“Trong kinh doanh, một người không làm được tất cả mọi thứ. Bạn sẽ phải tạo ra một đội ngũ quanh mình”.

− Steve Jobs

Sau khi quay trở lại công ty, tiến hành kiểm tra, Jobs đã “Steve” hóa hầu hết các sản phẩm của Apple. Nhưng Jobs quyết định giữ lại những người giỏi nhất, trong số đó có Jonathan Ive và Cordell Ratzlaff. Năm 2001, khi muốn mở một chuỗi cửa hàng bán lẻ Apple, điều đầu tiên mà Jobs làm – điều trước nhất – là tìm một cố vấn. Jobs lo ngại mô hình này sẽ thất bại, vì vậy đã thuyết phục và tuyển mộ một chuyên gia. Đó là Millar Drexlex, người đang điều hành The Gap. Jobs mời Drexlex vào hội đồng quản trị của Apple và làm cố vấn cho công ty với niềm tin rằng điều đó sẽ mang lại một khởi đầu thành công cho chuỗi bán lẻ của Apple. Jobs xem những người tài năng trong đội ngũ nhân viên của Apple như một lợi thế cạnh tranh giúp công ty đi trước đối thủ. Jobs tìm kiếm những người tốt nhất trong từng lĩnh vực theo yêu cầu và tuyển mộ họ.

Jobs nổi danh như một ông chủ đến từ địa ngục, như một người đốc công gieo rắc nỗi sợ hãi. Jobs luôn quát mắng nhân viên thuộc cấp và bất ngờ sa thải những số phận đen đủi. Nhưng trong suốt sự nghiệp của mình, Jobs gây dựng được rất nhiều mối quan hệ đối tác hữu ích – cả trên phương diện cá nhân lẫn tập thể. Thành công của Jobs phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển mộ những người vĩ đại làm việc cho mình. Jobs luôn chọn lựa những cộng tác viên tài năng – từ người đồng sáng lập Apple Steve Wozniak đến thiên tài thiết kế người London, Ive, người chịu trách nhiệm về iMac, iPhone và các mẫu thiết kế chất lượng khác; và John Lasseter, thiên tài kể chuyện ở Pixar.

Jobs đã thành công trong gây dựng các mối quan hệ công việc với một số nhân vật sáng tạo nhất trong lĩnh vực của mình. Các mối quan hệ này thường kéo dài trong nhiều năm. Jobs đồng thời củng cố mối giao hảo với một số thương hiệu hàng đầu thế giới như Disney, Pepsi, và các thương hiệu đĩa nhạc lớn. Không chỉ lựa chọn các đối tác sáng tạo vĩ đại, Jobs còn khơi dậy những điều tốt nhất từ những đối tác này. Bằng việc sử dụng khôn ngoan chiến thuật cây gậy và củ cà rốt, Jobs đã thành công trong việc giữ chân và cuốn hút những tài năng bậc nhất.

Theo quan điểm của Jobs, không có nhiều sự khác biệt giữa một người lái xe tồi và một người lái xe tốt, hay giữa một đầu bếp kém và một đầu bếp giỏi. Jobs nói, một người lái xe tốt có lẽ sẽ có đẳng cấp gấp hai hoặc ba lần so với một đồng nghiệp tồi. Trong công việc lái xe, không có nhiều cấp độ phân chia giữa tốt và tồi. Nhưng đối với ngành thiết kế công nghiệp hoặc lập trình, sự khác biệt đó là vô cùng lớn. Một nhà thiết kế tốt có trình độ gấp hai hoặc ba trăm lần so với nhà thiết kế tồi. Trong lập trình, có rất, rất nhiều cấp độ phân chia giữa một lập trình viên tài năng và một nhân viên lập trình xoàng, Jobs tin là như vậy.

Jobs là mẫu người thích những cái nhất – xe hơi tốt nhất, máy bay phản lực riêng tư nhất, bút viết độc đáo nhất, và những nhân viên lành nghề nhất. Jim Oliver nói với tôi: “Jobs có xu hướng phân cực mọi thứ. Người ta hoặc là thiên tài hoặc là những kẻ tầm thường. Jobs chỉ thích duy nhất loại bút Pilot. Tất cả những loại bút khác chỉ là vớ vẩn.” Khi làm về Mac, tất cả nhưng ai không thuộc nhóm Mac – thậm chí là nhân viên thuộc Apple – cũng đều là “những kẻ tầm thường”. Daniel Kottke, bạn thân thời niên thiếu của Jobs, người đã cùng Jobs đi du lịch khắp Ấn Độ cho biết: “Ở Apple, xuất hiện chủ nghĩa phân cực. Trong Steve luôn tồn tại suy nghĩ rằng phần còn lại trong ngành công nghiệp này đều là những kẻ tầm thường”.

Chiến lược của Jobs là thuê những lập trình viên, kỹ sư và nhà thiết kế thông minh nhất. Jobs cố gắng duy trì sự gắn bó của họ bằng quyền mua cổ phiếu với giá ưu đãi, và xây dựng danh tính cho các nhóm cộng tác nhỏ. Jobs bày tỏ: “Tôi luôn quan tâm đến một phần công việc của mình là duy trì trình độ cao cho tất cả những người trong tổ chức mà tôi cùng làm việc với họ. Một trong những điều mà cá nhân tôi có thể làm là thực sự cố gắng truyền cho tổ chức mục tiêu tối thượng là chỉ có những người hạng ‘A’. Trong mọi điều tôi làm, tôi đều chấp nhận phải trả giá cho việc săn tìm những con người giỏi nhất trên thế giới này.”

Jobs là người lập dị khi tin rằng chỉ một nhóm A nhỏ cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều so với đội quân kỹ sư và nhà thiết kế trùng trùng điệp điệp. Jobs luôn tìm kiếm những khả năng tốt nhất từ người khác, từ sản phẩm và từ quảng cáo. Không giống nhiều công ty khi càng mở rộng quy mô thì càng tuyển mộ thêm nhân viên, Jobs vẫn luôn giữ bộ khung của Apple tương đối nhỏ gọn, đặc biệt là nhóm A chủ chốt gồm các nhà thiết kế, lập trình viên và các giám đốc điều hành. Nhiều người thuộc nhóm A của Jobs đã làm việc tại Apple, và làm việc cho Jobs trong nhiều năm. Khi Jobs quay trở lại, hầu hết những vị trí quản lý hàng đầu của công ty đều là những giám đốc điều hành Jobs kéo theo từ NeXT. Làm việc cho Jobs không phải là một điều dễ dàng, nhưng những người có thể trụ lại đều rất trung thành.

Cộng tác viên đầu tiên, và có lẽ là quan trọng nhất, chính là người bạn học cùng thời cấp ba của Jobs, Steve Wozniak. Wozniak là một thiên tài phần cứng bẩm sinh, người đã tạo ra chiếc PC cho riêng mình vì ông không đủ tiền mua. Chính Jobs là người luôn nghĩ tới việc sản xuất và bán các thiết kế của Wozniak, và thu xếp để người bạn thời niên thiếu có thể lắp ráp các thiết kế này trong một ga-ra. Jobs cũng thu xếp để đưa các thiết kế này ra bán tại các cửa hàng dành cho những người yêu thích hàng điện tử trong vùng. Jobs cũng nhanh chóng tuyển mộ các tài năng bên ngoài để phát triển công ty và các sản phẩm của hãng. Từ đó, Jobs luôn đi theo một tôn chỉ đó là tuyển mộ và giữ chân những người giỏi nhất, từ nhóm Mac gốc đến những người kể chuyện ở Pixar.

Pixar: Nghệ thuật là môn thể thao đồng đội

Pixar là minh chứng tốt nhất cho tôn chỉ theo đuổi việc xây dựng một đội hình hạng A của Jobs. Pixar là hãng phim hoạt hình được Jobs bán cho Disney năm 2006 với giá 7,4 tỷ đô-la. Năm 1995, Pixar cho ra mắt phim hoạt hình Toy Story, bộ phim truyện hoạt hình đầu tiên được thiết kế hoàn toàn bằng vi tính, sau đó trở thành bộ phim đạt danh thu cao nhất của năm và giành giải Oscar. Từ sau năm 1995, mỗi năm Pixar lại đều đặn cho ra đời những bộ phim ăn khách khác như – A bug’s life, Toy Story 2, Monsters Inc., Finding Nemo. Các bộ phim hoạt hình này đã đem lại doanh thu 3,3 tỷ đô-la và giành nhiều giải Oscar và Quả cầu vàng. Đó là một kỷ lục ấn tượng mà các hãng phim khác ở Hollywood chưa thể sánh kịp. Nhưng ấn tượng đặc biệt ở chỗ hãng đã đạt được những thành tựu này nhờ việc loại bỏ phương pháp làm việc truyền thống của Hollywood.

Pixar có trụ sở là một dãy nhà lắp nhôm kính phản quang tọa lạc ở Emeryville, thành phố cảng nằm ven vịnh San Francisco. Khu vực này có một không gian thoáng đãng thư giãn. Tại đây có đầy đủ các tiện nghi của một khu làm việc công nghệ cao tiêu chuẩn thế kỷ XXI gồm: bể bơi, rạp chiếu phim và các quán café truyền thống với lò sưởi. Mọi nơi đều có điểm nhấn bất ngờ: tượng các nhân vật hoạt hình kích cỡ như người thường, cửa ra vào được trang trí như những giá sách đung đưa, bàn tiếp tân bán đồ chơi… Thay vì các phòng làm việc nhỏ, các nhân viên làm phim hoạt hình của công ty sẽ làm việc trong những túp lều riêng được xếp theo hàng giống như các lán dọc bãi biển, mỗi cái được trang trí theo một phong cách riêng. Chẳng hạn như, một chiếc lều tiki có thể được đặt cạnh một pháo đài trung cổ kích thước thu nhỏ với chiến hào mô phỏng xung quanh.

Pixar được điều hành bởi Ed Catmull, người tiên phong trong CGI – hay một hình tượng được máy tính tạo ra. Đó là một người thân thiện với giọng nói nhẹ nhàng, người đã phát minh ra một số kỹ thuật cốt yếu giúp sản xuất phim hoạt hình từ máy tính. Từ khi Disney mua được Pixar tháng 1/2006, Catmull đã trở thành chủ tịch của cả hai hãng phim hoạt hình Pixar và Disney. Trái tim của hãng là John Lasserter, người đã giành Giải thưởng Hàn Lâm Pixar và là một thiên tài sáng tạo. Vóc người to lớn, dáng vẻ từng trải, thói quen mặc áo sơ-mi sặc sỡ, Lasseter là đạo diễn của 4 bộ phim bom tấn của Pixar: Toy Story 1 và 2, A Bug’s Life và Cars. Hiện Lasseter là giám đốc sáng tạo tại Disney, nơi ông chịu trách nhiệm truyền tải sự kì diệu của Pixar tới bộ phận sản xuất phim hoạt hình đã mờ nhạt của Disney.

Tại Apple, Jobs là một vị giám đốc tỉ mỉ trực tiếp điều hành. Nhưng ở Pixar, Jobs giữ một khoảng cách khá xa, giao lại việc điều hành hàng ngày vào tay của Catmull và Lesseter. Trong nhiều năm, về căn bản Jobs là một người hảo tâm rộng lượng, người viết séc và thương thảo các hợp đồng. “Năm 1986 nếu tôi biết trước được việc để duy trì sự hoạt động của Pixar sẽ đáng giá bao nhiêu, thì hẳn tôi đã nghi ngờ việc liệu mình có bán công ty này hay không?”, Jobs đã nói như vậy trên tờ Fortune tháng 9/1995.

Brad Bird, đạo diễn bộ phim The Incredibles của Pixar nói đùa rằng: “Tôi ví những người đó như Cha, Con và Thánh Thần. Ed là người đã phát minh là loại hình truyền thông thú vị này và là nhà thiết kế người máy Pixar, đó chính là Cha. John, người đã tạo ra sự phát triển, là Con. Còn Thánh thần là ai, hẳn các bạn cũng biết rồi”.

Theo hai tác giả Polly LaBarre và William C. Taylor, người đã lấy Pixar làm nguồn cảm hứng và tư liệu cho cuốn sách Phá cách trong công việc (Marvericks at Work), văn hóa của Pixar hoàn toàn đối nghịch với văn hóa ở Hollywood, trong đó dựa vào việc thuê những người làm phim theo hợp đồng. Ở Tinseltown, các hãng phim thuê những người tài năng mà hãng cần để làm một bộ phim dựa trên trên nền tảng những người hành nghề tự do. Mọi người đều là những nhân viên tự do, và ngay sau khi định hình bộ phim, họ sẽ bắt tắt tay vào công việc. “Còn đối với Hollywood, thường thì ngày bạn định hình sản xuất cũng là ngày bạn nhận ra cuối cùng mọi người cũng tìm ra cách để làm việc cùng nhau”.

Các vị trí nhân sự tại Pixar cũng khác hẳn. Ở đây, đạo diễn, người viết kịch bản, và diễn viên tất cả đều là người làm công ăn lương với các khoản ưu đãi mua cổ phiếu giá rẻ. Các bộ phim của Pixar có lẽ đều có những đạo diễn khác nhau, nhưng làm việc với các đạo diễn này vẫn là một đội ngũ chủ chốt gồm các nhà viết kịch bản, đạo diễn và người hóa thân vào nhân vật hoạt hình. Tất cả họ đều là nhân viên của công ty.

Ở Hollywood, các hãng phim cung cấp tài chính cho ý tưởng phim truyện – cho những nhân vật có tiếng ở Hollywood. Thay vì cung cấp tài chính cho những nhân vật nổi tiếng và những ý tưởng phim truyện, Pixar chuyển sang cung cấp cho việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Như lời giải thích của Nelson: “Chúng tôi chuyển đổi từ ngành kinh doanh lấy ý tưởng làm trung tâm sang lấy con người làm trung tâm. Thay vì phát triển các ý tưởng, chúng tôi phát triển con người. Thay vì đầu tư vào các ý tưởng, chúng tôi đầu tư vào con người.”

Trung tâm của nền văn hóa “đầu tư con người” chính là trường Đại học Pixar, một chương trình đào tạo tại chỗ đem đến hàng trăm khóa học về hội họa, sản xuất phim hoạt hình và làm phim. Tất cả các nhân viên của Pixar đều được khuyến khích chọn lớp học theo sở thích của họ và liệu nó có phù hợp với công việc của họ hay không. Tại các hãng phim khác, luôn có sự phân biết rõ ràng giữa “người sáng tạo”, “kỹ thuật viên” và đội ngũ đóng phim. Nhưng nền văn hóa độc đáo của Pixar không hề có sự phân biệt như vậy – mọi người tham gia vào bộ phim đều được xem là nghệ sỹ. Mọi người cùng nhau kể truyện và như vậy mọi người được khuyến khích bỏ ra ít nhất 4 giờ làm việc trong tuần để đến lớp học. Các lớp học luôn đầy ắp người từ các cấp độ khác nhau trong công ty tham gia: nhân viên bảo vệ ngồi cạnh trưởng phòng. “Chúng tôi đang cố gắng tạo ra một văn hóa học tập, với những người mong muốn học tập suốt đời”, Nelson nói.

Ở Pixar, khẩu hiệu: “Nghệ thuật là môn thể thao đồng đội” được lặp đi lặp lại. Không ai có thể làm phim một mình, và một đội ngũ những nhà viết truyện tốt có thể sửa một cốt truyện kém, nhưng một đội ngũ tồi thì không. Nếu như kịch bản không ăn khớp, toàn đội sẽ cùng chỉnh lại. Những người viết kịch bản, người đóng nhân vật hoạt hình và đạo diễn sẽ cùng tham gia mà không hề bận tâm đến vai trò chính thức hay chức danh nghề nghiệp của mình. “Mô hình này đã giải quyết được một trong những vấn đề nan giải về con người mọi ngành công nghiệp: Đâu là cách bạn vừa thu hút những tài năng tiềm ẩn làm việc cho công ty mình vừa tạo điều kiện để họ tiếp tục cùng nhau hợp tác sản xuất những tác phẩm vĩ đại,” LaBarre nói.

Câu trả lời ở đây chính là việc Pixar đã tạo ra một nơi vui vẻ, khích lệ trong công việc. Ở Hollywood, các nhà làm phim bỏ ra rất nhiều thời gian để giành lấy lợi ích cho mình, ‘sát hại’ lén đồng nghiệp để giành lấy lợi thế và luôn phải lo lắng xem liệu họ được chọn hay bị loại. Đó là một cuộc siêu cạnh tranh và thiếu an toàn, đồng thời nó thiêu rụi giá trị nhân văn. Ở Pixar, đó là một quá trình có liên quan đến hợp tác, làm việc nhóm và học tập. Tất nhiên cũng có áp lực, đặc biệt khi bộ phim gần đến hạn chót, nhưng môi trường làm việc nhìn chung là khích lệ và tương trợ. Cơ hội học tập, sáng tạo, và đối với hầu hết mọi người, được làm việc cùng với những tài năng chính là một phần thưởng. Tất nhiên là cộng với việc có được quyền mua nhiều cổ phiếu ưu đãi. Ở Pixar, những người làm phim hoạt hình đều trở nên giàu có và cũng vui tính. Như lời trích dẫn khắc trên mái của tòa nhà trường Đại học Pixar: Alienus Non Diutius, nghĩa là Một mình Không Thọ.

Kết quả, Pixar đã lôi kéo được một số thiên tài làm phim hoạt hình ở Hollywood. Các nhà làm phim hoạt hình hàng đầu cho Pixar gồm có Andrew Stanton (Finding Nemo – Đi tìm Nemo), Brad Bird (The Incredibles, Ratatouille) và Pete Docter (Monster Inc.). Tất cả các hãng phim đều chạy đua nhau để có được họ. Trong nhiều năm, Lassenter đã được Disney mời gọi, nhưng ông vẫn không ra đi chính là vì môi trường làm việc sáng tạo độc đáo của Pixar giữ chân ông. Không một hãng nào có thể cạnh tranh, thậm chí cả Disney. Như Jobs đã tự hào nói rằng: “Pixar có rất nhiều tài năng tốt nhất thế giới về lĩnh vực đồ họa máy tính, và hiện nay hãng đang sở hữu những thiên tài tốt nhất về nghệ thuật và làm phim hoạt hình. Thực sự không một ai trên thế giới này có thể làm được điều như vậy. Đó thực sự là điều phi thường. Chúng tôi có lẽ đi trước người khác gần 10 năm.”

 Nhóm Mac đầu tiên

Nhóm tinh hoa “A” đầu tiên của Jobs gồm có Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Burrell Smith và một số người khác được tập hợp năm 1980, tạo ra chiếc máy Mac đầu tiên và họ cùng làm việc bí mật tại Tổng hành dinh của Apple.

Jobs đã tự mình tiến hành rất nhiều cuộc tuyển mộ. Jobs đã lôi kéo các tài năng về với Apple và Silicon Valley mà không quan tâm đến kinh nghiệm hay chức danh nghề nghiệp. Nếu Jobs đánh giá ai đó phù hợp với vị trí đang cần tìm, ông sẽ làm mọi cách có thể để tuyển mộ họ. Điển hình là Bruce Horn, lập trình viên – người đã tạo ra Finder, trái tim hệ thống hoạt động của Mac – đầu tiên không muốn làm việc cho Apple, cho đến khi bị Jobs dụ dỗ. Horn vừa mới nhận một công việc ở một công ty khác có tên VTI. Công ty này đã hứa trả cho Horn số tiền lót tay là 15.000 đô-la, một số tiền lớn vào thời điểm đó. Jobs đưa ra đề nghị sau đó.

Horn nói với Jobs rằng đã nhận vị trí tại VTI, nhưng Jobs thuyết phục Horn hãy đến thăm đơn vị làm về Mac. “Steve đã mở công tắc khả năng thay đổi thực tế. Ngày thứ 2 sau đó, tôi gọi cho Doug Fairbairn ở VTI và nói với anh ta rằng tôi đã thay đổi ý định.”

Đó là ví dụ kinh điển về tài thuyết phục và khả năng lôi cuốn người khác của Jobs. Ngoài ra, nó còn chứng minh khả năng tìm kiếm những điều tốt nhất của Jobs. Bản năng của Jobs hoàn toàn đúng: Horn thực sự là một trong những người có đóng góp then chốt trong dự án Mac.

Khi đã tập hợp được đội ngũ của mình, Jobs cho họ tự do sáng tạo và bảo vệ họ khỏi thói quan liêu đang ngày càng lớn dần ở Apple. Đã có một vài lần Apple quyết tâm đóng dự án về Mac vì rằng dự án này không ăn khớp với Apple II, thời đó đang là sản phẩm chính của Apple. “Những người đang làm công trình này là lực chuyển động tạo ra chiếc Macintosh. Công việc của tôi là xây dựng một không gian cho họ, loại bỏ những tác động xấu trong tổ chức và ngăn chặn sự ảnh hưởng của những tác động đó”, Jobs đã viết như vậy trong bài xã luận năm 1984, được in trong số khai trương tạp chí Mac world. Hertzfeld thẳng thừng hơn khi bàn luận về vấn đề này: “Điều quan trọng nhất mà Steve đã làm là dựng lên một chiếc ô trong sạch khổng lồ để bảo vệ cho dự án khỏi sự tác động xấu của các mối hiểm họa”.

Bên cạnh việc tuyển mộ những tài năng bậc nhất, Jobs cũng nhanh chóng loại bỏ những ai không đủ khả năng. Chỉ thuê những nhân viên giỏi nhất và sa thải những kẻ tầm thường là một trong những nguyên tắc quản lý lâu bền nhất của Jobs. “Thật là đau đớn khi bạn có trong tay một số người không phải là những người tài giỏi nhất trên thế giới này và bạn buộc phải loại bỏ họ; nhưng tôi nhận ra rằng công việc của mình đôi khi chính là thanh lọc những người không đủ khả năng và tôi luôn cố gắng làm điều đó theo một cách nhân văn nhất. Tuy nhiên, dù vậy, việc này luôn phải được thực hiện và không bao giờ là việc vui vẻ cả,” Jobs tâm sự như vậy trong bài phỏng vấn năm 1995.

Nhỏ là đẹp

Jobs thích làm việc trong các đội hình nhỏ. Jobs không muốn nhóm Mac gốc vượt quá 100 thành viên, bởi vì sẽ không tập trung và không thể quản lý nổi. Jobs tin chắc rằng đội hình nhỏ gồm các nhân viên tài năng sẽ chẳng làm được gì nếu trở thành các tổ chức lớn hơn. Ở Pixar, Jobs cố gắng đảm bảo cho công ty không bao lớn quá vài trăm người. Khi được yêu cầu so sánh giữa Apple và Pixar, Jobs đã quy cho phần nhiều sự thành công của Pixar là do cơ cấu. “Apple có một số nhân vật khá gây sửng sốt, nhưng tập thể nhân viên tại Pixar là sự tập trung cao nhất những con người xuất sắc mà tôi đã từng chứng kiến,” Jobs nói trên tờ Fortune năm 1998. “Có một người nhận được bằng Tiến sỹ trong lĩnh vực tạo ra hình ảnh thực vật trên vi tính – cỏ cây và hoa 3D. Một người khác là người tốt nhất thế giới trong lĩnh vực đưa hình ảnh vào phim. Đồng thời, Pixar cũng đa kỷ luật hơn so với Apple. Nhưng điều then chốt chính là Pixar có cơ cấu nhỏ hơn. Pixar có 450 người. Có lẽ bạn sẽ không bao giờ tập hợp được tập thể nhân viên tinh tuyển như Pixar hiện có nếu bạn tiến đến quy mô 2.000 người.”

Triết lý của Jobs phản ánh những ngày đầu khi Jobs, Wozniak và một số bạn bè thời niên thiếu khác cùng lắp ráp máy tính bằng tay trong ga-ra. Ở một chừng mực nào đó, việc Jobs ưu tiên cho các đội hình phát triển nhỏ tại Apple hôm nay cũng không có gì khác: đó là sự mô phỏng lại đội hình khởi sự ở ga-ra trong một công ty lớn với hơn 21.000 nhân viên.

Sau khi quay trở lại Apple năm 1997, Jobs đã lên kế hoạch tập hợp nhóm A để vực dậy công ty. Một số giám đốc cấp cao do Jobs bổ nhiệm trước đây đã từng làm việc với Jobs tại NeXT, trong đó có Jon Rubinstein, người được giao chịu trách nhiệm về phần cứng; Avie Tevanian, người đứng đầu phần mềm; và David Manovich, người chịu trách nhiệm về bán hàng. Jobs nổi tiếng là một giám đốc tỷ mỉ, nhưng ở NeXT, Jobs đã học được việc phải tin vào thuộc cấp của mình. Jobs không còn giám sát mọi quyết định như cách trước đây vẫn làm. Ở Pixar, Jobs giao hầu hết mọi thứ cho Catmull và Lasseter. Ở Apple, Jobs nhượng lại nhiều quyền quản lý hàng ngày cho Tim Cook, trưởng nhân viên điều hành, bậc thầy về lĩnh vực điều hành và hậu cần, người được  xem gần như là nhân vật số 2 tại Apple. Ron Johnson, người đứng đầu lĩnh vực bán lẻ, chỉ đạo hầu hết mọi vấn đề liên quan đến các chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple; trong khi trưởng nhân viên tài chính Peter Oppenheimer giải quyết các vấn đề tài chính và giao dịch với Phố Wall. Đội hình đại diện này ở Apple đã cho Jobs thời gian làm điều mà Jobs thích nhất đó là phát triển những sản phẩm mới. 

Công việc của Jobs 

Làm việc cùng các công sự như Jonathan Ive và Jon Rubinstein, Jobs đóng vai trò độc đáo. Jobs không thiết kế các bảng mạch và không viết mã (code), nhưng Jobs lại có dấu ấn đối với hầu hết công việc của các nhóm. Jobs là nhà lãnh đạo mang đến tầm nhìn, định hướng sự phát triển và đưa ra những quyết định then chốt. John đã viết về sự đóng góp của Jobs đối với chiếc Mac đầu tiên: “Anh ấy không thực sự tạo ra bất cứ thứ gì, nhưng lại tạo ra tất cả”.

Jobs đóng vài trò như một trưởng nhóm, một thẩm phán có quyền phủ quyết hay chấp thuận công trình của các đồng nghiệp sáng tạo, định hướng cho họ để họ tìm ra hướng giải quyết. Một nguồn tin cho biết Ive đã từng thú nhận rằng mình không thể tạo ra được những sản phẩm như hiện nay nếu không có sự định hướng của Jobs. Ive là một thiên tài sáng tạo, nhưng vẫn cần bàn tay chỉ đường của Jobs.

Jobs là người “chọn lựa sản phẩm”, theo cách nói của Silicon Valley. Người lựa chọn sản phẩm là thuật ngữ được các nhà tư sản kinh doanh ở Silicon Valley sử dụng để xác định người tạo ra sản phẩm quan trọng tại những công ty mới. Theo định nghĩa, một công ty mới phải thành công với sản phẩm đầu tiên của mình. Nếu không, nó sẽ bị phá sản. Nhưng không phải tất cả các công ty mới đều bắt đầu với một sản phẩm. Một số công ty là một nhóm các kỹ sư có đầy tài năng và ý tưởng mới lạ, độc nhất vô nhị là sản phẩm mà họ muốn phát triển. Điều này xảy ra ở mọi thời kỳ tại Silicon Valley. Để đảm bảo sự thành công cho một công ty mới, phải có một cá nhân nhận biết được sản phẩm đó nên là gì. Không phải lúc nào đó cũng là CEO hoặc những giám đốc cấp cao, và thậm chí họ không phải là chuyên gia trong lĩnh vực quản lý hoặc marketing – khả năng của họ chỉ là chọn lựa ra sản phẩm then chốt trong muôn vàn ý tưởng.

“Các sản phẩm nổi lên rất nhiều nhưng phải có người quyết định,” theo lời giải thích của Geoffrey Moore, một nhà tư bản kinh doanh và tư vấn công nghệ. Moore là tác giả của cuốn Crossing the Chasm, một cuốn sách bán chạy nhất bàn về việc đưa công nghệ cao trở thành một trào lưu. Cuốn sách này được ví như Kinh thánh về marketing của Silicon Valley. Moore giải trình tiếp: “Thành công hay thất bại của một công ty mới phụ thuộc vào sản phẩm đầu tiên của nó. Đó là ngành kinh doanh những sản phẩm ‘hot’. Các công ty mới phải có các sản phẩm này nếu không sẽ bị phá sản. Nếu bạn chọn đúng sản phẩm, bạn sẽ tiếp tục phát triển lớn mạnh.”

Moore đánh giá Jobs là một người lựa chọn sản phẩm xuất sắc. Một trong những điều quan trọng Moore nhận thấy tại các hội nghị tìm kiếm vốn đầu tư của các công ty mới chính là người lựa chọn sản phẩm. Lựa chọn sản phẩm không thể hiệu quả nếu chỉ thông qua một hội đồng. Phải có cá nhân, người giữ vai trò như nhà quyết sách.

Phó chủ tịch của General Motors, Bob Lutz, “ông vua xe hơi” huyền thoại là một ví dụ điển hình. Từng là giám đốc điều hành của Chrysler, Ford và BMW, Lutz nổi tiếng với hàng loạt các dòng xe hơi độc đáo về mặt thiết kế như Dodge Viper, Plymouth Prowler, và BMW 2002. Lutz là một “gã xe hơi” tinh túy khi tự vạch kế hoạch cho các mẫu xe độc đáo thay vì mô hình thiết kế bằng cả một hội đồng như của các hãng cạnh tranh khác. Ron Garriques, cựu giám đốc điều hành của Motorola, người tạo ra chiếc điện thoại di động đình đám Razr là một ví dụ điển hình khác. Năm 2007, Garriques được Michael Dell tuyển dụng để điều hành mảng kinh doanh của Dell, với một mục đích không còn nghi ngờ gì nữa đó là để chọn ra các sản phẩm có thể tạo được tiếng vang.

Moore nói: “Đó là một hành động của ý chí. Sẽ rất rõ ràng khi bạn gặp phải thất bại. Bạn phải liều lĩnh với mọi thứ trong mọi lúc thực hiện. Giống như thể đang chơi ở Sân Trung tâm ở Wimbledom. Và bạn phải có thật nhiều sức mạnh để thực hiện việc này. Không nhiều người có được sức mạnh hay ý chí để đưa quyết định của mình vượt qua tổ chức mà không hề có sự thay đổi, thỏa thuận hoặc gọt dũa. Sẽ không hề có tác dụng nếu quyết định của bạn phải tuân theo hội đồng”.

Ở Apple, Jobs rất thành công trong việc lựa chọn và định hướng sự phát triển cho một sản phẩm gây được tiếng vang lớn cứ trong vòng thời gian từ 2 đến 3 năm như iMac, iPod, MacBook, iPhone. Moore nhận xét: “Apple là công ty lớn mạnh nhờ các sản phẩm đình đám. Hãng có hết sản phẩm đình đám này đến sản phẩm đình đám khác”.

Trong phần lớn khoảng thời gian của thế kỷ trước, có rất nhiều công ty được các ông vua sản phẩm, với ý chí sắt đá, điều hành, từ Thomas Watson Jr. của IBM đến Walt Disney. Nhưng số lượng các công ty thành công dưới sự lãnh đạo của các vua sản phẩm như Sony của Akio Morta, dần ít đi trong nhưng năm gần đây. Nhiều công ty hiện nay nằm dưới sự điều hành của một hội đồng. “Điều chúng ta thiếu ngày nay là một kiểu mẫu doanh nhân xưa,” theo lời Dieter Rams, thiên tài thiết kế, người đã đưa Braun trở thành một công ty xuất chúng trong một vài thập kỷ. “Ngày nay chỉ còn lại Apple và kém hơn chút ít là Sony”.

Cộng sự kiểu đấm bốc

Trong suốt quá trình phát triển sản phẩm, Jobs luôn tham gia vào rất nhiều quyết định quan trọng, từ việc xác định xem liệu có nên thiết kế các quạt làm mát máy đến các phông chữ hay không?. Tuy nhiên, dù Jobs là người chỉ huy tối cao, nhưng quyết sách tại Apple không phải tất cả đều là mệnh lệnh một chiều từ trên xuống. Tranh luận và bàn thảo là trung tâm trong tư duy sáng tạo của Jobs. Jobs muốn các cộng sự thử thách những ý tưởng của mình và ngược lại Jobs cũng thử thách các ý tưởng của họ, thường là gay gắt. Jobs đưa ra quyết định sau khi tham gia vào cuộc chiến trí tuệ tay đôi – luôn căng thẳng nhưng đầy sáng tạo.

Ví dụ như việc đưa ra giá cho chiếc Mac đầu tiên năm 1984. Jobs và Sculley đã tranh luận về việc định giá cho chiếc máy Mac suốt vài tuần lễ. Không phải là một hai cuộc họp. Họ đã bàn đi tính lại về vấn đề này suốt ngày đêm trong nhiều tuần. Đưa ra giá cho chiếc Mac là một vấn đề lớn. Doanh thu của Apple đang tụt giảm, và họ đã đầu tư khá nhiều để phát triển dòng máy Mac. Sculley muốn hoàn lại khoản tiền đã dành đầu tư cho Nghiên cứu và Phát triển (R&D), và muốn có đủ tiền để tiến hành quảng cáo chiến lược vượt trội so với các hãng cạnh tranh. Nhưng nếu máy Mac được định giá quá cao, nó có thể mất khách và không bán được với số lượng lớn. Hai người họ đã lần lượt đưa ra những tranh luận trái chiều – chính đề và phản đề – kịch liệt phản đối để xem các tranh luận sẽ dẫn đến đâu. Theo lối nói hoa mỹ, Sculley gọi cuộc tranh luận với Jobs là “một trận đấu thương trên lưng ngựa.” “Steve và tôi thích lấy ra một vấn đề sau đó tranh luận về vấn đề đó từ nhiều góc độ. Chúng tôi thường xuyên ‘đấu khẩu’ qua lại về suy nghĩ của từng người đối với những ý tưởng, dự án và đồng nghiệp mới.”

Hàng ngày ở Apple, các cuộc họp với Jobs thường là các cuộc tranh luận – những cuộc tranh luận dài và đầy tính đấu tranh. Jobs thích các cuộc đấu trí. Jobs muốn một buổi thảo luận ở mức độ cao – thậm chí là đấu khẩu – bởi vì đó là cách hiệu quả nhất để xem xét tận gốc rễ của vấn đề. Và bằng việc thuê những nhân viên tốt nhất có thể, Jobs đảm bảo rằng các cuộc tranh luận sẽ diễn ra ở mức độ cao nhất.

Mỗi cuộc họp với Jobs có thể sẽ là một lần thử lửa. Jobs sẽ thách thức mọi điều được nói ra, đôi khi bằng cách cực kỳ sỗ sàng. Nhưng đó chính là một bài thử nghiệm. Jobs buộc mọi người phải kiên định với các ý tưởng của mình. Nếu họ cảm thấy đủ dũng khí, họ sẽ đấu tranh cho những lập luận của mình đưa ra. Bằng cách lên dây cót và gây căng thẳng, Jobs có thể kiểm chứng xem liệu người đối thoại với mình có biết được những luận cứ và có lập luận vững chắc hay không? Họ trụ được càng vững thì lập luận của họ càng có khả năng đúng. “Nếu bạn là người ba phải, bạn sẽ chết với Jobs vì ông ấy khá tự tin với những gì mình biết, vì vậy Jobs cần ai đó thách thức mình,” cựu lập trình viên của Apple Peter Hoddie bày tỏ. “Đôi khi Jobs nói: ‘Tôi nghĩ chúng ta cần làm như thế này’ – và đây là một bài thử nghiệm để xem liệu có ai phản bác hay không. Đó chính là mẫu người mà Jobs luôn tìm kiếm.”

Thậm chí khi trêu đùa, thì việc nói chuyện phiếm với Jobs cũng là một điều không dễ. “Nếu bạn không biết mình đang nói về điều gì, Jobs sẽ nhận ra ngay”, Hoddie nói.

Mặc dù nổi danh là một ông chủ nóng tính, nhưng Jobs luôn có thừa khả năng để cộng tác tốt với người khác. Trong suốt 30 năm trong nghề, Jobs vẫn giữ chân được rất nhiều các cộng sự tài năng, đầu tiên là người bạn thân hồi cấp ba Steve Wozniak. Danh sách này còn có nhóm thiết kế Mac đầu tiên, từ thiên tài phần cứng Burrell Smith đến siêu sao lập trình như Alan Kay, Bill Atkinson, và Andy Hertzfeld. Trong thập kỷ này, Jobs làm việc cùng thiên tài thiết kế Jonathan Ive và Apple đứng đầu thế giới trong lĩnh vực thiết kế công nghiệp. Các cộng sự của Jobs tại Apple gồm có Jon Rubinstein, người giám sát các phần cứng nổi tiếng, từ iMac đến iPod; và Ron Johnson, người vạch kế hoạch cho các cửa hàng bán lẻ của Apple, một trong những chuỗi cửa hàng mang lại doanh thu thành công nhất từ trước đến nay. Và tại Pixar, đội ngũ của Jobs với Ed Catmull và John Lasseter đã tạo ra hãng làm phim danh tiếng.

Một trong những cộng sự mang lại thành công nhiều nhất cho Jobs là Lee Clow – một nhà quảng cáo trẻ cao ráo, râu quai nón, sở hữu công ty TBWA/Chiat/Day. Sự cộng tác của Jobs với Clow và công ty của Clow kéo dài trong nhiều thập kỷ và đã tạo ra một số chiến dịch quảng cáo đáng nhớ và có ảnh hưởng nhất, từ hình ảnh giới thiệu Macintosh trên TV năm 1984, đến các biển hiệu quảng cáo iPod trên toàn thế giới.

Có trụ sở ở Los Angeles, TBWA/Chiat/Day được xem là một trong số những công ty quảng cáo sáng tạo nhất trên thế giới. Được đồng sáng lập năm 1968 bởi Guy Day, một người kỳ cựu trong lĩnh vực quảng cáo ở Los Angeles và Jay Chiat một người New York đã chuyển đến định cư tại miền Nam California đầy nắng vào giữa những năm 1960, công ty hiện được Lee Clow – một vị giám đốc giàu kinh nghiệm và đầy sáng tạo, điều hành. Công ty này đã từng được coi là “kẻ hợm hĩnh” vì sự phá cách, đôi khi bởi việc tiếp cận với lĩnh vực quảng cáo một cách hấp tấp, thiếu thận trọng, nhưng giờ đã lớn mạnh và hiện đang có được những khách hàng lớn quan trọng như Nissan, Shell và Visa.

Đối với Apple, công ty này đã tạo ra những chiến dịch quảng cáo thành công vang dội, nhận được nhiều giải thưởng và những lời khen ngợi. Các chiến dịch này thường được xem như những sự kiện văn hóa hơn là các cuộc vận động quảng cáo thuần túy. Các quảng cáo kiểu như “Nghĩ khác”, “người chuyển hướng” và “Tôi là Mac” được bàn luận, phê bình, mô phỏng, và sao chép rộng rãi. Khi một chiến dịch quảng cáo xuất hiện hàng trăm phiên bản trên YouTube và được đưa vào một vở kịch trong các vở diễn hài đêm khuya, thì có thể mạnh dạn nói rằng các quảng cáo này đã chuyển từ khía cạnh thương mại sang đời sống văn hóa.

Sự giao thiệp của Jobs với hãng quảng cáo này khởi sự vào đầu những năm 1980, khi mà hãng lúc đó có tên Chiat/Day – đang sản xuất hàng loạt các quảng cáo phổ thông cho máy tính của Apple. Năm 1983, công ty này bắt tay thiết kế một chiến dịch quảng cáo (sẽ trở thành một trong những quảng cáo trứ danh nhất trong lịch sử ngành quảng cáo) đó là quảng cáo trên vô tuyến truyền hình, trong đó giới thiệu về Macintosh trong thế vận hội bóng bầu dục nhà nghề Super Bowl của Mỹ tháng 1/1984.

Đoạn phim được bắt đầu bằng một dòng tít lấy từ một quảng cáo khác đã bị hủy bỏ mà hãng này làm cùng thời kỳ đó: “Tại sao năm 1984 sẽ không phải là năm ‘1984’” – ám chỉ tiểu thuyết của George Orwell. Đó là một dòng tít quá hay, vì vậy công ty đã diễn đạt nó theo phong cách đặc biệt dành cho Apple. Và tất nhiên, nó cũng cực kỳ ăn khớp với sự ra lò của Mac. Hãng này đã thuê đạo diễn người Anh Ridley Scott, người vừa mới hoàn thành bộ phim Blade Runner, để quảng cáo về một sân khấu âm thanh ở London. Sử dụng một dàn diễn viên người Anh đầu trọc, Scoot đã mô phỏng tương lai ảm đạm của Orwell, trong đó có hình ảnh một ông Trùm từ một màn hình TV khổng lồ đang tuyên truyền với thần dân về sự phục tùng tuân lệnh. Bỗng nhiên, một nữ vận động viên mặc áo phông Macintosh đang trong thế chạy đà, với cú liệng búa tạ, ném vỡ màn hình. Đoạn phim dài 62 giây này không hề có hình ảnh nào về Mac, hay về máy tính, nhưng lại mang đến một thông điệp rõ ràng đó là: Mac sẽ giải phóng người dùng máy tính khỏi sự độc quyền rẻ rúng của IBM.

Hội đồng quản trị của Apple được cho xem đoạn phim này chỉ một tuần trước khi tung ra thị trường. Họ yêu cầu loại đoạn phim quảng cáo này ra khỏi giải bóng bầu dục nhà nghề Super Bowl, nhưng Chiat/Day đã không thể thực hiện được đúng lúc và quảng cáo vẫn tiếp tục được trình chiếu.

Kết quả thật bất ngờ: Đoạn quảng cáo đã nhận được sự chú ý và quan tâm của báo giới nhiều hơn cả trận đấu. Mặc dù quảng cáo chỉ được trình chiếu hai lần (trong suốt giải Super Bowl và trước đó là trên một đài truyền hình vô danh phát sóng vào lúc nửa đêm để nó đủ điều kiện tham gia giải thưởng về quảng cáo), đoạn phim quảng cáo đã được phát lại lại trên rất nhiều bản tin thời sự và trên chuyên mục Giải trí đêm nay. Apple ước tính có hơn 43 triệu người đã xem quảng cáo này trên thời sự, điều này đáng giá hàng triệu đô-la quảng cáo miễn phí, theo ước tính của John Sculley.

“Quảng cáo trên truyền hình đã thay đổi ngành quảng cáo; sản phẩm này đã thay đổi ngành kinh doanh quảng cáo; công nghệ này đã thay đổi thế giới”, nhà phê bình Bradley Johnson viết trong chuyên mục Thời đại Quảng cáo tại triển lãm nhìn lại quá khứ sáng tác năm 1994. “Hành động đó đã biến giải Super Bowl từ một giải bóng bầu dục bình thường thành một Super Event (Siêu sự kiện) của ngành quảng cáo trong năm và nó đánh dấu sự khởi đầu của một kỷ nguyên quảng cáo giống như tin tức.”

Quảng cáo “1984” là một điển hình của Jobs. Nó là sự liều lĩnh, táo bạo và không hề giống bất kỳ một quảng cáo trên truyền hình nào khác trong thời kỳ đó. Thay vì việc đi thẳng vào giới thiệu sản phẩm, “1984” là một bộ phim ngắn có nhân vật, cốt truyện và giá trị sản xuất cao. Jobs không nghĩ ra, không viết và cũng chẳng đạo diễn bộ phim này, nhưng ông đủ thông minh để liên hệ với Lee Clow và Jay Chiat đồng thời dành cho họ không gian sáng tạo.

Quảng cáo “1984” tiếp tục giành được ít nhất 35 giải thưởng cho Chiat/Day, trong đó có giải Grand Prix tại Cannes, và đem đến hàng triệu đô-la từ các phi vụ mới và khách hàng mới. Nó cũng mở đầu cho kỷ nguyên quảng cáo phong cách sống, kiểu mẫu quảng cáo trong đó toát lên sức hấp dẫn của sản phẩm thay vì chú trọng vào đặc tính của chúng. Không một ai khác nghĩ đến hình thức quảng cáo theo cách tương tự, đặc biệt trong ngành công nghiệp máy tính; và gần như chẳng có công ty nào sẵn lòng giao tiếp với công chúng theo cách không chính thống như vậy. Jobs rời Apple năm 1985 và công ty chuyển sang các hãng khác không lâu sau đó. Nhưng khi Jobs trở lại năm 1996, ông đã đưa hãng này về để tạo ra một chiếc dịch trong đó Apple sẽ “tái bùng nổ”.

“Nghĩ khác”

Jobs lo ngại về việc sản phẩm của Apple thiếu mục tiêu trọng điểm. Jobs muốn một clip quảng cáo với mục đích cho cả thế giới và chính bản thân Apple nhận ra giá trị trọng tâm của Apple là gì. Jobs yêu cầu Chiat/Day tạo ra một chiến dịch nói tới những giá trị trọng tâm đó. “Họ mời chúng tôi đến và trình bày về việc Apple cần phải làm thế nào để đưa trọng tâm trở lại,” Clow nói. “Thực sự điều này không khó; chỉ là quay trở lại với những giá trị ban đầu của Apple”

Clow, người có thói quen mặc áo phông, quần soóc và đi dép xăng-đan, thuyết minh ý tưởng “Nghĩ khác” xuất phát từ  cơ sở nền tảng là người dùng máy tính Mac thường là các nhà thiết kế, nghệ sỹ và nhà sáng tạo – những người vẫn luôn là khách hàng trung thành với dòng sản phẩm này ngay cả trong thời kỳ đen tối nhất của công ty. “Mọi người ngay lập tức nắm lấy ý tưởng rằng chiến dịch quảng cáo này nên nói về sự sáng tạo và suy nghĩ “phá cách”, Clow nói. “Nó chắc chắn sẽ có tiếng vang lớn khi chúng tôi tôn vinh những nhân vật đã từng suy nghĩ và trăn trở về những cách thức giúp họ có thể thay đổi được thế giới, và Gandhi và Edison là hai cái tên nhanh chóng trở thành chủ đề chính của cuộc thảo luận.”

Chiến dịch nhanh chóng được bắt đầu với hàng loạt các bức ảnh đen trắng về 40 người phá cách nổi tiếng như Muhammad Ali, Lucille Ball và Densi Arnaz, Maria Callas, Cesar Chaver, Bob Dylan, Miles Davis, Amelia Earhart, Thomas Edison, Albert Einstein, Jim Henson, Alfred Hitchcock, John Lennon và Yoko Ono, Reverend Martin Luther King Jr., Rosa Parks, Picasso, Jackie Robinson, Jerry Seinfeld, Ted Turner, và Frank Lloyd Wright. Apple đã đăng quảng cáo này trên tạp chí, bảng quảng cáo tấm lớn, và trên truyền hình nhằm tôn vinh “những nhân vật phá cách, nổi loạn và gây rối… những kẻ điên khùng.”

“Những người đủ điên khùng để nghĩ rằng mình có thể thay đổi thế giới là những người làm được điều đó,” quảng cáo này đã khẳng định như vậy.

Đoạn phim quảng cáo trên truyền hình này xuất hiện đúng vào thời khắc quan trọng trong lịch sử của Apple. Công ty đang mong muốn gửi một thông điệp rõ ràng về tầm vóc và sứ mệnh của mình – tới nhân viên cũng như tới người tiêu dùng. Chiến dịch quảng cáo “Nghĩ khác” nêu bật lên đặc tính của Apple là khả năng sáng tạo, sự độc đáo và hoài bão. Một lần nữa, đây là một cách thức quảng bá đầy dũng cảm và mạnh bạo – Apple đã gắn thương hiệu của mình và những người sử dụng Apple với một số nhà lãnh đạo, cố vấn và nghệ sỹ đáng kính nhất của nhân loại.

Các bức chân dung được chạy liên tục mà không định danh, đó là chiến lược đã từng được hãng sử dụng trong chiến dịch quảng cáo cho thương hiệu của Nike năm 1984 với các vận động viên nổi tiếng. Việc không định danh sẽ thử thách người xem tìm ra đó là ai. Chiến lược này luôn làm cho những thông điệp quảng cáo đầy hàm ý và hấp dẫn. Nếu bạn biết đoạn quảng cáo này đang nói về ai, bạn sẽ được xem như người từng trải, một người am hiểu. Quảng cáo giống như một lực hấp dẫn. Người ta háo hức nhận dạng chủ thể trong các hình quảng cáo, và họ sưu tập các tranh ảnh sử dụng trong chiến dịch quảng cáo này để dán lên tường giường ngủ cũng như trong văn phòng làm việc của mình.

Jobs tham gia vào chiến dịch quảng cáo này ngay từ đầu, đề xuất các nhân vật như Buckmister Fuller và Ansel Adams8. Jobs cũng sử dụng quan hệ rộng và tài năng thuyết phục bẩm sinh để nhận được sự đồng ý từ những người như Yoko Ono và hậu duệ của Albert Einstein. Nhưng Jobs đã từ chối lời đề nghị đưa ông thành một nhân vật trong đoạn quảng cáo này.

Vượt trội về mặt quảng cáo so với đối thủ

Một trong những điều luôn tạo ra sự khác biệt cho Apple chính là quảng cáo của hãng. Đối với Jobs, quảng cáo là một phương tiện cực kỳ quan trọng, chỉ đứng thứ hai sau công nghệ. Tham vọng mà Jobs đã tuyên bố từ lâu đó là phải đưa máy tính đến với tất cả mọi người, đối với ông, điều đó có nghĩa máy tính phải được tiếp thị đến quảng đại quần chúng. Quảng cáo là một phần then chốt trong giao tiếp giữa Apple và người tiêu dùng. “Giấc mơ của tôi là mọi người trên thế giới này đều sẽ có một chiếc máy tính Apple riêng. Để làm được như vậy, chúng ta phải là một công ty tiếp thị vĩ đại,” Jobs nói ngay từ những ngày đầu thành lập Apple. Jobs rất tự hào về công tác quảng cáo của Apple. Jobs thường cho ra mắt các quảng cáo mới trong suốt những bài phát biểu quan trọng về Macworld. Nếu Jobs có bài thuyết trình về sản phẩm, thì luôn có một quảng cáo đi kèm sản phẩm mới đó, và Jobs luôn đưa nó ra trước công chúng. Nếu quảng cáo đó đặc biệt tốt, Jobs sẽ đưa ra hai lần, rõ ràng là rất hài lòng.

Hơn bất kỳ ai trong ngành công nghiệp máy tính xách tay (PC), Jobs luôn cố gắng tạo ra một hình ảnh độc đáo và lạ mắt cho máy tính. Cuối những năm 1970, Jobs thuê Regis McKenna, một nhà tiên phong trong ngành quảng cáo ở Silicon Valley, giúp làm cho những chiếc máy đầu tiên của Apple hấp dẫn được người tiêu dùng phổ thông. Quảng cáo đơn thuần đưa được thông điệp quan trọng đến người tiêu dùng: vì sao họ cần một máy tính PC như thế. Đó không phải là nhu cầu về chiếc máy tính gia đình vốn có và đoạn quảng cáo này buộc phải chuyển tải được điều đó. McKenna đã phác thảo các quảng cáo nhiều màu sắc trình chiếu máy tính với bối cảnh trong nhà. Các quảng cáo được viết với một thứ ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu, không hề có một biệt ngữ kỹ thuật nào. Biệt ngữ kỹ thuật rất được các hãng cạnh tranh khác sử dụng với mục đích cuối cùng là cố gắng thu hút một thị trường hoàn toàn khác – đó là dân chơi máy tính.

Quảng cáo Apple II trên tạp chí đầu tiên là hình ảnh một người đàn ông trẻ đang cắm cúi tập trung vào chiếc máy tính trên bàn ăn trong phòng bếp, trong lúc người vợ rửa bát đĩa và ngước nhìn lên đầy trìu mến. Mô-típ của quảng cáo này có vẻ như đã cũ, nhưng nó lại hàm chứa một thông điệp rằng máy tính PC của Apple là những vật dụng hữu ích và thiết thực. Bối cảnh phòng bếp làm cho những chiếc máy tính tựa như một thiết bị tiết kiệm sức lao động vậy.

Sự quan trọng của quảng cáo đối với Jobs được chứng minh rõ ràng qua cách ông lựa chọn CEO điều hành Apple trong những ngày đầu: John Sculley, nguyên là giám đốc điều hành marketing của PepsiCo, người đã dùng quảng cáo để đưa Pepsi lọt vào danh sách 500 công ty mạnh nhất thế giới. Thời kỳ đó, Apple là một trong những công ty có tốc độ phát triển nhanh nhất ở Mỹ, nhưng hãng cần một giám đốc có kinh nghiệm để quản lý tăng trưởng. Chỉ mới 26 tuổi, Jobs được hội đồng quản trị của Apple xem là quá trẻ và thiếu kinh nghiệm để đảm đương công việc hiện tại, vì vậy Jobs có nhiệm vụ tìm một CEO để điều hành công ty. Jobs đã mất nhiều tháng để tìm kiếm một vị giám đốc điều hành già dặn hơn mà mình có làm việc cùng.

Jobs chọn Sculley, vị chủ tịch 38 tuổi của PepsiCo, người vạch kế hoạch cho chiến dịch quảng cáo “Thế hệ Pepsi”, qua đó lần đầu tiên trong lịch sử hạ bệ Coke, nhãn hàng này đánh mất danh hiệu số 1. Jobs đã mất nhiều tháng để thuyết phục Sculley, một vị giám đốc giàu kinh nghiệm đồng thời là quái nhân trong lĩnh vực tiếp thị, nhận lời đứng ra điều hành công ty.

Suốt thời kỳ “Chiến tranh Cola” trong thập niên 1970 của thế kỷ trước, Sculley tăng thị phần của Pepsi lên rất mạnh bằng việc chi nhiều khoản tiền mặt khổng lồ vào lĩnh vực quảng cáo trên truyền hình. Các chiến dịch tốn kém nhưng đúng đắn như “Thử thách Pepsi” đã đưa Pepsi từ một hãng yếu thế hơn trở thành một tập đoàn sô-đa khổng lồ, đứng ngang hàng với Coca-Cola. Jobs muốn Sculley áp dụng phương cách quảng cáo tương tự vào thị trường máy tính cá nhân còn non trẻ. Jobs đặc biệt lo lắng về chiếc Macintosh, sẽ lần đầu tiên xuất hiện sau một vài tháng nữa. Jobs nhận thấy rằng quảng cáo sẽ là một trong những nhân tố chính mang lại thành công cho Macintosh. Jobs muốn chiếc máy Mac thu hút được quần chúng phổ thông – không chỉ là dân yêu thích đồ điện tử – và việc quảng cáo có hiệu quả một loại sản phẩm kỳ quặc và xa lạ sẽ là chiếc chìa khóa để đạt được điều đó. Sculley không hề có kinh nghiệm về công nghệ, nhưng điều đó không thành vấn đề. Điều Jobs muốn là chuyên môn về marketing của Sculley. Jobs muốn tạo ra, theo ngôn từ của ông, một “thế hệ Apple.”

Sculley điều hành Apple cùng với Jobs. Sculley trở thành cố vấn, thầy giáo của Jobs, áp dụng chuyên môn marketing của mình vào thị trường PC còn non trẻ nhưng có tốc độ phát triển thần tốc. Chiến lược của Sculley và Jobs tại Apple là phải nhanh chóng tạo ra doanh thu và sau đó vượt trội về mặt quảng cáo so với các hãng khác. “Apple vẫn chưa nhận ra rằng là một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô-la, hãng có những lợi thế vô cùng lớn mà trước đó chúng tôi đã không khai thác,” Sculley trải lòng trong cuốn hồi ký có tên Odyssey của mình. “Đối với một công ty doanh thu 50 triệu, thậm chí là 200 triệu đô-la đi nữa, thì việc đầu tư vào các chiến dịch quảng cáo trên truyền hình với mong muốn để lại một dấu ấn nào đó hầu như là không khả thi.”

Jobs và Sculley ngay lập tức đã tăng ngân sách dành cho quảng cáo từ 15 triệu đô-la lên 100 triệu. Sculley nói mục tiêu chính của họ là phải làm cho Apple “trước hết là một công ty tiếp thị sản phẩm.” Rất nhiều nhà phê bình đã cho rằng quảng cáo của Apple là lãng phí, tầm thường và không quan trọng. Nhưng ở Apple, marketing luôn là một trong những chiến lược quan trọng của hãng. Công ty đã dùng quảng cáo như một cách cực kỳ quan trọng và hiệu quả để phân biệt Apple với các hãng khác. “Steve và tôi tin chắc rằng chúng tôi đã nắm giữ được một phương thức bí mật – đó là sự kết hợp giữa công nghệ có tính đột phá và marketing,” Sculley viết.

Các ý tưởng của Sculley rất có ảnh hưởng với Jobs. Đó là nền tảng cho nhiều thủ thuật marketing của Jobs tại Apple ngày nay.

Ở PepsiCo, Sculley đã tạo ra một số mẫu quảng cáo về phong cách sống sớm nhất và thành công nhất – những quảng cáo đầy cảm xúc, đi vào trái tim của người xem. Thay vì cố gắng tiếp thị về các đặc tính cụ thể của Pepsi so với các loại 

sô-đa khác (không đáng kể), Sculley đã tạo ra quảng cáo cho thấy một “phong cách sống đáng ước muốn”.

Cuối cùng, Quảng cáo “Thế hệ Pepsi” của Sculley với nhân vật là những đứa trẻ Mỹ khỏe mạnh mơ ước hình thức thư giãn lý tưởng là chơi với những chú chó trên cánh đồng hay ăn dưa hấu trong buổi đi dã ngoại đã rất thành công. Quảng cáo của Pepsi phác họa bức tranh mộc mạc về những khoảnh khắc kỳ diệu của cuộc sống với bối cảnh là miền trung nước Mỹ. Quảng cáo nhằm thu hút lớp ‘những người sinh ra sau khi Chiến tranh Thế giới II kết thúc’ – tầng lớp người tiêu dùng giàu có nhất và phát triển nhanh nhất trong thời đại kinh tế hậu Chiến tranh Thế giới II bằng cách phác họa phong cách sống mà họ mong muốn. Đó là những quảng cáo “phong cách sống” đầu tiên.

Quảng cáo trên truyền hình của Pepsi được xem như những bộ phim ngắn do các nhà làm phim Hollywood thực hiện với giá trị sản xuất cao nhất. Trong khi các công ty khác bỏ ra 15.000 đô-la để làm một đoạn quảng cáo trên truyền hình, thì Pepsi đã chi tới khoảng từ 200.000 đô-la đến 300.000 đô-la cho một cảnh quay độc lập.

Ngày nay, Jobs cũng làm hệt như vậy tại Apple. Apple nổi tiếng bởi quảng cáo phong cách sống. Hãng chưa bao giờ đưa vào quảng cáo của mình hình ảnh về tốc độ, nguyên vật liệu cấu thành nên máy tính, hay chức năng cũng như đặc điểm của máy tính giống như các hãng khác. Thay vì đó, Apple lựa chọn hình thức marketing về phong cách sống. Quảng cáo của Apple luôn phác họa hình ảnh của những con người trẻ tuổi đương thời với “phong cách sống đáng mong muốn”, với bối cảnh là các sản phẩm của Apple. Chiến dịch quảng cáo iPod rất thành công của Apple là hình ảnh những người trẻ tuổi đang chạy theo những tiếng nhạc trong đầu họ. Không hề đả động gì tới dung tích phần cứng của iPod.

Sculley cũng hoàn thiện nghệ thuật quảng cáo bằng cách đưa vào một sự kiện quảng cáo lớn đáng chú ý và thuyết phục giới truyền thông hãy xem đó như là vấn đề thời sự. Chẳng hạn, các bài thuyết trình quan trọng của Jobs tại hội nghị Macworld đều bắt nguồn từ các chiến dịch quảng cáo “Thử thách với Pepsi” của Sculley từ những năm 1970 của thế kỷ trước. Để thách thức đối thủ, Coke, Sculley đã tưởng tượng ra “Thử thách với Pepsi” – một phép thử mù mờ về hương vị trong đó đưa Pepsi đọ sức với Coke, đưa Pepsi lên các cửa hàng rau quả, khu phố mua bán, và các sự kiện thể thao lớn. Những thách thức này thường gây được sự chú ý như thể nó sẽ hấp dẫn được đội ngũ làm truyền hình địa phương. Sculley nâng tầm ảnh hưởng, tổ chức trò chơi thử thách những nhân vật nổi tiếng tại các giải thi đấu thể thao, từ đó sẽ gây được sự chú ý nhiều hơn của công chúng. “Quảng cáo thực sự là một sân khấu,” Sculley viết, “nó giống như thực hiện bài biểu diễn. Cách để thu hút người khác chính là việc làm cho họ thích sản phẩm của bạn, cho họ được giải trí, và biến sản phẩm của bạn thành một sự kiện cực kỳ quan trọng. Chiến dịch quảng cáo ‘Thế hệ Pepsi’ đã làm tất cả điều đó để nâng tầm quy mô vĩ đại cho Pepsi và biến nó trở thành một thương hiệu lớn trên thế giới.”

Thêm một điều nữa. Các chiến dịch quảng cáo phối hợp

Jobs sử dụng cách tương tự để biến các sự kiện quảng cáo trở thành “sân khấu thời sự” khi giới thiệu những sản phẩm mới trong hội nghị thường niên Macworld. Jobs biến các bài phát biểu quan trọng “thêm một điều nữa” trở thành thương hiệu của ông tại Macworld và các bài thuyết trình đặc biệt về sản phẩm thành những sự kiện truyền thông lớn. Apple đã có 6 bài thuyết trình đặc biệt về sản phẩm trong năm 2006 và 7 bài trong năm 2007. Chúng là những sân khấu marketing dàn dựng dành cho báo chí toàn thế giới.

Các bài thuyết trình về sản phẩm của Jobs cũng nằm trong các chiến dịch quảng cáo quy mô lớn được thực hiện chính xác cùng lúc. Điều này sẽ tạo ra một ấn tượng mạnh mẽ. Các chiến dịch này kết hợp giữa lời đồn đại và sự ngạc nhiên với marketing truyền thống, và dựa hoàn toàn vào tính bảo mật để nhằm tạo ra sự thành công và hiệu quả. Nhìn từ bên ngoài, trong một chừng mực nào đó có vẻ như rất hỗn loạn và khó kiểm soát, nhưng thực sự chúng đã được lên kế hoạch và phối hợp hết sức chặt chẽ. Đây chính là quy trình.

Một vài ngày trước buổi thuyết trình về sản phẩm, bộ phận PR của Apple đã gửi thiệp mời đến các cơ quan báo chí và các khách VIP. Giấy mời có thời gian, địa điểm của “sự kiện đặc biệt”, nhưng lại chứa đựng thông tin nhỏ giọt về bản chất của sự kiện hay sản phẩm sắp ra lò sẽ được lộ diện. Đó là sự kích thích. Jobs luôn nói kiểu “Tôi có một bí mật, hãy đoán xem đó là gì.”

Ngay lập tức, hiệu ứng sẽ tạo ra một làn sóng dư luận, xuất hiện vô số các bài trên blog và báo cố gắng dự đoán xem Jobs sẽ nói về điều gì. Trong một vài năm trước, sự dự báo chỉ giới hạn trong những trang web về Apple của các chuyên gia và trong diễn đàn của những người hâm mộ, nhưng gần đây báo chí chính thống cũng loan những tin đồn. Các tờ báo như Wall Street Journal, New York Times, CNN, và International Herald Tribune… tất cả đều nín thở chờ đợi các bài thuyết trình về sản phẩm của Jobs. Những lời đồn thổi xung quanh Macworld 2007 mà trong hội nghị này Jobs đã cho ra mắt iPhone thậm chí trở thành một vấn đề thời sự nóng hổi trên tất cả các kênh và đài truyền hình tối hôm diễn ra bài phát biểu. Chưa từng có một công ty hay một ngành công nghiệp nào làm được như vậy. Thậm chí cả Hollywood cũng không thể thu hút được nhiều sự chú ý đến vậy cho những bộ phim bậc nhất của mình.

Kiểu quảng bá rộng khắp toàn thế giới như thế này tương đương với hàng trăm triệu đô-la tiền quảng cáo tự do. Việc tung iPhone vào thời điểm tháng 1/2007 có giá trị cao nhất. Đứng trên sân khấu ở San Francisco, Jobs một mình làm lu mờ Buổi trưng bày Hàng điện tử Người tiêu dùng (CES) lớn hơn rất nhiều ở Las Vegas diễn ra cùng thời điểm. Xét về mặt kinh tế, CES quan trọng hơn Macworld, nhưng Jobs và iPhone đã tiện tay đánh cắp tiếng vang của nó. Việc tung iPhone của Jobs cũng làm lu mờ các thông báo từ những công ty lớn hơn, trong đó có buổi giới thiệu phiên bản Vista của Microsoft, và trở thành câu chuyện công nghệ của năm. Giáo sư David Yoffie của Trường Kinh doanh Harvard ước tính lời đồn và những câu chuyện ăn theo về iPhone đáng giá 400 triệu đô-la tiền quảng cáo tự do. “Không một công ty nào khác từng có được sự chú ý đến như vậy đối với việc ra mắt một sản phẩm mới,” Yoffie nói. “Chưa hề có tiền lệ”.

Thành công đến mức Apple không phải bỏ ra một đồng nào để quảng cáo iPhone trước khi giới thiệu. “Chúng ta không hề có một chương trình marketing bí mật nào cho iPhone,” Jobs nói với các nhân viên của Apple trong bài phát biểu trước toàn công ty. “Chúng ta đã không làm bất kỳ điều gì.”

Tất nhiên, sẽ không thể có được sự thu hút đến như vậy nếu như người ta biết trước các kế hoạch về sản phẩm. Toàn bộ sự thành công này là dựa trên tính bảo mật, luôn được siết chặt. Tại Trung tâm Moscone của San Francisco, gian hàng của Apple được bao phủ bởi một tấm rèm cao 20 thước. Cửa ra vào duy nhất bằng rèm, đằng sau có một nhân viên bảo vệ, người sẽ kiểm tra kỹ lưỡng giấy ủy quyền của tất cả những người muốn vào. Thêm hai nhân viên bảo vệ chốt ở những góc đối diện của cửa gian trưng bày hình ngũ giác này, giám sát bên sườn. Mọi thứ đằng sau rèm cũng được bao kín, trong đó có phần trên của các bệ trưng bày. Thậm chí sân khấu thuyết trình chính, nằm ở trung tâm gian trưng bày, cũng được phủ vải hoàn toàn tất cả các bên. Tất cả các biển hiệu quảng cáo treo trên trần nhà được bọc kín. Các bảng biển đều có ròng rọc rất công phu để có thể đồng loạt tháo tung các tấm rèm sau lời tuyên bố của Jobs. Ở cầu thang lên trên lối vào các biển quảng cáo cũng được bọc kín bằng vải bạt đen. Các biển này được bảo vệ nghiêm ngặt 24/7. Có một năm, các bảo vệ bắt được một vài cá nhân lén chụp hình và buộc họ phải xóa toàn bộ thẻ nhớ. “Yêu cầu kiểm soát chặt chẽ thông tin đôi khi dẫn tới sự đa nghi” Tom McNichol viết trong tạp chí Wired.

Một vài tuần trước khi cho ra mắt sản phẩm, bộ phận PR của Apple luôn gửi sản phẩm mới với những thỏa thuận nghiêm ngặt về bảo mật thông tin tới ba nhà phê bình sản phẩm công nghệ có ảnh hưởng nhất là: Walt Mossberg của Wall Street Journal, David Pogue của New York Times, và Edward Baig của USA Today. Luôn là ba nhà phê bình này, bởi vì cả ba người đều nổi danh với việc phát triển hoặc thiêu rụi sản phẩm. Một lời đánh giá thấp có thể giết chết thiết bị, nhưng một lời khen tốt hoàn toàn có khả năng biến nó trở thành bom tấn. Mossberg, Pogue và Baig chuẩn bị những lời phê bình cho các ấn phẩm vào ngày ra mắt sản phẩm.

Cùng lúc đó, bộ phận PR của Apple sẽ tiếp xúc với hãng thông tấn và tạp chí kinh tế trong nước, bí mật tiết lộ “cấu thành” sản phẩm. “Cấu thành sản phẩm” thường là tất cả mọi thứ nhưng hầu hết các chi tiết đã được tháo bỏ. Tuy nhiên, còn tốt hơn là chẳng có gì và các tạp chí luôn đảm nhiệm công việc mà Jobs mong muốn là thêu dệt một bức màn bí ẩn về sản phẩm. Các phóng viên cắm chốt ở Apple trong một vài ngày và được cung cấp một số chi tiết cho câu chuyện đằng sau sản phẩm của họ. Jobs kích động các kẻ thù xưa. Jobs khiến cho Time đọ sức với Newsweek và Fortune đọ sức với Forbes. Tạp chí nào cam kết truyền bá sâu rộng nhất sẽ có được đặc quyền. Jobs sử dụng mẹo này nhiều lần, và nó luôn tỏ ra hiệu quả. Jobs bắt đầu thực hiện điều đó với chiếc Mac gốc và gọi đó là chiến thuật “ném đá dấu tay.” Cho phóng viên biết về sản phẩm mới trước thời hạn thường đảm bảo cho những bài bình luận được quan tâm nhiều hơn. Khi Jobs cho ra mắt chiếc iMac mới năm 2002, tạp chí Time đã nhận được một câu chuyện hậu trường độc quyền và đổi lại, Jobs sẽ có mặt trên trang nhất cộng với nguyên trang báo khổ lớn lấp lánh bên trong. Bài báo xuất hiện đúng lúc để giới thiệu sản phẩm iMac tại Macworld.

Trong những bài phát biểu, Jobs luôn dành thông báo quan trọng nhất cho phút cuối. Cuối cùng, Jobs sẽ nói còn có “thêm một điều nữa,” kiểu như là một điều bổ sung muộn màng vậy.

Phút giây Jobs vén bức màn che phủ sản phẩm cũng là lúc bộ máy marketing của Apple bắt đầu mở chiến dịch quảng cáo. Các biển quảng cáo bí mật tại Macworld sẽ được lộ diện, và ngay lập tức màn hình trang chủ web của Apple sẽ trưng bày sản phẩm mới. Sau đó tiếp tục với một chiến dịch phối hợp trên tạp chí, báo đài và truyền hình. Trong vòng nhiều giờ, các bức ảnh mới xuất hiện ở các biển quảng cáo lớn và điểm dừng xe buýt trên toàn quốc. Quảng cáo về Apple có ở khắp mọi nơi. Điều này là minh chứng cho một câu ngạn ngữ về quảng cáo xưa đó là: nhận thức tương đương với doanh thu. Tất cả quảng cáo đều mang thông điệp và phong cách nhất quán. Thông điệp thật đơn giản và trực tiếp: “một nghìn bài hát trong túi của bạn” là tất cả những gì bạn cần biết về iPod. 

Bảo mật

Tháng 1/2007, một thẩm phán tuyên Apple phải đền bù 700.000 đô-la tiền phạt trả cho hai trang web đã viết chi tiết về sản phẩm chưa được ra lò tên mã hóa là Asteroid. Apple trước đó tố cáo hai trang này với nỗ lực tìm ra danh tính của người trong hàng ngũ làm thất thoát thông tin, nhưng đã thua kiện.

Một số người dự đoán là việc Jobs tố cáo hai trang web này là một động thái nhằm cảnh báo báo chí. Vụ tố tụng được xem như một sự hăm dọa đối với báo giới, một chiến thuật gây sợ hãi nhằm ngăn chặn báo chí tung tin đồn. Rất nhiều thảo luận công khai liên quan đến tự do báo chí và việc liệu các blogger có quyền tương tự như các phóng viên chuyên nghiệp hay không, liệu họ có được sự bảo hộ của pháp luật giống như sự bảo vệ đối với các nhà báo hay không. Đó là việc tại sao Hội biên giới điện tử (Electronic Frontier Foundation) đứng ra đảm nhiệm vụ việc này với lý do bảo vệ tự do báo chí. Nhưng theo quan điểm của Jobs, vụ việc này chẳng có gì liên quan đến tự do báo chí. Jobs tố cáo các blogger với mục đích chính là nhằm vào nhân viên của Apple. Jobs không quan tâm đến việc bịt miệng báo chí bằng việc bịt miệng nhân viên, những người đã làm rò rỉ thông tin ra báo chí – và bất kỳ ai có ý định sẽ làm điều này trong tương lai. Chiến dịch marketing của Apple đáng giá hàng trăm triệu đô-la và vì thế Jobs luôn kiểm tra mọi nguy cơ rò rỉ tin mật.

Apple của Jobs là tuyệt mật. Mức độ bảo vệ thông tin gần như tương đương với những cơ quan mật của chính phủ. Giống như CIA, các nhân viên của Apple sẽ không nói bất kỳ điều gì về việc họ làm, thậm chí cả với những người thân yêu nhất của mình: là vợ/chồng, bạn thân và cha mẹ. Nhân viên công ty chắc chắn không bao giờ nói về công việc của họ với người ngoài. Rất nhiều người không muốn nhắc đến công ty bằng tên thật của nó. Giống như người say mê sân khấu thường gọi Macbeth là “vở kịch Scotland,” một số nhân viên của Apple gọi hãng là “công ty hoa quả”.

Tiết lộ bí mật có thể khiến họ mất việc là một lý do. Nhưng mặt khác phần nhiều nhân viên không được biết tất cả mọi thứ. Nhân viên của Apple chỉ được cung cấp thông tin trên nền tảng cần biết nghiêm ngặt. Các lập trình viên viết phần mềm cho những sản phẩm mà họ chưa bao giờ được thấy. Một nhóm các kỹ sư thiết kế nguồn điện cho một sản phẩm mới, trong khi nhóm khác làm về màn hình. Không một nhóm nào được nhìn thấy thiết kế cuối cùng. Công ty có kết cấu theo các khu, nhóm này biệt lập với nhóm khác, giống như cơ quan tình báo hoặc một tổ chức đặc biệt.

Trước đây, thông tin rò rỉ ra ngoài ở Apple nhanh tới mức ấn phẩm thương mại nổi tiếng Macweek được đổi tên hài hước thành Macleek (ấn phẩm rò rỉ Mac). Mọi người từ kỹ sư đến giám đốc đều cung cấp thông tin cho báo chí. Từ khi Jobs trở lại, 21.000 nhân viên của Apple cũng như hàng chục hãng cung cấp linh kiện đều cực kỳ kín tiếng. Mặc dù hàng chục nhà báo và các blogger luôn luôn nghe ngóng, nhưng có vô cùng ít các thông tin về các kế hoạch hay các sản phẩm sắp tới của công ty bị rò rỉ ra ngoài.

Trong một số trường hợp, các biện pháp bảo mật của Jobs khá cực đoan. Khi Jobs thuê Ron Johnson từ Target về đảm trách nhiệm vụ bán lẻ của Apple, Jobs đã yêu cầu Ron sử dụng bí danh trong một vài tháng với lý do không muốn bất kỳ ai nghe bóng nghe gió về việc Apple đang lập kế hoạch mở các cửa hàng bán lẻ. Trong danh bạ điện thoại của Apple, Johnson có mặt với tên giả, giống tên mà Johnson dùng để kiểm tra tại các khách sạn.

Người đứng đầu về marketing của Apple, Phil Schiller nói, ông không được phép nói với vợ và con trai rằng ông đang làm gì. Cậu con trai tuổi mới lớn của Phil, một dân hâm mộ iPod cuồng nhiệt, đã liều lĩnh tìm hiểu xem bố cậu đang làm công việc gì, nhưng mọi cánh cửa đều đóng kín. Thậm chí ngay cả Jobs cũng có những nguyên tắc riêng: Jobs cầm hộp iPod hi-fi về nhà để kiểm tra, nhưng bọc nó trong một mảnh vải màu đen. Và chỉ nghe nó khi không có ai xung quanh.

Việc bảo mật nghiêm ngặt của Apple không phải là một thói quen thích kiểm soát của Jobs; mà nó là một mắt xích quan trọng trong cỗ máy marketing cực kỳ hiệu quả của Apple. Apple đã kiếm ra hàng triệu đô-la từ quảng cáo miễn phí trong những lần Jobs đứng lên sân khấu và vén bức màn bí mật về sản phẩm mới. Rất nhiều người tự hỏi tại sao không có một blogger nào ở Apple. Bởi vì hé răng tiết lộ bí mật tại Apple sẽ là hành động gây ra thiệt hại nghiêm trọng. Nhưng ở Pixar lại có hàng chục blogger và thậm chí còn trước cả thời điểm Jobs bán Pixar cho Disney. Các chủ blog ở Pixar thoải mái bàn luận về mọi khía cạnh liên quan đến các dự án của công ty và đời sống công việc của họ. Sự khác biệt là ở chỗ: các bộ phim của Pixar không dựa trên việc bất ngờ công bố để thu hút được báo chí. Các bộ phim mới vẫn thường có tên trong báo chí thương mại của Hollywood. 

Một sản phẩm mới sẽ không thời sự nếu nó không mới. Bí mật luôn chứa đựng yếu tố bất ngờ.

Dấu ấn cá nhân 

Bên cạch việc giới thiệu sản phẩm, Jobs luôn rất thành công trong việc tạo ra cá tính cho Apple. Thông qua quảng cáo, Jobs phát triển hình ảnh về mọi thứ Jobs và Apple đại diện. Cuối những năm 1970, đó là cuộc cách mạng thông qua công nghệ. Sau đó là về sự sáng tạo, và suy nghĩ phá cách. Cá tính của Jobs đã cho phép Apple tự tiếp thị mình như một nhân vật tinh hoa. Cá tính đó là nguyên liệu thô cho các quảng cáo của Apple. Thậm chí một hãng như Chiat/Day cũng chưa bao giờ làm cho Bill Gates trông tinh hoa đến vậy.

Quảng cáo của Apple đã làm một công việc tốt đó là biến công ty trở thành một biểu tượng của sự thay đổi, cách mạng và những suy nghĩ táo bạo. Nhưng nó làm điều đó theo cách tinh tế và gián tiếp. Apple rất hiếm khi thể hiện điều gì. Chưa bao giờ hãng nói câu: “Chúng tôi cách mạng. Thực sự như thế.” Nó luôn sử dụng tình tiết trong quảng cáo để truyền tải thông điệp .

Hãy lấy quảng cáo hình chiếu iPod làm ví dụ. Hình ảnh trong chiến dịch quảng cáo này rất mới; không hề giống bất cứ quảng cáo nào trước đây. “Họ luôn có sự tươi mới trong thiết kế đồ họa. Trông rất đơn giản và hình tượng. Đặc biệt đến mức nó có thể xem lại chính mình,” nhà báo viết về quảng cáo Warrant Berger, tác giả của cuốn Quảng cáo ngày nay và Hoopla, đã trao đổi như vậy với tôi trong một buổi phỏng vấn qua điện thoại.

Berger nói cách tốt nhất để tạo ra một quảng cáo có sức sáng tạo là phải thuê hãng sáng tạo nhất. Chiat/Day là một trong số các hãng sáng tạo nhất trên thế giới, nhưng vấn đề chính yếu thực tế đó là phải biết được thương hiệu đó đề cập đến cái gì. “Lee Clow và Jobs hiểu nhau rất rõ, bởi vì họ là những người bạn thân,” Berger nói. “Clow thực sự nắm được văn hóa của Apple. Clow thực sự hiểu Apple đang cố gắng làm gì. Và Jobs trao cho Clow toàn bộ sự tự do sáng tạo. Jobs cho phép Clow trình chiếu bất cứ điều gì, dù nó có vẻ điên rồ đến mức nào. Điều đó thực sự cho phép người ta tiến đến ranh giới cao nhất của sự sáng tạo. IBM có thể không bao giờ làm được như thế. Họ chưa bao giờ trao cho Chiat/Day sự tự do giống như Jobs đã làm.”

Năm 2006, Hewlett-Packard bắt đầu thực hiện chiến dịch quảng cáo rất tốt, với các nhân vật trung tâm là con người, chứ không phải máy tính trong những đoạn phim có vẻ như có ý tưởng xuất phát điểm từ Apple. Ở một trong những đoạn phim quảng cáo trên truyền hình của HP “Máy tính chính là con người” trong đó ngôi sao hip-hop Jay Z đã chỉ cho người xem những nội dung trong máy tính dần hiện ra qua cánh tay của anh ta nhờ hiệu ứng 3D đặc biệt. Người ta không thể nhìn rõ gương mặt của ngôi sao này.

Hewlett-Packard đã thuê Goodby Silverstein, một trong những hãng quảng cáo hàng đầu khác. Quảng cáo này rất thú vị và được làm rất tốt, nhưng nó chưa bao giờ có được sức nặng cá tính như các quảng cáo của Apple, bởi vì công ty này không có được điều đó. Cho dù quảng cáo này cố gắng cá nhân hóa tập đoàn HP thông qua các ngôi sao như Jay Z tới đâu, người ta vẫn cảm thấy dấu ấn của một công ty. Apple vươn lên là một hiện tượng hơn là hình ảnh của một công ty. Hewlett-Packard có thể chưa bao giờ có được ma thuật biến hình bởi vì hãng không có cá tính. Điều tương tự xảy đến với Apple khi Jobs ra đi năm 1985. “Khi Steve rời công ty, Apple trở lại hình hài là một công ty thuần túy,” Berger nói.

“Quảng cáo vẫn tốt, nhưng nó không có được sức cuốn hút như xưa. Nó không giống như một Apple trước đây. Nó không có được điều gì đó kỳ lạ. Nó không còn thấy điều giống như cuộc cách mạng. Chỉ đơn giản là đang cố gắng ổn định mọi thứ.” Apple luôn đối mặt với nguy cơ tương tự sau khi Jobs ra đi. Hãng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm một cá tính thay thế để đại diện cho công ty.

Giữa những chiến dịch quảng cáo xây dựng thương hiệu táo bạo quy mô lớn, như “Suy nghĩ phá cách” và hình chiếu iPod, Apple đan xen bằng quảng cáo sản phẩm có tính truyền thống hơn. Những quảng cáo này tập trung vào các sản phẩm cụ thể, giống như chiến dịch “Tôi là Mac/Tôi là PC”, qua đó nêu bật thông điệp: vì sao mua máy tính Apple lại là lựa chọn hợp lý.

Chiến dịch này đã nhân cách hóa Mac và Windows như hai con người. Diễn viên triển vọng Justin Long nhập vai Mac tinh tú, trong khi nhà hài kịch, nhà văn John Hodgman vào vai một PC yếu ớt, dễ gặp sự cố. Trong một cảnh, Hodgman bị cảm. Ông bị nhiễm virus. Hogman mượn Long chiếc khăn tay nhưng Long đã lịch sự cáo lỗi bởi vì Mac phần lớn là miễn dịch với virus máy tính. Trong vòng 30 giây, đoạn phim đã truyền tải một cách hết sức thông minh và tinh tế thông điệp về các loại virus máy tính. Quảng cáo đã tạo ra một tình huống đáng nhớ và sâu sắc – hơn rất nhiều so với việc các nhân viên của HP trình chiếu nội dung trong máy tính của họ.

Giống như “Nghĩ khác”, chiến lược quảng cáo này có tầm ảnh hưởng lớn. Nó được đánh giá cao và được sao chép rộng rãi – đó là thước đo tốt cho tầm ảnh hưởng về văn hóa của một chiến dịch quảng cáo.

“Họ đã tạo ra sản phẩm đi vào nền văn hóa,” Bergger nói. “Ngay khi ra đời người ta đã bàn luận về nó, và quảng cáo này được các hãng khác áp dụng. Bạn sẽ nhìn thấy những hình ảnh, mô-típ tương tự trong các quảng cáo, trên các tạp chí, và trang báo khác.”

Không phải ai cũng thích các quảng cáo của Apple. Seth Godin, tác giả nhiều cuốn sách bán chạy về marketing, nói rằng các quảng cáo của Apple thường chẳng có gì đặc biệt. “Tôi không hề ấn tượng với hầu hết quảng cáo của Apple” – Godin nói với tôi qua điện thoại từ văn phòng của ông ở New York. “Chúng không hiệu quả. Các quảng cáo của Apple thiên về vấn đề làm thỏa mãn những người trong cuộc hơn là việc thu hút những khách hàng mới. Nếu anh có một chiếc Mac, anh sẽ thích các quảng cáo của Apple bởi vì nó hàm ý ‘Tôi thông minh hơn anh.’ Nếu anh không có một sản phẩm như thế, đồng nghĩa với ‘Anh rất khờ.”

Quảng cáo “Tôi là Mac/Tôi là PC” bị xem như một cái nhìn thiển cận tự mãn quá đà. Nhiều nhà phê bình không thể chấp nhận được nhân vật Mac do Justin Long đóng tự cho là hợp thời, với vóc dáng và sự tự tin thái quá, gây phản cảm một bộ phận người xem. Râu mọc lởm chởm và với mái tóc rối như tổ quạ càng tăng thêm tức giận. Nhiều khán giả tiềm năng được đồng nhất với nhân vật PC do Hodgman đóng, một nhân vật vụng về dễ mến.

“Tôi ghét Mac,” nhà hài kịch người Anh Charlie Booker viết trong bài phê bình về quảng cáo này. “Tôi luôn ghét Mac. Tôi ghét những ai dùng Mac. Tôi thậm chí ghét cả những người không dùng Mac nhưng đôi khi lại mong được có Mac… PC đầy sức hấp dẫn; Mac có sức lôi cuốn từ từ. Khi tôi ngồi xuống và thử sử dụng Mac, điều đầu tiên tôi nghĩ là “Tôi ghét Mac” và sau đó tôi nghĩ: ‘Tại sao cái đồ vật hấp dẫn quái quỷ này lại chỉ có mỗi một nút chuột nhỉ?’”

 Booker nói rằng vấn đề lớn nhất của chiến dịch quảng cáo này chính là nó “ngầm truyền đạt một ý niệm rằng người tiêu dùng ở một góc độ nào đó sẽ tự thể hiện về mình thông qua công nghệ mà họ chọn.”

Booker tiếp tục: “Nếu anh thực sự tin rằng anh cần lấy một chiếc điện thoại di động có thể “nói lên vài điều” về cá tính của mình, đừng ngần ngại. Anh không có cá tính. Sở thích, có lẽ vậy – nhưng không phải là cá tính.”

Ngược lại, chiến dịch “Chuyển hướng”, khởi động vào đầu những năm 2000, đã bị chỉ trích vì phác họa chân dung nhóm khách hàng của Apple như những kẻ thua cuộc. Chiến dịch này, do đạo diễn phim thời sự từng giành giải Oscar, Errol Morris ghi hình, với nhân vật là hàng loạt những thường dân gần đây đã chuyển từ các máy tính Windows sang Mac. Nhìn thẳng vào máy quay, người ta giải thích lý do chuyển đổi như vậy, nói về các vấn đề gặp phải với Windows, và hào hứng nói về tình yêu mới đối với Mac. Trở ngại chính là, hầu hết mọi người được coi là đang trốn tránh các vấn đề gặp phải. Họ không thể giải quyết nổi, và vứt bỏ.

“Apple có lẽ không nên chọn những người thất bại trong cuộc sống để quảng cáo cho Macintosh,” nhà báo Andrew Orlowski viết. “Thông điệp này như một loạt các dấu hiệu mâu thuẫn. Trước đó phác họa Mac như một chiếc máy tính dành cho những người thành đạt vượt trội, giờ lại hàm ý Mac như một trại tị nạn cho những kẻ thất bại đắng cay nhất của cuộc sống.”

Chiến dịch quảng cáo “Nghĩ khác” bị phê bình vì sử dụng những nhân vật không có tính thương mại, những người không tin vào nền văn hóa thương mại. Thậm chí còn có những người phi vật chất cố hữu như Gandi và Dalai Lama, luôn phản đối chủ nghĩa thương mại. Những nhân vật như thế sẽ chẳng bao giờ đồng tình xác nhận một sản phẩm trong một quảng cáo trên truyền hình – vậy mà ở đây Apple lại sử dụng họ để làm điều đó. Nhiều nhà phê bình không thể tin nổi sự cả gan đó của Apple và nghĩ rằng công ty đã đi quá giới hạn.

Để biện hộ cho Apple, Clow giải thích trên tờ New York Times rằng ý định của Apple là vinh danh các chủ thể trong chiến dịch quảng cáo này, chứ không lợi dụng danh tiếng họ. “Chúng tôi không hề cố gắng nói là những người này sử dụng Apple, hay việc nếu họ sử dụng máy tính thì hãy chọn Apple. Thay vì đó, chúng tôi muốn tôn vinh sự sáng tạo, đó luôn là một phần cách thức mà chúng tôi nói về thương hiệu của mình.”

Allen Olivo, phát ngôn viên của Apple thời điểm đó nói: “Chúng tôi không bao giờ đánh đồng những người này với bất kỳ một sản phẩm nào; quảng cáo nói về sự tôn vinh của Apple đối với họ khi Apple sử dụng hình ảnh của họ. Việc nói Albert Einstein có lẽ sẽ sử dụng một cái máy tính chắc chắn là quá lố. Tại sao ông ấy cần phải vậy? Tuy nhiên sẽ khác rất nhiều khi nói rằng Einstein đã nhìn thế giới theo một cách khác.”

Berger, một nhà phê bình quảng cáo, nói ông thích chiến dịch quảng cáo “Nghĩ khác.” “Văn hóa của Mỹ rất thương mại. Quảng cáo này đang bị làm rối tung lên. Quentin Tarantino nói về Burger King. Apple tạo ra bức ảnh về Rosa Parks. Đó là văn hóa của chúng ta. Mọi người được tự do dùng mọi thứ từ bất kỳ nơi đâu họ muốn.”

Quảng cáo hiệu quả luôn là một vấn đề quan trọng then chốt đối với Jobs – ngang với một thiết kế tốt và một công nghệ tiện ích – và Jobs đã làm được điều đó bằng cách kết giao với những người tốt nhất và tinh tú nhất của Đại lộ Madison.