Sự Trỗi Dậy của Kiểu Tư Duy Nhóm Mới và Sức Mạnh Của Làm Việc Đơn Độc

Tôi là một con ngựa chỉ có thể mang một bộ yên cương, không phù hợp cho những chiếc xe song mã cũng như làm việc nhóm… bởi tôi biết quá rõ rằng để đạt được bất kỳ một mục tiêu cụ thể nào, yêu cầu tối quan trọng là chỉ có duy nhất một người làm công việc suy nghĩ và ra lệnh.

—ALBERT EINSTEIN

5 tháng Ba, 1975. Một buổi tối lạnh lẽo và ẩm ướt tại Menlo Park, California. 30 người kỹ sư với vẻ ngoài không-có-gì-đặc-sắc tụ tập trong ga-ra ô tô của một người đồng sự hiện đang thất nghiệp có tên Gordon French. Họ tự gọi mình là “Homebrew Computer Club” (Câu lạc bộ Máy Tính Tại Gia), và đây là cuộc họp đầu tiên của họ.

Mục đích của họ: làm cho máy tính trở nên gần gũi hơn với người dùng bình thường—một nhiệm vụ không hề đơn giản, vào cái thời điểm mà hầu hết mọi máy tính đều là những cỗ máy khổng lồ to bằng cả chiếc SUV, chỉ có các trường đại học hay các tập đoàn kinh tế lớn mới có thể sắm nổi.

Căn ga-ra này bị gió lùa rất lạnh, nhưng những người kỹ sư vẫn để cửa mở ra bầu không khí đêm ẩm ướt ngoài kia, để những người khác có thể thoải mái ra vào. Bước vào là một chàng trai trẻ có vẻ gì thiếu tự tin, trạc tầm 24 tuổi, là một nhân viên thiết kế máy tính bỏ túi cho hãng Hewlett-Packard. Đeo kính và tỏ ra vô cùng nghiêm túc, chàng trai trẻ này để tóc dài chấm vai và nuôi một bộ râu màu nâu. Anh ngồi xuống một chiếc ghế và im lặng lắng nghe những người khác đang trầm trồ ngưỡng một bộ máy tính, loại tự-bạn-có-thể-lắp-ghép-lấy-được có tên The Altair 8800, một sản phẩm vừa mới được lên trang nhất của tờ tạp chí Popular Electronics. Chiếc Altair chưa hẳn đã là một máy tính cá nhân đúng nghĩa; nó rất khó sử dụng, và chỉ có thể gây hấp dẫn với những loại người có thể tụ tập trong một ga-ra ô tô cũ nát trong một đêm thứ Tư mưa gió để tranh luận với nhau về microchip. Nhưng nó là một bước đi tiên phong quan trọng.

Chàng trai trẻ, có tên Stephen Wozniak, cảm thấy vô cùng phấn khích khi được nghe đến chiếc Altair.

Anh đã bị ám ảnh bởi các thiết bị điện tử từ khi mới lên ba tuổi. Năm mười một tuổi, anh tình cờ tìm thấy một bài báo nói về chiếc máy tính đầu tiên trên thế giới, chiếc ENIAC, hay tên đầy đủ là “Electronic Numerical Integrator and Computer”; và kể từ đó, giấc mơ của anh đã luôn là có thể tự mình thiết kế ra một cỗ máy như vậy thật nhỏ, và thật dễ sử dụng đến mức bạn có thể giữ nó trong nhà của mình. Và lúc này đây, trong chiếc ga-ra này, đây là những tin tức cho thấy Giấc Mơ đó—anh luôn nghĩ về nó với hai chữ viết hoa—có thể thực sự một ngày nào đó có thể trở thành sự thật.

Như rồi về sau này ông sẽ hồi tưởng lại trong cuốn tự truyện của mình, iWoz, Wozniak cũng đồng thời rất phấn khích vì được ở bên những người bạn đồng chí hướng. Đối với nhóm Homebrew, máy vi tính là một công cụ thiết yếu cho sự công bằng xã hội, và Wozniak cũng cảm thấy như vậy. Nhưng không phải là ông đã nói chuyện với bất kỳ ai tại buổi họp đầu tiên đó—ông quá rụt rè để có thể làm thế. Nhưng buổi tối hôm đó, ông đã về nhà và phác thảo bản thiết kế đầu tiên của mình cho một chiếc máy tính cá nhân, với một bàn phím và màn hình hệt như loại chúng ta đang dùng ngày nay. Ba tháng sau đó, ông đã hoàn thành xong phiên bản thử nghiệm đầu tiên của cỗ máy này. Và mười tháng sau đó nữa, ông cùng Steve Jobs đã đồng sáng lập nên công ty Apple Computer.

Ngày nay Steve Wozniak là một nhân vật rất được nể trọng ở Thung lũng Silicon—có hẳn một con đường ở thành phố San Jose, bang California, Mỹ được đặt theo tên ông, Woz’s Way—và con người này đôi lúc còn được gọi là phần “linh hồn kỹ thuật” (nerd soul) của Apple. Dần dần, qua thời gian, ông đã học được cách trở nên cởi mở và dễ dàng nói trước đám đông hơn; ông thậm chí đã từng xuất hiện với tư cách là một thí sinh trong chương trình “Dancing with the Stars”, nơi ông đã thể hiện một hỗn hợp đáng yêu của sự ngập ngừng và tinh thần vui vẻ. Tôi đã từng một lần được thấy Wozniak phát biểu tại một hiệu sách tại thành phố New York. Một căn phòng chật kín người và tất cả chỉ có thể đứng, ai cũng mang theo những cuốn hướng dẫn sử dụng máy tính Apple từ những năm 1970 của mình, như một cách để vinh danh tất cả những gì mà ông đã làm cho họ.

Nhưng vinh quang này không chỉ thuộc về một mình Wozniak; nó còn là của cả nhóm Homebrew nữa. Wozniak đã xác nhận rằng chính buổi họp đầu tiên đó đã là điểm khởi đầu cho cả cuộc cách mạng công nghệ máy tính, đồng thời cũng là buổi tối quan trọng nhất trong cuộc đời ông. Vậy nên nếu bạn muốn tái dựng lại những điều kiện đã giúp Woz có thể làm được nhiều đến thế, bạn có lẽ sẽ muốn chỉ đến nhóm Homebrew, một tập hợp của những người bạn đồng chí hướng. Có thể bạn sẽ đi đến khẳng định rằng các thành tựu của Wozniak là một minh chứng sáng giá cho việc sự cộng tác đưa đến sáng tạo như thế nào. Bạn có thể sẽ kết luận rằng những người muốn trở nên sáng tạo hơn thì nên làm việc ở một nơi có thật nhiều tương tác xã hội.

Và rất có thể là bạn đã lầm.

Hãy cân nhắc đến những điều Wozniak đã làm ngay sau buổi tối họp mặt hôm đó tại Menlo Park. Có phải ông đã túm tụm lại với các thành viên khác của câu lạc bộ để cùng suy nghĩ về thiết kế máy tính không? Không. (Mặc dù ông có thừa nhận rằng mình vẫn đều đặn đến dự các cuộc họp của câu lạc bộ mỗi hai tuần, vào thứ Tư). Có phải ông đã tìm đến một văn phòng mở thật lớn, đầy những tiếng động ồn ào vui vẻ, nơi các ý tưởng liên tục được trao đổi chéo lẫn nhau giữa các thành viên không? Không. Khi bạn đọc lại những ghi chép về quá trình làm việc của ông khi xây dựng chiếc PC đầu tiên, điều gây ấn tượng nhất sẽ là: ông luôn luôn làm việc một mình.

Wozniak đã làm phần lớn công việc trong góc làm việc cubicle của mình tại văn phòng ở công ty Hewlett-Packard. Ông sẽ đến đó vào tầm 6:30 mỗi sáng, và, một mình trong cả buổi sáng sớm, ông sẽ đọc tạp chí kỹ thuật, nghiên cứu các tài liệu về vi mạch điện tử, và chuẩn bị các thiết kế trong đầu mình. Sau khi hết giờ làm, ông sẽ trở về nhà, làm nhanh một đĩa spaghetti hoặc hâm nóng một đĩa đồ ăn sẵn nào đấy, sau đó lại lái xe quay trở lại văn phòng và làm việc ở đó cho tới tận đêm khuya. Ông miêu tả những lúc đêm khuya tĩnh lặng và những buổi sớm đơn độc này là “cảm giác sung sướng nhất trên đời”. Công sức của ông cuối cùng cũng được đền đáp vào buổi tối ngày 29 tháng Sáu, 1975, vào khoảng 10:00 đêm, khi Woz cuối cùng đã hoàn thành phiên bản thử nghiệm đầu tiên của cỗ máy của mình. Ông nhấn thử vài phím bấm trên bàn phím—và những con chữ hiện lên trên màn hình trước mặt ông. Đó là một trong những khoảnh khắc của thành công vĩ đại mà phần lớn trong số chúng ta chỉ có thể mơ tới. Và ông đã ở một mình khi nó xảy ra với ông.

Ông đã ở một mình như thế một cách có chủ ý. Trong cuốn hồi ký của mình, ông đã tặng lời khuyên này cho những bạn trẻ mong muốn có được một tính sáng tạo tuyệt vời:

Hầu hết các nhà sáng tạo và các kỹ sư mà tôi đã gặp đều giống như tôi—họ nhút nhát, rụt rè và dành phần lớn thời gian chìm đắm trong những suy nghĩ của riêng mình. Họ gần như những nghệ sĩ vậy. Trên thực tế, những người giỏi nhất trong số họ chính là các nghệ sĩ. Và các nghệ sĩ làm việc tốt nhất khi họ được ở một mình, nơi họ có thể hoàn toàn điều khiển thiết kế của một sản phẩm sáng tạo, mà không có hàng đống những người khác chỉ muốn thiết kế nó ra để cho quảng cáo, hoặc các thể loại hội đồng khác. Tôi không tin có bất cứ thứ gì mang tính cách mạng lại đã từng được sáng tạo ra bởi một hội đồng tập thể. Nếu bạn là một dạng kỹ sư hiếm có đó, người có thể vừa là một nhà sáng tạo vừa là một nghệ sĩ, thì tôi có một lời khuyên này dành cho bạn mà có thể sẽ khá khó nghe. Lời khuyên đó là: Hãy làm việc một mình đi. Bạn sẽ có thể làm tốt nhất trong việc thiết kế những sản phẩm và tính năng có tính cách mạng nếu bạn làm việc độc lập. Không phải trong một hội đồng hay ủy ban. Không phải theo nhóm.

Từ 1956 tới 1962, giai đoạn được nhớ đến nhiều nhất với hàng loạt những quy chuẩn ứng xử nhàm chán của nó, Học viện Nghiên cứu và Đánh giá Tính Cách thuộc Đại Học California, Berkeley đã tiến hành một loạt các nghiên cứu về bản chất của tính sáng tạo. Các nhà nghiên cứu tìm cách nhận diện những người có khả năng sáng tạo ấn tượng nhất, rồi sau đó xác định xem điều gì đã khiến họ khác với phần còn lại của thế giới. Họ tập hợp một loạt các kiến trúc sư, nhà toán học, nhà khoa học, kỹ sư, và các nhà văn đã có cống hiến quan trọng trong lĩnh vực của họ, và sau đó mời họ tới Berkeley vào một dịp cuối tuần để thực hiện các bài kiểm tra tính cách, các thí nghiệm kỹ năng giải quyết vấn đề, và hàng loạt các câu hỏi điều tra.

Sau đó các nhà nghiên cứu tiến hành những nghiên cứu tương tự với những người có cùng nghề nghiệp đó, nhưng có cống hiến ít quan trọng hơn.

Một trong những khám phá quan trọng nhất của họ, về sau còn được nhắc lại trong rất nhiều nghiên cứu sau này, đấy là những người có khả năng sáng tạo cao hơn thường là những người được xã hội đánh giá là hướng nội. Họ có đầy đủ các kỹ năng giao tiếp xã hội, nhưng “không hề đặc biệt quảng giao hay có tính cách thích quan hệ với nhiều người”. Những người này tự miêu tả mình là “độc lập” và “cá nhân chủ nghĩa” (independent and individualistic). Khi còn là thanh niên, rất nhiều người trong số họ đã từng rất nhút nhát, rụt rè và thích ở một mình.

Những khám phá này không có nghĩa là những người hướng nội luôn luôn có khả năng sáng tạo cao hơn người hướng ngoại; nhưng chúng có đưa đến gợi ý rằng trong một nhóm người cực kỳ sáng tạo, có khả năng cao bạn sẽ tìm thấy rất nhiều người hướng nội. Tại sao điều này lại có thể là thật? Liệu một tính cách ít nói có thể đi kèm với một phẩm chất kỳ diệu bí ẩn nào đấy có thể kích thích trí sáng tạo không? Rất có thể, như rồi chúng ta sẽ thấy ở chương 6.

Nhưng có một lý do khác, ít hiển nhiên hơn nhưng hoàn toàn phù hợp hơn nhiều, để giải thích cho việc tại sao những người hướng nội lại có lợi thế hơn trong công việc sáng tạo—một lời giải thích mà bất cứ ai cũng có thể học tập được từ nó: những người hướng nội luôn ưa thích làm việc một mình, và sự tĩnh lặng đơn độc có thể là một chất xúc tác cho những phát kiến. Như nhà tâm lý học nổi tiếng Hans Eysenck đã từng nhận xét, sự hướng nội “tập trung tinh thần hoàn toàn vào tác vụ trước mắt, và ngăn chặn mọi sự phân tán năng lượng vào những hoạt động xã hội hoặc tình cảm không liên quan tới công việc”. Nói một cách khác, nếu bạn đang ngồi một mình trong vườn dưới một cái cây, trong khi mọi người khác đang cụng ly trong một bữa tiệc tại sân trước, thì khả năng có một quả táo rơi trúng đầu bạn sẽ cao hơn nhiều. (Newton cũng là một trong những người hướng nội vĩ đại của thế giới này đấy. William Wordsworth đã từng miêu tả ông là “Một tâm trí luôn mãi mãi/Trôi dạt trên những đại dương xa xôi của Suy nghĩ đơn độc”).

Nếu điều này là sự thực—nếu sự đơn độc tĩnh lặng là một nhân tố quan trọng của tính sáng tạo—vậy thì tất cả chúng ta có lẽ sẽ muốn quen với nó. Chúng ta sẽ muốn dạy cho con cái chúng ta biết cách làm việc độc lập. Chúng ta sẽ muốn cho các nhân viên thật nhiều không gian riêng tư và quyền tự chủ. Ấy vậy nhưng, càng lúc càng nhiều hơn, chúng ta lại đang làm chính xác điều ngược lại.

Chúng ta thường thích tin rằng mình đang sống trong một kỷ nguyên vĩ đại của những cá tính sáng tạo và độc lập. Chúng ta nhìn lại những năm của nửa thế kỷ trước đây, khi các nhà nghiên cứu ở Berkeley tiến hành những nghiên cứu của họ về khả năng sáng tạo, và chúng ta cảm thấy mình thật tối thượng. Không như những kẻ áo-sơ-mi-gột-hồ luôn chăm chăm tuân thủ mọi quy tắc xã hội của những năm 1950, chúng ta giờ đây treo những tấm poster của Einstein trong phòng mình, với hình ảnh ông lè lưỡi ra đầy phá cách. Chúng ta tiêu thụ những sản phẩm điện ảnh và âm nhạc của các nhà làm phim và nghệ sĩ độc lập, và chúng ta cũng tự tạo ra các sản phẩm sáng tạo của riêng mình trên mạng Internet. Chúng ta “think different”—“nghĩ khác” (kể cả khi chúng ta copy cái ý tưởng này từ một quảng cáo đại trà nổi tiếng của hãng máy tính Apple).

Nhưng cái cách mà chúng ta tổ chức những bộ máy quan trọng nhất của chúng ta—các trường học và những nơi làm việc—lại kể một câu chuyện hoàn toàn khác hẳn. Nó là câu chuyện về một hiện tượng đương đại mà tôi gọi là kiểu Tư duy Nhóm Mới (The New Groupthink)—một hiện tượng có khả năng kiềm chế năng suất ở nơi làm việc, và tước đoạt của trẻ em nơi trường học tất cả những kỹ năng chúng cần để đạt được thành tựu xuất sắc, trong một thế giới đang ngày càng cạnh tranh quyết liệt hơn.

Tư duy Nhóm Mới đề cao “teamwork” (hoạt động nhóm) hơn bất cứ thứ gì khác. Nó khẳng định rằng mọi sự sáng tạo và các thành tựu trí óc khác đều đến từ những nơi hoạt náo đông đúc. Và nó có rất nhiều người ủng hộ. “Sự sáng tạo—trái tim của một nền kinh tế tri thức—về bản chất là phải có tính cộng đồng”, nhà báo nổi tiếng Malcolm Gladwell đã viết như vậy. “Không ai trong chúng ta thông minh bằng tất cả chúng ta”, chuyên viên tư vấn tổ chức Warren Bennis đã tuyên bố như vậy, trong cuốn sách của ông, “Organizing Genius” (Thiên tài tổ chức); cuốn sách này đã mở đầu bằng những chương báo trước “Sự kết thúc của Con Người Vĩ Đại” và “Sự trỗi dậy của Nhóm Vĩ Đại”. “Rất nhiều công việc mà chúng ta vẫn coi là lãnh địa của một tâm trí đơn độc, trên thực tế lại luôn cần đến một đám đông”, Clay Shirky cân nhắc trong cuốn sách có sức ảnh hưởng lớn của ông, “Here Comes Everybody” (Tất cả mọi người tới đây). Thậm chí cả “Michelangelo cũng phải có những phụ tá để giúp ông vẽ được bức bích họa trên trần Nhà nguyện Sistine”. (Bỏ qua sự thật rằng các trợ lý thì có thể hoàn toàn thay thế được, trong khi Michelangelo thì không).

Kiểu Tư Duy nhóm Mới được ưa chuộng bởi rất nhiều tập đoàn lớn, họ càng lúc càng tổ chức nhân sự của mình thành những teams (đội, nhóm), một phương pháp đã bắt đầu được biết đến từ đầu những năm 1990. Tới năm 2000, theo ước tính đã có một nửa các tổ chức lớn ở Mỹ sử dụng teams, và ngày nay gần như tất cả bọn họ đều làm thế, theo nhận xét của giáo sư quản lý học Frederick Morgeson. Một khảo sát gần đây cho thấy có tới 91% các quản lý cấp cao tin tưởng rằng teams là chìa khóa để thành công. Chuyên viên tư vấn Stephen Harvill nói với tôi rằng trong số hơn ba mươi tổ chức lớn ông đã cộng tác trong năm 2010, bao gồm cả J.C. Penney, Wells Fargo, Dell Computers, và Prudential, ông không thể nghĩ ra dù chỉ một tổ chức nào không dùng đến các teams.

Một số trong những teams này là ảo, làm việc với nhau từ xa thông qua mạng Internet, nhưng những nhóm khác thì cần đến một lượng giao tiếp mặt-đối-mặt khổng lồ, dưới những dạng như các bài tập team-building (xây dựng nhóm); các lịch làm việc được chia sẻ qua mạng, thông báo thời gian rảnh của từng thành viên để lên kế hoạch cho những cuộc họp mặt; và những nơi làm việc gần như hoàn toàn không có không gian riêng. Ngày nay các nhân viên làm việc trong những văn phòng mở, trong đó không một ai có một căn phòng của riêng mình, những bức tường duy nhất là những bức tường giúp chống đỡ tòa nhà, và các tổng giám đốc điều hành từ trung tâm của căn phòng không biên giới này cùng với tất cả mọi nhân viên khác. Trên thực tế, trên 70% nhân viên ngày nay làm việc trong những văn phòng mở, các công ty sử dụng nó bao gồm cả những tên tuổi lớn như Procter & Gamble, Ernst & Young, GlaxoSmithKline, Alcoa, và H.J. Heinz.

Lượng diện tích dành cho một nhân viên đã giảm từ 46m2 trong những năm 1970 xuống chỉ còn 18m2 vào năm 2010, dựa theo lời Peter Miscovich, một quản lý nhân sự tại công ty môi giới bất động sản Jones Lang LaSalle. “Đã có một bước chuyển từ ‘Tôi làm việc’ sang ‘Chúng Ta làm việc’”, James Hackett, CEO của hãng đồ nội thất văn phòng nổi tiếng Steelcase đã nói với tạp chí Fast Company như vậy vào năm 2005. “Các nhân viên vẫn thường quen làm việc một mình trong khung cảnh “Tôi làm việc”. Ngày nay, làm việc theo nhóm và teams lại mới là thứ được đánh giá cao. Chúng tôi đang thiết kế lại các sản phẩm của mình để phù hợp với xu hướng đó”. Đối thủ cạnh tranh với ông, hãng nội thất văn phòng Herman Miller, Inc. đã không chỉ giới thiệu các sản phẩm đồ nội thất mới thiết kế để hỗ trợ “bước chuyển sang sự cộng tác và làm việc nhóm tại nơi làm việc”; mà còn chuyển chính những nhân viên cấp cao của mình từ các văn phòng đóng kín ra những không gian mở. Vào năm 2006, Trường Kinh Tế Ross trực thuộc Đại học Michigan đã phá hủy hết các tòa nhà phòng học của nó bởi chúng không được thiết kế để tối đa hóa sự tương tác nhóm giữa các học sinh.

Tư Duy nhóm Mới còn được thực hành trong các trường học của chúng ta, thông qua một phương pháp đang ngày càng trở nên nổi tiếng có tên học “cộng tác” hay “học theo nhóm nhỏ”. Ở rất nhiều trường tiểu học, các dãy bàn ghế theo kiểu truyền thống, quay mặt về hướng giáo viên đã được thay thế bằng những “khối” gồm ba hoặc bốn bàn quây lại với nhau, nhằm tăng cường hỗ trợ cho vô số các hoạt động học theo nhóm. Kể cả những môn học như toán hay creative writing (viết văn sáng tạo), những thứ có vẻ phụ thuộc nhiều vào khả năng suy nghĩ độc lập, vẫn thường xuyên được dạy theo các nhóm. Ở một phòng học lớp Bốn tôi từng ghé thăm, có một chiếc bảng lớn ghi: “Quy tắc Làm việc Nhóm”, trong đó có: KHÔNG ĐƯỢC PHÉP HỎI GIÁO VIÊN TRỪ KHI TẤT CẢ MỌI NGƯỜI TRONG NHÓM CÁC EM CŨNG CÓ CÙNG CÂU HỎI ĐÓ.

Theo một bản điều tra toàn quốc tiến hành năm 2002, thì trong hơn 1200 giáo viên từ lớp Bốn đến lớp Tám, 55% các giáo viên lớp Bốn ưa thích cách học “cộng tác”, trong khi chỉ có 26% ưa thích cách học giáo viên- học sinh truyền thống. Chỉ có 35% các giáo viên lớp Bốn, và 29% các giáo viên lớp Tám dành trên một nửa lượng thời gian trên lớp của mình để dạy học theo cách truyền thống; trong khi có đến 42% giáo viên lớp Bốn và 41% giáo viên lớp Tám dành ít nhất một phần tư lượng thời gian trên lớp của mình cho các hoạt động theo nhóm. Trong số các giáo viên trẻ, học theo nhóm nhỏ thậm chí còn phổ biến hơn, cho thấy rằng xu hướng này sẽ còn tiếp tục trong thời gian dài sắp tới.

Phương pháp tiếp cận kiểu “cộng tác” này bắt nguồn từ một ý tưởng có tính đổi mới chính trị—trên nguyên tắc, học sinh sẽ được tự mình sở hữu sự giáo dục của chính mình khi chúng tự học hỏi từ lẫn nhau—nhưng theo như các giáo viên tiểu học mà tôi đã phỏng vấn, ở cả các trường công lẫn trường tư từ New York, Michigan, đến Georgia, phương cách tiếp cận này còn giúp đào tạo bọn trẻ kỹ năng thể hiện bản thân trong nền văn hóa đồng đội (team culture) của nước Mỹ hiện đại. “Phong cách dạy này phản ánh chính cộng đồng doanh nghiệp”, một giáo viên lớp Năm tại một trường công ở Manhattan nói với tôi, “nơi mà sự tôn trọng mọi người dành cho ai đó đều đến từ khả năng diễn thuyết của anh ta, chứ không phải từ sự độc đáo hay những nhận định sáng suốt của anh ấy”. Bạn phải là một người có thể nói thật giỏi và có thể thu hút sự chú ý về phía mình. Đây là một thứ chủ nghĩa đẳng cấp không được xây dựng trên cơ sở trí tuệ hay tài năng.” “Ngày hôm nay thế giới của các doanh nghiệp đều làm việc theo những đội và nhóm, vậy nên bọn trẻ cũng làm điều đó trong trường học”, một giáo viên lớp Ba tại Decatur, Georgia, giải thích với tôi. “Cách học cộng tác cho phép các em có cơ hội thực hành các kỹ năng hoạt động theo nhóm—những kỹ năng đang cực kỳ cần thiết tại nơi làm việc”, chuyên viên tư vấn giáo dục Bruce Williams đã viết như vậy.

Williams cũng đồng thời nhận thấy mục đích chính của cách học “cộng tác” là để đào tạo ở học sinh khả năng lãnh đạo. Quả thực vậy, những giáo viên mà tôi gặp đều có vẻ rất để tâm đến kỹ năng quản lý của các học sinh. Tại một trường công mà tôi đã tới thăm tại khu trung tâm thành phố Atlanta, một giáo viên lớp Ba chỉ vào một học sinh ít nói luôn “thích làm việc riêng của mình”. “Nhưng chúng tôi cho cậu nhóc làm phụ trách safety patrol (Đội Bảo vệ an toàn) vào một buổi sáng, vậy nên cả nó cũng có cơ hội được làm lãnh đạo nữa”, cô trấn an tôi.

Người giáo viên này tốt bụng và thực sự có ý tốt, nhưng tôi cũng phải tự hỏi không biết liệu có tốt hơn cho anh chàng Đội trưởng Đội Bảo vệ an toàn nhỏ tuổi này không nếu chúng ta biết nhận rõ rằng không phải ai cũng khát khao được làm một lãnh đạo, theo nghĩa thông thường của nó—rằng một số người chỉ ước mơ được hòa đồng một cách yên bình vào trong nhóm, và những người khác thì chỉ mong đứng độc lập, không thuộc về một nhóm nào hết. Như Janet Farrall và Leonie Kronborg đã viết trong cuốn “Phát triển Khả Năng Lãnh Đạo cho những Người có Năng Khiếu và Tài Năng” (“Leadership Development for the Gifted and Talented”)

Trong khi những người hướng ngoại thường đạt được quyền lãnh đạo tại những phạm vi công cộng, người hướng nội lại thường đạt được vị trí lãnh đạo trong những lĩnh vực mang tính lý thuyết hoặc nghệ thuật. Các lãnh đạo hướng nội xuất chúng nhất, như Charles Darwin, Marie Curie, Patrick White và Arthur Boyd, những người hoặc đã tạo ra một dòng tư tưởng mới, hoặc đã tái cấu trúc lại mọi kiến thức đương thời, đều đã dành một giai đoạn dài trong cuộc đời của họ làm việc một mình trong đơn độc. Bởi vậy khả năng lãnh đạo không chỉ tồn tại trong những tình huống giao tiếp, mà nó còn xuất hiện trong những tình huống đơn độc nữa, như phát triển một kỹ thuật mới trong hội họa, tạo ra những tư tưởng triết học mới, viết những cuốn sách sâu sắc và đem lại những bước đột phá cho khoa học.

Tư duy Nhóm Mới không nhất loạt cùng xuất hiện vào một khoảnh khắc cụ thể nào cả. Cách học “cộng tác”, phương pháp làm việc theo nhóm, và những văn phòng mở đều xuất hiện vào những thời điểm khác nhau và vì những lý do khác nhau. Nhưng động lực mạnh mẽ thúc đẩy tất cả những xu hướng này chính là sự trỗi dậy của thế giới mạng, thứ giúp cho khái niệm cộng tác vừa trở nên thời thượng, vừa trở nên trang trọng. Trên Internet, những phát kiến tuyệt vời đang được tạo ra và chia sẻ thông qua sức mạnh của trí óc tập thể: Linux, hệ điều hành mã nguồn mở; Wikipedia, bách khoa toàn thư mở; MoveOn.org, phong trào chính trị của người dân thường. Những sản phẩm của tổng lực tập thể này, lớn hơn rất nhiều từng thành phần riêng rẽ đã tạo nên chúng, ấn tượng đến nỗi làm chúng ta quay sang ngưỡng mộ tư duy cộng đồng, trí tuệ của đám đông, phép màu kỳ diệu của crowdsourcing. Sự hợp tác trở thành một khái niệm thiêng liêng—thành chìa khóa thành công quan trọng bậc nhất.

Nhưng rồi chúng ta đẩy sự việc đi xa hơn một bước so với những gì sự thật thực sự kêu gọi. Chúng ta trở nên quý trọng mọi sự bất-riêng-tư, và phá bỏ mọi bức tường ngăn cách—không chỉ trên mạng, mà còn cả giữa người với người ngoài đời thật nữa. Chúng ta đã thất bại trong việc nhận ra rằng thứ có thể rất hợp lý cho những tương tác gần như ẩn danh, không cùng diễn ra vào một thời điểm như trên mạng Internet lại có thể không có cùng hiệu quả tương tự cho thứ giao tiếp mặt đối mặt, hùng hổ tấn công và quá sức ồn ào của những văn phòng mở. Thay vì việc phân biệt rõ ràng sự khác nhau giữa tương tác online và tương tác người-với-người ngoài đời thật, chúng ta lại đi lấy những bài học rút ra từ cái này để áp dụng vào cái kia.

Đó là lý do tại sao khi người ta nhắc đến những phương diện của Tư duy Nhóm mới, ví dụ như các văn phòng mở, họ lại thường lôi mạng Internet ra làm minh chứng. “Đằng nào thì các nhân viên bây giờ cũng đã bê cả cuộc đời của họ lên Facebook và Twitter rồi. Thế nên chẳng có lý do gì họ lại phải giấu mình sau những bức vách cubicle tại nơi làm việc cả”, Dan Lafontaine, CFO của công ty tiếp thị cộng đồng Mr. Youth nói, khi trả lời phỏng vấn với đài truyền thanh National Public Radio của Mỹ. “Một bức tường ngăn cách tại văn phòng là chính xác những gì mà cái tên của nó gợi ý—một rào cản. Những phương pháp suy nghĩ của anh càng mới mẻ, anh sẽ càng ít muốn có những rào cản. Những công ty sử dụng văn phòng mở là những công ty trẻ, hệt như thế giới mạng, một thứ cũng chỉ mới có mười mấy năm tuổi”.

Vai trò của mạng Internet trong việc khuyến khích những giao tiếp nhóm mặt-đối-mặt tại nơi làm việc là đặc biệt mỉa mai, bởi thế giới Web thời kỳ đầu lại chính là nơi trung gian để rất nhiều cá nhân, phần lớn là người hướng nội—những người như hai nhà ưa thích suy nghĩ đơn độc Janet Farrall và Leonie Kronborg đã miêu tả—tìm đến nhau để lật đổ và giúp tiến hóa những cách giải quyết vấn đề truyền thống. Một lượng đặc biệt lớn những người yêu thích máy tính thời kỳ đầu tiên là những người hướng nội, dựa theo một nghiên cứu trên 1229 chuyên gia máy tính làm việc tại Mỹ, Anh và Australia trong những năm từ 1982 tới 1984. “Ai trong giới công nghệ cũng đều biết một lẽ hiển nhiên rằng mã nguồn mở thu hút những người hướng nội”, Dave W. Smith, một nhà tư vấn và phát triển phần mềm tại Thung lũng Silicon nói, đề cập đến một dạng sản xuất phần mềm bằng cách công khai mở mã nguồn của nó trên mạng cho mọi người cùng xem, và cho phép bất kỳ ai cũng có thể sao chép, cải tiến, và phân phối nó. Rất nhiều trong số những người này được thôi thúc bởi mong muốn cống hiến nhiều hơn cho một lợi ích chung, và để những thành tựu của họ được thừa nhận bởi một cộng đồng mà họ trân trọng.

Nhưng những tác giả mã nguồn mở đầu tiên không hề chia sẻ không gian văn phòng của họ—thường thì họ thậm chí còn không sống trong cùng một quốc gia. Sự cộng tác của họ diễn ra chủ yếu diễn ra trên thế giới mạng. Đây không phải là một chi tiết không đáng quan tâm. Nếu bạn tập hợp tất cả những người đã tạo nên Linux, đưa họ vào một phòng làm việc chung khổng lồ trong một năm, và yêu cầu họ phát triển ra một hệ điều hành mới, có rất ít khả năng một sản phẩm có tính cách mạng nào có thể ra đời—bởi những lý do mà chúng ta sẽ khám phá sau trong phần còn lại của chương này.

Khi nhà nhiên cứu tâm lý Anders Ericsson mười lăm tuổi, ông bắt đầu học chơi cờ vua. Ông tự thấy mình chơi khá tốt, có thể đánh bại mọi bạn đồng lớp của mình trong những ván cờ vào giờ nghỉ trưa. Cho tới một ngày một cậu bé đã từng là kỳ thủ kém nhất lớp bắt đầu thắng mọi trận đấu.

Ericsson tự hỏi không biết điều gì đã xảy ra. “Tôi thực sự đã nghĩ về nó rất nhiều”, ông nhớ lại khi trả lời phỏng vấn với Daniel Coyle, tác giả cuốn “Nguyên tắc Tài Năng” (The Talent Code). “Làm thế nào cậu bé đó, người tôi đã từng đánh bại trước đó rất dễ dàng, giờ có thể chiến thắng lại tôi dễ dàng đến thế? Tôi biết là cậu ta đã học, đã tham gia một câu lạc bộ cờ, nhưng thực sự chuyện gì diễn ra đằng sau đó?

Đây là câu hỏi đã thúc đẩy sự nghiệp của Ericsson: Làm thế nào những người đạt được thành tích vĩ đại lại có thể xuất sắc đến vậy trong những công việc họ làm? Ericsson đã tìm kiếm câu trả lời trong rất nhiều những lĩnh vực đa dạng, từ cờ vua cho đến tennis, cho đến cả việc chơi piano.

Trong một thí nghiệm mà nay đã trở nên nổi tiếng, ông và các đồng nghiệp của mình đã so sánh ba nhóm người chơi violin chuyên nghiệp tại Học Viện Âm Nhạc Tây Berlin danh giá. Những nhà nghiên cứu yêu cầu các giáo sư chia các học sinh thành ba nhóm: nhóm “chơi violin xuất sắc”, những người có khả năng trở thành người chơi violin solo đẳng cấp quốc tế; nhóm “người chơi violin tốt”; và nhóm thứ ba là những người luyện tập để trở thành giáo viên violin hơn là người biểu diễn chuyên nghiệp. Sau đó họ phỏng vấn những nhạc công này và yêu cầu họ ghi chép lại chi tiết thời gian biểu hàng ngày của mình.

Họ tìm thấy một điểm khác biệt nổi bật giữa các nhóm. Cả ba nhóm đều dành cùng một lượng thời gian—khoảng hơn năm mươi giờ mỗi tuần—để tham gia vào những hoạt động liên quan đến âm nhạc. Cả ba cũng đều có các yêu cầu về lượng thời gian học tập trên lớp giống nhau. Nhưng hai nhóm giỏi nhất dành phần lớn thời gian dành cho âm nhạc của họ để luyện tập một mình: 24,3 giờ một tuần, hay 3,5 giờ một ngày với nhóm giỏi nhất; so với chỉ 9,3 giờ một tuần, hay 1,3 giờ một ngày của nhóm kém nhất. Những người chơi violin giỏi nhất đánh giá việc “luyện tập một mình” như là hoạt động quan trọng nhất trong tất cả những công việc liên quan đến âm nhạc của họ. Các nhạc công xuất sắc—kể cả những người biểu diễn theo nhóm—đều miêu tả những buổi luyện tập với nhóm của họ là “như giờ nghỉ”, vì nó chẳng là gì so với những giờ họ tự luyện tập một mình, khi công việc thực sự được hoàn thành.

Ericsson và các đồng sự cũng tìm thấy những hiệu quả tương tự mà sự đơn độc mang lại khi họ nghiên cứu những dạng người biểu diễn chuyên nghiệp khác. “Nghiêm túc tự học một mình” là dấu hiệu mạnh nhất cho thấy kỹ năng đẳng cấp của một người chơi cờ chuyên nghiệp; ví dụ, những đại kỳ thủ thường đều dành một lượng thời gian lên đến năm ngàn giờ—gấp năm lần so với một kỳ thủ tầm trung—để nghiên cứu các ván cờ môt mình trong suốt mười năm đầu tiên học cờ của họ. Các sinh viên đại học hay tự học một mình cũng thường dần dần học được nhiều hơn những người học theo nhóm. Thậm chí kể cả những vận động viên xuất sắc của các môn thể thao đồng đội cũng dành một lượng thời gian lớn bất thường để tự luyện tập một mình.

Có phép màu gì kỳ diệu ở việc luyện tập một mình? Trong rất nhiều lĩnh vực, Ericsson nói với tôi, chỉ khi bạn ở một mình bạn mới có thể đi đến trạng thái Luyện Tập Có Chủ Đích (Deliberate Practice), thứ ông coi là nhân tố quan trọng nhất để đạt được những thành tựu xuất chúng. Khi bạn luyện tập một cách có chủ đích, bạn nhận diện những công việc hoặc kiến thức mà hiện thời đang nằm ngoài tầm với của bạn, cố gắng hết sức để nâng cao khả năng của bạn, tự giám sát quá trình tiến bộ của mình, rồi dựa vào đó mà đưa ra những thay đổi thích hợp. Những phiên luyện tập mà không có tiêu chuẩn này thì không những chỉ kém hiệu quả hơn—nó thậm chí sẽ còn phản tác dụng; bởi khi đó chúng sẽ chỉ giúp củng cố thêm cơ chế suy nghĩ hiện thời của bạn, thay vì giúp bạn cải thiện chúng.

Luyện Tập Có Chủ Đích được thực hiện tốt nhất khi ở một mình, vì nhiều lý do. Nó yêu cầu một sự tập trung cao độ, và những người khác có thể làm bạn bị phân tán tư tưởng. Nó cần đến những động lực thúc đẩy mạnh mẽ, thường chỉ có thể là do tự mình tạo ra. Nhưng quan trọng nhất, nó bao gồm cả việc phải giải quyết những tác vụ khó khăn nhất với riêng bạn. Chỉ khi bạn ở một mình, Ericsson nói với tôi, bạn mới có thể “đi trực tiếp tới phần làm bạn khó khăn nhất. Nếu bạn muốn cải thiện những gì mình đang làm, tự bạn phải hành động. Hãy tưởng tượng một nhóm học tập—mỗi lúc bạn chỉ có thể đưa ra hành động ở một mức độ nhỏ”.

Nếu muốn thấy Luyện Tập Có Chủ Đích trong thực tế, chúng ta không cần nhìn đâu xa hơn là chính câu chuyện của Stephen Wozniak. Cuộc gặp gỡ với nhóm Homebrew là chất xúc tác giúp truyền cảm hứng để ông xây dựng chiếc PC đầu tiên, nhưng những kiến thức nền tảng và những thói quen làm việc đã giúp ông thực sự làm được điều đó đến từ một nơi hoàn toàn khác hẳn: Woz đã cố ý luyện tập thiết kế máy kể từ khi ông còn rất nhỏ. (Ericsson nói cần khoảng mười ngàn giờ Luyện Tập Có Chủ Đích để thực sự đạt đến kỹ năng của một chuyên gia, vậy nên sẽ có ích nếu bắt đầu từ khi còn trẻ).

Trong cuốn tự truyện của mình, “iWoz”, Wozniak miêu tả niềm đam mê tuổi ấu thơ của mình với đồ điện tử, và cùng lúc đó vô thức nhắc lại tất cả những nhân tố của thao tác Luyện Tập Có Chủ Đích mà Ericsson đã nhấn mạnh. Đầu tiên, ông có động lực: cha ông, một kỹ sư của hãng Lockheed, đã dạy Woz rằng người kỹ sư có thể giúp thay đổi cuộc sống của con người, và là “một trong những dạng người chủ chốt nhất của thế giới này”. Thứ hai, ông đã xây dựng kỹ năng chuyên nghiệp của mình bằng cách chú tâm vào từng bước, từng bước nhỏ một. Bởi vì ông đã tham gia vào vô số những buổi hội chợ khoa học (science fairs), ông nói:

Tôi đã đạt được một khả năng đặc biệt quan trọng, thứ đã giúp tôi trong suốt cả sự nghiệp của mình: kiên nhẫn. Tôi nói nghiêm túc đấy. Lòng kiên nhẫn vẫn luôn bị đánh giá thấp. Ý tôi là, với tất cả những dự án đó, từ lớp Ba cho tới tận lớp Tám, tôi cứ học mọi thứ một cách thật từ từ, mày mò tìm hiểu xem làm thế nào lắp đặt các thiết bị điện tử lại với nhau mà không cần đến dù chỉ một cuốn sách hướng dẫn… Tôi đã học được cách không lo lắng quá nhiều về kết quả, mà chỉ tập trung duy nhất vào công đoạn mà tôi đang làm, và cố gắng làm nó hoàn hảo nhất mức có thể khi tôi đang làm nó.

Thứ ba, Woz thường xuyên làm việc một mình. Đây thì không hẳn là do ông tự lựa chọn. Như mọi đứa trẻ ham mê công nghệ khác, ông đã tụt xuống khá sâu trên bậc thang thứ bậc xã hội khi ông học lên đến cấp II. Khi còn là một cậu nhóc, ông đã từng được trầm trồ thán phục vì khả năng học khoa học, nhưng bây giờ thì chả ai quan tâm nữa. Ông ghét nói chuyện phiếm, và những ham mê của ông thì lệch tông hoàn toàn so với những bạn bè đồng trang lứa của ông. Một bức ảnh đen trắng chụp vào thời kỳ này cho thấy Woz, tóc cắt ngắn, nét mặt ngại ngùng khá căng thẳng của kiểu người không quen được chụp ảnh, đang chỉ tay đầy tự hào vào “giải nhất hội chợ khoa học, Máy Cộng/Trừ” (Adder/Subtractor) của mình, một chiếc máy hình hộp khá kỳ cục với đủ thứ dây nhợ, công tắc và các loại linh kiện nhỏ xíu khác. Nhưng những năm tháng đầy ngượng nghịu này không hề làm ông nản lòng mà thôi theo đuổi giấc mơ của mình; nó có lẽ còn góp phần nuôi dưỡng thêm ước mơ đó nữa. Ông sẽ không bao giờ có thể học được nhiều về máy tính đến vậy, Woz nói, nếu ông không phải đã từng quá nhút nhát rụt rè đến mức không dám ra khỏi nhà.

Không ai lại đi chọn những năm tháng thiếu niên đau khổ đến vậy, nhưng có một sự thật là sự đơn độc trong suốt những năm tháng thiếu niên của Woz, và lòng quyết tâm tập trung cao độ vào một thứ mà sau này trở thành đam mê suốt đời của ông, đó đều là những dấu hiệu điển hình của những người cực kỳ sáng tạo. Theo nhà tâm lý học Mihaly Csikszentmihalyi, người trong những năm từ 1990 đến 1995 đã nghiên cứu cuộc đời của chín mươi mốt cá nhân đặc biệt sáng tạo trong các lĩnh vực nghệ thuật, khoa học, kinh tế, và chính trị; thì rất nhiều trong số các đối tượng nghiên cứu của ông không có mấy bạn bè khi họ còn ở tuổi thiếu niên, một phần là vì “lòng ham thích tò mò và việc quá tập trung vào một sở thích có vẻ rất lạ với những người đồng trang lứa của họ”. Những thiếu niên quá quảng giao đến mức khó lòng ở một mình lâu được thường thất bại trong việc nuôi dưỡng tài năng của họ “bởi việc tập chơi nhạc hay học toán cần đến sự đơn độc tĩnh lặng mà họ luôn ghét cay ghét đắng”. Madeleine L’Engle, tác giả của cuốn tiểu thuyết kinh điển dành cho giới trẻ “A Wrinkle in Time”, cũng như hơn sáu chục đầu sách khác, nói rằng bà sẽ không bao giờ có thể trở thành một kẻ có những suy nghĩ táo bạo như vậy nếu bà đã không dành phần lớn tuổi ấu thơ của mình với sách vở và những ý tưởng. Khi còn là một cậu bé, Charles Darwin có thể kết bạn dễ dàng, nhưng luôn thích dành thời gian đi bộ rất lâu, một mình giữa thiên nhiên. (Kể cả khi đã là người lớn điều này ở ông vẫn hề không thay đổi. “Ngài Babbage kính mến”, ông viết cho một nhà khoa học nổi tiếng đã mời ông tới dự một bữa tiệc, “Tôi thực lòng biết ơn ngài đã gửi thiệp mời tôi tới dự bữa tiệc của ngài, nhưng tôi rất sợ phải chấp nhận chúng, bởi tôi sẽ phải gặp một vài người khác ở đó, những người mà với họ, tôi đã thề trước mọi vị Thánh trên Thiên Đường này, rằng tôi sẽ không bao giờ ra ngoài”. (“I am very much obliged to you for sending me cards for your parties, but I am afraid of accepting them, for I should meet some people there, to whom I have sworn by all the saints in Heaven, I never go out.”)

Nhưng những thành tích tuyệt vời không chỉ phụ thuộc vào nền tảng chúng ta đã xây dựng bằng thao tác Luyện Tập Có Chủ Đích; nó còn cần đến một môi trường làm việc thích hợp. Và ở những nơi làm việc ngày nay, đây là điều cực kỳ khó có thể đạt được.

Một trong những lợi ích phụ của việc làm một chuyên gia tư vấn đấy là được tiếp xúc gần gũi với rất nhiều môi trường làm việc khác nhau. Tom DeMarco, lãnh đạo của đội tư vấn Atlantic Systems Guild, đã từng đặt chân qua rất nhiều văn phòng các kiểu trong sự nghiệp của mình, và ông để ý thấy rằng có những nơi làm việc đông đúc hơn nhiều so với những nơi khác. Ông tự hỏi tất cả những mối tương tác xã hội này liệu sẽ có tác động như thế nào lên hiệu quả làm việc của nhân viên.

Để tìm hiểu, DeMarco và người đồng nghiệp của mình, Timothy Lister đã thiết kế một nghiên cứu có tên Trò Chơi Cuộc chiến Lập Trình (Coding War Games). Mục đích của trò chơi này là để xác định xem đâu là những đặc điểm tính cách của các lập trình viên giỏi nhất và kém nhất. Hơn sáu trăm nhà phát triển phần mềm từ chín mươi hai công ty khác nhau đã đồng ý tham gia. Mỗi người tự thiết kế, viết code, và chạy thử một phần mềm, tất cả đều làm việc trong văn phòng hàng ngày của họ và vào giờ làm việc bình thường. Mỗi thí sinh cũng đều được phân công một đồng sự đến từ cùng công ty với họ. Tuy vậy, những người đồng sự này làm việc một cách độc lập, hoàn toàn không liên lạc với nhau một chút nào; đây là một đặc điểm cực kỳ quan trọng của trò chơi này.

Kết quả trả về tiết lộ một khoảng cách về hiệu quả làm việc lớn đến đáng kinh ngạc. Những người làm tốt nhất bỏ xa những người làm tệ nhất với tỷ lệ 10:1. Các lập trình viên xuất sắc nhất cũng đồng thời làm tốt hơn gấp 2,5 lần so với nhóm những người đứng giữa. Khi DeMarco và Lister cố tìm hiểu xem điều gì đã tạo ra sự chênh lệch quá lớn này, những nhân tố mà bạn thường nghĩ là quan trọng ở đây— như số năm kinh nghiệm, mức lương, thậm chí cả lượng thời gian bỏ ra để hoàn thành công việc—đều gần như không có liên quan gì đến kết quả. Những lập trình viên với mười năm kinh nghiệm cũng không hề làm tốt hơn những người mới đi làm chỉ có hai năm. Nhóm các thí sinh có hiệu quả làm việc trên mức trung bình lại có thu nhập thấp hơn 10% so với nhóm những người có hiệu quả làm việc dưới mức trung bình—mặc dù nhóm trước này giỏi hơn nhóm sau đến hai lần. Những lập trình viên nộp các sản phẩm không-một-lỗi-nhỏ nào còn thậm chí cần ít thời gian hơn để hoàn thành sản phẩm, chứ không phải cần nhiều thời gian hơn so với những người mắc lỗi.

Đó quả thực là một bí ẩn, nhưng ở đây có một chi tiết thú vị: các lập trình viên đến từ cùng một công ty đều đạt được mức hiệu quả gần như tương tự nhau, kể cả khi họ không hề làm việc chung với nhau. Đó là vì các thí sinh có kết quả tốt nhất đều chủ yếu đến từ những công ty cho nhân viên của họ nhiều sự riêng tư, nhiều không gian cá nhân, nhiều quyền quyết định môi trường làm việc của họ, và nhiều sự tự do không bị làm gián đoạn khi đang làm việc nhất. 62% các thí sinh xuất sắc nhất nói rằng không gian làm việc của họ khá là riêng tư, so với chỉ 19% tương tự ở nhóm những thí sinh tệ nhất. 76% trong số các thí sinh tệ nhât nói rằng những người khác luôn liên tục làm gián đoạn công việc của họ một cách không cần thiết, trong khi con số này ở nhóm những thí sinh xuất sắc nhất chỉ là 38%.

Trò Chơi Cuộc chiến Lập Trình rất nổi tiếng trong giới làm công nghệ, nhưng những phát hiện của DeMarco và Lister đã vượt ra ngoài cả thế giới của các lập trình viên máy tính. Một khối lượng khổng lồ thông tin về các văn phòng mở từ đủ mọi ngành công nghiệp khác nhau cũng ủng hộ kết quả của trò chơi này. Các văn phòng mở đã được chứng minh là làm giảm hiệu suất làm việc, cũng như làm suy giảm trí nhớ. Chúng được gắn liền với tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên. Chúng làm cho người ta phát ốm, trở nên nóng tính, mất động lực, và có cảm giác thiếu an toàn. Những nhân viên trong văn phòng mở có xu hướng bị huyết áp cao, căng thẳng tâm lý (stress), và dễ mắc cúm hơn; họ cãi cọ với đồng nghiệp nhiều hơn; họ lo lắng về việc các đồng nghiệp có thể nghe lỏm các cuộc điện thoại của họ và nhìn trộm màn hình máy tính của họ. Họ cũng thường là nạn nhân của những tiếng ồn lớn và khó kiểm soát, dẫn đến tăng nhịp tim, giải phóng cortisol, loại hoóc-môn chiến-đấu-hoặc-bỏ-chạy của cơ thể; cũng như khiến mọi người xa dần nhau về quan hệ xã hội, nhanh nóng giận, hung hăng hơn, và cũng chậm giúp đỡ lẫn nhau hơn.

Quả thực vậy, quá nhiều kích thích có thể cản trở học tập: một nghiên cứu mới đây cho thấy con người có thể học tốt hơn sau khi đi dạo qua một khu rừng yên tĩnh hơn là sau khi đi ngang qua một con phố ồn ào. Một nghiên cứu khác, lấy từ trên 38.000 lao động trí thức ở khắp các khu vực kinh tế khác nhau, cho thấy rằng chỉ hành động đơn giản là làm gián đoạn công việc thôi cũng là một trong những trở ngại lớn nhất trong việc nâng cao hiệu suất làm việc. Kể cả khả năng multitask (làm nhiều việc cùng lúc), một năng lực rất được đề cao của các nhân viên văn phòng ngày nay, hóa ra cũng chỉ là một nhầm tưởng sai lầm. Các nhà khoa học bây giờ đã biết rằng bộ não chỉ có thể tập trung vào tối đa là hai thứ tại cùng một thời điểm. Những người trông giống như đang multitask, thực ra chỉ là chuyển đổi liên tục qua lại giữa nhiều việc cùng lúc, thứ hóa ra lại làm giảm hiệu suất và tăng nguy cơ mắc lỗi lên đến 50%.

Rất nhiều người hướng nội có vẻ biết những điều này một cách bản năng, và luôn cố gắng chống lại việc bị lùa vào thành nhóm. Backbone Entertainment, một hãng thiết kế game tại Oakland, California lúc đầu sử dụng văn phòng mở, nhưng rồi nhận ra rằng những nhà phát triển game của họ, rất nhiều trong số đó là người hướng nội, không hài lòng với điều này. “Nó là một cái nhà kho khổng lồ, chỉ có mỗi bàn, không có tường, và tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy nhau”, Mike Mika, cựu điều hành sáng tạo (creative director) nhớ lại. “Chúng tôi liền đổi sang các ô làm việc cubicles, và ban đầu chúng tôi rất lo lắng—thường thì bạn sẽ nghĩ trong một môi trường sáng tạo, người ta sẽ ghét điều đó. Nhưng hóa ra họ lại thích những góc tối và xó xỉnh mà người ta có thể lỉnh vào và tách biệt hẳn khỏi mọi người khác được hơn”.

Điều tương tự cũng đã xảy ra tại Reebok International khi, vào năm 2000, công ty này đưa hơn 1250 nhân viên của họ về các trụ sở mới tại Canton, Massachusetts. Các nhà quản lý đoán rằng hẳn những nhà thiết kế giày của mình sẽ muốn một văn phòng mở thật lớn, giúp họ dễ dàng liên lạc với nhau để họ có thể cùng nhau brainstorm—thảo luận ý tưởng tập thể (một ý tưởng có thể họ đã lấy từ những năm tháng họ còn học lấy bằng MBA). May mắn là họ đã hỏi ý kiến chính những nhà thiết kế giày này trước, và các nhà thiết kế đã trả lời lại rằng điều họ thực sự cần lại là nhiều không gian yên tĩnh và trật tự hơn nữa để họ có thể tập trung làm việc.

Điều này không phải là tin gì mới với Jason Fried, thành viên đồng sáng lập của công ty ứng dụng web 37signals. Trong suốt mười năm, kể từ năm 2000, Fried đã hỏi hàng trăm người (chủ yếu là các nhà thiết kế, lập trình viên, và nhà văn) họ thích làm việc ở đâu nhất khi họ cần làm một việc gì đó. Ông phát hiện ra rằng họ đi gần như bất cứ đâu ngoại trừ văn phòng của mình, nơi quá ồn ào và luôn dễ bị người khác làm phiền. Đó là lý do tại sao trong số 16 nhân viên của Fried, chỉ có 8 người sống ở Chicago, nơi đặt trụ sở công ty 37signals; và kể cả 8 người này cũng không bị yêu cầu phải có mặt tại chỗ làm hàng ngày, kể cả là cho những cuộc họp. Đặc biệt không phải đến vì các cuộc họp, thứ Fried coi là “độc hại”. Fried không phải là kẻ bài trừ sự hợp tác—trang chủ của 37signals luôn tự hào quảng cáo những sản phẩm của nó với khả năng giúp việc hợp tác trở nên dễ dàng và có hiệu quả hơn. Nhưng ông ưa thích những dạng hợp tác thụ động hơn, như email, tin nhắn qua mạng, hay các công cụ chat trực tuyến. Lời khuyên của ông dành cho các nhà quản lý ư? “Hãy hủy bỏ cuộc họp tiếp theo của các bạn đi”, ông khuyên. “Đừng đặt lịch lại cho nó. Hãy xóa nó luôn khỏi bộ nhớ ấy”. Ông cũng đồng thời đề xuất một “Ngày thứ Ba Không Nói”, một ngày mỗi tuần mà các nhân viên không được phép nói chuyện với nhau.

Những người mà Fried đã phỏng vấn đã nói ra những gì mà những người sáng tạo vẫn luôn luôn biết. Kafka25, ví dụ, đã không thể chịu được việc ở gần bất cứ ai, thậm chí cả vị hôn thê ông vô cùng yêu quý, mỗi khi ông làm việc:

Em từng nói với anh rằng em muốn ngồi bên cạnh anh khi anh viết. Nghe này, trong trường hợp đó anh sẽ không thể viết được gì cả. Vì viết có nghĩa là tiết lộ bản thân tới vượt quá giới hạn; sự tự-hé-lộ bản thân và đầu hàng tới mức tột cùng mà khi ấy một con người, nếu phải mắc míu đến những người khác, sẽ cảm thấy như mình đang đánh mất chính mình, và do vậy, kể từ đó, chừng nào anh ta còn một tâm trí tỉnh táo, anh ta sẽ luôn luôn thu mình lại… Đó là lý do tại sao một người không bao giờ có thể đủ đơn độc khi người đó viết, tại sao không bao giờ xung quanh có thể đủ im lặng khi người đó viết, tại sao thậm chí cả buổi đêm cũng không đủ đêm nữa.

25 Franz Kafka (3 tháng 7 năm 1883 – 3 tháng 6 năm 1924) là một nhà văn lớn viết truyện ngắn và tiểu thuyết bằng tiếng Đức, được giới phê bình xem như một trong những tác giả có ảnh hưởng nhất thế kỉ 20. (Nguồn: Wikipedia)

Thậm chí cả con người vui vẻ hơn Kafka rất nhiều có tên Theodor Geisel (hay vẫn được biết đến với cái tên Dr. Seuss) cũng dành hầu hết thời gian làm việc của mình nép mình trong studio riêng, các bức tường chăng đầy những bức tranh và ký họa, trong một tòa tháp nằm bên cạnh ngôi nhà của ông tại La Jolla, California. Geisel là một người trầm tính hơn những gì các vần thơ hài hước của ông gợi ý rất nhiều. Ông rất ít khi dám liều lĩnh đến những nơi đông người để gặp các độc giả trẻ của ông, sợ rằng bọn trẻ sẽ mong chờ một nhân vật vui vẻ, quảng giao giống như Chú mèo đội Mũ (Cat in the Hat), và sẽ phải thất vọng khi thấy tính cách khép mình của ông. “Hầu hết [trẻ em] làm tôi khiếp sợ vô cùng”, ông thú nhận.

Nếu không gian riêng tư là tối quan trọng đối với khả năng sáng tạo, thì sự giải phóng khỏi “áp lực đồng bạn” (peer pressure) cũng vậy. Hãy thử cân nhắc câu chuyện của người làm quảng cáo huyền thoại Alex Osborn. Ngày nay không mấy người biết đến cái tên Osborn, nhưng trong nửa đầu của thế kỷ hai mươi, ông nổi tiếng là một con người đa tài tuyệt đỉnh, có thể làm mê hoặc tất cả những người cùng thời với mình. Osborn là thành viên sáng lập của công ty đại diện quảng cáo “Batten, Barton, Durstine, and Osborn” (BBDO), nhưng vai trò là một tác giả sách mới thực sự làm ông được biết đến, bắt đầu từ một ngày năm 1938 khi một biên tập viên tạp chí mời ông ăn trưa và hỏi sở thích của ông là gì.

“Tưởng tượng”, Osborn trả lời.

“Ông Osborn”, người biên tập viên nói, “ông phải viết một cuốn sách về chủ đề đó đi. Nó là một công việc đã đợi để được ông hoàn thành suốt bao năm nay rồi. Không có một việc gì có thể quan trọng hơn thế nữa. Ông phải cho nó tất cả thời gian, năng lượng và mọi sự cẩn thận kỹ lưỡng mà nó xứng đáng được hưởng”.

Và Osborn đã làm đúng như vậy. Trên thực tế, ông đã viết đến vài cuốn sách trong những năm 1940 và 1950, tất cả đều tập trung vào một vấn đề đã từng làm ông vô cùng đau đầu khi còn là người đứng đầu công ty BBDO: các nhân viên của ông không đủ sáng tạo. Họ có những ý tưởng tốt, Osborn tin chắc là thế, nhưng họ lại rất ngại chia sẻ chúng bởi lo sợ sự đánh giá từ các đồng nghiệp.

Với Osborn, giải pháp không phải là cho các nhân viên của ông được làm việc một mình, mà lại là loại bỏ mối nguy của sự phê bình chỉ trích khỏi hoạt động nhóm. Ông đã sáng tạo ra khái niệm brainstorm (thảo luận ý tưởng tập thể), một quá trình trong đó các thành viên của nhóm cùng nhau đưa ra ý tưởng trong một môi trường không-phán-xét. Brainstorm có bốn luật lệ cơ bản như sau:

1. Không phán xét hay phê bình các ý tưởng.

2. Cứ tự do. Ý tưởng càng điên rồ thì càng tốt.

3. Hãy nhắm đến số lượng. Càng có nhiều ý tưởng càng tốt.

4. Xây dựng tiếp lên từ ý tưởng của những thành viên khác trong nhóm bạn.

Osborn chân thành tin rằng các nhóm—một khi đã được giải phóng khỏi gông cùm của nỗi sợ sự đánh giá—sẽ có thể sản xuất ra nhiều ý tưởng tốt hơn rất nhiều so với các cá nhân làm việc một mình, và ông đã rất công khai ủng hộ cho phương pháp ưa thích này của mình. “Kết quả tuyệt vời về số lượng của group brainstorming là không thể bàn cãi”, ông nói. “Một nhóm đã tạo ra được 45 ý tưởng cho một quảng cáo đồ gia dụng, 56 ý tưởng cho một chiến dịch quyên góp tiền, 124 ý tưởng cho việc làm thế nào để bán được nhiều chăn hơn. Trong một trường hợp khác, 15 nhóm đã cùng brainstorm cùng một vấn đề và đã đưa đến hơn 800 ý tưởng khác nhau”.

Giả thuyết của Osborn có ảnh hưởng rất mạnh, và lãnh đạo các công ty đều rất nhiệt tình áp dụng ý tưởng brainstorm. Ngày nay, một điều rất phổ biến cho bất cứ ai đã từng sống ở nước Mỹ liên hiệp đấy là luôn thường xuyên thấy mình phải ngồi chung với rất nhiều đồng nghiệp khác, trong một căn phòng đầy những bảng trắng, bút viết bảng, và một người điều hành luôn nhiệt tình đến kỳ lạ trong việc khuyến khích mọi người thoải mái hợp tác.

Chỉ có duy nhất một vấn đề với ý tưởng đột phá của Osborn: group brainstorming không thực sự có hiệu quả. Một trong những nghiên cứu đầu tiên chứng minh điều này được tiến hành năm 1963. Marvin Dunnette, một giáo sư tâm lý học tại Đại học Minnesota, đã tập hợp bốn mươi tám nhà khoa học nghiên cứu và bốn mươi tám giám đốc quảng cáo, tất cả đều là các nhân viên nam của công ty “Minnesota Mining and Manufacturing” (còn được biết đến với cái tên 3M, nhà sáng chế ra chuỗi sản phẩm văn phòng Post-it), và yêu cầu họ tham gia vào cả những buổi suy nghĩ đơn độc lẫn những buổi group brainstorming theo nhóm. Dunnette tự tin rằng các viên giám đốc quảng cáo sẽ hoạt động rất hiệu quả trong hoạt động nhóm. Ông ít tự tin hơn rất nhiều về việc các nhà khoa học nghiên cứu, những người ông coi là hướng nội hơn rất nhiều, sẽ có thể làm việc hiệu quả được trong nhóm.

Dunnette chia mỗi nhóm bốn mươi tám người thành mười hai nhóm bốn người. Mỗi nhóm bộ tứ này sau đó được giao cho một vấn đề để cùng brainstorm, ví dụ như liệt kê các khó khăn có thể gặp phải khi sinh ra với một ngón tay thừa. Mỗi thành viên trong nhóm cũng đồng thời được giao thêm một vấn đề tương tự để tự brainstorm một mình. Sau đó Dunnette và các đồng đội của ông đếm số ý tưởng, so sánh lượng ý tưởng tạo ra bởi nhóm với lượng ý tưởng của các thành viên khi làm việc một mình. Để so sánh cho công bằng, Dunnette ghép chung ý tưởng của mỗi người làm việc độc lập với ba người làm việc độc lập khác, như thể họ cũng đã làm việc theo một “nhóm bốn” trên danh nghĩa vậy. Các nhà nghiên cứu cũng đồng thời đo đạc chất lượng của những ý tưởng, đánh giá chúng theo một “Thang Điểm Khả Dụng” từ 0 đến 4.

Kết quả trả về không thể rõ ràng hơn được. Trong 24 nhóm tham gia thì có 23 nhóm tạo được nhiều ý tưởng hơn khi những thành viên trong nhóm được làm việc một mình, thay vì phải hoạt động theo nhóm. Họ cùng đồng thời tạo ra được những ý tưởng có chất lượng tốt ngang bằng hay thậm chí tốt hơn khi được làm việc một mình. Và các viên giám đốc quảng cáo cũng không hề làm tốt hơn gì ở các hoạt động nhóm so với những nhà khoa học vốn được coi là hướng nội kia.

Kể từ đó, khoảng bốn mươi thí nghiệm khác cũng đã cho về kết quả đáng ngạc nhiên tương tự. Các thí nghiệm đã cho thấy rằng hiệu quả làm việc sẽ càng giảm khi số thành viên của nhóm càng tăng lên: nhóm chín người tạo ra được ít ý tưởng và các ý tưởng kém về chất lượng hơn so với nhóm sáu người, và nhóm sáu người đến lượt mình thì lại làm tệ hơn nhóm bốn người. Những “bằng chứng khoa học đã gợi ý rằng, những doanh nhân hẳn phải mất trí rồi khi quyết định dùng các nhóm để brainstorm”, nhà tâm lý học tổ chức Adrian Furnham viết. “Nếu nhân viên của bạn là những người tài năng và giàu nhiệt huyết; họ nên được khuyến khích làm việc một mình những khi tính sáng tạo và hiệu quả làm việc lớn là ưu tiên quan trọng nhất”.

Trường hợp ngoại lệ duy nhất ở đây là online brainstorming—brainstorm qua mạng Internet. Các nhóm brainstorm với nhau thông qua mạng điện tử, khi được quản lý đúng cách, không chỉ làm tốt hơn các cá nhân; các nghiên cứu còn cho thấy: nhóm càng lớn, chất lượng hoạt động của nhóm càng cao. Điều tương tự cũng đúng với các nghiên cứu mang tính hàn lâm— các giáo sư làm việc cùng nhau thông qua mạng điện tử, từ nhiều địa điểm khác nhau, có xu hướng tạo ra được nhiều nghiên cứu có tầm ảnh hưởng hơn là những người làm việc một mình hay những người cộng tác trực tiếp kiểu mặt- đối-mặt.

Điều này không nên làm chúng ta ngạc nhiên; như chúng ta đã nói, chính sức mạnh bí ẩn của hợp tác qua mạng đã góp phần đưa Tư duy Nhóm Mới lên ngôi ngay từ đầu. Thứ gì đã tạo ra Linux, hay Wikipedia, nếu không phải là những phiên brainstorm khổng lồ qua mạng Internet? Nhưng chúng ta đã quá ấn tượng với sức mạnh của sự cộng tác qua mạng đến nỗi chúng ta chuyển sang tôn vinh quá đà tất cả những dạng cộng tác và coi nhẹ sự suy nghĩ đơn độc. Chúng ta thất bại trong việc nhận ra rằng tham gia vào một buổi thảo luận trực tuyến chính nó cũng chỉ là một dạng đơn độc mà thôi. Thay vào đó chúng ta lại suy đoán rằng thành công của sự cộng tác qua mạng cũng có thể được lặp lại trong thế giới mặt-đối-mặt ngoài đời thật.

Nhưng quả thực, sau bao nhiêu năm tháng đó, với bao bằng chứng rõ ràng rằng brainstorming theo kiểu truyền thống không có hiệu quả, chúng vẫn cứ phổ biến và nổi tiếng y như vậy. Những người tham gia vào các phiên brainstorm thường tin rằng nhóm của họ làm việc tốt hơn nhiều so với thực tế, chính điều này là một trong những lý do lớn khiến nó vẫn tiếp tục phát triển phổ biến đến vậy—group brainstorming giúp mọi người gắn bó với nhau hơn. Một mục đích xứng đáng, miễn là chừng nào đoàn kết nội bộ, chứ không phải tính sáng tạo, mới là mục tiêu chính.

Các nhà tâm lý học thường đưa ra ba lý giải cho sự thất bại của group brainstorming. Lý do thứ nhất là lười biếng trong hoạt động: trong một nhóm, một số ít cá nhân sẽ có xu hướng ngồi chơi và để những người khác làm hết mọi việc. Thứ hai là trở ngại trong sản xuất: mỗi lúc chỉ có một người có thể nói hoặc sản xuất ý tưởng, trong khi những thành viên khác trong nhóm bị buộc phải ngồi im một cách thụ động. Và thứ ba là nỗi lo sợ sự đánh giá, tức nỗi sợ rằng mình sẽ trông thật ngốc trước mặt mọi người khác.

Các quy tắc về brainstorm của Osborn được tạo ra với mục đích nhằm vô hiệu hóa nỗi lo sợ, nhưng các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nỗi sợ bị bẽ mặt ở nơi công cộng là một thứ có sức mạnh cực kỳ lớn. Ví dụ, trong mùa giải bóng rổ 1988-1989, hai đội bóng rổ của NCAA (tổ chức thể thao của sinh viên đại học Mỹ) đã chơi mười một trận không hề có một khán giả nào, bởi một trận dịch sởi đã buộc các trường này phải cách ly toàn bộ sinh viên. Cả hai đội đã chơi tốt hơn nhiều (ví dụ, tỷ lệ ném trúng rổ cao hơn, vv…) khi không có người hâm mộ nào, kể cả những người hâm mộ của đội mình, ở đó để làm họ thêm căng thẳng.

Nhà kinh tế học hành vi (behavioral economist) Dan Ariely đã để ý thấy một hiện tượng tương tự, khi ông tiến hành một nghiên cứu yêu cầu ba mươi chín người tham gia giải một trò chơi đố chữ, trong một số trường hợp là tự làm một mình tại một bàn riêng, trong một số trường hợp khác là làm khi có những người khác đứng gần quan sát họ. Ariely dự đoán rằng các thí sinh sẽ làm tốt hơn khi có người đứng gần, bởi khi đó họ sẽ có nhiều động lực hơn. Nhưng hóa ra họ lại thể hiện tệ hơn ở nơi đông người. Có các khán giả có thể gây hào hứng phấn chấn, nhưng họ cũng có thể làm người biểu diễn rất căng thẳng.

Vấn đề với nỗi lo sợ sự đánh giá là ở chỗ chúng ta không thể làm gì nhiều với nó được cả. Bạn sẽ nghĩ bạn có thể vượt qua nó bằng sức mạnh ý chí, bằng luyện tập, hay bằng một loạt các nội quy dành cho nhóm như Alex Osborn đã đề ra. Nhưng những nghiên cứu gần đây về thần kinh học (neuroscience) đã cho thấy nỗi lo sợ sự phán xét ăn sâu hơn nhiều và có tầm ảnh hưởng lớn hơn nhiều những gì chúng ta vẫn tưởng.

Trong những năm từ 1951 đến 1956, cũng khi Osborn đang cổ vũ cho sức mạnh của group brainstorming, một nhà tâm lý học tên Solomon Asch đã tiến hành một loạt các thí nghiệm, mà nay đã trở nên nổi tiếng, về sức mạnh ảnh hưởng của nhóm. Asch tập trung các học sinh tình nguyện tham gia lại thành từng nhóm và cho họ tham gia làm một bài kiểm tra thị giác. Ông cho họ xem một bức tranh với ba đường kẻ với độ dài khác nhau, rồi ông đặt câu hỏi về việc những đường kẻ này so với nhau thì thế nào: cái nào dài hơn, cái nào thì dài bằng độ dài của một đường kẻ thứ tư, và cứ thế. Những câu hỏi của ông dễ đến nỗi 95% học sinh trả lời đúng tất cả mọi câu hỏi.

Nhưng khi Asch cho các diễn viên bí mật trà trộn vào trong nhóm, và các diễn viên rất tự tin đưa ra cùng một câu trả lời sai, số lượng học sinh trả lời đúng hoàn toàn tụt mạnh xuống chỉ còn 25%. Tức là có đến 75% số người tham gia hùa theo cùng câu trả lời sai của nhóm ở ít nhất một câu hỏi.

Các thí nghiệm của Asch đã chứng tỏ sức mạnh hàng phục của nhóm với cá nhân, vào chính xác thời điểm mà Osborn đang cố giải thoát chúng ta khỏi xiềng xích kìm hãm của nó. Điều họ không nói cho chúng ta biết là tại sao chúng ta lại có xu hướng hay về hùa theo với tập thể đến vậy. Điều gì đã xảy ra trong tâm trí của những người quy phục theo nhóm? Có phải nhận thức của họ về chiều dài của những đường kẻ đã thực sự bị thay đổi bởi áp lực từ đồng bạn, hay họ biết nhưng vẫn cố tình đưa ra câu trả lời sai vì sợ làm kẻ khác biệt? Suốt hàng nhiều thập kỷ, các nhà tâm lý học vẫn phải nhức đầu vì câu hỏi này.

Ngày nay, với sự giúp sức của công nghệ quét não bộ, chúng ta có thể đang đến gần hơn với câu trả lời. Vào năm 2005, một nhà sinh vật học thần kinh (neuroscientist) tại Đại học Emory, Gregory Berns, đã quyết định tiến hành một phiên bản cải tiến của thử nghiệm của Asch. Berns và các đồng sự của mình tuyển ba mươi hai tình nguyện viên, gồm cả nam và nữ từ độ tuổi 19 đến 41. Các tình nguyện viên chơi một trò chơi, trong đó mỗi thành viên được cho xem hai hình khối ba chiều khác nhau trên màn hình máy tính, sau đó họ được yêu cầu phải quyết định xem liệu hình khối đầu tiên có thể được xoay lại để khớp với hình khối thứ hai không. Những thí nghiệm này dùng một máy quét não fMRI (thiết bị ảnh hóa cộng hưởng từ tính chức năng) để chụp ảnh não bộ của các tình nguyện viên khi họ hùa theo hoặc phản đối lại ý kiến của cả nhóm.

Kết quả thu về vừa đáng kinh ngạc, vừa rất dễ hiểu. Đầu tiên, chúng cũng ủng hộ những phát hiện của Asch. Khi các tình nguyện viên chơi trò chơi này một mình, tỷ lệ trả lời sai của họ chỉ là 13,8 phần trăm. Nhưng khi phải chơi với nhóm nơi các thành viên cùng nhất trí đưa ra câu trả lời sai, họ đồng ý theo với nhóm đến hơn 41 phần trăm số lần.

Nhưng nghiên cứu của Berns cũng đồng thời làm sáng tỏ lý do tại sao chúng ta lại có xu hướng nhượng bộ nhiều đến vậy. Khi các tình nguyện viên chơi trò chơi một mình, kết quả quét não cho thấy có hoạt động ở những vùng não bao gồm vỏ não thùy chẩm (occipital cortex) và thùy đỉnh (parietal cortex), những phần chịu trách nhiệm nhận thức về thị giác và không gian, và ở phần vỏ não trước trán (frontal cortex), chịu trách nhiệm đưa ra quyết định có ý thức. Nhưng khi các tình nguyện viên hùa theo câu trả lời sai của nhóm, hoạt động não của họ tiết lộ những thứ khác hoàn toàn.

Hãy nhớ rằng, thứ Asch muốn biết là có phải mọi người nhượng bộ bất chấp việc biết câu trả lời của nhóm là sai, hay là nhận thức của họ đã bị thay đổi bởi nhóm. Nếu trường hợp đầu tiên là đúng, Berns và các đồng đội suy đoán, vậy thì họ sẽ phải thấy nhiều hoạt động não hơn ở vùng não trước chuyên đưa ra quyết định. Tức là, từ các kết quả quét não sẽ nhận biết ra được ai trong số các tình nguyện viên đã chủ động quyết định rời bỏ niềm tin ban đầu của họ để thuận theo với nhóm. Nhưng nếu kết quả quét não lại cho thấy nhiều hoạt động hơn ở những vùng não liên quan đến thị giác và không gian, thế có nghĩ là nhóm đã thực sự bằng cách nào đấy thay đổi được chính nhận thức của từng thành viên.

Đây chính xác là điều đã xảy ra—những người thuận theo nhóm đã cho thấy ít hoạt động hơn ở vùng não trước, chuyên đưa ra quyết định; mà hoạt động nhiều hơn phần não bộ liên quan đến nhận thức. Áp lực từ đồng bạn, nói một cách khác, không chỉ khó chịu, mà còn thực sự có thể thay đổi quan điểm của bạn về một vấn đề nữa.

Những khám phá ở buổi đầu này gợi ý rằng nhóm có tác dụng như là một thứ thuốc tẩy não. Nếu nhóm nghĩ câu trả lời là A, rất có khả năng bạn cũng sẽ tin A là đúng. Không phải bạn sẽ nghĩ một cách có ý thức là: “Hừm, mình không chắc lắm, nhưng tất cả mọi người đều chọn là A, nên có lẽ chắc mình nên theo họ”. Cũng không phải là bạn sẽ nghĩ: “Mình muốn bọn họ thích mình, nên mình sẽ giả vờ câu trả lời là A”. Không, bạn sẽ làm một thứ bất ngờ hơn nhiều—và nguy hiểm hơn nhiều. Hầu hết các tình nguyện viên của Berns báo cáo lại rằng họ đã hùa theo với nhóm vì “họ tin rằng họ cũng đã tình cờ nghĩ tới cùng câu trả lời đúng đó”. Nói một cách khác, họ thực sự không có chút khái niệm nào về việc các đồng bạn đã có sức ảnh hưởng tới họ nhiều thế nào.

Điều này có liên quan gì không tới nỗi sợ giao tiếp? Hãy thử nhớ lại xem: trong các thí nghiệm của Asch và Berns, không phải lúc nào các tình nguyện viên cũng thuận theo nhóm. Đôi lúc họ vẫn chọn được câu trả lời đúng bất chấp sức ảnh hưởng của nhóm. Và Berns cùng các đồng sự của ông đã tìm thấy được một vài thứ rất thú vị ở những khoảnh khắc này. Chúng có liên kết với những hoạt động mạnh ở thùy hạnh nhân (amygdala), một cơ quan nhỏ trong não có nhiệm vụ kích hoạt những cảm giác tiêu cực, như là nỗi sợ bị bài trừ.

Berns gọi nó là “nỗi đau của sự độc lập”, và nó có những tác động thực sự nghiêm trọng. Rất nhiều trong số những tổ chức dân quyền quan trọng nhất của chúng ta, từ bầu cử cho đến bồi thẩm đoàn, cho đến cả chính ý tưởng “đa số sẽ thắng”, tất cả đều phụ thuộc vào những ý kiến trái chiều khác nhau. Nhưng khi nhóm thực sự có khả năng thay đổi nhận thức của chúng ta; và khi đứng một mình đồng nghĩa với việc kích hoạt những nỗi sợ nguyên thủy, bản năng và mạnh mẽ nhất như nỗi sợ sự bài trừ; vậy thì sự tồn tại của những tổ chức này dễ bị tổn thương hơn chúng ta tưởng nhiều.

Nhưng tất nhiên tôi đã đơn giản hóa sự việc khi tập trung chống lại sự cộng tác mặt-đối-mặt. Dù sao thì Steve Wozniak cũng vẫn cộng tác với Steve Jobs; nếu không có sự kết hợp của hai người họ, sẽ không thể có tập đoàn Apple ngày nay. Mọi mối liên kết đôi, như giữa người cha và người mẹ, giữa cha mẹ và con cái, đều là một sự hợp tác sáng tạo. Quả thực vậy, các nghiên cứu đã cho thấy rằng những tương tác mặt-đối-mặt trực tiếp giúp gây dựng niềm tin theo những cách mà tương tác online không thể làm được. Các nghiên cứu cũng đồng thời gợi ý rằng dân số đông đúc có liên quan mật thiết đến mức độ sáng tạo; bất chấp nhiều lợi ích của những cuộc dạo bước tĩnh lặng qua các khu rừng, cư dân ở những thành phố đông đúc vẫn hưởng rất nhiều lợi ích khác từ mạng lưới tương tác mà cuộc sống thành thị đem lại.

Bản thân tôi cũng đã được tự mình trải nghiệm hiện tượng này. Khi tôi đang chuẩn bị sẵn sàng để bắt tay vào viết cuốn sách này, tôi đã cẩn thận sắp xếp lại nơi làm việc tại nhà của mình, hoàn thiện với đồ đạc xếp đặt rất gọn gàng, tủ hồ sơ đầy đủ, mặt bàn rộng, và thật nhiều ánh sáng tự nhiên—và rồi tự nhiên tôi cảm thấy bị tách rời khỏi thế giới đến nỗi tôi không thể gõ được một chữ nào. Thay vào đó, tôi đã viết phần lớn cuốn sách này trên chiếc laptop của mình tại một quán café cực kỳ đông đúc ở gần nhà mà tôi rất thích. Tôi làm điều này chính xác vì những lý do mà các nhà quán quân của Tư duy Nhóm Mới sẽ gợi ý: chỉ riêng sự có mặt của những người khác xung quanh thôi cũng có thể khiến tôi đạt được hiệu năng suy nghĩ cao hơn rất nhiều. Quán café này đầy ắp những người luôn cắm cúi vào máy tính của họ, và nếu vẻ mặt cực kỳ tập trung của họ có thể đem lại bất cứ gợi ý gì, thì đấy là tôi không phải kẻ duy nhất làm được rất nhiều việc khi ở đây.

Nhưng quán café này có thể được dùng như nơi làm việc cho tôi bởi nó có những đặc điểm cụ thể mà rất nhiều trường học và văn phòng hiện đại đang thiếu vắng. Nó có tính cộng đồng; nhưng bản chất tự nhiên, không cần trịnh trọng, muốn-đến-thì-đến-muốn-đi-thì-đi của nó giúp tôi thoát khỏi mọi sự vướng víu không mong đợi, để tôi có thể hoàn toàn tập trung “Luyện Tập Có Chủ Đích” hoạt động viết sách của mình. Tôi có thể tự do chuyển đổi qua lại giữa hai vai người quan sát và người tham gia giao tiếp tùy thích. Tôi cũng có thể kiểm soát môi trường xung quanh mình. Mỗi ngày tôi chọn một địa điểm cho bàn của tôi—tùy thuộc vào việc tôi có muốn bị người khác quan sát, cũng như tôi có muốn quan sát người khác hay không. Và tôi có quyền ra về bất cứ khi nào tôi muốn có sự thanh bình tĩnh lặng để biên tập lại những gì tôi đã viết được trong ngày hôm đó. Thường thì chỉ sau vài tiếng là tôi đã xong phần công việc trong ngày để có thể bắt tay vào biên tập—không phải hàng tám, mười, hay thậm chí mười bốn tiếng mà những kẻ làm việc tại văn phòng vẫn phải tiêu tốn mỗi ngày.

Thứ mà tôi đang gợi ý không phải là chấm dứt mọi hợp tác mặt-đối-mặt hoàn toàn, mà là cải tiến cách chúng ta đang làm nó. Trước nhất, chúng ta nên chủ động tìm kiếm những mối quan hệ cộng sinh giữa người hướng nội–người hướng ngoại; mà trong đó quyền lãnh đạo và những tác vụ khác được phân chia cho các thành viên tùy thuộc vào thế mạnh tự nhiên và đặc điểm tính cách của từng người. Các nghiên cứu đã cho thấy những nhóm, đội làm việc hiệu quả nhất là những tập thể có một tỷ lệ kết hợp hài hòa giữa người hướng nội và người hướng ngoại, và điều này cũng đúng với rất nhiều thiết chế lãnh đạo.

Chúng ta cũng đồng thời cần thiết lập những môi trường trong đó người tham gia được tự do luân chuyển qua lại giữa các kiểu tương tác khác nhau, và được phép biến mất vào những nơi làm việc riêng tư của họ khi họ cần tập trung, hoặc chỉ đơn giản là khi họ muốn được ở một mình. Các trường học nên dạy trẻ em những kỹ năng để có thể làm việc tốt với người khác—cách học “cộng tác” cũng có thể hữu hiệu nếu được thực hành đúng cách và điều độ—nhưng đồng thời cũng phải hướng dẫn và cho chúng thời gian để các em có thể tự mình Luyện Tập Có Chủ Đích. Một điều khác cũng cực kỳ quan trọng đấy là chúng ta nên nhận biết rằng có nhiều người—đặc biệt là những người hướng nội như Steve Wozniak—cần đặc biệt nhiều thời gian yên tĩnh và sự riêng tư để có thể làm việc một cách tốt nhất.

Một vài công ty đang bắt đầu hiểu được giá trị của sự im lặng và đơn độc, và đang tạo ra những văn phòng mở linh hoạt đem đến sự kết hợp giữa nơi làm việc, nơi yên tĩnh, địa điểm gặp gỡ thân-mật (casual meeting areas), quán café, phòng đọc, hệ thống máy tính, và thậm chí cả những “đường phố” nơi mọi người có thể tán gẫu thân mật với nhau mà không làm cản trở tiến độ công việc của người khác. Tại Pixar Animation Studio, một khuôn viên rộng mười sáu mẫu được xây lên xung quanh một đại sảnh kích-cỡ-bằng-một-sân-vận-động, bên trong có các hòm thư, một căng tin, và thậm chí cả các phòng tắm. Ý tưởng ở đây là để khuyến khích càng nhiều các cuộc gặp mặt thân mật, tình cờ càng tốt. Cùng lúc đó, các nhân viên cũng được khuyến khích tự làm chủ văn phòng, cubicle, bàn, và nơi làm việc cá nhân của riêng họ, và trang trí chúng theo mọi cách mà họ muốn. Tương tự, ở Microsoft, rất nhiều nhân viên thích thú tận hưởng những văn phòng riêng biệt của riêng họ, nhưng chúng cũng đi cùng với các cửa trượt, những bức tường có thể di chuyển, và các thiết kế khác cho phép người bên trong có thể quyết định khi nào họ muốn hợp tác và khi nào thì họ cần không gian riêng tư để suy nghĩ. Những dạng nơi làm việc đa dạng này đem lại lợi ích cho cả người hướng nội cũng như người hướng ngoại, nhà nghiên cứu thiết kế hệ thống (systems design researcher) Matt Davis bảo với tôi, bởi chúng đưa đến nhiều không gian để rút lui về hơn là các văn phòng mở truyền thống.

Tôi tin rằng bản thân Wozniak sẽ tán đồng những thay đổi này. Trước khi ông tạo ra chiếc Apple PC đầu tiên, Woz đã thiết kế máy tính bỏ túi cho hãng Hewlett-Packard, một công việc mà ông yêu thích một phần là vì HP tạo điều kiện rất dễ dàng để ông có thể nói chuyện với những người khác. Mỗi ngày vào 10:00 sáng và 2:00 chiều, người quản lý sẽ đẩy vào những xe bánh vòng và cà phê, và mọi người sẽ giao tiếp và trao đổi ý tưởng. Thứ khiến cho mối tương tác của họ khác biệt đấy là họ rất thoải mái và thư giãn. Trong cuốn “iWoz”, ông nhớ lại HP như là một nơi thực sự dựa trên tài năng, nơi bạn trông thế nào không quan trọng, nơi không hề có phần thưởng nào trong việc chơi giỏi trò chơi giao tiếp, và nơi không có ai bắt ép ông rời bỏ công việc kỹ sư yêu thích để làm quản lý. Đó chính là định nghĩa về sự cộng tác của Woz: khả năng có thể chia sẻ một chiếc bánh vòng và một ý tưởng với những người đồng nghiệp thoải mái, không phán xét, ăn mặc xuề xòa giản dị của ông—những người không hề phiền lòng lấy một chút khi ông biến mất vào trong góc làm việc của mình để thực sự làm việc.