Chúng ta đang có một cơ hội lớn không chỉ riêng trong ngành y, mà còn ở hầu hết các lĩnh vực khác. Đa số các chuyên gia đều có thể phát hiện ra lỗi hay sai sót để bổ sung thành các mục trong danh mục kiểm tra. Nhưng họ có làm như thế không? Họ có sẵn sàng để nắm lấy cơ hội này không? Điều này thì chưa rõ.

Lấy ví dụ về danh mục kiểm tra an toàn trong phẫu thuật. Nếu ai đó phát hiện ra một loại thần dược có thể làm giảm tỷ lệ biến chứng trong phẫu thuật như danh mục kiểm tra đã làm được, họ sẽ quảng cáo om sòm trên ti-vi. Những người nổi tiếng sẽ ca ngợi các ưu điểm của nó. Các bác sĩ sẽ được mời ăn trưa để nghe giới thiệu về loại thuốc mới và được mời sử dụng chúng trong quá trình điều trị cho bệnh nhân. Các chương trình của chính phủ sẽ nghiên cứu về loại thuốc này. Các đối thủ cạnh tranh sẽ nhảy vào để tạo ra sản phẩm mới hơn và dưới các dạng dễ sử dụng hơn. Nếu danh mục kiểm tra là một thiết bị y khoa thì sẽ có các bác sĩ phẫu thuật hò hét đòi được trang bị cho phòng mổ của mình, rồi xếp hàng ở các quầy trưng bày tại những buổi hội thảo về phẫu thuật để dùng thử, hay thúc giục bệnh viện mua ngay một cái.

Đó chính là những gì xảy ra khi các robot phẫu thuật xuất hiện. Chúng là những cái máy của thế kỷ 22 được điều khiển từ xa, trị giá 1,7 triệu đô-la khiến ai cũng thèm thuồng. Chúng được thiết kế nhằm giúp cho các bác sĩ phẫu thuật có thể mổ nội soi với nhiều thao tác phức tạp trong cơ thể bệnh nhân và để lại ít biến chứng hơn. Các robot này làm tăng chi phí phẫu thuật lên rất cao, nhưng so với kỹ thuật mổ nội soi thông thường thì chúng cũng chỉ giúp cải thiện kết quả ở một vài ca mổ. Bất chấp những điều đó, các bệnh viện ở Mỹ và một số nơi khác đã chi hàng tỷ đô-la để trang bị loại máy móc đắt đỏ này.

Còn danh mục kiểm tra thì sao? À, người ta không làm lơ với nó. Sau khi WHO công bố các kết quả của danh mục kiểm tra phẫu thuật an toàn, rất nhiều nước gồm Úc, Brazil, Canada, Costa Rica, Ecuador, Pháp, Ireland, Jordan, New Zealand, Philippines, Tây Ban Nha và Anh đã cam kết sẽ áp dụng các bản dịch danh mục kiểm tra tại các bệnh viện trên toàn quốc. Một số nơi còn thêm vào bước theo dõi kết quả – một yếu tố mang tính quyết định nhằm đảm bảo danh mục kiểm tra được đưa vào áp dụng thành công. Ở Mỹ, các hiệp hội bệnh viện ở 20 bang cũng đã cam kết thực hiện. Vào cuối năm 2009, khoảng 10% các bệnh viện ở Mỹ đã bắt đầu áp dụng hoặc từng bước triển khai danh mục kiểm tra. Tổng cộng trên toàn thế giới có hơn 2.000 bệnh viện đã đưa vào sử dụng.

Điều đó khích lệ chúng tôi rất nhiều. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn còn một chặng đường dài nếu muốn thực hiện ý tưởng này. Danh mục kiểm tra đã được đưa vào sử dụng trong các phòng mổ, nhưng hầu hết là từ bên ngoài vào và từ trên xuống dưới. Đến nay, các quan chức y tế và viên chức an toàn bệnh viện – những người giới thiệu danh mục kiểm tra – rủi thay lại không được lòng các bác sĩ phẫu thuật cho lắm. Nếu người giới thiệu là trưởng khoa phẫu thuật thì bác sĩ chúng tôi chỉ có thể làu bàu vài tiếng chứ không chỉ trích gay gắt. Nhưng đây có vẻ như một sự xúc phạm và là sự can thiệp thô bạo vào chuyên môn của chúng tôi. Đây là bệnh nhân của tôi. Đây là phòng mổ của tôi. Tôi có trách nhiệm thực hiện ca mổ và tôi có quyền làm theo cách của mình. Họ nghĩ họ là ai mà dám bảo tôi phải thế này thế nọ?

Giả sử các bác sĩ phẫu thuật buộc phải sử dụng danh mục kiểm tra, vậy chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng ta làm với thái độ miễn cưỡng và tâm trạng không vui vẻ? Ồ, chúng tôi vẫn đang thực hiện mà. Chỉ cần vậy thôi, phải không?

Không phải vậy. Mục đích cuối cùng ở đây không phải là đánh dấu vào các ô trống, mà là hiểu được tính kỷ luật và cách làm việc theo nhóm. Danh mục kiểm tra dài hai phút của WHO chỉ là sự khởi đầu. Đó là một công cụ đơn giản bao gồm tất cả các yếu tố giúp ngăn ngừa một vài trục trặc thường xảy ra với các ca phẫu thuật – và các bác sĩ phẫu thuật có thể phát triển thêm để công cụ đó làm được nhiều hơn thế. Chẳng hạn, chúng ta có thể áp dụng các danh mục kiểm tra chuyên dùng cho phẫu thuật thay khớp háng, phẫu thuật tuyến tụy, chữa trị chứng phình động mạch chủ, nghiên cứu từng quy trình phẫu thuật nguy hiểm… để tìm ra những sự cố thường gặp, rồi đưa chúng vào những mục cần kiểm tra giúp tránh các sự cố ấy. Thậm chí, chúng ta có thể tạo ra các danh mục kiểm tra khẩn cấp, giống như trong ngành hàng không, để đối phó với những tình huống bất ngờ, ví dụ như ca tim ngừng đập mà anh bạn John của tôi mô tả, khi các bác sĩ quên mất nguyên nhân có thể là do lượng potassium quá liều.

Hơn nữa, ngoài phòng mổ còn có hàng trăm, hàng ngàn vấn đề cũng có thể nguy hiểm và dễ sai sót như trong phẫu thuật, chẳng hạn như việc điều trị các cơn đau tim, đột quỵ, sử dụng thuốc quá liều, viêm phổi, suy thận hay chứng co giật. Và nhiều trường hợp khác có vẻ đơn giản và ít nguy kịch hơn như chẩn đoán khi bệnh nhân than phiền đau đầu, tức ngực, hay khi phát hiện cục u nhỏ ở phổi. Tất cả đều ẩn chứa nguy hiểm, rủi ro và phức tạp nên đều đáng đưa vào một danh mục và thực hiện trong quy trình chăm sóc sức khỏe thông thường. Những danh mục phù hợp có thể trở nên quan trọng đối với bác sĩ và y tá giống như chiếc ống nghe vậy (không giống như danh mục kiểm tra, ống nghe chưa bao giờ được chứng minh là có thể tạo ra sự khác biệt trong việc chăm sóc bệnh nhân). Câu hỏi khó vẫn chưa tìm được câu trả lời là liệu ngành y có thể nắm bắt lấy cơ hội này không.

Cuốn The Right Stuff (Cách làm đúng) của Tom Wolfe xuất bản năm 1979 kể lại câu chuyện về những nhà du hành vũ trụ đầu tiên của chúng ta và sự phát triển của nghề lái máy bay thử nghiệm vào những năm 50. Đó là một công việc vô cùng nguy hiểm. Các phi công lái máy bay thử nghiệm tự cột mình vào những chiếc máy phức tạp, và khoảng một phần tư trong số họ đã thiệt mạng khi đang làm việc. Các phi công phải thật tập trung, dũng cảm, nhanh trí và có khả năng ứng biến. Đây là cách làm đúng. Nhưng khi người ta tích lũy được kinh nghiệm giúp làm giảm rủi ro trong lúc bay – là lúc các danh mục kiểm tra trở nên phổ biến và các máy bay mô phỏng ngày càng hiện đại – nguy hiểm cũng giảm đi. Các tiêu chuẩn về sự an toàn và sự tận tâm cũng phổ biến hơn. Và thế là địa vị ngôi sao của các phi công lái máy bay thử nghiệm cũng mất đi.

Những điều như thế cũng đang diễn ra trong ngành y. Chúng ta có phương tiện để thực hiện một số công việc nguy hiểm và phức tạp, như phẫu thuật, cấp cứu, săn sóc đặc biệt, và còn nhiều việc khác nữa, hiệu quả hơn so với chúng ta từng nghĩ. Nhưng những gì ta mong chờ đang đi ngược lại truyền thống y khoa – khi rơi vào tình huống rắc rối với rủi ro cao, người ta hoàn toàn trông cậy vào sự táo bạo và quyết đoán. Đây cũng là cách làm đúng. Danh mục kiểm tra và các quy trình phẫu thuật chuẩn có vẻ như đi ngược lại với truyền thống và điều đó khiến nhiều người bực bội.

Tuy nhiên, thật buồn cười nếu nói rằng danh mục kiểm tra không yêu cầu lòng can đảm, sự nhanh trí và khả năng ứng biến. Công việc của ngành y vốn rất phức tạp và các bác sĩ lâm sàng giỏi không thể không cần đến sự táo bạo đầy kinh nghiệm. Nhưng chúng ta cũng nên thừa nhận ưu điểm của hình thức làm việc nhóm.

Đúng là không chỉ trong ngành y. Cơ hội hiện ra rõ rệt trong nhiều lãnh vực. Sự chống đối cũng rất rõ ràng. Ngành tài chính là một ví dụ. Mới đây, tôi có dịp trò chuyện với Mohnish Pabrai – hội viên quản lý thuộc Các quỹ Đầu tư Pabrai ở Irvine, California, và là một trong ba nhà đầu tư tôi vừa gặp gỡ. Cả ba đều dựa trên kinh nghiệm từ ngành y và hàng không để triển khai danh mục kiểm tra trong công việc của họ. Cả ba đều là những nhà đầu tư lớn: Pabrai điều hành một tập đoàn đầu tư trị giá 500 triệu đô-la; Guy Spier là người đứng đầu tổ chức Quản lý Vốn Aquamarine – một quỹ trị giá 70 triệu đô-la ở Zurich, Thụy Sĩ. Người thứ ba là giám đốc và không muốn tiết lộ tên cũng như quy mô quỹ, nhưng đây là một trong những quỹ lớn nhất trên thế giới và có giá trị hàng tỷ đô-la. Họ tự gọi mình là “những nhà đầu tư giá trị” – là những nhà đầu tư chuyên mua cổ phần của những công ty bị đánh giá thấp. Họ không dựa vào tình hình thị trường. Họ không dựa vào các thuật toán máy tính khi đưa ra quyết định mua. Thay vào đó, họ nghiên cứu, tìm kiếm các vụ mua bán khả quan và đầu tư dài hạn. Họ nhắm mua lại Coca-Cola trước khi mọi người nhận ra hãng nước ngọt này sẽ trở thành một thương hiệu lớn.

Pabrai mô tả công việc của họ. Trong 15 năm qua, mỗi quý, ông chỉ có một hoặc hai vụ đầu tư mới. Ông nhận thấy đối với mỗi thương vụ, ông lại cần xem xét ít nhất mười yếu tố. Ý tưởng có thể đến bất cứ lúc nào, từ các bảng quảng cáo ngoài trời, một bài báo về bất động sản ở Brazil đến một tập san ngành mỏ mà ông tình cờ bắt gặp. Ông đọc nhiều, có cái nhìn bao quát và con mắt tinh tường đủ để phát hiện ra những dự án kinh doanh sắp bùng nổ.

Ông tìm được nhiều cổ phiếu tỏ ra có triển vọng, nhưng sau khi kiểm tra lướt qua, ông đã gạt đi gần như tất cả. Tuy nhiên, mỗi tuần ông lại phát hiện ra một công ty khiến ông cảm thấy thích thú. Có vẻ như cổ phiếu của công ty đó sẽ tăng giá mạnh. Ông không thể tin là người ta lại chưa đầu tư vào những cơ hội mười mươi như vậy. Ông bắt đầu nghĩ cổ phiếu đó có thể sinh lời hàng chục triệu đô- la nếu ông quản lý tốt, mà không, lần này có thể sẽ là hàng trăm triệu.

Bạn bắt đầu trở nên tham lam, ông nói. Guy Spier gọi đó là “một thứ ma túy tinh thần”. Các nhà thần kinh học nhận thấy khát vọng kiếm tiền cũng được xem như chất gây nghiện. Theo Pabrai thì khi các nhà đầu tư nghiêm túc muốn việc đầu tư của họ trở nên bài bản, họ phải tập trung phân tích một cách khách quan, tránh trạng thái bốc đồng, hồ hởi hay lo ngại vô cớ. Họ miệt mài nghiên cứu các bản báo cáo tài chính của công ty, điều tra các khoản nợ cũng như các rủi ro, kiểm tra kết quả hoạt động của ban lãnh đạo, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, xem xét xu hướng thị trường… Nghĩa là họ cố gắng đánh giá cả cơ hội thành công lẫn biên độ an toàn.

Thần tượng của các nhà đầu tư giá trị là Warren Buffett – một trong những chuyên gia tài chính thành công nhất trong lịch sử và là một trong hai người giàu nhất thế giới, ngay cả sau khi bị thua lỗ do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng năm 2008. Pabrai nghiên cứu từng vụ mua bán mà Buffett và công ty Berkshire Hathaway đã thực hiện, kể cả những thương vụ thành công lẫn không thành công, và đọc mọi cuốn sách liên quan đến chúng. Thậm chí, ông đã trả tới 650.000 đô-la tại buổi đấu giá từ thiện để được ăn trưa cùng Buffett.

– Sau bữa ăn với giá 650.000 đô-la đó, tôi nghĩ phải gọi ông bằng tên mới đúng. – Pabrai nói. – Warren áp dụng ‘danh mục kiểm tra’ khi xem xét các khoản đầu tư tiềm năng.

Đấy là điều mà Pabrai đã ít nhiều thực hiện ngay từ khi thành lập quỹ. Ông làm đúng như vậy, nghĩa là luôn đảm bảo sẽ dành thời gian để nghiên cứu một công ty. Quy trình thẩm định có thể mất đến vài tuần. Nhưng ông nhận ra rằng không phải lúc nào phương pháp này cũng đem lại hiệu quả. Ông vẫn phạm vài sai lầm, một số sai lầm còn dẫn đến thảm họa.

Những sai lầm này không chỉ đơn thuần là khiến ông mất tiền vì những dự đoán thiếu chính xác hoặc đánh mất cơ hội sinh lời khi quay lưng với những thương vụ thực sự đáng giá. Rủi ro và thua lỗ là điều không thể tránh khỏi trong lĩnh vực đầu tư chứng khoán. Không, đây là những sai sót khi ông tính toán sai các rủi ro liên quan hay mắc lỗi trong phân tích. Ngẫm lại, ông thấy mình mắc lỗi nhiều lần khi xác định tình trạng của các công ty sử dụng vốn vay: Bao nhiêu tiền mặt thực là của họ, bao nhiêu là đi vay, và những khoản rợ rủi ro như thế nào? Thông tin thì có sẵn cả rồi, chỉ là ông chưa tìm kiếm cho thật đủ thôi.

Ông cho rằng phần lớn những lỗi này xảy ra là vì ông đã không thể hãm “trạng thái nghiện”. Pabrai 45 tuổi, nguyên là một kỹ sư đến từ Ấn Độ, nơi ông tự vươn lên trong hệ thống giáo dục cạnh tranh khốc liệt. Sau đó, ông được nhận vào Đại học Clemson tiểu bang South Carolina, ngành kỹ thuật. Từ đây, ông thăng tiến dần trong các công ty công nghệ ở Chicago và California. Trước khi chuyển sang lĩnh vực đầu tư, ông đã lập công ty công nghệ thông tin rất thành công của riêng mình. Tất cả những điều đó để nói lên rằng ông là người biết kiềm chế, tránh được cám dỗ của sự hài lòng tức thời.

Nhưng dù ông cố gắng khách quan đến mấy đối với một vụ đầu tư hấp dẫn thì lý trí cũng luôn chống lại ông. Ấn tượng ban đầu cứ đeo bám khiến ông không mấy lưu ý tới các dấu hiệu tiêu cực của công ty.

– Khi thị trường đang lên, bạn bị cám dỗ và sẽ bắt đầu bỏ qua các bước phân tích cần thiết. Hoặc là, trong khi thị trường chứng khoán đang lao dốc, bạn trở nên thận trọng quá mức. Bạn thấy nhiều người quanh bạn đang mất sạch cơ nghiệp và thế là bạn sợ hãi đến phát run. – Ông nói vậy.

Ông tự thấy mình mắc nhiều lỗi trong những tình huống phức tạp. Để đưa ra một quyết định đúng, chúng ta cần nhìn vào nhiều yếu tố khác nhau của công ty đó theo nhiều cách để tránh tình trạng não bị đánh lừa. Nhưng ngay cả khi áp dụng nguyên tắc này, ông vẫn bỏ qua những vấn đề quá rõ ràng. Rõ ràng là danh mục kiểm tra của ông chưa tốt lắm. Ông bảo:

– Tôi không phải là Warren, mà tôi cũng không có chỉ số IQ 300. Tôi cần một cách thức có thể giúp ngay cả những người có chỉ số IQ bình thường. Thế nên tôi quyết định tạo ra một danh mục kiểm tra.

Nhìn bên ngoài thì hình như Buffett có sử dụng danh mục kiểm tra. Nhưng Pabrai để ý thấy Buffett vẫn lặp lại một số lỗi sơ đẳng. Pabrai đi đến kết luận rằng Warren không hề sử dụng danh mục kiểm tra.

Thế là Pabrai soạn ra một danh sách những sai sót mà ông thấy Buffett và những nhà đầu tư khác, cũng như của chính ông, thường mắc phải. Có rất nhiều lỗi. Ông dựa trên đó để tạo ra danh sách các mục kiểm tra tương ứng – tổng cộng có tới 70 mục. Ví dụ, một lỗi lấy từ sai lầm của công ty Berkshire Hathaway trong thương vụ mua lại công ty chuyên cho thuê đồ nội thất Cort hồi đầu năm 2000. Mười năm trước, công việc kinh doanh và lợi nhuận của Cort tăng trưởng rất ấn tượng. Charles Munger, đối tác chiến lược của Buffett, tin rằng Cort đã tận dụng tốt cơ hội khi nền kinh tế Mỹ thay đổi. Môi trường kinh doanh thiếu ổn định khiến các công ty cần phát triển và thu gọn quy mô. Theo đó, các công ty ngày càng có khuynh hướng thuê văn phòng hơn là mua, kể cả thuê lại đồ nội thất. Munger lưu ý như vậy. Cort lúc ấy đang ở vào thời điểm kinh doanh vô cùng thuận lợi. Tất cả những yếu tố khác liên quan đến công ty đều được đánh giá là đủ tiêu chuẩn: tài chính vững mạnh, quản lý hiệu quả… Vậy nên Munger quyết định mua Cort. Nhưng hóa ra đó là một quyết định sai. Vì Munger đã bỏ qua một yếu tố quan trọng là thu nhập trong ba năm trước đó hoàn toàn nhờ vào sự bùng nổ kinh doanh trực tuyến của những năm cuối thập niên 90. Lúc ấy, Cort đang cho hàng trăm công ty mới thành lập thuê nội thất. Những công ty này đột nhiên không thanh toán tiền thuê rồi biến mất khi hình thức kinh doanh trên mạng thất bại. Pabrai nói:

– Cả Munger và Buffett đều thấy quả bong bóng kinh doanh trên mạng. Họ hoàn toàn biết rõ nguy cơ đó. Nhưng họ lại bỏ sót một chi tiết là doanh thu của Cort phụ thuộc vào đây.

Sau này, Munger gọi vụ mua bán đó là “một sai lầm kinh tế vĩ mô”.

Vì vậy, Pabrai thêm mục này vào danh sách kiểm tra: khi thẩm định một công ty, cần xem lợi nhuận của công ty ấy có thể phụ thuộc vào một xu hướng kinh tế-xã hội nào không.

Nhà đầu tư giấu tên mà tôi đã chuyện trò (tôi sẽ gọi ông là Cook) cũng lập một danh mục kiểm tra. Nhưng ông còn cẩn thận hơn là liệt kê các lỗi thường xảy ra vào mỗi thời điểm trong quá trình đầu tư, chẳng hạn như trong giai đoạn nghiên cứu thẩm định, quá trình đưa ra quyết định, thực hiện quyết định, và kể cả sau khi đã đầu tư – là lúc mọi người cần theo dõi các sự cố có thể xảy ra. Sau đó, ông lập các danh mục kiểm tra chi tiết để tránh các sai sót ấy, đồng thời chỉ rõ các thời điểm mà ông cùng nhóm đầu tư sẽ xem qua các mục cần kiểm tra.

Chẳng hạn, ông có Danh mục Kiểm tra Ngày thứ ba, dùng để xem xét lại vào cuối ngày thứ ba kể từ khi bắt đầu thẩm định một vụ đầu tư. Theo danh mục đó, họ cần xác nhận rằng đã kiểm tra kỹ các báo cáo tài chính của công ty trong mười năm trước đó, kể cả việc kiểm tra chi tiết các mục tiêu biểu trong từng báo cáo và các vấn đề liên quan giữa các báo cáo.

– Người ta có thể dễ dàng che giấu điều gì đó trong một báo cáo, nhưng giữa các báo cáo thì rất khó. – Cook bảo vậy.

Thêm một mục kiểm tra nữa là yêu cầu các thành viên trong nhóm xác nhận là đã đọc những chú thích trong các báo cáo dòng lưu chuyển tiền mặt. Tiếp đến là xác nhận họ đã xem các báo cáo về việc quản lý những rủi ro then chốt. Thứ ba là phải đảm bảo họ đã kiểm tra dòng tiền và chi phí khớp với mức tăng trưởng lợi nhuận được báo cáo.

– Đây là yếu tố rất rất căn bản. Anh bạn cứ xem đi rồi sẽ ngạc nhiên khi thấy người ta thường không làm như vậy. – Nhìn lại vụ sụp đổ của tập đoàn Enron, ông nói. – Mọi người có lẽ đã hiểu ra rằng thảm họa này hoàn toàn xuất phát từ các báo cáo tài chính.

Ông dẫn chứng thêm một vụ đầu tư mà trông lướt qua có vẻ rất triển vọng. Ai nấy đều phấn khích, nhưng hóa ra các quan chức cao cấp của công ty đó đã âm thầm bán hết cổ phần mà họ đang sở hữu, trong khi lại thuyết phục các nhà đầu tư tương lai rằng đây là một món hời. Công ty này như quả bóng sắp nổ tung, trong khi người mua cứ nhảy vào mà chẳng hay biết gì. Nhưng Cook đã bổ sung một chi tiết vào Danh mục Kiểm tra Ngày thứ ba nhằm đảm bảo nhóm đầu tư của ông đã xem phần chữ in nhỏ trong báo cáo cổ phần bắt buộc của công ty. Và ông đã phát hiện ra bí mật này.

– Trong số 50 lần thì 49 lần không tìm thấy gì. Nhưng lần thứ 50 thì khác. – Ông nói.

Ông bảo danh mục kiểm tra không nói cho ông biết phải làm gì. Đó không phải là một công thức. Nhưng danh mục kiểm tra đã giúp ông tỉnh táo trong từng bước hành động, bảo đảm ông có được thông tin quan trọng mà ông cần, giúp ông đưa ra quyết định sao cho hợp lý, cũng như có cơ sở để bàn bạc thêm với đồng sự khi cần. Với một danh mục kiểm tra phù hợp, ông tin rằng nhóm của ông có thể đưa ra những quyết định tốt. Và ông cũng tin rằng họ có thể chắc thắng trong thị trường.

Tôi hỏi phải chăng ông không đang tự gạt mình.

– Cũng có thể. – Ông trả lời và nhắc lại những thành công của danh mục kiểm tra trong phẫu thuật. – Nhưng khi bác sĩ phẫu thuật đã rửa tay và thảo luận với các thành viên trong ê kíp mổ, họ sẽ tạo ra những kết quả tốt hơn mà không phải là do lên tay nghề.

Cook thường không nói đến những kết quả cụ thể (quỹ của ông không công bố doanh thu), nhưng ông khẳng định rằng danh mục kiểm tra đã đem lại cho ông kết quả tốt hơn. Ông đã sử dụng danh mục kiểm tra từ đầu năm 2008 và có vẻ như ông đã vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế xảy ra ngay trong năm đó. Nhiều người nhận xét rằng quỹ của Cook kinh doanh tốt, tốt hơn những quỹ khác cùng ngành. Liệu danh mục kiểm tra góp bao nhiêu phần vào thành công ấy? Điều này thì không thể biết được. Chỉ biết là ông chỉ mới áp dụng danh mục được hai năm. Không còn nghi ngờ gì nữa: Cho dù trong thời kỳ kinh tế đầy bất ổn, danh mục kiểm tra vẫn mang lại cho nhóm đầu tư của ông một giá trị cộng thêm ngoài mong đợi – đó là tính hiệu quả.

Khi lần đầu tiên giới thiệu danh mục kiểm tra, ông nghĩ rằng nó sẽ làm chậm tiến độ công việc của nhóm, tăng thời lượng và khối lượng công việc khi đưa ra quyết định đầu tư. Ông vẫn sẵn sàng chấp nhận trả cái giá đó. Lợi ích mà danh mục mang lại đã rõ khi nó giúp giảm thiểu sai sót. Đúng là việc sử dụng danh mục kiểm tra đã làm tăng thời lượng xem xét một thương vụ. Nhưng ông ngạc nhiên khi thấy mọi người có thể đánh giá được nhiều dự án đầu tư hơn với tổng thời gian ít hơn.

Trong khi trước đó mọi người phải mất vài tuần với rất nhiều cuộc họp để phân loại các thương vụ – rằng họ sẽ ngưng lại hay tiếp tục theo đuổi và đánh giá chi tiết hơn. Các quy trình thẩm định lúc ấy lan man và không có một định hướng hay chiến lược rõ ràng. Và khi mọi người đã mất đến một tháng để nghiên cứu, đánh giá một thương vụ đầu tư, họ thường có xu hướng gật đầu – ừ thì đầu tư. Nhưng sau khi có danh mục kiểm tra, ông cùng nhóm của mình thấy rằng nhờ Danh mục Kiểm tra Ngày thứ ba, họ có thể phân loại một cách nhất quán những thương vụ nào thực sự đáng để quan tâm, còn vụ nào không. Ông cho biết:

– Quy trình thẩm định chặt chẽ hơn, mà lại nhanh hơn. Đó là một sự thành công và chúng tôi cứ thế mà tiến lên.

Pabrai và Spier, nhà đầu tư ở Zurich, cũng khám phá ra điều này. Trước đây, Spier phải thuê một chuyên gia phân tích đầu tư, nhưng nay ông không cần người làm công việc ấy nữa. Pabrai đã áp dụng danh mục kiểm tra được chừng một năm. Kể từ đó, quỹ đầu tư của Pabrai tăng hơn 100%. Có thể không chỉ nhờ danh mục kiểm tra. Nhưng khi áp dụng danh mục kiểm tra, Pabrai nhận thấy ông có thể đưa ra những quyết định đầu tư nhanh hơn và bài bản hơn. Khi các thị trường cùng lao dốc vào cuối năm 2008 và các nhà đầu tư hoảng sợ bán tháo cổ phiếu thì cũng có rất nhiều thương vụ được thực hiện. Chỉ trong vòng một quý, ông đã có thể đánh giá hơn 100 công ty và quyết định mua thêm mười công ty để bổ sung vào danh mục đầu tư của mình. Pabrai bảo nếu không có danh mục kiểm tra, có lẽ ông đã không thể hoàn thành một phần nhỏ công việc phân tích, hay cảm thấy tự tin với các kết quả phân tích. Một năm sau, số vốn của ông tăng hơn 160%. Và ông không mắc một sai lầm nào cả.

Điều làm tôi ngạc nhiên không chỉ là việc danh mục kiểm tra chứng tỏ hiệu quả trong lĩnh vực tài chính – giống như trong ngành y. Mà vấn đề là ở chỗ ít người chấp nhận và áp dụng nó. Trong lĩnh vực tài chính, mọi người đều tìm cách thu lợi nhuận. Nếu ai đó làm tốt thì mọi người sẽ bắt chước ngay cái cách mà người kia đã áp dụng. Hầu hết mọi ý tưởng dù chỉ để kiếm thêm chút ít tiền, chẳng hạn đầu tư vào các công ty kinh doanh trực tuyến, mua lại từng phần các tài sản cầm cố, hay bất kỳ ý tưởng nào khác, cũng sẽ được các gã khổng lồ chộp lấy lập tức. Tất cả, chỉ trừ một thứ: danh mục kiểm tra.

Tôi hỏi Cook là những người khác có quan tâm đến những gì ông đã làm trong hai năm qua không. Không ai quan tâm cả, ông đáp. Mọi người chú ý đến những gì ông mua và bán, nhưng ngay khi ông nhắc đến danh mục kiểm tra thì mọi người lảng đi hết. Ngay trong công ty của mình, ông thấy việc áp dụng danh mục kiểm tra giống như là một sự ép buộc vậy.

– Mọi người dị ứng với nó. Phải mất vài tháng để cuối cùng công ty thấy được giá trị của danh mục kiểm tra. – Ông kể.

Đến hôm nay, các đồng sự của ông vẫn không sử dụng cách thức này. Họ cũng không sử dụng danh mục kiểm tra trong các thương vụ không có ông tham gia.

– Tôi thấy lạ là những người khác thậm chí chẳng bận tâm đến việc thử một lần xem sao. Cũng có người hỏi. Nhưng chẳng ai làm theo cả. – Ông kết luận.

Có lẽ phản ứng này là tất yếu. Cách đây vài năm, Geoff Smart – tiến sĩ tâm lý học khi ấy đang công tác tại Đại học Claremont Graduate – công bố một nghiên cứu với sự tham gia của 51 nhà đầu tư mạo hiểm. Đây là những người có các dự án đầu tư hàng triệu đô-la vào những công ty mới thành lập. Công việc của họ khá lạ so với các nhà quản lý quỹ như Pabrai, Cook và Spier, vốn chỉ chọn đầu tư vào những công ty có uy tín, với kết quả hoạt động kinh doanh và báo cáo kết quả tài chính rõ ràng mà họ có thể dựa vào đó để phân tích đánh giá. Còn những nhà đầu tư này lại đặt cược vào các công ty non trẻ, đang táo bạo đeo đuổi những ý tưởng còn khá mơ hồ. Nhưng Google hay Apple cũng khởi đầu như thế. Và các nhà đầu tư mạo hiểm có niềm tin mãnh liệt rằng có thể tìm ra một công ty tương tự để giúp nhân lên số vốn của họ.

Smart còn nghiên cứu phương pháp phân tích của các nhà đầu tư đó khi họ quyết định nên hay không nên rót vốn cho một công ty. Bạn nghĩ rằng họ sẽ xem xét ý tưởng của công ty ấy. Hình như tìm ra một ý tưởng kinh doanh tốt không khó lắm, nhưng tìm ra một công ty có thể thực hiện ý tưởng ấy là một vấn đề hoàn toàn khác. Họ cần người có thể biến ý tưởng ấy thành hiện thực, một người chăm chỉ làm việc, biết xây dựng đội ngũ, có khả năng chịu áp lực và đối phó với thất bại, xử lý các vấn đề liên quan đến kỹ thuật cũng như con người, một người có thể nỗ lực trong nhiều năm liền mà không bị phân tâm hay xao nhãng. Mà những người như vậy rất hiếm hoi.

Smart nhận thấy các nhà đầu tư mạo hiểm có nhiều cách khác nhau để xác định chân dung con người đó. Thực ra là có nhiều kiểu đánh giá.

Có một kiểu nhà đầu tư được ông là “Những nhà phê bình nghệ thuật”, tức là đánh giá các chủ danh nghiệp gần như chỉ bằng một cái nhìn thoáng qua – cách mà một nhà phê bình nghệ thuật đánh giá chất lượng của một bức họa, dựa vào trực giác và kinh nghiệm lâu năm.

Một kiểu khác là “Những kẻ ăn bám”, là nhà đầu tư mất nhiều thời gian hơn cho việc thu thập thông tin về các mục tiêu của công ty: họ tìm thông tin từ những cuộc phỏng vấn, những cuộc viếng thăm, từ những mối quan hệ hay bất kỳ nguồn nào. Sau đó, họ làm theo những gì lòng can đảm mách bảo.

Kiểu “Bên nguyên” xông xáo thẩm vấn các ông chủ công ty, kiểm tra bằng những câu hỏi thách thức liên quan đến kinh nghiệm và cách mà các doanh nhân này xử lý những tình huống giả thuyết đầy ngẫu hứng. “Bên nguyên” chủ yếu theo đuổi con người có khả năng hơn là đánh giá họ.

Kiểu “Người cuối cùng” thấy rằng toàn bộ nỗ lực chắc chắn thất bại và do vậy họ bỏ qua phần đánh giá. Đơn giản là họ mua những gì họ cho là ý tưởng hay, sau đó sa thải các chủ công ty không có năng lực và tìm người khác thay thế.

Có một số nhà đầu tư khác mà Smart gọi là “Các cơ trưởng”. Họ sử dụng một phương pháp bài bản và dựa vào danh mục kiểm tra. Bằng cách rút kinh nghiệm từ sai lầm và bài học của những người khác cùng lĩnh vực, họ đưa các mục kiểm tra vào quy trình thẩm định và nghiêm chỉnh tuân theo, không bỏ qua các bước, ngay cả khi họ cảm thấy người đó thực sự có triển vọng.

Tiếp đến, Smart tìm hiểu thành công của các nhà đầu tư mạo hiểm đó. Khỏi cần nói chắc bạn đã đoán ra kiểu nhà đầu tư nào là thành công nhất – đó là “Các cơ trưởng”. 10% những nhà đầu tư kiểu này sau đó phải sa thải các quản lý cấp cao vì không có năng lực, hay phải thú nhận rằng đánh giá ban đầu của họ là không chính xác. Với những kiểu nhà đầu tư khác thì tỷ lệ này là 50%.

Kết quả cũng thể hiện ở phần lợi nhuận. Những nhà đầu tư sử dụng phương thức “Cơ trưởng” đạt tỷ lệ hoàn vốn đầu tư trung bình 80%, những người khác chỉ đạt 35% hoặc thấp hơn. Những người đầu tư theo cách khác chưa hẳn đã thất bại, vì kinh nghiệm nào cũng có giá trị của nó. Nhưng những người áp dụng danh mục kiểm tra thì đạt được thành công đáng kể.

Điều thú vị nhất là hầu hết các nhà đầu tư đều theo đuổi cách thức của “Những nhà phê bình nghệ thuật” hay “Những kẻ ăn bám”, tức là đưa ra quyết định theo trực giác thay vì dựa vào phân tích có hệ thống, dù những cách làm này đã bộc lộ nhiều nhược điểm. Có thể người ta không biết về cách làm của “Các cơ trưởng”, nhưng dù có biết thì dường như họ cũng không thay đổi gì mấy.

Sau khi công bố những phát hiện này, Smart còn tiếp tục bàn luận về đề tài này trong một cuốn sách kinh tế bán chạy bàn về vấn đề tuyển dụng có tên Who (Người tài). Tôi hỏi ông, khi kiến thức ấy trở nên phổ biến, tỷ lệ các nhà đầu tư lớn áp dụng danh mục kiểm tra có tăng không, ông trả lời: “Không, vẫn như cũ”.

Chúng ta không thích sử dụng danh mục kiểm tra. Có thể vì chúng đòi hỏi quá chi tiết. Chúng không có gì thú vị. Nhưng tôi nghĩ vấn đề ở đây không chỉ là sự lười biếng. Có điều gì đó sâu xa hơn, bản năng hơn đang diễn ra khi con người ta không chỉ từ chối cứu được nhiều người hơn, mà còn quay lưng với khả năng kiếm được nhiều tiền hơn. Dường như chúng ta có cảm giác bị hạ thấp khi phải sử dụng danh mục ấy. Mà điều này đi ngược lại niềm tin tuyệt đối về cách xử lý của những người thật sự vĩ đại – những người mà chúng ta khao khát trở thành – trong những tình huống nguy cấp và phức tạp. Họ là những con người can đảm, chấp nhận mạo hiểm. Họ nhanh trí, ứng biến. Họ không có quy trình thủ tục hay danh mục kiểm tra.

Có lẽ ý niệm của chúng ta về chủ nghĩa anh hùng cần phải thay đổi.

Ngày 14 tháng 1 năm 2009, danh mục kiểm tra phẫu thuật an toàn của WHO được ban hành rộng rãi. Ngay ngày hôm sau, chuyến bay mang số hiệu 1549 của hãng hàng không US Airways mang theo 155 người cất cánh từ phi trường La Guardia, New York, đã đâm phải một đàn ngỗng trời Canada trên địa phận hạt Manhattan. Cả hai động cơ bị hỏng, nhưng máy bay đã hạ cánh một cách kỳ diệu xuống dòng sông Hudson lạnh giá. Không một ai thiệt mạng. Báo giới đặt tên cho tai nạn ấy là “điều kỳ diệu trên dòng sông Hudson”. Một viên chức của Ban An toàn Giao thông Quốc gia đã nói rằng chiếc máy bay “buộc phải đáp xuống bằng một cú hạ cánh trên nước thành công nhất trong lịch sử ngành hàng không”. Cơ trưởng 57 tuổi – Chesley B. “Sully” Sullenberger III, từng là một phi công quân đội với kinh nghiệm 20.000 giờ bay – đã được cả thế giới khen ngợi.

Tờ New York Post giật tít “Người hùng trên không thầm lặng là một cơ trưởng người Mỹ”. Hãng tin ABC gọi ông là “Người hùng trên sông Hudson”. Các tờ báo Đức tung hô ông với cái tên “Người hùng New York”, còn báo chí Pháp gọi đây là “Người hùng mới của nước Mỹ”, trong khi báo chí xuất bản bằng tiếng Tây Ban Nha gọi ông là “Người hùng của New York”. Tổng thống sắp mãn nhiệm George W. Bush trực tiếp gọi điện thoại cho Sullenberger để nói lời cảm ơn. Tổng thống mới đắc cử Barack Obama đã mời ông cùng gia đình đến dự lễ nhậm chức năm ngày sau đó. Các tay thợ ảnh chen nhau trên bãi cỏ nhà ông ở Danville, California, cố chộp cho được hình vợ và những đứa con đang ở tuổi thiếu niên của ông. Ở quê nhà, ông được chào đón bằng cuộc diễn binh và một hợp đồng viết sách trị giá 3 triệu đô-la.

Nhưng khi có tin lộ ra rằng thành công này nhờ vào bộ quy trình và các danh mục kiểm tra, hệ thống điều khiển bằng điện tử đã giúp máy bay hạ cánh xuống nước, viên phi công phụ lái đã trợ giúp hết mình, còn toàn bộ phi hành đoàn nhanh chóng sơ tán hành khách ra khỏi máy bay, thì người dân bắt đầu không dám chắc ai mới là người hùng thật sự. Sullenberger đã lặp đi lặp lại ngay từ cuộc phỏng vấn đầu tiên rằng: “Tôi muốn nói cho đúng về thành tích ấy. Đây là nỗ lực của cả phi hành đoàn”. Ông bảo thành công là kết quả của cả đội nhờ biết bám sát quy trình, cùng với sự phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân.

Chúng ta vẫn cứ khăng khăng rằng đó chỉ là sự khiêm tốn của một người anh hùng kín tiếng. Một tháng sau đó, khi toàn bộ phi hành đoàn gồm năm người được giới thiệu và tặng thưởng những chiếc chìa khóa biểu trưng của thành phố New York, tham dự những cuộc phỏng vấn độc quyền, với lượng khán giả 70.000 người đứng tung hô tại giải Super Bowl – giải vô địch của Liên đoàn Bóng Bầu Dục Quốc gia Mỹ – ở vịnh Tampa, bạn có thể thấy báo chí đã sắp đặt sự việc như thế nào. Họ không muốn nhắc đến sự phối hợp đồng đội và quy trình. Họ muốn nhấn mạnh kinh nghiệm điều khiển chiếc tàu lượn của Sully như một sĩ quan Học viện Không quân.

– Điều đó đã diễn ra lâu rồi. Những chiếc tàu lượn khi ấy khác xa chiếc máy bay phản lực hiện đại ngày nay. Tôi nghĩ kinh nghiệm điều khiển tàu lượn được áp dụng trong trường hợp này cũng không nhiều lắm. – Sullenberger phân bua.

Như thể chúng ta không dám nói lên được sự thật cái gì là cần thiết để cứu những hành khách trên chuyến bay ấy.

Chiếc máy bay được sử dụng là loại Airbus A320 sản xuất tại châu Âu với hai động cơ phản lực được gắn ở hai bên cánh. Máy bay cất cánh vào lúc 3 giờ 25 phút trong một buổi chiều lạnh giá nhưng trong trẻo, hướng về sân bay Charlotte, North Carolina. Cơ phó thứ nhất Jeffrey Skiles ngồi trước bảng điều khiển và phi công Sullenberger lúc đó không điều khiển máy bay. Điều đầu tiên cần chú ý là hai người không hề biết nhau trước đó. Cả hai đều là những phi công dày dạn kinh nghiệm. Skiles cũng có số giờ bay tương đương Sullenberger và đã có một thời gian dài là cơ trưởng lái chiếc Boeing 737. Có một phi công phụ lái nhiều kinh nghiệm, nghe qua thì có vẻ là tốt, nhưng sự thật không hẳn vậy. Hãy tưởng tượng hai luật sư nhiều kinh nghiệm nhưng chưa từng quen nhau cùng thụ lý vụ án của bạn trong ngày đầu tiên tại tòa. Hay tưởng tượng hai huấn luyện viên bóng rổ hàng đầu hoàn toàn xa lạ cùng bước vào sàn đấu để dẫn dắt đội bóng trong trận đấu tranh chức vô địch. Mọi việc có thể sẽ diễn ra suôn sẻ, nhưng nhiều khả năng hai bên sẽ xảy ra xung đột.

Tuy vậy, các phi công đã tuân thủ kỷ luật một cách khắt khe trước cả khi họ khởi động động cơ tại cửa đón khách (đây là điều thường bị bỏ qua ở hầu hết ngành nghề khác). Họ làm theo các danh mục kiểm tra. Họ tự giới thiệu với nhau và với phi hành đoàn. Tiếp theo là một cuộc hội ý ngắn gọn về kế hoạch bay, những mối lo ngại có thể xảy ra và cách xử lý nếu gặp sự cố. Bằng cách bám sát thủ tục ấy – chỉ mất vài phút – họ không chỉ đảm bảo máy bay sẵn sàng cất cánh, mà còn tự biến họ từ những cá thể xa lạ thành một đội bay gắn kết, được chuẩn bị có hệ thống để xử lý bất cứ vấn đề nào xảy ra trong suốt hành trình.

Giả sử Sullenberger và Skiles bỏ qua một số bước chuẩn bị trong ngày hôm đó thì có lẽ cũng là điều dễ hiểu. Phi hành đoàn có tổng cộng hơn 150 năm kinh nghiệm bay – 150 năm làm theo danh mục kiểm tra lặp đi lặp lại, thực hành bay dưới dạng mô phỏng, cập nhật danh sách mới hàng năm. Công việc hàng ngày này gần như vô nghĩa. Họ thấy vấn đề dù nhỏ nhất cũng hiếm khi xảy ra, tỷ lệ xảy ra rất thấp, thấp hơn rất nhiều so với công việc trong ngành y, lĩnh vực đầu tư, ngành luật hay những lĩnh vực khác. Nhưng dù sao họ cũng đã áp dụng danh mục kiểm tra.

Chỉ mới đây thôi, vào những năm 70, một số phi công vẫn xem thường các bước chuẩn bị trước khi bay, dù họ đã có các danh mục kiểm tra được soạn một cách cẩn thận. Họ thường nói: “Tôi chưa bao giờ gặp vấn đề gì cả”. Hay “Cứ bắt tay vào việc đi. Mọi thứ đều ổn mà”. Hoặc “Tôi là cơ trưởng, đây là máy bay của tôi. Và ông anh đang làm mất thì giờ của tôi đó”. Hãy nhớ lại tai nạn thảm khốc ở Tenerife vào năm 1977 gây chết người nhiều nhất trong lịch sử ngành hàng không. Hai chiếc máy bay Boeing 747 đã đâm vào nhau trên đường băng mịt mù sương tại đảo Canary của Tây Ban Nha. Vụ tai nạn đã làm 583 người thiệt mạng. Cơ trưởng một trong hai chiếc máy bay ấy – là máy bay của hãng hàng không Hà Lan KLM – đã hiểu sai hướng dẫn của trạm kiểm soát không lưu lúc ấy đang truyền đi rằng đường băng chưa thông để cất cánh. Cơ trưởng cũng không để ý đến cảnh báo của cơ phó thứ hai, là người phát hiện ra rằng các hướng dẫn không được rõ ràng. Có một chuyến bay của hãng hàng không Pan American đang cất cánh theo chiều ngược lại trên cùng đường băng.

– Đường băng chưa thông. Của Pan American à? – Lúc đó, cơ phó thứ hai đã hỏi lại cơ trưởng.

– Đúng thế. – Cơ trưởng khẳng định và tiếp tục điều khiển máy bay chạy ra đường băng.

Cơ trưởng đã sai. Cơ phó thứ hai cảm thấy như vậy. Nhưng họ đã không chuẩn bị cho tình huống ấy. Họ đã không thực hiện tuần tự theo các bước để kết hợp lại với nhau thành một đội. Thế nên cơ phó thứ hai không nghĩ rằng mình được phép, huống chi là trách nhiệm, dừng cơ trưởng lại để làm rõ vấn đề. Thay vào đó, cơ trưởng đã được phép lao về phía trước và gây ra tai nạn thảm khốc.

Sự cứng nhắc chính là điều khiến mọi người sợ khi cứ phải bám theo một thủ tục nào đó. Họ tưởng tượng mình giống như những thiết bị không biết suy nghĩ, cắm cúi làm theo một danh mục kiểm tra, không thể nhìn ra ngoài qua kính chắn gió và đối phó với thế giới thực. Nhưng bạn thấy đó, khi một danh mục kiểm tra được soạn thảo kỹ lưỡng, chính xác thì kết quả luôn làm bạn hài lòng. Danh mục kiểm tra soạn ra những điều bình thường, những công việc hàng ngày (Bánh lái đã được cài đặt? Bệnh nhân đã được tiêm kháng sinh đúng giờ? Có phải các cấp quản lý đã bán hết cổ phần của họ?…), để đầu óc chúng ta không phải mất nhiều thời gian thực hiện chúng và tập trung vào những việc khó khăn hơn (Chúng ta nên hạ cánh ở đâu?). Như thế thì không cứng nhắc. Như thế thì mọi người sẽ tìm ra cách khả dĩ nhất để giải quyết vấn đề.

Khoảng 90 giây sau khi cất cánh, chuyến bay mang số hiệu 1549 của hãng hàng không US Airways đã lên đến độ cao 1.000 mét khi cắt ngang đường bay của đàn ngỗng trời. Sự việc diễn ra bất ngờ đến mức phản xạ tức thì của Sullenberger là cúi đầu để tránh. Tiếng va đập vào kính chắn gió và động cơ to đến mức máy thu âm ở buồng lái cũng ghi lại được. Các bản tin sau này tiết lộ rằng nhiều máy bay đã đụng phải những đàn chim như thế mà không gặp phải rắc rối nào. Nhưng hiếm khi đụng hai lần. Nhưng dù sao thì các động cơ phản lực cũng đã được thiết kế để có thể đối phó với các loài chim chóc và gần như là xay nát chúng ngay tức khắc. Tuy nhiên, giống ngỗng trời Canada lớn hơn nhiều so với các loài chim khác, thường nặng từ 4 kg trở lên, và không có động cơ nào đủ khả năng đối phó với chúng. Thay vào đó, nếu cuốn phải chúng, các động cơ phản lực sẽ tự động tắt máy để khỏi bị nổ tung hay làm văng các mảnh kim loại vào cánh máy bay. Động cơ của chiếc A320 cũng đối phó theo cách đó khi chúng gặp phải trường hợp hy hữu nhất trong các trường hợp hy hữu – ít nhất có ba con ngỗng bị cuốn vào hai động cơ. Các động cơ ngưng hoạt động ngay lập tức.

Lúc đó, Sullenberger đã đưa ra hai quyết định then chốt: đầu tiên là giành lại quyền điều khiển máy bay từ cơ phó Skiles, sau đó là đáp xuống sông Hudson. Cả hai lựa chọn đều có vẻ sáng suốt nhất vào lúc này và gần như cùng dựa vào bản năng. Trong vòng một phút, mọi người hiểu rằng máy bay không còn đủ tốc độ để quay trở lại sân bay La Guardia hay đáp xuống đường băng ở sân bay Teterboro, New Jersey, theo đề nghị của trạm kiểm soát không lưu. Cả hai phi công đều có hàng chục năm kinh nghiệm bay, nhưng Sullenberger có số giờ điều khiển chiếc A320 nhiều hơn. Ngoài ra, các vị trí cần tránh va vào – các tòa nhà chọc trời của Manhattan, cây cầu George Washington – đều ở phía bên tay trái của ông. Trong khi đó, Skiles chỉ vừa mới hoàn thành khóa huấn luyện cấp tốc điều khiển A320, cũng như mới làm quen với các danh mục kiểm tra mà họ sẽ cần đến.

– Để tôi điều khiển. – Sullenberger sử dụng ngôn ngữ chuẩn xác khi ông đặt tay lên bàn điều khiển.

– Vâng. – Skiles đáp.

Không có sự tranh cãi về bước hành động tiếp theo. Hội ý cũng không. Và không cần phải hội ý. Bởi sự chuẩn bị của các phi công đã nhóm họ thành một đội. Sullenberger sẽ tìm điểm gần nhất, an toàn nhất để hạ cánh. Còn Skiles sẽ làm theo danh mục kiểm tra dành cho trường hợp động cơ bị hỏng và cố gắng khởi động lại động cơ. Nếu không có âm thanh của hệ thống cảnh báo va chạm “Dừng lại. Dừng lại. Dừng lại. Dừng lại” thì buồng lái gần như im lặng. Mỗi phi công tập trung vào nhiệm vụ của mình và quan sát người khác để phối hợp khi cần thiết.

Ở đây, cả hai phi công đều đóng vai trò quan trọng. Chúng ta thường nghĩ các phụ lái là người thừa – là những người dự phòng và được giao vài nhiệm vụ vặt vãnh gì đó cốt để họ có việc mà làm. Nhưng với mức độ phức tạp của những chiếc máy bay hiện đại, phụ lái là người không thể thiếu cho những chuyến bay bình yên, cũng giống như các ca mổ thành công không thể thiếu bác sĩ gây mê. Phi công và phụ lái thay nhau điều khiển máy bay, kiểm soát các thiết bị bay và có trách nhiệm thực hiện các danh mục kiểm tra. Trong trường hợp xảy ra sự cố thì không thể xác định công việc của ai là khó khăn hơn. Chiếc máy bay chỉ có ba phút rưỡi để đáp mà không cần động cơ. Cũng trong khoảng thời gian đó, Skiles cần đảm bảo rằng ông đã làm mọi việc có thể để thử khởi động lại động cơ, đồng thời chuẩn bị để máy bay hạ cánh xuống nước nếu không thể làm cho động cơ hoạt động trở lại. Nhưng các bước cần làm để khởi động lại động cơ thường mất hơn chừng đó thời gian. Skiles có một số sự chọn lựa để hành động.

Máy bay đang lao xuống. Ông cho rằng cơ may sống sót lớn nhất là khởi động lại một động cơ và ông quyết định tập trung vào danh mục kiểm tra dành cho trường hợp động cơ bị hỏng, đồng thời làm theo các bước nhanh nhất mà ông có thể. Động cơ bị hỏng như thế nào thì chưa rõ, nhưng việc phục hồi dù chỉ là chút ít cũng đủ để đưa máy bay đến sân bay gần nhất. Cuối cùng, Skiles đã khởi động lại được cả hai động cơ – điều mà các nhà điều tra sau này thừa nhận là “rất ấn tượng” với khoảng thời gian mà ông có. Các nhà chuyên môn cũng cho rằng khó có thể thực hiện lại điều này dưới dạng mô phỏng.

Nhưng ông cũng không bỏ qua các quy trình để hạ cánh xuống nước. Không đủ thời gian để thực hiện hết các bước trong danh mục. Ông đã phát tín hiệu yêu cầu cứu hộ và đảm bảo máy bay được chuẩn bị sẵn sàng để hạ cánh khẩn cấp trên nước.

– Đã mở cánh chưa? – Sullenberger hỏi.

– Đã mở cánh. – Skiles trả lời.

Sullenberger tập trung để đáp máy bay xuống nước. Nhưng ngay cả trong việc này, ông cũng không hoàn toàn tự làm. Vì, theo nhà báo và phi công William Langewiesche đề cập sau đó, thì hệ thống điều khiển điện tử đã được thiết kế nhằm hỗ trợ các phi công đáp xuống nước thành công mà không cần có các kỹ năng đặc biệt. Chế độ hạ cánh đó giúp máy bay không bị trôi dạt và lắc lư, đồng thời phối hợp điều khiển bánh lái với trục của hai cánh. Một chấm xanh hiện lên trên màn hình giúp Sullenberger nhắm mục tiêu hạ độ cao tốt nhất. Hệ thống này giúp ông có thời gian tập trung vào những công việc quan trọng khác, chẳng hạn như tìm điểm hạ cánh gần các bến phà nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất trong quá trình giải cứu hành khách, cũng như giữ cho cánh máy bay thăng bằng khi chạm mặt nước.

Trong lúc ấy, ba tiếp viên hàng không trong khoang máy bay là Sheila Dail, Donna Dent và Doreen Welsh đã hoàn tất các thủ tục cho những tình huống như thế. Họ yêu cầu hành khách cúi đầu xuống và ôm chặt hai chân để hạn chế tác động khi va chạm. Ngay khi máy bay đáp xuống và khi nhìn thấy nước qua cửa sổ, các tiếp viên hướng dẫn hành khách mặc áo phao. Họ đảm bảo cửa chính được mở ngay khi máy bay vừa dừng lại, và rằng hành khách sẽ không mất thời gian mang xách tư trang hay bị mắc kẹt do làm phồng áo phao ở trong máy bay. Welsh, đứng ở tận cuối dãy ghế, phải lội qua làn nước lạnh cóng cao tới ngực tràn vào thân máy bay để trấn an hành khách. Chỉ có hai trong bốn lối thoát hiểm là có thể tiếp cận một cách an toàn. Tuy nhiên, nhờ phối hợp nhịp nhàng mà họ đã đưa mọi người thoát khỏi chiếc máy bay có nguy cơ bị chìm chỉ trong ba phút – chính xác như đã dự tính.

Trong khi hành khách đang được sơ tán, Sullenberger trở ra để kiểm tra tình hình của hành khách và máy bay, còn Skiles vẫn ở lại buồng lái để thực hiện danh mục kiểm tra khi sơ tán, ví dụ, đảm bảo đã loại trừ nguy cơ máy bay có thể phát nổ. Chỉ khi giải quyết xong, ông mới bước ra ngoài. Một đội phà và thuyền cứu hộ đã có mặt để đưa mọi người lên bờ. Các thùng nhiên liệu chỉ đầy một nửa đã biến thành chiếc phao làm cho máy bay nổi trên mặt nước. Sullenberger thực hiện động tác kiểm tra cuối cùng. Ông đi dọc các dãy ghế để chắc chắn không còn ai bị bỏ lại, sau đó ông mới thoát ra ngoài.

Toàn bộ sự việc diễn ra suôn sẻ đến bất ngờ. Sau khi máy bay đáp xuống, Sullenberger nói:

– Cơ phó thứ nhất Jeff Skiles và tôi quay sang nhau, gần như cùng lúc, cùng một câu, chúng tôi nói với nhau rằng ‘À, cũng đâu có tệ như tôi tưởng’.

Vậy ai là người hùng? Quả là có điều gì đó rất phi thường trong chuyến bay này. Sự may mắn đóng một vai trò to lớn. Tai nạn xảy ra vào ban ngày, cho phép các phi công nhanh chóng tìm được vị trí hạ cánh an toàn. Có nhiều thuyền bè đang neo đậu gần đó để giúp giải cứu nhanh trước khi hành khách bị lạnh cóng dưới làn nước băng giá. Cú va chạm với đàn ngỗng ở độ cao đủ để chiếc máy bay tránh được cây cầu George Washington. Chiếc máy bay cũng lao xuống xuôi theo dòng nước, thay vì ngược dòng hay ra biển, nên hạn chế được thiệt hại khi hạ cánh.

Tuy vậy, ngay cả khi có tất cả những may mắn ấy thì vẫn có khả năng 155 mạng sống ấy đã biến mất vào ngày hôm đó. Vậy cái đã cứu sống họ hẳn phải đặc biệt hơn, khó khăn hơn, mang tính quyết định hơn và, đúng, anh hùng hơn cả khả năng lái máy bay. Phi hành đoàn trên chuyến bay số hiệu 1549 của hãng hàng không US Airways đã thể hiện khả năng bám sát những thủ tục mang tính sống còn đúng vào thời điểm người ta cần đến chúng nhất, giữ được bình tĩnh trước áp lực cao, đồng thời xác định vấn đề nào cần phải ứng biến và vấn đề nào thì không cần. Họ biết phải xử lý như thế nào trong tình huống phức tạp và cấp bách. Họ nhận thấy cần phối hợp với nhau và chuẩn bị sẵn sàng, và điều này phải được thực hiện trước khi tình huống trở nên nguy hiểm.

Đó chính là sự khác thường trong chuyến bay ấy. Đó chính là điều được xem là anh hùng thời đại. Đó là những phẩm chất hiếm hoi mà chúng ta phải hiểu là rất cần thiết trong thế giới ngày càng rộng lớn hơn.

Nghề nghiệp nào cũng đòi hỏi những quy định về tính chuyên nghiệp, một quy tắc ứng xử, trong đó người ta giải thích lý tưởng và trách nhiệm của mình. Các quy tắc ấy khi thì được viết thành văn bản, khi lại được hiểu ngầm. Nhưng chúng có ít nhất ba yếu tố chung.

Thứ nhất là sự kỳ vọng về lòng vị tha: chúng ta luôn nhận lấy phần trách nhiệm cho người khác – dù chúng ta là bác sĩ, luật sư, giáo viên, quân nhân hay phi công. Chúng ta sẽ đặt nhu cầu và mối bận tâm của những người phụ thuộc lên trên những vấn đề của riêng mình.

Thứ hai là sự kỳ vọng về kỹ năng: chúng ta sẽ hướng đến sự xuất sắc về kiến thức và chuyên môn.

Thứ ba là sự kỳ vọng về lòng tin: chúng ta sẽ chịu trách nhiệm về hành vi cá nhân đối với bổn phận của mình.

Tuy nhiên, riêng các phi công lại cần thêm yếu tố thứ tư là tính kỷ luật: kỷ luật trong việc thực hiện các thủ tục và phối hợp thao tác cùng với những người khác. Đây là một khái niệm gần như hoàn toàn nằm ngoài kho từ vựng của hầu hết các ngành nghề, kể cả ngành y của tôi. Trong ngành y, chúng tôi giữ “quyền tự ra quyết định” và coi đây như là một nguyên tắc nghề nghiệp – một nguyên tắc hoàn toàn trái ngược với tính kỷ luật. Nhưng ngày nay, trong một thế giới mà sự thành công phụ thuộc vào các công ty lớn, các đội ngũ bác sĩ lâm sàng, các công nghệ rủi ro cao, trong khi lượng kiến thức khổng lồ đã bỏ xa khả năng tiếp nhận của bất kỳ một cá nhân nào, thì quyền tự quyết đó không còn là mục đích để chúng ta hướng tới. Vậy thì điều cần thiết không chỉ là mọi người phải làm việc cạnh nhau. Mà là tính kỷ luật.

Đạt được tính kỷ luật rất khó – khó hơn cả lòng tin hay kỹ năng, mà cũng có thể là khó hơn cả lòng vị tha. Chúng ta là những con người không kiên định và mắc lỗi là lẽ thường. Thậm chí, chúng ta không nhịn được các bữa ăn vặt. Chúng ta sinh ra không phải để tuân theo kỷ luật, mà để đi tìm sự mới lạ, sôi nổi. Chúng ta không chú ý đến từng chi tiết nhỏ. Kỷ luật là điều gì đó chúng ta cần phải rèn luyện.

Có lẽ đó là lý do tại sao ngành hàng không đã yêu cầu các học viện bổ sung một nguyên tắc nữa là kỷ luật. Danh mục kiểm tra trước khi bay là sáng kiến của một số phi công quân đội trong những năm 30 – khám phá đã giúp hình thành ý tưởng cho việc xây dựng một số tổ chức sau này. Ngày nay, chúng ta có Ban An toàn Giao thông Quốc gia chuyên điều tra các vụ tai nạn. Công việc của họ là xác định một cách độc lập các nguyên nhân cơ bản và đề nghị cách khắc phục. Chúng ta còn có những quy định tầm quốc gia nhằm đảm bảo những hướng dẫn ấy được kết hợp chặt chẽ trong các danh mục kiểm tra tiện dụng, cũng như được áp dụng theo những cách thực sự làm giảm thiệt hại.

Muốn như vậy, các danh mục kiểm tra không được biến thành những mệnh lệnh cứng nhắc gây cản trở, thay vì trợ giúp. Ngay cả với những danh mục đơn giản nhất cũng cần được xem xét lại thường xuyên và liên tục cải tiến. Các nhà sản xuất máy bay đều ghi rõ ngày xuất bản của tất cả các danh mục kiểm tra – lý do của việc làm này là người ta luôn mong chờ chúng sẽ được điều chỉnh, thay đổi theo thời gian. Suy cho cùng, danh mục kiểm tra chỉ là công cụ hỗ trợ. Nếu nó không thể hỗ trợ, nghĩa là nó chưa phù hợp. Nhưng nếu danh mục thật sự có thể hỗ trợ thì chúng ta phải sẵn sàng nắm lấy cơ hội đó. Chúng ta sử dụng máy tính như một công cụ hỗ trợ. Máy tính tạo ra triển vọng về kỹ thuật tự động như một lực lượng chống lại sự thất bại. Thật vậy, chúng có thể thực hiện rất nhiều thao tác thay cho đôi bàn tay của chúng ta, chẳng hạn các thao tác tính toán, xử lý, lưu trữ, truyền đi… Không còn bàn cãi gì nữa, công nghệ có thể mở rộng khả năng của chúng ta. Nhưng còn nhiều điều công nghệ chưa thể làm được, như xử lý những tình huống không thể đoán trước, quản lý bất trắc, xây một tòa cao ốc, thực hiện một ca mổ cấp cứu… Thậm chí công nghệ lại làm cho vấn đề trở nên rắc rối thêm theo nhiều cách, làm cho hệ thống của chúng ta trở nên phức tạp và tạo ra những kiểu thất bại hoàn toàn mới khiến chúng ta lại phải đau đầu. Một yếu tố đặc trưng của đời sống hiện đại là tất cả chúng ta đều lệ thuộc vào các hệ thống – là các tổ chức, các công nghệ, hoặc cả hai – và một trong số những khó khăn lớn nhất của chúng ta là làm sao cho các hệ thống đó hoạt động hiệu quả. Chẳng hạn, trong y học, nếu tôi muốn bệnh nhân của mình nhận được dịch vụ chăm sóc tốt nhất thì không chỉ riêng tôi phải làm tốt công việc của mình, mà toàn bộ các mắt xích khác trong hệ thống bằng cách nào đó phải thật sự phối hợp hiệu quả.

Donald Berwick, chủ tịch Viện Phát triển Chăm sóc Y tế ở Boston và là một trong những nhà tư tưởng sâu sắc nhất về hệ thống trong y tế, đã nói rằng chăm sóc y tế giống như một chiếc xe ô tô vậy – các bộ phận riêng lẻ tuyệt vời thôi thì chưa đủ.

Trong y học, chúng tôi bị ám ảnh bởi những nhân tố lý tưởng – thuốc tốt nhất, thiết bị tốt nhất, chuyên gia tốt nhất – nhưng lại ít chú trọng đến việc làm thế nào để chúng ăn khớp với nhau. Berwick chỉ rõ quan niệm ấy mù quáng đến mức nào. Ông nói: “Bất kỳ ai am hiểu về các hệ thống đều ngay lập tức biết rằng tối ưu hóa từng bộ phận không phải là cách tốt nhất để tối ưu toàn hệ thống”. Ông nêu ví dụ từ một ý tưởng thí nghiệm nổi tiếng về việc thử sản xuất chiếc xe tuyệt vời bằng cách ráp các bộ phận tốt nhất của các hãng xe danh tiếng nhất. Chúng ta ráp động cơ của chiếc Ferrari, hệ thống phanh của chiếc Porsche, hệ thống giảm xóc của chiếc BMW và thân xe của Volvo. “Kết quả là những gì ta có không phải là một chiếc xe tuyệt vời, mà chỉ là một vật thể làm từ các mảnh ghép đắt tiền”.

Tuy nhiên, đó lại chính là những gì chúng ta đã và đang làm trong ngành y. Chúng ta có Viện Y tế Quốc gia với khoản đầu tư 30 tỷ đô-la mỗi năm, là nơi sản sinh ra những phát minh y học quan trọng. Nhưng chúng ta lại không có Viện Đổi mới Hệ thống Y tế Quốc gia đi kèm nhằm nghiên cứu cách tốt nhất để đưa những phát minh ấy vào thực tiễn – không có một viện nào tương tự như thế chuyên nghiên cứu những sai sót theo cách mà các nhà điều tra tai nạn giao thông thường làm, không có nơi nào như Boeing chuyên lập các danh mục kiểm tra, cũng không có cơ quan nào theo dõi các kết quả.

Điều tương tự cũng xảy ra ở nhiều những lĩnh vực khác. Chúng ta không tìm hiểu các sai sót trong giảng dạy, trong luật pháp, trong các chương trình của chính phủ, trong ngành tài chính hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, cũng không tìm kiếm các kiểu mắc lỗi thường tái diễn hay nghĩ ra và đề xuất những giải pháp khả thi nhằm khắc phục chúng.

Nhưng chúng ta đã có thể làm được, và đó chính là điểm mấu chốt. Các sai sót cứ làm tất cả chúng ta phải suy nghĩ – thiếu sự khéo léo, kiến thức bị bỏ sót và những lỗi tưởng chừng không thể mắc phải. Trong phần lớn trường hợp, chúng ta nghĩ rằng mình cần làm việc chăm chỉ hơn để tìm ra vấn đề và khắc phục chúng. Chúng ta không có thói quen tư duy theo cách mà các phi công quân sự đã làm khi họ đánh giá chiếc máy bay ném bom mới kiểu 299 – một chiếc máy bay phức tạp đến mức không ai dám chắc là có thể điều khiển được. Lúc ấy, họ hoàn toàn có thể quyết định là chỉ “cần cố gắng hơn”, hoặc cho rằng vụ tai nạn ấy là thất bại của một phi công kém cỏi. Thế nhưng họ đã thừa nhận khả năng dễ mắc sai lầm của mình. Họ nhận ra sự đơn giản và sức mạnh của việc sử dụng danh mục kiểm tra.

Và chúng ta cũng có thể làm như vậy. Khi đứng trước những sự việc phức tạp, chúng ta cần phải hành động theo cách đó. Không còn sự lựa chọn nào khác. Quan sát cẩn thận, chúng ta nhận thấy sai sót vẫn cứ xảy ra ngay cả với những người có năng lực và quyết tâm nhất. Chúng ta biết được những lỗi ấy. Chúng ta thấy được cái giá phải trả. Đã đến lúc cần phải làm một điều gì khác.

Hãy thử danh mục kiểm tra.