Kẻ nào cho rằng đồng tiền luôn mang lại hạnh phúc đều là kẻ không có tiền.

David Geffen

Quỹ đầu tư tư nhân và quỹ đầu cơ (quỹ phòng vệ rủi ro) thường là chủ đề được bàn luận sôi nổi nhất tại các trường đại học bởi lẽ chúng liên quan mật thiết tới vấn đề tiền bạc. Các MBA mới tốt nghiệp khi làm việc cho một trong những tập đoàn cổ phần đầu tư của Mỹ như Blackstone, KKR, Texas Pacific Group hoặc Bain Capital đều có thể kỳ vọng kiếm được 400.000 đô la trong năm đầu tiên. Trái lại, trong năm đầu, những người làm trong các ngân hàng đầu tư chỉ có thể kỳ vọng kiếm được một nửa số đó nếu công việc kinh doanh xuôi chèo mát mái. Tệ hơn, họ phải hiểu rằng họ cần dành phần lớn thời gian để kiếm tiền và thuyết phục bạn bè bỏ tiền vào đầu tư. Nghiệp vụ ngân hàng đầu tư chỉ được coi là nghề hạng hai. Ngay sau khi ra trường, bạn có thể kiếm được 200.000 đô-la/năm nhưng bạn bè vẫn cho rằng bạn là kẻ thất bại.

Nhưng chính xác thì điều kỳ diệu của các quỹ đầu tư tư nhân là gì? Sinh viên thường quan niệm rằng việc thôn tính và điều hành công ty thú vị hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Quỹ đầu tư tư nhân cho bạn các quyền lợi của người góp vốn trong khi việc đầu tư vào ngân hàng không mang lại những quyền lợi này. Vấn đề nan giải khi phải dung hòa lợi ích giữa nhà quản lý và nhân viên với cổ đông nhằm tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của công ty dường như được giải quyết tốt hơn trong mô hình quỹ đầu tư tư nhân, nơi nhà quản lý và chủ sở hữu có mối quan hệ mật thiết với nhau hơn. Nhưng, như thường lệ, tiền bạc là thứ hấp dẫn nhất và cũng là khởi nguồn của chuyện nợ nần. Tại Harvard, tôi phải mất vài tháng mới có thể xóa bỏ được ý nghĩ nợ nần là xấu xa. Hasan cũng gặp phải vấn đề này. Anh từng nói: “Tôi đến từ một nền văn hóa quan niệm rằng nợ nần là việc đáng xấu hổ. Mọi người đều không muốn bị ràng buộc với bất kỳ món nợ nào.Nhưng tại đây, tôi liên tục được học về sức mạnh của tỷ suất đòn bẩy, cách thức kiếm tiền và phương pháp tái cơ cấu các khoản đầu tư. Bất chợt, mọi việc đều trở thành có thể.” Chúng tôi phát hiện ra nợ chính là động lực của tài chính hiện đại. Nợ tạo ra cơ hội kiếm những khoản lời lớn bất ngờ. Nó cho phép bạn kiểm soát những tài sản mà bạn không thể có nếu không vay nợ, biến chúng thành đồng tiền. Nợ luôn nhắc nhở, buộc ta phải tập trung vào một vấn đề duy nhất: đồng tiền sinh ra từ việc kinh doanh. Nếu Gordon Gekko có thể nói chuyện với bạn, hẳn ông sẽ lại nhắc tới niềm kiêu hãnh kinh điển của mình về tính tham lam. Ngày nay, nợ, nếu hiểu theo nghĩa tích cực, không phải là một sự xấu xa. Nợ cũng có tác dụng.

Trong khi những người bình thường coi nợ nần là một gánh nặng cần giải thoát, những người làm trong ngành ngân hàng lại luôn nhắc tới nguyên tắc vay nợ và sự kỳ diệu của “lợi nhuận béo bở” từ vay nợ. Nguyên tắc vay nợ rất đơn giản. Bất cứ ai vay nợ tiền để đóng học phí hay mua nhà đều phải trả lãi hàng tháng, do đó buộc họ phải thắt chặt chi tiêu. Nghĩa vụ với chủ nợ buộc người đó phải có trách nhiệm kiếm đủ tiền để trả nợ.

Nhưng “lợi nhuận béo bở” là gì? Hãy xem xét ví dụ về hai công ty, mỗi công ty có tài sản trị giá 1.000 đô-la. Công ty thứ nhất huy động vốn 800 đô-la từ vay nợ và 200 đô-la từ nguồn vốn chủ sở hữu của các nhà đầu tư. Giả dụ lãi suất vay là 10% và mức thuế suất là 50%. Hàng năm, tài sản trị giá 1.000 đô-la mang lại 200 đô-la tiền lợi nhuận. Công ty phải trả 80 đô-la tiền lãi suất, theo quy định của chính phủ, khoản này được tính làm chi phí. Trong số 120 đô-la còn lại, 60 đô-la dùng để trả tiền thuế và 60 đô-la còn lại trả cho cổ đông. Với khoản đầu tư 200 đô-la, cổ đông nhận được mức tỷ suất lợi tức hàng năm là 30%. Hãy tưởng tượng, cũng công ty đó nhưng toàn bộ tài sản đều được huy động từ nguồn vốn chủ sở hữu. Công ty này cũng tạo ra mức doanh thu 200 đô-la. Họ không phải trả tiền lãi suất. 100 đô-la để trả tiền thuế, 100 đô la còn lại thuộc về cổ đông với mức tỷ suất lợi tức 10%. Bạn sẽ chọn công ty nào? Tỷ suất lợi tức 30% hay 10%? “Béo bở” hay “không béo bở”?

Sẽ có rất nhiều cơ hội béo bở khác đến với bạn. Bạn đã mua công ty, đang làm ăn rất phát đạt và tránh phải đi vay nợ. Bạn đi vay, mắc nợ rồi biến nó thành lợi nhuận. Nếu có thể, bạn lại tiếp tục vay nhiều hơn nữa, và tự trả phí quản lý cho mình. Nếu không, số tiền bạn kiếm được sẽ chỉ tương đương hoặc vượt quá chút ít khoản tiền đầu tư ban đầu. Như vậy là bạn đã bù lại được khoản đầu tư. Người ta vẫn thường so sánh việc đầu tư vào những công ty kinh doanh kém hiệu quả với việc làm vô thưởng vô phạt “cân bằng bảng kế toán thu chi.”

Với công ty bạn vừa mua, tai họa mới chỉ bắt đầu. Hiện nay, mối quan tâm duy nhất của bạn là kiếm đủ tiền trả lãi suất. Các nhà đầu tư, từ những văn phòng sang trọng tại New York, sẽ không ngừng nhắc nhở bạn nguyên tắc căn bản dẫn tới thành công này. Theo cách nghĩ lạc quan, điều này dẫn tới kết quả là sau hai hoặc ba năm thua lỗ, công ty sẽ đi vào hoạt động và bắt đầu sinh lời. Khi đó, bạn có thể bán lại công ty để thu một khoản lợi nhuận khổng lồ. Đầu tiên, bạn tinh giản mọi thứ, chỉ giữ lại những thứ tối quan trọng, xóa bỏ mọi loại bổng lộc hay tiền thưởng. Bạn hy sinh lợi ích của mình và sa thải nhân viên trung thành chỉ để trả tiền lãi suất cao cắt cổ. Sau đó, các nhà đầu tư cử một đội ngũ nhà tư vấn đến thuyết phục bạn rằng đã “đâm lao thì phải theo lao”. Họ hứa hẹn rằng những ai làm theo sẽ được đền đáp hậu hĩnh – nghĩa là họ đang “dung hòa lợi ích nhà quản lý với nhà đầu tư”. Ý nghĩa thực chất của việc này là buộc các nhà quản lý phải tuyệt đối trung thành với cổ đông – dù cổ đông đó có muốn rút khỏi công ty trong vài năm tới hay không.

Tệ hơn, bạn còn nhận được hóa đơn thanh toán dịch vụ tư vấn từ quỹ đầu tư tư nhân. Nếu bạn không có tiền trả, họ sẽ lại gợi ý bạn vay nợ thêm. May thay, lãi suất ở đây khá thấp. Chính phủ mất khá nhiều tiền cho dịch vụ này khi cho phép bạn tính lãi suất vào tổng chi phí. Và chính điều này giúp nâng cao lợi nhuận trên vốn tự có của bạn.

“Nhưng tôi đã sa thải hầu hết nhân viên!”, một nhà quản lý lo sợ. “Tôi đã chuyển văn phòng yêu thích sang khu công nghiệp tẻ ngắt này. Chẳng ai nói chuyện với tôi. Tôi phải thuê nhân công lao động từ Trung Quốc. Chẳng còn gì ở lại ngoài dòng tiền từ từ chảy vào công ty, chẳng có sự sống, chẳng có con người, cũng chẳng có một mục đích cao cả nào.”

Người đàn ông đứng trong văn phòng trống rỗng nhìn ra công viên Trung tâm và nói:

“Sứ mệnh đã hoàn thành. Đã đến lúc bán công ty.”

Bây giờ công ty “mới cải tổ” đã được niêm yết trên sàn chứng khoán. Hàng tháng trước đó, nhà đầu tư tư nhân đã thu hồi được khoản đầu tư ban đầu, thậm chí còn có lời gấp đôi và bây giờ lại đang đầu tư vào những dự án béo bở khác. Thị trường thừa nhận rằng công ty này đã “đảo ngược tình thế” hoạt động hiệu quả hơn, loại bỏ toàn bộ những khâu lãng phí dư thừa và sẵn sàng gặt hái thành quả. Nếu nhà đầu tư mua công ty với giá 1 tỷ đô-la và bán với giá 3 tỷ đô la, thì 2 tỷ đô-la và đương nhiên cộng với khoản tiền đầu tư ban đầu, sẽ đều là của nhà đầu tư. Hơn nữa, tỷ suất thuế tính cho thu nhập từ đầu tư cá nhân lại thấp hơn tỷ suất thuế của công ty. Liệu còn có ai đắn đo khi đầu tư vào doanh nghiệp này không?

Quỹ đầu tư tư nhân đã tạo ra một hình thái chủ nghĩa tư bản lớn mạnh, đưa chúng ta trở lại vấn đề được nhà kinh tế học người Mỹ từng đoạt giải Nobel, Milton Friedman, và nhà quản trị học lừng danh người Anh, Charles Handy, đặt ra. Quỹ đầu tư tư nhân rất có lợi cho các nhà đầu tư, trong trường hợp tốt nhất, nó còn giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn và nâng cao giá trị của công ty. Nhưng việc chuyển giao quá nhiều quyền lực vào tay những người quản lý quỹ đầu tư khiến các công ty và cộng đồng trở thành nạn nhân của những cá nhân chỉ coi các quỹ đầu tư tư nhân như các cỗ máy kinh tế. Vai trò xã hội của công ty bị bỏ qua. Các nhà đầu tư tư nhân có thể rút về nghỉ ngơi, tin tưởng rằng các cỗ máy tư sản này sẽ làm đúng mọi việc mà không phải xử lý bất kỳ một hệ quả nào do những việc làm của họ gây ra. Điều này rất khác với việc chủ nhà máy phải đối mặt với công nhân hàng ngày. Trên thực tế, rất nhiều MBA tại Harvard đã thành công với các công ty đầu tư tư nhân, và còn có rất nhiều người muốn gia nhập lĩnh vực này. Vai trò của người lãnh đạo và người tạo ra sự khác biệt trong công ty đầu tư tư nhân là gì? Họ có còn lương tâm nghề nghiệp hay không? Với vai trò của các nhà kinh tế và xã hội, họ nhìn nhận ra sao về sự cân bằng này?

Hai chuyên gia đầu ngành về quỹ đầu tư tư nhân đã tới trường diễn thuyết trong vài ngày và được sinh viên nhiệt liệt chào mừng. Người đầu tiên là David Rubenstein, nhà đồng sáng lập tập đoàn đầu tư tư nhân toàn cầu Carlyle năm 1987. Kể từ đó đến nay, Carlyle đã đổ hơn 50 tỷ đô-la của các nhà đầu tư vào các công ty trên khắp thế giới. Diễn giả thứ hai là Steve Schwarzman, nhà sáng lập và CEO của tập đoàn Blackstone. Có lẽ mọi sinh viên đều mơ ước trở thành một người như ông.

Rubenstein có diện mạo giống với một chính khách lớn tuổi ở phố Wall, mặc chiếc áo kẻ sọc xanh, đeo cặp kính cú vọ màu vàng nâu. Nhưng khi cất lời, ông trở thành người khôi hài, luôn phê phán chính mình. Theo tôi quan sát, có sự khác biệt đáng kinh ngạc giữa các nhà lãnh đạo tập đoàn với những chủ doanh nghiệp nhỏ. Chủ doanh nghiệp nhỏ thường khôn ngoan hơn, có tư duy độc lập, không lặp lại những việc người khác đã làm, luôn niềm nở. Ở bất kỳ ai chấp nhận mạo hiểm cuộc đời của mình đều hằn in những dấu vết của một thời sóng gió. Và ngay cả khi người đó ăn vận một chiếc áo kẻ sọc xanh, dấu vết đó vẫn cứ lồ lộ bên ngoài.

Những doanh nhân tới trường từ tỷ phú tài chính Richard Perry tới Barry Diller, ông trùm truyền thông, người sáng lập IAC, một website âm nhạc dành cho nghệ sĩ tự do mang tên The independent artists club cho hãng điện thoại di động Nokia; hay Paul Orfalea, nhà sáng lập hệ thống cửa hàng phô-tô Kinko’s thành công nhất nước Mỹ đều là những kẻ say mê khả năng và đức tính cần mẫn của chính mình và rất trân trọng vận may đã dẫn họ tới thành công. Dù luôn bị bám sát, những người thuộc týp người luôn ganh đua như Darwin phân loại luôn muốn hiểu biết nhiều hơn về thế giới, sự điên rồ của thế giới, và phần nào cảm thông với người khác hơn. Họ nhắc tôi nhớ đến những vị tướng lão luyện trên chiến trường, khi các công ty đang gặp khó khăn, các tư vấn viên, luật sư và chủ ngân hàng giống như những chính trị gia đẩy người ta vào trận địa, mà không hề biết hậu quả.

Khi nhắc tới Rubenstein, tôi lại nói về những điều trên bởi ông là người thật khó lường. Phân biệt một doanh nhân rất dễ vì khi tới trường, anh ta thường mặc quần bò, áo len lông cừu và uống cà phê bằng cốc tái chế. Nhưng Rubenstein không thể rũ bỏ thói quen và lối ứng xử của một luật sư tại Washington, nghề mà ông từng làm trước đây. Vài năm sau khi rời trường luật, Rubenstein làm việc cho ứng cử viên và sau này trở thành Tổng thống Jimmy Carter. “Khi tôi bắt đầu phục vụ tổng thống trong chiến dịch vận động tranh cử năm 1976, ông ấy chỉ hơn đối thủ 33 phiếu ủng hộ. Đến ngày bầu cử, tôi đã xoay chuyển hoàn toàn tình thế.” Rubenstein nói rằng ông luôn ở lại muộn hơn mọi người để đảm bảo thư của mình luôn được xếp lên trên cùng trong khay đựng công văn của Tổng thống Carter khi ông tới văn phòng vào sáng hôm sau. Tuy nhiên, trong khủng hoảng kinh tế, sự tận tụy của ông chẳng giúp ích gì cho chính quyền Carter. Sau khi rời bỏ chính trị, Rubenstein trở lại hoạt động trong ngành luật một thời gian cho tới khi ông phát hiện ra một thời cơ lớn.

Hầu hết các lĩnh vực đều có giai thoại về những nhân vật sáng lập ngành đó, từ Alexander Graham với chiếc điện thoại tới Larry Page và Sergey Brind với việc xây dựng phiên bản Google đầu tiên trong khoa công nghệ thông tin của trường đại học Standford. Năm 1982, Simon và cộng sự Raymond Chambers đã mua lại công ty chuyên sản xuất bưu thiếp Gibson từ RCA với giá 81 triệu đô-la. Simon và Chambers góp 1 triệu đô-la tiền mặt, vay 53 triệu đô-la và trả góp số dư còn lại, theo đó Gibson bán phần lớn tài sản của công ty mình và sau đó thuê lại số tài sản đó. Đây chính là một ví dụ về tỷ suất đòn bẩy cực đại, nhưng Simon biết rõ việc mình đang làm. RCA muốn chuyển nhượng công ty để tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh khác. Thị trường chứng khoán đang có xu hướng phục hồi trở lại sau cuộc khủng hoảng kéo dài. Gibson bắt đầu hoạt động hiệu quả trợ lại. Chỉ 18 tháng sau, Simon và Chambers đã đưa Gibson lên sàn chứng khoán, thu được 290 triệu đô la. Simon đã biến khoản đầu tư cá nhân 330.000 đô-la thành số cổ phần trị giá 70 triệu đô-la.

Những món hời như thế không nhiều. Rubenstein đã sớm biết kiếm tiền từ cơ hội đó, và quan trọng hơn là tìm kiếm những công ty muốn mua lại. Đặc điểm của công ty Carlyle là biết tìm ra lối đi trong hoàn cảnh khó khăn, biết tận dụng quan hệ với các quan chức cấp cao nhằm “bôi trơn” các giao dịch làm ăn. Nói chuyện với chúng tôi, ông nói khi ai ai cũng mải mê với Ấn Độ và Trung Quốc, Carlyle lại khám phá ra lãnh địa vẫn chưa được khai phá ở châu Phi.

Lý do Rubenstein tới Harvard không phải để khích lệ sinh viên bằng những bài diễn thuyết về siêu lợi nhuận. Trước đây, ông từng tài trợ xây dựng Học viện Chính trị Kennedy và cũng từng tới trường để đưa ra một số lời khuyên nghề nghiệp giúp sinh viên vừa kinh doanh vừa phục vụ chính phủ. Khi nói tới kinh doanh và chính phủ, theo Rubenstein, “bạn vừa có tiếng lại vừa có miếng”. Có hai cách để làm được điều này. Hoặc bạn làm việc cho nhà nước từ khi còn rất trẻ rồi chuyển ra ngoài kinh doanh, hoặc bạn kiếm thật nhiều tiền sau đó chuyển vào nhà nước. Theo Rubenstein, tác dụng của quỹ đầu tư tư nhân là “nếu thành công, bạn sẽ được đền đáp xứng đáng. Và nếu không thành công, bạn vẫn kiếm được một khoản tiền kha khá, và có tiền tức là bạn sẽ có tự do”. “Và khi được tự do”, ông nói thêm, “bạn sẽ có cơ hội theo đuổi đam mê”.

Với thành công của mình, Rubenstein dường như không hề bối rối trước lĩnh vực kinh doanh đã giúp ông trở nên giàu có. Theo ông, chính phủ có ảnh hưởng lớn tới cuộc sống của người dân. Trả lời câu hỏi về những phẩm chất ông tìm kiếm ở một ứng viên, ông nói, “thông minh, có đạo đức, khả năng làm việc nhóm, khát khao gây dựng sự nghiệp và khả năng kiểm soát cái tôi của bản thân”. Tuy nhiên, lời khuyên quan trọng nhất của ông trong nghề nghiệp lại vô cùng đơn giản: “Hãy trở thành người đứng đầu hay người đưa ra quyết định, đừng trở thành kẻ cung cấp dịch vụ”. Người đứng đầu luôn là người kiếm ra tiền. Họ có thể tắt điện thoại trong ngày nghỉ. Mọi kẻ khác phải vây quanh họ. Họ là kẻ sở hữu “chén Thánh” thứ mà những kẻ khác đều mong muốn kiểm soát thời gian của chính họ.

Steve Schwarzman lớn lên ở vùng ngoại ô Philadephia, nơi bố ông sở hữu một tiệm giặt là nhỏ. Ông từng học Đại học Yale, là thành viên của một hội kín có tên là “Đầu lâu xương sọ” (Skull and Bones) của trường này sau George W. Bush. Sau đó, cả hai người đều theo học ở HBS. Sau khi tốt nghiệp MBA, Schwarzman tới phố Wall, trở thành Trưởng ban Sáp nhập của ngân hàng đầu tư hàng đầu trên thế giới Lehman Brothers. Hồi giữa thập niên 1980, công ty bị chia năm xẻ bảy do tranh chấp bè phái, Schwarzman cùng với người bạn chí cốt Pete Peterson, chủ sở hữu một nhà băng, đã ra đi và thành lập Blackstone, sau này trở thành tập đoàn cổ phần tư nhân khổng lồ của Mỹ. Trong khi rất nhiều chuyên gia tài chính khác tỏ ra e dè trước công chúng, Schwarzman lại tìm cách lôi cuốn đám đông. Ông sống trong một căn hộ xa hoa ở đại lộ Park Avenue, tham dự các sự kiện xã hội và thể hiện vị thế của mình.

Ông trở lại Harvard để tham dự cuộc phỏng vấn của chuyên gia phỏng vấn Charlie Rose cho kênh truyền hình PBS, Mỹ. Xuất hiện trong một chiếc áo kẻ sọc vai hơi gù, đầu hơi nghển ra phía trước từ cổ chiếc áo kẻ sọc như lão rùa già, như thể sẽ sẵn sàng rụt vào mai bất cứ khi nào, khoanh hai tay trước mặt. Dáng điệu của ông mang tới cho khán giả một cảm giác thú vị, như thể ông đã giấu sẵn vài món đồ chơi khăm người khác ở đâu đó, chỉ chờ dịp sử dụng.

Ông nói hồi trẻ, ông từng tới gặp một đồng đội tại hội kín Đầu lâu xương sọ là Averell Harriman, người thừa kế cả một công ty đường sắt, sau này trở thành một nhà ngoại giao lỗi lạc. “Tôi xuất thân từ một gia đình trung lưu”, ông nói bằng giọng nhỏ nhẹ và khoa tay phụ họa. “Khi đó tôi muốn tìm kiếm những hình mẫu cho mình. Đó là một thời điểm rất quan trọng trong chính trị, và Harriman đang tham dự các cuộc đàm phán hòa bình tại Paris. Ông hỏi tôi: “Chàng trai trẻ, liệu cậu có thể giàu chỉ nhờ vào năng lực của chính mình không?” Tôi trả lời “không”. “Vậy thì, điều đó sẽ tạo ra một bước ngoặt rất lớn trong đời cậu. Nếu cha tôi không phải là E. H. Harriman, CEO công ty đường sắt Thái Bình Dương của Mỹ, chắc cậu sẽ chẳng thèm đứng đây nói chuyện với tôi đâu nhỉ.” Lời khuyên của ông chỉ đơn giản là bạn phải tìm cách kiếm tiền. “Câu chuyện kể về câu nói của Rubenstein, khi được tự do, bạn sẽ có cơ hội theo đuổi đam mê. Nếu bạn muốn có người hầu phục vụ, những bức tranh đẹp để ngắm và những người bạn thông minh để cùng đi ăn trưa, bạn phải có tiền. Nếu bạn muốn dạo chơi trên đại lộ Park Avenue trong chiếc limousine sang trọng, được vây quanh bởi những tiếng chào mừng và tiếng động cơ gầm rú, chỉ có tiền mới có thể biến ước mơ của bạn thành hiện thực. Khi được đồng tiền nâng đỡ, bạn có thể theo đuổi chính trị, ngoại giao hay công việc của một chính khách.

Khi mới thành lập Blackstone, Schwarzman phải nếm trải mọi khổ cực của kẻ tự thân lập nghiệp. “Bạn phải thật sự yêu thích đau đớn và khổ cực”, ông nói. “Bởi khi khởi nghiệp, bạn hy vọng mọi người sẽ tới, nhưng rồi chẳng ai đến và cũng không mua gì. Chín trong số mười công việc kinh doanh đều thất bại. Vì vậy, để đi từ con số không tới một mức độ thành công nào đó, bạn phải luôn kiên định.”

Phải chờ tới cuộc gặp thứ 19, ông mới tìm ra được người muốn đầu tư vào Blackstone. Đó là lãnh đạo quỹ đầu tư của một công ty bảo hiểm, cam kết đầu tư 100 triệu đô-la. Từ đó trở đi, Blackstone bắt đầu có vốn để phát triển. Schwarzman nói: “Nếu bạn làm những điều mình cảm thấy thích thú, thì bạn luôn thành công mà chẳng cần phải có bất kỳ một bản kế hoạch chiến lược nào cả.” Thật vậy, bí quyết là phải tin tưởng cảm giác của mình khi phải đối mặt với chướng ngại vật.

Khi được hỏi về công việc kinh doanh của mình, Schwarzman nói: “Chúng tôi kêu gọi thật nhiều tiền đầu tư… rồi mua lại các công ty khác. Sau đó, cứ với 1 đô-la vốn tự có ban đầu, chúng tôi vay thêm 3 đô-la nữa.” Ông so sánh việc tìm mua các công ty với việc hẹn hò. Có rất nhiều nhân tố khác nhau dẫn tới thành công. Nhiệm vụ của bạn là phải biết được công ty sẽ phát triển với tốc độ ra sao, và phải làm gì để hỗ trợ sự phát triển đó. Sau đó là vấn đề tài chính. Công ty sẽ chịu được khoản nợ trị giá bao nhiêu? Hoạt động kinh doanh của công ty sẽ chịu được sức ép lớn đến đâu? “Để hiểu rõ các vấn đề này”, Schwarzman nói, “bạn cần biết kết hợp các kỹ năng phân tích sắc bén với khả năng nhanh nhạy, dự đoán việc nào sẽ thành công và việc nào không thể thành công, bạn đang ở thời điểm nào trong chu kỳ kinh tế, và điều gì sẽ khiến bạn gặp rắc rối”. Ông cho rằng kinh doanh giống như chơi bóng rổ môn thể thao không chỉ cần khả năng liên tiếp ném bóng vào rổ từ một vị trí trên sân, mà còn cần đến khả năng ghi điểm tại mọi vị trí trên sân khi đang bị đối phương với đủ vóc dáng và kỹ thuật kèm. Đương nhiên, kinh doanh còn đòi hỏi bạn phải chăm chỉ, biết cảm thông và dự đoán được tương lai của thế giới.”

Nhưng trên hết, ông tin rằng tính hiếu kỳ bẩm sinh mới chính là yếu tố quyết định dẫn tới thành công. “Có một số người luôn chiến thắng trong mọi cuộc đua, cũng có những người chỉ phát huy khả năng vào những thời điểm quan trọng.” Ví dụ điển hình là Napoleon may mắn trở thành một vị tướng. Họ chính là 1/10 nhân tài của thế giới, khiến thế giới phát triển. Với họ, những thách thức trong cuộc sống chỉ là chút sóng gió. Với số khác, thử thách chẳng khác nào họa vô đơn chí. Đứng trên đỉnh cao sự nghiệp, với điệu cười tinh quái, Schwarzman khiến mọi người không khỏi ngạc nhiên trước điều ông thấy trong gương mỗi sáng. Cuộc sống là trò chơi của kẻ thắng, người thua. Trong đó, khi quay đầu nhìn lại thì chỉ có chỗ đứng duy nhất cho kẻ chiến thắng. Tất cả mọi người đều muốn được như Steve.

Vài tuần sau học kỳ hai, Bo và tôi quyết định rằng hai chúng tôi đã nói đủ về công việc kinh doanh, đã tới lúc bắt tay vào làm việc. Khi đó chúng tôi đang học về tinh thần kinh doanh trong môn Nhà quản trị doanh nghiệp, của giảng viên Paul Gompers một viện sĩ, chuyên gia đầu tư mạo hiểm, và cũng là cựu vận động viên điền kinh thế giới. Buổi học đầu tiên, trong chiếc áo sơ-mi kẻ và áo khoác nhung đen, ông chạy xộc vào lớp, nổi bật giữa đám đông chỉ mặc quần áo công sở hệt như nhau. Mắt ông mở to và giọng nói vang xa: “Học lý thuyết thế là đủ rồi. Hãy lăn lộn với thực tế, bắt đầu sự nghiệp kinh doanh của mình đi thôi.”

Harvard định nghĩa tinh thần kinh doanh là “không ngừng theo đuổi cơ hội nằm ngoài các nguồn lực hiện có”. Câu chuyện đầu tiên mà tôi kể dưới đây là một tình huống khá đặc biệt. Bob Reiss, một nam sinh trường Harvard, đã làm giàu từ trò chơi Trivial Pursuit – trò chơi câu đố từng được chiếu trên kênh TV Guide. Reiss nhận thấy số lượng khán giả xem chương trình ngày càng tăng và trong vòng không đầy một năm, cậu đã ký hợp đồng với kênh truyền hình TV Guide để xây dựng một trò chơi sử dụng các câu hỏi được chiếu trên tivi. Cậu thiết kế, đóng gói, sản xuất trò chơi và đem bán chúng vào dịp Giáng sinh, thời điểm bán chạy nhất trong năm. Câu chuyện của cậu là một trong những ví dụ về kẻ biết nắm bắt cơ hội, tập hợp các nguồn lực và tận dụng triệt để chúng. Cậu biết người phù hợp có thể tài trợ, giúp thiết kế và bán trò chơi. Đây là một ví dụ rất thú vị, làm thay đổi mọi lý thuyết kinh doanh tẻ nhạt. Thời gian còn lại của buổi học, mọi người chỉ tập trung nói về tinh thần kinh doanh.

Tuy nhiên, sau đó, môn học lại quá tập trung vào khuôn khổ lý thuyết đã định sẵn và cách thức ra quyết định. Chúng tôi được học cách phân tích một cơ hội và các khả năng điều hòa đồng vốn khác nhau, cách tổ chức tư duy theo nhu cầu khách hàng bao gồm con người, cơ hội, hoàn cảnh và thỏa thuận. Chúng tôi đã thử nghiệm các kỹ năng khởi nghiệp cần thiết và sau đó quản lý sự phát triển của doanh nghiệp đó. Chúng tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc phải luôn có đủ tiền mặt thông qua câu thần chú của William Sahlman, một chuyên gia tài chính tại Harvard: “Có nhiều tiền tốt hơn có ít. Có sớm tốt hơn có muộn. An toàn tốt hơn mạo hiểm. Đừng bao giờ để bị thiếu tiền.” Kết thúc môn học, Gompers trích dẫn hai câu nói nổi tiếng, câu thứ nhất là của Einstein: “Nên tránh thuyết giáo cho giới trẻ rằng thành công là mục đích duy nhất của cuộc sống. Động cơ quan trọng nhất trong công việc, học tập và cuộc sống chính là niềm vui trong công việc, niềm vui từ những thành quả bạn có được và kiến thức hiểu biết về cộng đồng.” Câu nói thứ hai là của Gandhi: “Hãy sống như thể ngày mai bạn sẽ chết. Học như thể bạn sẽ tồn tại mãi mãi.”

Đó đều là những lời khuyên rất bổ ích, nhưng điều mà môn học thiếu chính là cơ hội thảo luận đâu là câu hỏi quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn thử vận may của mình: Bạn có thật sự mong muốn làm việc đó không? Khởi đầu bao giờ cũng dễ dàng, nhưng liệu bạn đã sẵn sàng cho “buổi chiều thứ Tư đen tối”, sau 18 tháng thực hiện kế hoạch mà khách hàng vẫn e dè, nhà đầu tư đang dần mất niềm tin, và bạn đã lấy hết tiền vay nợ để trả lương cho nhân viên? Max, một sinh viên người Đức, là một trong số ít các sinh viên trong lớp có kinh nghiệm sống đó. Anh từng xây dựng một doanh nghiệp chuyên cung cấp các dữ liệu tài chính, hoạt động khá thành công tại Đức. Anh phàn nàn rằng ngồi nghe giảng môn Nhà quản trị doanh nghiệp chẳng khác nào “nghe người còn trinh nói về quan hệ tình dục”. Nhưng anh lại nhận được điểm số thấp nhất. Qua đó, bạn có thể thấy được điểm số ở Harvard phù phiếm tới mức nào.

Bo và tôi cho rằng chúng tôi nên thành lập một doanh nghiệp truyền thông giải trí. Chúng tôi tưởng tượng một đế chế khổng lồ, trải rộng khắp thế giới khiến ông trùm truyền thông toàn cầu Rupert Murdoch cũng phải cảm thấy mình thật tầm thường. Disney, Viacom và ngay cả Microsoft sẽ như những kẻ điếc không sợ súng, như trùng biến hình run rẩy co rúm trước chúng tôi. Nếu công việc kinh doanh phát đạt, Bo sẽ cho thu âm album của band nhạc rap nổi tiếng ol’ Georgia và phát hành nó trên toàn thế giới.

Nhưng việc gì cũng phải làm theo trình tự. Công ty của chúng tôi sẽ như thế nào? Bo muốn văn phòng tựa như phòng điều khiển sân bay. Anh sẽ ngồi ở một chiếc bàn, xung quanh là vô số màn hình máy tính, làm nhiệm vụ giám sát. Phải có một sân bóng rổ gần công ty. Một đầu bếp có thể nấu bất cứ thứ gì, vào bất kỳ lúc nào Bo muốn. Và anh sẽ dành phần lớn thời gian ở trong phòng điều khiển sân bay đó, xem bóng rổ và ký kết hợp đồng.

Còn tôi lại muốn văn phòng giống như một cửa hàng bán thảm của người Ba Tư, yên tĩnh có cửa sổ nhìn ra sân sum suê cây cối, tiếng nước chảy róc rách của một con suối nhỏ. Một chiếc bàn bằng gỗ với máy điện thoại đen cổ điển và không có máy tính. Vật dụng khác duy nhất trên bàn là cuốn sổ lò so liệt kê hoạt động mỗi ngày. Trong phòng có hai chiếc ghế tựa bằng da cho khách. Bên ngoài là một cô thư ký tài giỏi canh phòng lãnh địa linh thiêng của tôi và có thể pha những ly cà phê tuyệt hảo. “Xin lỗi Ngài Chủ tịch, ngài Delves Broughton đang bận. Tuy nhiên, ngài ấy sẽ rất vui mừng nếu ngài đồng ý cùng ăn trưa vào ngày mai. Liệu ngài có thể chấp thuận lời đề nghị này không? Thật tuyệt! Chúng tôi sẽ đặt trước món ăn kiểu Pháp theo yêu cầu của ngài.”

Tại chiếc bàn bên cửa sổ, có một chiếc bát đựng quả mộc qua tỏa hương thơm ngát khắp phòng. Đằng sau tấm pa-nô gắn một chiếc tivi để tôi có thể xem các trận bóng đá tranh cúp châu Âu cùng luật sư, một người bạn thâm niên thân thiết đáng tin cậy, người luôn khiêm tốn lịch sự và luôn xem thường các đối thủ. Phía ngoài sân sẽ là một chuỗi văn phòng nhỏ, có một đội ngũ những người giúp việc thông minh và trung thành giúp tôi giải quyết những công việc chi tiết.

Trong bữa sáng tại nhà hàng Spangler, Bo và tôi cùng vạch ra cấu trúc quản lý độc đáo của công ty. Chúng tôi chẳng phải nghiên cứu đề tài nào cho tới tận học kỳ hai, nên chúng tôi vẫn có thời gian. Hầu hết các buổi sáng, tại chiếc bàn bên cạnh chúng tôi đều có ba phụ nữ châu Á thanh lịch, trông giống như vừa mới đi ra từ một cửa hàng quần áo sang trọng ở Thượng Hải, bật máy tính xách tay chuẩn bị bài học cho tiết sau. Họ nói chuyện bằng tiếng Trung Quốc và tham vọng của họ đã khích lệ chúng tôi rất nhiều.

Bây giờ, tất cả những gì chúng tôi cần là một ý tưởng. Lúc đó, mọi người đang xôn xao trước sự ra đời của công nghệ Web 2.0. Cuối năm 2004, một nhóm nhà báo và kỹ thuật viên của trung tâm Internet và Xã hội Berkman có trụ sở tại tòa nhà Victoria cạnh trường Luật Harvard, tập hợp với nhau thành một hiệp hội những người ham hiểu biết, đã phát tán trực tuyến các đoạn băng hình tự tạo. Họ gọi đó là phương thức truyền thông mới. Nguyên tắc hoạt động của họ là bất kỳ cá nhân nào cũng có thể tự thu âm ghi hình, gửi trực tiếp lên mạng và phát tán miễn phí. Khi đó, tôi thấy cách này rất sáng tạo. Nhật ký cá nhân trên mạng đã khá phổ biến trong khi những người sáng tạo trang YouTube chỉ mới bắt đầu làm việc tại San Bruno, California. Còn phải mất vài tháng nữa thì sản phẩm của họ mới được tung ra thị trường. Giữa nhật ký trực tuyến bằng chữ với nhật ký bằng hình ảnh dường như có một khoảng cách lớn.

Tôi đã cố gắng suy nghĩ nhằm tìm ra một ý tưởng có thể áp dụng những điều đã học trong 20 tuần qua tại trường HBS. Tôi xuất phát từ quan điểm của khách hàng. Ở mọi nơi trong trường, đâu đâu tôi cũng thấy cảnh sinh viên đi lại với chiếc iPod trên tay.

Liệu họ có thích nghe chương trình nào khác không nhỉ? Thứ gì đó chưa được iTunes bán mà lại không có trên đài? Tôi hỏi những người tôi quen xem muốn iTunes bán thứ gì khác, tin tức, giải trí, truyện hay sách thu âm. Rất nhiều người nói rằng họ muốn có một chương trình chuyên về tin tức dưới dạng âm thanh, để nghe khi đang làm việc. Những người khác lại muốn nghe lại bài giảng hay cuộc thảo luận thú vị mà họ bỏ lỡ. Họ muốn nghe các doanh nhân nói về những thương vụ thành công nhất hoặc các bác sĩ kể về quá trình giải phẫu. Không ai quan tâm đến độ dài và nội dung chương trình. Bạn có thể phát mọi thứ, từ bài thơ ngắn ngủi tới cuộc thảo luận bàn tròn kéo dài tới ba tiếng đồng hồ.

Tôi chợt nhớ tới những người bạn phóng viên. Một trong những nguyên nhân chính khiến họ bực tức khi làm việc cho một tờ báo là sự hạn chế của giấy mực. Bạn chán nản chỉ bởi hạn nộp bài, quả bom hẹn vào lúc 7 giờ tối, đã đến và phải ngậm ngùi cắt đi một nửa bài viết để nhường chỗ cho tin khẩn. Ngoài ra còn có một vấn đề khác là các biên tập viên can thiệp quá sâu vào bài viết, cắt xén những câu hay nhất hoặc cắt bỏ những trích dẫn thú vị để mẩu tin của bạn khỏi chèn mất hình ảnh quảng cáo máy giặt. Bất kỳ một nhà báo nào cũng đều có rất nhiều bài viết lưu trong sổ tay nhưng có lẽ chúng chẳng bao giờ được đăng. Đăng tải chương trình lên mạng dường như chính là một lối thoát lý tưởng. Nhưng quan trọng nhất, phương pháp này rất dễ dàng bởi bạn chỉ cần ghi âm lời nói của mình thay vì viết lách trên blog.

Bo bắt đầu quan tâm đến nhu cầu của các bác sĩ và sinh viên y khoa. Họ có quá ít thời gian mà lại có quá nhiều thứ phải học, họ sẽ rất thích thú khi được nhận thông tin từ iPods. Có lẽ, chúng tôi nên thuyết phục một số chuyên gia giải phẫu hàng đầu dành mươi phút mỗi tuần nói về quy trình phẫu thuật. Họ hầu như không có thời gian để viết nhật ký trực tuyến. Nhưng nếu bạn biết cách đơn giản hóa mọi việc – giúp họ ghi âm trong khi lái xe họ sẽ giúp bạn. Đối với các luật sư cũng vậy, chúng tôi có thể đề nghị họ nói về các vụ kiện và đưa ra lời khuyên.

Ý tưởng của chúng tôi dần hình thành. Chúng tôi đang chuẩn bị xây dựng một trang web giống như một siêu thị có âm thanh và hình ảnh. Người sử dụng có thể tìm kiếm bài nói chuyện của một nhà báo họ yêu thích hay một bác sĩ phẫu thuật nổi tiếng và tải về. Khách hàng phải đăng ký, tải các file chương trình hàng tuần và trả phí dịch vụ. Chúng tôi trích một phần doanh thu trả cho các diễn giả để tạo hứng thú làm việc cho họ. Nhiệm vụ của chúng tôi là tìm kiếm diễn giả, giúp họ ghi âm, sau đó quản lý và giới thiệu trang web. Bo lập ra hẳn một bảng tính doanh thu và các chi phí dự kiến trong hai năm. Chúng tôi sắp giàu to rồi!

HBS là nơi tuyệt vời để biến những kế hoạch kiểu này thành hiện thực. Dường như ai cũng đều sẵn sàng giúp đỡ. Chúng tôi đã ăn trưa với một người bạn từng làm việc cho Ban Chiến lược của Disney. Anh cảnh báo chúng tôi về những khó khăn trong quá trình xây dựng thương hiệu cho chương trình. Một người bạn khác, từng làm việc cho Yahoo!, góp ý cho chúng tôi về kết cấu và nội dung chương trình. Cuối cùng, chúng tôi cũng có được một đoạn ghi âm 90 giây lưu lại trong iPod của Bo. Chúng tôi lần lượt nói và thậm chí còn ghi âm được cả nhạc nền tuyệt hảo. Tạm hài lòng với thành quả đó, chúng tôi hẹn gặp Gompers. “Tuần này tôi rất bận, nhưng tôi có 15 phút rảnh trong 10 ngày tới”, trợ lý của Gompers nhắc lại lời ông nhắn với chúng tôi. Đây là chuyện rất bình thường ở trường Đại học Harvard.

Mười ngày sau, Bo và tôi tới gặp Gompers tại văn phòng của ông ở Morgan. Chúng tôi phải ngồi chờ 10 phút. Khi được gọi vào, chúng tôi mở iPod và bật đoạn giới thiệu chương trình. Ông nhấp nhổm trên ghế suốt 90 giây. Khi đoạn thu âm kết thúc, chúng tôi hỏi ông nghĩ gì về nó. Ông nói loanh quanh, chẳng có vẻ gì hứng thú. Chúng tôi hỏi ông cách thức xin tài trợ. Ông khuyên chúng tôi phải tự làm trong khả năng có thể. Ông nói rằng dự án của chúng tôi không có chút triển vọng gì. Chúng tôi cố hỏi ông thêm vài câu nữa, nhưng ông từ chối trả lời với lý do phải tham dự một lớp học tiến sĩ. Có lẽ, chúng tôi đã lấy của ông 7 phút, và có lẽ ông chẳng mất đi một lời động viên nào. Chúng tôi ra về, thầm nguyền rủa Gompers.

“Mẹ kiếp”, tôi thét lên khi ngồi trên chiếc SUV khồng lồ của Bo. “Giáo sư giảng dạy về tinh thần kinh doanh phải động viên tinh thần cho lũ sinh viên đang cố gắng học tập tinh thần kinh doanh chứ.”

“Ừ”, Bo nói, “nhưng cậu có nghĩ nếu ông ấy là một doanh nhân thật sự thì tội gì ông ấy phải làm một lão giáo sư cả đời?”

“Nhưng ngay cả khi ý tưởng của chúng mình có tệ đến đâu chăng nữa, thì ông ấy cũng nên động viên chút ít. Ông ấy có thể nói: “Thử làm cũng tốt”.” Hai phút sau, tôi vẫn tiếp tục nguyền rủa lão giáo sư đó. Bo rất thích những câu chửi thề giọng Mỹ lai Anh của tôi, và chúng tôi thề rằng một ngày nào đó sẽ chứng minh được Gompers hoàn toàn sai lầm.

Sau đó, chúng tôi chuyển sang chống Gompers. Rodger từng tham gia nhóm tôi chỉ vài tuần trong học kỳ thứ nhất, cho tới khi anh phải bỏ học để quản lý công việc kinh doanh và chăm sóc bà mẹ đau ốm. Anh ấy là một doanh nhân đích thực. Tôi chưa từng gặp ai như vậy, một con người thật sự cuồng nhiệt, say mê muốn được kinh doanh. Anh không bao giờ để ý tới những khó khăn hay mất mát mà mình phải trải qua, phải đương đầu với những khó khăn tài chính hay lúc nào cũng phải tận tâm với công việc. Anh chỉ luôn nhìn vào những thế mạnh, tạo ra những thứ mới mẻ, thiết thực và luôn muốn được làm việc. Theo anh, cuộc sống của một doanh nhân khi mới lập nghiệp thật thú vị. Anh nhận được tài trợ từ Bain Capital, một trong những công ty đầu tư mạo hiểm danh tiếng nhất. Các công ty đầu tư mạo hiểm có xu hướng đầu tư vào con người hơn là ý tưởng, vì vậy, sự tham gia của Bain đã mang lại một lá phiếu tín nhiệm vào khả năng của Rodger biến mọi thứ thành hiện thực. Khi thấy tôi và Bo muốn tham gia, Rodger hăm hở nói: “Tôi sẽ giới thiệu cho các bạn một số công ty đầu tư mạo hiểm. Họ sẽ thích chương trình này cho mà xem.”

“Nhưng chúng tôi mới chỉ đang trong giai đoạn tìm tòi.”

“Cứ gặp họ đi. Họ tìm kiếm ý tưởng ở khắp nơi. Nếu có điều gì các bạn chưa chắc chắn, hãy cứ nói CQĐ.”

“CQĐ là gì?”

“Chưa quyết định.”

Trước khi tôi kịp đưa ra bất kỳ một lời phản đối nào, hòm thư của tôi đã ngập tràn những lời khuyên, lời giới thiệu của Rodger gửi tới. Chỉ trong một tuần, chúng tôi gặp gỡ ba công ty đầu tư mạo hiểm nổi tiếng nhất ở Boston và một công ty ở thung lũng Silicon. Mọi việc thật quá đơn giản.

Bây giờ, chúng tôi phải lập một bản kế hoạch kinh doanh và một bài thuyết trình bằng âm thanh. Một lần nữa, Bo lại lao vào công việc, anh thức cả đêm để biên soạn 20 slide powerpoint tuyệt đẹp giới thiệu về chúng tôi và kế hoạch của chúng tôi. Lời khuyên duy nhất của Rodger là đặt tiểu sử bản thân lên trước, đó là slide quan trọng nhất. Ước tính dòng vốn cũng rất cần thiết nhằm thể hiện bạn đã thật sự suy nghĩ kỹ về mô hình kinh doanh, nhưng nếu bạn không thật sự suy nghĩ kỹ thì mục này sẽ hoàn toàn vô nghĩa. Điều thật sự quan trọng chính là bản thân chúng tôi. Liệu chúng tôi có thể biến mọi việc thành hiện thực không? Một hiện thực vĩ đại?

Theo Rodger, “mọi ý tưởng đều tốt. Sự khác biệt duy nhất chỉ là cách thực hiện chúng. Và nó lại do chính các bạn quyết định. Các bạn sẽ thành công. Họ sẽ yêu thích các bạn.”

Bo gửi cho tôi những điềm cần lưu ý trong buổi nói chuyện của hai chuyên gia đầu tư mạo hiểm tại Boston. Khi nói chuyện với các chuyên gia đầu tư mạo hiểm, điều sống còn là bạn phải khiến họ thấy hứng thú trong 5 phút đầu tiên. Hãy nhanh chóng thu hút sự chú ý của họ, khiến họ thật sự bị hấp dẫn.” Tôi thấy việc này chẳng khác nào để một đứa trẻ 5 tuổi ngỗ ngược quyết định vận mệnh của mình. Rồi cậu tiếp tục khuyên: “Hãy giúp họ hiểu được nỗi đau mà khách hàng đang phải chịu đựng, rồi giải thích những việc mà nhóm của bạn có thể làm, hay bất kỳ một lý do thuyết phục nào khác.” “Đừng bắt đầu từ những điều kiện vĩ mô… hãy kể một câu chuyện… khiến họ hiểu… sau đó chuyển sang nói về các cơ hội. Phỏng vấn khách hàng cũng rất tuyệt… các bạn đã nói chuyện với bao nhiêu khách hàng rồi? Liệu khách hàng có phải đối mặt với một vấn đề phức tạp nào không… Bao nhiêu người nói rằng họ sẵn sàng trả tiền cho dịch vụ hay sản phẩm của bạn? Các bạn bán hàng bằng những phương thức nào… trực tiếp hay gián tiếp… Các bạn tiếp cận người tiêu dùng bằng con đường nào… Hãy tận dụng những điều kiện sẵn có ở HBS… Đặt ra mục tiêu cao, thu hút ý kiến đóng góp và sự tham gia của mọi người… Bán hàng bằng niềm đam mê… Các bạn phải tự tạo ra các mối quan hệ cá nhân.” Tôi đã hiểu. Hãy bán chính bản thân mình. Hãy thấu hiểu khách hàng. Hiểu rõ điều bạn đang làm với đồng tiền của mình. Và đừng tự đánh lừa bản thân.

Mọi người trong trường nhanh chóng biết tới nỗ lực của chúng tôi. Trong giờ ăn trưa, tôi tình cờ nói chuyện với Jon, một bạn học cùng lớp người New York khá lạnh lùng, trước khi học ở HBS đã thành lập một công ty chuyên cung ứng các phần mềm ứng dụng và bán lại cho một công ty lớn ở California. Chính công ty lớn này từng bổ nhiệm anh vào vị trí chuyên gia chiến lược cao cấp. Jon nói anh xin học trường kinh doanh vì anh đã chán ngấy thái độ kẻ cả bề trên của các MBA. Anh muốn trả đũa họ bằng cách thực hiện một số phương pháp dựa trên linh cảm, bản năng và các kỹ năng, những phương pháp giúp kinh doanh trở nên hiệu quả hơn và đưa anh tiến đến vị trí hiện tại. Jon nói rằng theo kinh nghiệm của anh, những cuộc gặp mặt với các chuyên gia đầu tư mạo hiểm đều tuân theo một lịch trình có thể đoán trước. Trong những phút đầu, ai cũng đều nhiệt tình, hăng hái. Anh mô tả quá trình này bằng một đường thẳng hướng lên trên. Sau đó, các chuyên gia đầu tư mạo hiểm dần mất kiên nhẫn với bài thuyết trình của bạn. Đường thẳng bắt đầu dốc xuống. Cuối cùng, bạn trở lại con số không. Đây mới chính là lúc cần đặt dấu chấm hỏi. Kế hoạch lớn tới mức nào? Không như các giám đốc sản xuất phim của Hollywood luôn coi những bộ phim mới chỉ hệt như những phép đạo hàm của nhau – “Đó là Chiến tranh giữa các vì sao kết hợp với Cướp biển vùng Caribê” các nhà đầu tư mạo hiểm thích được bảo đảm rằng dự án mình đang tìm kiếm chính là phiên bản tiếp theo của những thứ đang ăn khách nhất hiện nay.

“Đây chính là lúc ghi điểm”, Jon nói. “Ngay khi nhà đầu tư mạo hiểm nói về công việc kinh doanh hấp dẫn trong thời điểm hiện tại, bạn nên ngó lơ đi chỗ khác và mỉm cười hoặc lắc đầu. Hãy nói rằng bạn đã nghe những điều này từ lâu và những điều ông nói cũng chẳng có gì mới. Bạn phải tỏ ra thất vọng trước óc tưởng tượng hạn hẹp của nhà đầu tư. Điều này sẽ khiến nhà đầu tư bị bất ngờ. “Ông ta sẽ bắt đầu nhìn ra xa xăm và mỉm cười tức giận.”

Vì quỹ đầu tư mạo hiểm đã được thể chế hóa, những người làm việc trong các tổ chức này ngày càng trở nên kém liều lĩnh. Những người đến thăm trường đa phần đều là nam giới, người da trắng hoặc người da vàng ở châu Á. Một số người từng làm việc cho vài công ty trước khi trở thành nhà cấp vốn, nhưng điều đó không còn quan trọng nữa. Phần lớn họ đều có bằng cấp chuyên ngành khoa học, kỹ sư hoặc kinh doanh. Họ dường như là những kẻ nổi loạn, phá vỡ luật lệ, nhưng lại khiến chúng ta bất ngờ về sự chuyên quyền của họ. Khi một người trong số họ chọn đi xe đạp vào cuối tuần, thì tất cả họ đều làm vậy. Nếu một người sử dụng gỗ vàng xám trong phòng họp, thì những người còn lại đều làm vậy.

Trong lớp học HBS, các nhà đầu tư mạo hiểm tương lai đều có một phong cách tương tự nhau, diễn thuyết bằng giọng nói đều đều, để sổ ghi chép trong cặp da, mặc quần ka ki, sơ-mi cắm thùng và đội mũ lưỡi chai. Những lời bình luận của họ chẳng có gì thú vị, luôn bám sát khuôn khổ kiến thức được dạy ở trường lớp. Trong khi các chủ ngân hàng rất thích tranh cãi và khá khó tính, các nhà đầu tư mạo hiểm lại thích tạo ra sự ổn định trước áp lực. Họ thích chê bai các kế hoạch kinh doanh bằng cách nói kiểu như: “Tôi muốn xem thêm số liệu về khách hàng” hoặc “Tôi đang băn khoăn trước động cơ của người sáng lập”. Họ rất thích ngồi một chỗ phán xét và tỏ ra cực kỳ hài lòng với bản thân.

Các cuộc gặp gỡ của chúng tôi đều diễn ra tẻ nhạt như vậy. Diễn tiến mỗi cuộc gặp đều hệt như nhau. Tế nhị, hào hứng, tiến triển, thêm hăng hái và hứa hẹn sẽ giữ liên lạc. Nhà đầu tư mạo hiểm nào cũng đưa ra cùng một lời khuyên: hãy phát triển theo chiều sâu. Một người nói: “Đừng cố gắng tập hợp nội dung từ mọi nơi. Hãy chọn một nội dung nào đó như y khoa chẳng hạn, tập trung thu âm những bài nói chuyện của những nhà giải phẫu hàng đầu và giới thiệu chúng với các bác sĩ khác. Các bạn sẽ có thêm nhiều nguồn lực và thu được nhiều thành quả từ những việc mình đang làm nếu biết tập trung vào một lĩnh vực duy nhất từ trên xuống dưới. Hãy phát triển theo chiều sâu.”

Chúng tôi không thể phủ nhận toàn bộ câu hỏi của họ chỉ bằng một câu CQĐ (chưa quyết định) theo cách Rodger đã khuyên. Họ sẽ phản bác ngay. Tất cả bọn họ đều hỏi về các đoạn phim video. Tại sao chúng tôi không sử dụng video nhỉ? Chắc chắn video ưu việt hơn thu âm nhiều. Thị trường sẽ lớn hơn. Doanh thu lớn hơn. Một người trong số họ nhìn tôi với ánh mắt ngờ vực khi tôi nói tôi không có máy chơi game cầm tay PSP. May mắn thay, Bo có, nhưng tôi đã làm hỏng cả động cơ của chúng tôi. Nhà đầu tư mạo hiểm nhìn tôi và nói: “Tôi không tin những người tới văn phòng của tôi, nói về công nghệ cho người tiêu dùng mà lại không có một chiếc PSP.”

Khi đã biết rõ rằng sẽ chẳng có nhà đầu tư mạo hiểm nào muốn trao cho chúng tôi một số tiền khổng lồ, chúng tôi vẫn quyết định làm bất chấp mọi khó khăn. Chúng tôi tự tạo ra một loạt file âm thanh cho chương trình, ghi âm những điều mà sinh viên khác nói về cuộc sống và khát vọng của họ. Hàng ngày, chúng tôi theo dõi sự tiến triển của dự án. Khi đó, một nhóm gồm những chuyên gia công nghệ từng đầu quân cho Google tại San Francisco cũng đang phát triển một sản phẩm phần mềm thu âm và đăng tải các file âm thanh lên mạng. Một nhóm người thích rượu đã gặt hái được một số thành công nhất định với file âm thanh được gọi là Grapetalk. Và một DJ nổi tiếng tại London, tự cho mình là cha đẻ của Pod (Podfather) khi đó cũng thu hút được sự quan tâm chú ý của khán giả. Cộng tác hàng đêm với kênh ESPN – kênh truyền hình giải trí thể thao, Bo đã xây dựng một trang web. Anh hướng dẫn tôi cách thu âm bằng máy tính và tải lên mạng. Bạn bè tôi lũ lượt kéo tới để tham gia cuộc phỏng vấn của tôi về những sự kiện đang diễn ra tại Anh. Chúng tôi ghép nhạc vào những đoạn thu âm, và thành quả lớn dần lên từng ngày.

Một ngày nọ, chúng tôi tới gặp giáo sư Felix. Không giống như giáo sư Gompers, ông có rất nhiều thời gian rảnh và đưa ra một câu mà chúng tôi không tài nào trả lời nổi: “Các bạn sẽ thu được bao nhiêu lợi nhuận từ dự án này?” Rào cản gia nhập thị trường tương đối thấp. Mọi người thường không muốn trả phí cho những thông tin trực tuyến. Chúng tôi sẽ không có được lợi thế cạnh tranh về công nghệ, vì vậy hy vọng duy nhất là xây dựng thương hiệu và một phong cách nội dung hoàn toàn khác biệt. Thầy Felix không nói những điều này, nhưng khi ông hỏi về lợi nhuận, chúng tôi đã bắt đầu nghĩ tới những vấn đề này. Chúng tôi không thể hiểu nổi mục đích của hãng đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins khi phát hiện ra họ đang đầu tư 85 triệu đô-la vào Podfather. Đây không phải tín hiệu tốt đẹp cho công việc kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi đã từng nghĩ đến việc dành cả kỳ nghỉ hè để làm việc cho công ty, nhưng vết rạn trong mô hình của công ty ngày càng rõ ràng hơn. Bo đã tìm được một công việc tuyệt vời tại một quỹ đầu tư mạo hiểm về công nghệ sinh học.

Đã có rất nhiều doanh nghiệp thành lập rồi giải thể tại HBS. Không có gì phải xấu hổ về thực tế này. Tôi rất sợ phải nói với Rodger rằng chúng tôi đang hủy diệt nỗ lực của chính mình, nhưng anh nói: “Chẳng sao cả. Hãy thông báo cho tôi những việc anh sắp làm tới đây”. Anh ấy quả là một cỗ máy chuyên sản sinh ý tưởng, trong đó một số ý tưởng thành hiện thực, số khác lại không. Nhưng điều quan trọng là anh không bao giờ ngừng nỗ lực.

Thật chán nản khi phải trải qua một mùa hè thất nghiệp. Mặt khác, tôi biết các công ty đến với HBS vào các Tuần địa ngục không phải để tìm kiếm những người như tôi. Trong mắt họ, tôi là kẻ lập dị. Dù biết vậy nhưng cứ nghĩ đến là tôi lại thất vọng. Tôi cũng tham gia phỏng vấn một công việc của tờ Washington Post và nghĩ rằng mình có cơ hội được nhận. Nhưng người phụ nữ phỏng vấn tôi chỉ để tôi nói vài lời trước khi luyên thuyên về lịch sử của tờ báo và kể chuyện những người đã thành công ở đây. Tôi không được gọi phỏng vấn lần hai. Một nam sinh cùng trường làm tại đây nói rằng người ta không cho rằng một cựu phóng viên có thể trở thành một vị giám đốc tài giỏi. Khoảng cách giữa nghề báo và hoạt động kinh doanh quá lớn. Giá như tôi làm ở một ngân hàng trước khi học tại HBS thì mọi chuyện đã khác. Nhưng tôi không phải là người duy nhất vật vã đấu tranh để thay đổi sự nghiệp. Luis, một sinh viên gốc Pháp sống ở Argentina phàn nàn rằng rất nhiều người cho rằng HBS không thể giúp mọi người khởi nghiệp.

“Họ nói đây là cơ hội để bạn thay đổi ngành nghề, lĩnh vực, nhưng rất ít người thành công. Anh thấy đấy, vấn đề ở chỗ con đường dễ đi nhất là làm trong ngân hàng hay tư vấn. Nhưng nếu anh muốn làm một trong hai nghề đó thì anh đã làm từ lâu rồi. Nếu anh muốn tìm ra một lối thoát mới, anh sẽ phải chiến đấu thật sự”, anh vừa nói vừa đấm mạnh vào tường. “Nếu anh không có kinh nghiệm ở một lĩnh vực nào đó, người ta sẽ chẳng cần đến anh, và rốt cuộc anh lại phải quay trở lại với những lĩnh vực đã có kinh nghiệm.”

Giải pháp của tôi về vấn đề này chính là làm những việc mình từng cố gắng làm trong nhiều năm. Tôi lục tìm những ghi chép và sổ sách, rồi định viết tiểu thuyết. Hàng ngày, tôi tới thư viện Boston để làm việc, và trong những tháng cuối Margret mang thai, tôi chỉ quẩn quanh ở nhà để trông Augie. Cuối mùa hè, tôi đã hoàn thành bản thảo cuốn sách về nghệ thuật kinh doanh. Sau khi đã dành rất nhiều thời gian đánh vật với công việc và cảm thấy bất lực, tôi thấy nhẹ nhõm khi được làm công việc yêu thích và sống lại cuộc sống trước khi đến HBS.

Khi mô tả lại năm học đầu tiên, tôi tình cờ được đọc một bài viết diễn tả mô hình của HBS từ năm 1954 của Malcolm McNair, một cựu giáo sư của trường. Bài luận đó có tên “Tư tưởng cứng rắn và giải pháp tình thế”:

William James, một giáo viên vĩ đại phụ trách môn tâm lý học và triết học tại Harvard, đã tìm ra cách phân biệt giữa người có tư tưởng cứng rắn và người có tư tưởng mềm dẻo. Những thuật ngữ này không hề liên quan tới các cấp độ của hành vi đạo đức; tư tưởng cứng rắn đề cập tới sự cứng rắn của bộ máy tư duy, không phải sự cứng rắn của con tim. Về bản chất, đó là thái độ, là phẩm chất và sự rèn luyện cho phép một người dựa vào và biến những dữ liệu từ thực tế thành cơ sở để đưa ra các hành động thông minh và dũng cảm. Những người cứng rắn luôn thấy thích thú đối mặt với những vấn đề khó khăn. Họ can đảm đương đầu với sự thật nghiệt ngã. Họ không hề nản chí trước sự đổi thay vì họ biết rằng thay đổi theo chiều hướng đi lên là cơ sở duy nhất dẫn tới thành công. Trên hết, người có tư tưởng cứng rắn không bó buộc mình vào những ảo tưởng dễ chịu. Họ không dựa dẫm vào các nguyên tắc truyền thống dễ dãi hoặc chỉ biết tuân theo luật lệ. Họ hiểu rằng các câu trả lời không hề nằm trong sách vở.

Bài viết này đã tổng hợp toàn bộ những điều tôi đã học được. Dù biết rằng bản thân thua kém bạn học về cả kiến thức chuyên môn lẫn những hiểu biết cơ bản về hoạt động kinh doanh, nhưng tôi biết bộ máy tư duy của tôi đã trở nên cứng rắn hơn. Tôi nhìn nhận sự vật trong thế giới bằng cái nhìn hoàn toàn khác so với cái nhìn tôi từng có trước đây. Tôi chợt hồi tưởng lại cảnh Dave Hawkins, giáo sư kế toán đầu tiên của mình, đọc một mẩu báo trong trang đầu tờ Wall Street Journal và lại nghĩ về bản thân, nếu tôi cũng thấy được những điều thú vị như ông đã thấy, thì hẳn tôi đã học được chút gì rồi. Giờ đây, lần đầu tiên trong đời, tôi hứng thú lật giở trừng trang báo tài chính. Công việc kinh doanh không còn là cuộc diễu binh của những số liệu khô khan, mà là một bộ phim truyền hình thú vị. Dù thất bại, việc đầu tư phát triển file âm thanh chứng minh rằng tôi đã học được rất nhiều điều. Tôi đã có cơ hội trở thành một chuyên viên tin học, sợ hãi khi cùng ngồi với các nhà đầu tư mạo hiểm, lắng nghe họ nói về tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRRs) và suy nghĩ về bản thân.

Các bài học thường ngày đã trở nên quá nhàm chán. Điều tuyệt vời nhất chỉ là chúng tôi có thể dễ dàng làm quen với 90 người mới đến từ rất nhiều tầng lớp xã hội và trình độ khác nhau. Thật tuyệt vời vì tôi lại có cơ hội nhanh chóng mở rộng vòng tròn xã hội trong khi hầu hết những người khác lại cảm thấy nó đang dần thu hẹp.

Tôi lê lết khắp nơi tìm kiếm công việc mùa hè. Tôi chưa thật sự cố gắng hết sức, và tôi rất giận bản thân vì điều đó. Nhưng tôi ý thức được sự thờ ơ của bản thân với công việc của bạn bè tôi đang làm mách bảo cho tôi vài số điều. Tôi rất ghét cái cảm giác “do dự”. Niềm kiêu hãnh trong tôi không cho phép điều đó xảy ra. Tôi không muốn trải qua mùa hè mà không có Margret và Augie, dù rất nhiều bạn học đã kết hôn đều phải xa gia đình trong 10 tuần. Nhưng thật khó chịu khi phải đứng ở bên kia bờ sông trong khi bạn bè đã bơi qua sông. Trong đầu tôi hiện ra vô số câu hỏi. Nếu tôi không tuân theo công thức của trường, tại sao tôi lại có mặt ở đây? Tôi có quyền gì mà do dự, hay bỏ lỡ 10 tuần tham gia hoạt động marketing doanh nghiệp? Chuyện gì sẽ xảy ra tiếp theo? Rõ ràng, mọi người đến với HBS không phải chỉ vì mục đích giáo dục. Nhưng tôi có quá ngu ngốc khi nghĩ rằng tôi có thể học và theo đuổi sự nghiệp kinh doanh theo cách của mình, không như những MBA khác?

Đấu giá là học phần cuối cùng của năm. Mỗi nhóm tự tổ chức một cuộc đấu giá để gây quỹ cho các hoạt động từ thiện theo lựa chọn của mình. Sinh viên và giáo sư góp đồ đấu giá, và mọi người đều ăn vận lịch sự để đi tới một đại lộ ở Boston. Chúng tôi đã đăng ký một phòng trên quầy rượu Cheers tại công viên Boston Common. Marnie, người ngồi cạnh tôi trong suốt học kỳ thứ hai, và cũng chính là người tổ chức sự kiện, đã mời tôi làm người chủ trì đấu giá. Lập luận không thể chối cãi của cô là: “mọi nhà chủ trì đấu giá đều là người Anh.” Có đủ thứ được đem ra bán đấu giá, từ xoong nồi của các giáo sư tới vé du lịch trọn gói, vé tham dự hội nghị cổ đông thường niên của Berkshine Hathaway ở Omaha, Nebraska. Sau gần hai tiếng đồng hồ đập búa, chúng tôi đã quyên góp được hơn 50.000 đô-la. Bỗng một giọng nói từ phía sau vang lên: “Tôi sẽ trả 20 đô-la nếu Philip dám cởi áo ra”. Một số người khác lên tiếng trả giá cho tới khi giá lên tới 500 đô-la. Tôi cởi bỏ áo khoác, cà-vạt và áo sơ-mi. Một người thét lên: “Tôi sẽ trả 200 đô-la nếu Stuart cởi áo và khóa chung còng tay với Philip trong suốt buổi đấu giá”. Stuart là một thương nhân phố Wall được biết đến vì tài năng toán học cùng với vóc dáng to lớn. Anh thường bỏ bữa trưa để tập thể dục giảm cân trong phòng thể chất. Vậy là, ý tưởng buộc tôi, một gã dân Anh giáo điều chính gốc, với chàng trai “hot boy” xứ Nevada này đã nhanh chóng đưa mức trả giá lên tới 2.000 đô-la. Bị lột trần và bị xích tay cùng một nhà buôn, bị vây quanh bởi đám bạn đang hò reo inh tai năm học đầu tiên của tôi tại Harvard đã kết thúc như vậy đấy.