của bạn, họ sẽ trực tiếp bán nó cho sếp thay bạn.

MỞ RỘNG DÒNG SẢN PHẨM: PHÁT TRIỂN CÔNG TY “MỚI VÀ CẢI TIẾN”

Có hai cách để phát triển công việc kinh doanh. Bạn có thể phát triển một sản phẩm hay dịch vụ mới, hoặc bạn có thể mua lại một sản phẩm hay dịch vụ rồi cải tiến nó.

Phát triển một thứ gì đó mới khá rủi ro và tốn kém. Tuy nhiên, lợi nhuận thu được có thể nhảy vọt, đặc biệt khi bạn tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ đột phá có một không hai với cạnh tranh bằng 0 (ít nhất trong một đến hai năm). Hãy thử hỏi người ở Sony xem ai đã tạo ra máy nghe nhạc cầm tay Walkman.

Cách thứ hai, cải tiến những gì bạn đang có, là một biến thể “mở rộng dòng sản phẩm” trong marketing – sử dụng thương hiệu của sản phẩm đã có cho một sản phẩm mới.

Các công ty marketing lớn, phức hợp rất giỏi việc này.

Tide. Liquid Tide. (Bột giặt Tide. Nước xà phòng giặt Tide.)

Coke. Diet Coke. Cherry Coke. (Coke. Coke không đường. Coke anh đào.)

Điều làm tôi chú ý tới mở rộng sản phẩm theo dòng là nó có thể là một mô hình tốt để phát triển một dịch vụ.

Tăng trưởng bằng cách mở rộng

Cũng như vậy, tăng trưởng của công ty chúng tôi là một chuỗi sản phẩm mở rộng theo dòng một cách đều đặn. Chúng tôi chỉ làm quản lý cho các tay golf trong nhiều năm.

Khi thấy chắc chắn về trình độ chuyên môn, chúng tôi mở rộng dòng sản phẩm sang quần vợt, trượt tuyết và đua mô tô. Sau nữa là điền kinh, thể dục dụng cụ, trượt băng, thể thao theo đội như bóng rổ và bóng đá, rồi thậm chí cả nhạc cổ điển.

Chúng tôi làm rất tốt một số việc nhất định, và chúng tôi không xin lỗi vì những việc chúng tôi không làm được. Đó là bởi vì chúng tôi biết rất nhiều về golf và quần vợt không có nghĩa là chúng tôi nên thành lập các câu lạc bộ golf hay sản xuất vợt tennis.

Một lời cảnh báo: Các nhà tiếp thị luôn gắn nhãn cho sản phẩm là “mới và cải tiến”. Trong kinh doanh dịch vụ, tôi nhận thấy rằng bạn có thể phát triển một công ty “mới” hay một công ty “cải tiến” chứ không thể cùng một lúc làm cả hai.

Mua lại hoạt động kinh doanh sẽ giúp bạn tăng trưởng

Hầu hết tăng trưởng của công ty chúng tôi đến từ bên trong. Sự tăng trưởng ấy bắt nguồn từ chân lý: Trung thành với những gì chúng tôi làm tốt nhất nhưng áp dụng vào những khu vực chưa có ai từng xem xét tới. Ví dụ, đó là lý do chúng tôi hiện cung cấp dịch vụ quản lý tài chính cho các nhân viên cao cấp của các tập đoàn giống như chúng tôi đã làm từ lâu với các siêu sao thể thao.

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, chúng tôi đã xác định những khu vực rất đặc thù như xuất bản, nhạc cổ điển hay các đội bóng phù hợp với năng lực chuyên môn đã được kiểm chứng của chúng tôi. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng việc mua lại đôi khi là cách thâm nhập những lĩnh vực này nhanh hơn và hiệu quả hơn về chi phí.

Tất nhiên, nước đi khôn ngoan là mua lại một hoạt động kinh doanh đúng lý do – chứ không phải chỉ vì bạn muốn mở rộng hơn hoặc không thể vượt qua ham muốn “thương lượng” hoặc tự nhiên quá dư thừa tiền mặt.

1. Đừng thúc quá nhanh để đạt được điều kỳ diệu

Một số thương vụ mua lại khiến bạn thiếu hụt tiền mặt tức thời. Những thương vụ khác mất nhiều thời gian hơn để đem lại kết quả. Bạn có thể mua lại một công ty để đạt được một bước nhảy vọt về công nghệ trong việc cạnh tranh hoặc là để giới thiệu những khái niệm mới cho nhân viên hoặc thậm chí đề phòng đối thủ cạnh tranh mua lại công ty đó. Không lý do nào ở trên có thể chuyển thành lợi nhuận trong ngắn hạn. Một vài năm sau khi bạn hoàn thành thương vụ, bạn sẽ cần kiên nhẫn và có kỷ luật để nhớ lại tại sao bạn quyết thương vụ đó.

2. Tìm một sự hiệp đồng

Việc mua lại mang tính ép buộc trừ khi cả hai bên đóng góp thứ gì đó để thương lượng. Hai bên phải khớp với nhau một cách tự nhiên.

Khi chúng tôi quyết định, từ nhiều năm trước, làm đại diện cho các nhạc công chơi nhạc, chúng tôi có những lý do thuyết phục để làm vậy: Các nhạc công cổ điển ngày càng kiếm được nhiều tiền; giống như các vận động viên, họ biểu diễn không không lệ thuộc vào ngôn ngữ; họ lưu diễn ở nước ngoài và cần tư vấn về thuế giống như các vận động viên, những người liên tục đi từ nước này sang nước khác; tuổi nghề của họ rất ấn tượng; và các buổi biểu diễn của họ có thể tận dụng cùng một công thức mà chúng tôi đã phát triển cho việc khuếch trương và tài trợ các sự kiện thể thao.

Chúng tôi cũng nghiên cứu tình hình cạnh tranh và và thấy rằng tại các công ty quản lý nghệ sỹ lớn hơn, những người nổi tiếng nhất có thể là Steven Spielberg hay Paul McCartney hay là Paul Newman; họ không có trong những người phải chuyển phòng.

Tất cả những gì chúng tôi thiếu là kiến thức để có thể biết được ai là một thiên tài violin, ai không phải. Thế là chúng tôi tìm được một công ty nhỏ, có hoài bão và có tiếng. Chúng tôi đem đến cho họ tầm ảnh hưởng quốc tế cùng với kỹ năng tài chính và tiếp thị. Họ mang lại cho chúng tôi khách hàng và kiến thức chuyên môn.

3. Nếu bạn “mua” ban giám đốc, đừng để họ đi mất

Trong nhiều thương vụ mua lại, ban giám đốc của công ty cũ có thể được xem xét bãi nhiệm. Bạn thấy việc này thường xuyên tại các cuộc sáp nhập khổng lồ trong các ngành với yêu cầu ban giám đốc phải chuyển đi trong vòng một năm và công ty mua lại đưa người của mình vào.

Tôi không ủng hộ cách này, có thể bởi vì trong kinh doanh dịch vụ như chúng tôi, chúng tôi mua lại những tài năng chứ không phải là nhà máy hay kho nhiên liệu.

Hãy đảm bảo chắc chắn rằng bạn đang trả lương cho những tài năng quản lý.

QUYẾT LIỆT VÀ RÕ RÀNG ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN

Một trong những khoản đầu tư tốt nhất vào thời gian và năng lượng mà doanh nghiệp có thể thực hiện để phát triển hoạt động kinh doanh là ban hành một thông báo về “Tình hình kinh doanh” gửi tới tất cả nhân viên.

Tôi có biết một vài vị CEO của các công ty tư nhân làm việc này hàng năm.

Hiển nhiên, đây là phương tiện tuyệt vời để cho nhân viên biết công việc kinh doanh đang ở đâu và sẽ đi đâu. Bạn có thể khiến nhân viên ghi nhớ bằng những giá trị của mình. Thêm vào đó, bạn dành được lòng tin của họ bằng cách chia sẻ những thông tin mật với họ. Các nhân viên có xu hướng nói thẳng nói thật với sếp khi họ biết sếp cũng nói thẳng nói thật với họ.

Báo cáo “Tình hình kinh doanh” có thể có nhiều hình thức thể hiện. Không có quy định về độ dài hay hình thức, về nội dung có thể nói và không thể nói. Tôi từng được xem tài liệu có hai trang đã thể hiện được tất cả và tài liệu 200 trang nhưng toàn nói đi đâu.

Tôi cũng đã đọc các thông báo như của công ty Rolodexes. Họ liệt kê toàn bộ khách hàng và những mối quan hệ mà công ty có cùng với trách nhiệm được giao. Điều này phục vụ mục tiêu kép là xóa bỏ sự cạnh tranh trong khi cùng lúc mở ra cho mọi người các mối quan hệ và tiềm năng mới.

Tôi cũng đã nhìn thấy tài liệu như một cuốn cẩm nang hoạt động. Chỉ có lúc này, CEO hướng dẫn một cách thẳng thắn nhân viên cách bán hàng, cách ăn mặc, cách thuê và cách kết nối.

Những báo cáo tốt nhất được các sếp viết như một bức thư thông thường. Warren Buffett, nhà đầu tư huyền thoại, người đang điều khiển Berkshire – Hathaway, một tập đoàn đại chúng, đã viết “Thư từ Chủ tịch” cuối năm rất mạnh mẽ và thực tế đến độ tạp chí Fortune và tờ Business Week mong muốn được đăng.

Hiếm có CEO nào như Buffett hóm hỉnh, có phong cách và hiểu biết sâu sắc. Dưới đây là một vài điều nên chú ý khi viết báo cáo “Tình hình kinh doanh”:

• Thứ nhất, hãy chuyển những suy nghĩ của mình lên giấy và bảo đảm mọi người đều có một bản. Những ý tưởng của bạn sẽ chỉ có một nửa ấn tượng nếu bạn giữ chúng cho lời phát biểu nhân dịp Giáng sinh hàng năm.

• Thứ hai, hãy nói sự thật, toàn bộ cả tốt lẫn xấu. Đây không phải là bản báo cáo thành tích hàng năm cho các cổ đông mà bạn cố làm nổi bật thành tích và nhét phần còn lại trong phần chú thích.

• Thứ ba, đừng sử dụng báo cáo này để xua đuổi tà ma hay dàn xếp điểm số trong nội bộ công ty. Sau hết, ở đây có ý nhằm khích lệ chứ không phản bác nhân viên của mình.

• Thứ tư, hãy bỏ ý tưởng này nếu nó trở nên nặng nề hay phi thực tế. Bạn có thể thấy nó tiêu tốn thời gian hoặc công ty bạn đang tăng trưởng ở mức độ mà bạn thấy chưa chắc chắn ai sẽ được đọc những thông tin mật.

• Thứ năm, nhấn mạnh tính bảo mật. Tôi có quen vị chủ tịch một công ty tư nhân có tư duy rất mở, ở đó mọi nhân viên dường như đều biết các bí mật, ngân sách và các con số lỗ lãi của công ty. Tôi đã hỏi ông vì sao lại có thể để nhân viên biết quá nhiều như vậy. Ông ấy không thấy lo những thông tin này sẽ rò rỉ ra bên ngoài hay sao?

“Tại sao trên thế giới này”, ông ấy hỏi lại, “lại có người muốn biết chúng tôi kiếm tiền và tiêu tiền như thế nào?”

Có thể ông ấy đã không thành thật hoặc cũng có thể ông ấy có một niềm tin vững chắc vào nhân viên của mình. Tôi đặt sự bảo mật trong kinh doanh lên hàng đầu bởi tôi cơ bản là một cá nhân độc lập và, quan trọng hơn, chúng tôi có nhiều khách hàng với hồ sơ cao cấp cần được bảo vệ.

BỐN LÝ DO MÀ VIỆC KINH DOANH CỦA BẠN KHÔNG NÊN GIỐNG CỦA TÔI

Phương thức hoạt động của một công ty giống như IMG, một công ty đại diện cho các vận động viên, quản lý các sự kiện thể thao và tổ chức các chương trình truyền hình, khá là duy nhất – vô hình chung ngày nay khó có thể sao chép.

Chúng tôi cũng khởi sự từ 25 năm qua với những sở trường sở đoản chỉ phù hợp với riêng công ty chúng tôi mà có thể không tốt cho các công ty khác. Ví dụ:

1. Chúng tôi tăng trưởng chậm hoặc thậm chí không tăng trưởng

Tôi luôn nhấn mạnh về sự tăng trưởng chậm – hoặc không tăng trưởng. Chúng tôi không phải là một công ty đại chúng; chúng tôi không cần phải làm méo mó tình hình để thể hiện sự tăng trưởng ổn định từ quý này sang quý khác. Chúng tôi không có các chuyên gia phân tích chứng khoán để mất công đối phó.

Tuy nhiên, lý do thật sự của tôi mang tính cơ bản hơn. Chúng tôi cung cấp dịch vụ cá nhân, không khác mấy so với dịch vụ nha khoa hay dịch vụ luật. Chúng tôi dựa vào con người hơn là máy móc. Mỗi một nhân viên của chúng tôi được tuyển lựa và đào tạo kỹ càng. Nếu chúng tôi tăng từ 10 đến 100 khách hàng trong vòng hai năm, chúng tôi sẽ không kịp tuyển dụng và đào tạo nhân viên để đảm bảo phụ trách khách hàng một cách chất lượng và chuyên nghiệp như chúng tôi yêu cầu.

Rủi ro khó chịu nhất đối với dịch vụ cá nhân là vào một lúc nào đó, mọi người quên mất từ “cá nhân”. Họ trở nên điên đảo khi bắt đầu có chút thành công, cho rằng tài năng của mình không giới hạn. Đó là sự ảo tượng về khả năng sao chép.

2. Chúng tôi mang tính quốc tế.

Điều thông minh nhất mà tôi đã làm là vươn ra quốc tế. Tôi dành một nửa thời gian của mình để ra nước ngoài và một nửa nhân sự của chúng tôi ở nước ngoài. Với bản chất mang tính toàn cầu của thể thao, tôi chắc chắn là tỷ lệ sẽ còn tăng lên trước khi giảm xuống lại.

Quốc tế hóa là một đặc tính trong kinh doanh luôn luôn cần phải tăng thêm chứ không giảm đi, giống như công ty chúng tôi. Thế nhưng đáng ngạc nhiên là vẫn còn có nhiều nhân viên cấp cao tin rằng sân chơi duy nhất trong thành phố là sân chơi tại nhà.

Hình thức chủ nghĩa địa phương này thường dẫn tới những lý lẽ kỳ lạ nhất.

Mười lăm năm trước, khi một người bạn của tôi quan tâm tới việc phân phối đồ uống Perrier ở Australia, tôi đã thay mặt anh ấy tiếp xúc với người của Perrier tại Paris.

“Anh thấy như thế nào đối với thị trường Australia?” tôi hỏi.

Giám đốc marketing quốc tế trả lời tôi: “Chúng tôi ít hoạt động ở đó. Tôi chưa từng tới Australia”.

Tôi chỉ ra rằng có thể Australia là một thị trường nhỏ là do anh ấy chưa bao giờ nghĩ mình phải tới đó.

Thế nhưng luận điểm đáng ngạc nhiên của anh ấy, đại diện cho bao nhiêu người khi nói về thị trường quốc tế. Đối với họ, một thị trường họ chưa thấy là một thị trường không tồn tại. Họ coi như đó là một thực tế phải chấp nhận chứ không phải một cơ hội cần được khai thác.

Liệu những người này từng để ý rằng những gì đang là một trận chiến khốc liệt ở sân nhà mình lại thường đem lại một phần thưởng lớn ở nước khác?

3. Chúng tôi không sử dụng quảng cáo theo đúng nghĩa của nó

Tất nhiên, có rất nhiều công ty với sản phẩm và dịch vụ cần được quảng cáo. Chúng tôi không thuộc những công ty ấy.

Việc duy nhất của chúng tôi là cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất – với giả thiết là chúng tôi làm tốt, tiếng lành đồn xa sẽ giúp chúng tôi.

Tôi không có đủ kiên nhẫn đối với ai đó trong công ty cứ vẫy các bài báo về sự cạnh tranh của công ty trước mặt tôi rồi nói: “Chúng ta phải kháng cự lại”. Làm việc thật tốt, tôi nói với họ, là cách kháng cự tốt nhất.

4. Chuyên môn của chúng tôi hẹp – theo yêu cầu

Trong công ty, chúng tôi thực hiện một con số công việc rất tốt. Chúng tôi không xin lỗi vì tất cả những việc chúng tôi không làm được, hay không lao vào một lĩnh vực mới chỉ đơn thuần để lấp khoảng trống có hay không có thực.

Về cơ bản, chúng tôi đại diện cho các vận động viên. Và điều đáng kể là mỗi năm chúng tôi lại có thêm các vận động viên mới khiến mình bận rộn.

Như tôi thường nói với các đồng sự, nếu các bạn thấy mình đang chơi trong một vườn táo lớn, chẳng có ai khác trong vườn và vẫn có rất nhiều táo trên cây, vậy thì chẳng có lý do gì để sang vườn đào. Chúng ta vẫn cứ ở lại vườn táo, hạnh phúc và sung sức.