Việc quay trở lại Apple của Jobs được đánh dấu bởi hai sự kiện lớn nối tiếp nhau. Ông hiếm khi mắc phải sai lầm: trừ trường hợp này. Vào ngày 3/7/2010 Apple đã ngừng sản xuất chiếc Power Mac G4 Cube vốn đã nhận được những lời khen ngợi nồng nhiệt. Chỉ một năm trước đó, khi Jobs cho ra mắt chiếc máy có hình khối lập phương này, ngay lập tức đã xuất hiện cơn sốt cuồng nhiệt. Có dạng hình lập phương 8-inch bằng nhựa đục với các đĩa CD bật ra từ phía trên giống như dạng lò nướng điện, chiếc Cube này đã nhận được sự tán dương từ các nhà phê bình. Trên tờ tạp chí Wall Street, Walt Mossberg nói đây là “một máy tính cá nhân tuyệt vời nhất mà tôi đã từng thấy cũng như đã từng sử dụng”. Jonathan Ive đã giành được các giải thưởng cho mẫu thiết kế của mình. Nhưng Cube lại không nhận được sự hưởng ứng từ những người tiêu dùng. Doanh số bán đáng buồn. Apple đã hy vọng sẽ bán được 800.000 máy trong năm đầu tiên nhưng trên thực tế lại ít hơn 100.000. Một năm sau ngày ra mắt, Jobs đã đình chỉ việc sản xuất chiếc máy này và đưa ra lời thông cáo báo chí bất thường, trong đó có nói: “Công ty cho rằng nếu có một cơ hội nhỏ trong tương lai hãng sẽ lại cho ra mắt mẫu nâng cấp của chiếc máy tính độc đáo này. Nhưng trong thời điểm hiện nay chúng tôi vẫn chưa hề có kế hoạch nào đối với việc này”. Có vẻ Jobs không thể chính thức từ bỏ Cube, nhưng ông cũng không sẵn sàng bán thêm nữa. Đó chính là một sự đau khổ âm ỉ lâu dài về một sản phầm thất bại.

Cube chính là con cưng của Jobs: đó là một bộ máy được thiết kế đẹp, công nghệ tân tiến, cần tới nhiều tháng, thậm chí có thể là nhiều năm phác họa và thử nghiệm. Cube chứa đựng phần cứng đầy mạnh mẽ trong một không gian rất gọn. Nhanh và đầy tính năng, đồng thời nó đã loại bỏ hoàn toàn một trong những điều mà Steve Jobs boăn khoăn nhất, đó là: Quạt làm mát bên trong. Nhưng ngoại trừ sự quan tâm từ một số bảo tàng thiết kế, có rất ít người quan tâm đến nó. Với giá thành khoảng 2.000 đô-la, nó quá đắt đối với hầu hết người tiêu dùng, những người thích một chiếc máy Mac màn hình rẻ hơn giống như cái mini Mac trước đó. Và với những người có thể mua được chiếc máy này –những chuyên gia sáng tạo những người làm về đồ họa hoặc thiết kế – họ lại cần một chiếc máy có cấu hình mạnh hơn và có thể dễ dàng nâng cấp với một số card đồ họa mới hoặc thêm các ổ cứng. Họ đã mua tower Power Mac G4 để thay thế. Mẫu mã của chiếc máy này xấu hơn nhưng lại hiệu quả hơn.

Jobs đã đánh giá sai lầm thị trường. Cube là một chiếc máy lỗi bởi giá lỗi. Tháng 1/2001, Apple đã thông báo mức thua lỗ hàng quý là 247 triệu đô-la Mỹ. Đó là sai lầm đầu tiên từ khi Jobs trở lại công ty. Ông bị cắn rứt vì điều đó.

 Cube là một trong số rất ít những sai lầm của Jobs từ khi ông trở về Apple, và từ đó ông đã đúc rút được một bài học rất giá trị. Cube là một trong một số các sản phẩm mà ông nhận thấy có khả năng đi tiên phong về mặt thiết kế. Đó là một thử nghiệm về hình thức chứ không phải là tính năng. Hình lập phương luôn là một trong những kiểu mẫu yêu thích của Jobs. Chiếc máy tính mà ông bán tại NeXT – NeXT Cube – là một chiếc máy hình lập phương đắt tiền bằng mặt cắt laser làm từ chất liệu Magiê (hài hước thay, cũng là một trong những sản phẩm lỗi thị trường). Cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Apple ngầm dưới Đại lộ số 5 Manhattan được trang hoàng bằng khối hình lập phương kính khổng lồ mà Jobs đã giúp thiết kế (đây không phải là một máy lỗi của thị trường!). Tờ The Register đã gọi G4 là “một thử nghiệm rực rỡ về mỹ thuật chứ không phải là một cảm nhận thông thường”. Thay vì tập trung vào những gì mà khách hàng mong muốn, Jobs lại nghĩ rằng ông có thể mang đến cho họ một chiếc máy sang trọng. Và ông đã phải trả giá cho điều này.

Jobs luôn rất chú trọng đến những trải nghiệm của khách hàng. Đó là một trong những điều đã mang lại danh tiếng cho ông. Một trong các câu hỏi cốt lõi về Jobs và Apple đó là: Sự đổi mới xuất phát từ đâu? Giống như mọi hiện tượng phức tạp khác, nó đến từ nhiều nơi, nhưng phần nhiều được định hình từ sự tập trung tỉ mỉ của Jobs vào trải nghiệm về khách hàng. Từ bánh xe xoay tròn trên iPod đến chiếc hộp chứa iPod, Jobs luôn quan tâm đến mọi khía cạnh. Thiên hướng kinh nghiệm trong sử dụng các sản phẩm của Jobs chính là những gì đã thúc đẩy và định hình nên sự đổi mới của Apple, và chiếc máy Cube này chính là một trong những lần hiếm có giúp ông mở rộng tầm mắt.

Khao khát sự đổi mới

Một trong những chủ đề nóng nhất trong kinh doanh ngày nay chính là sự đổi mới. Do sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và chu trình sản phẩm đang được rút ngắn lại, các công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tìm ra chiếc chìa khóa kì diệu cho sự đổi mới. Khi nghiên cứu một hệ thống, người ta sẽ đưa các công nhân đến các xưởng sáng tạo mà tại đó họ sẽ chơi với các khối hình Legos để thỏa sức phát triển sự sáng tạo của mình. Các công ty hiện đều thuê các tổng giám đốc phụ trách đổi mới hoặc mở các trung tâm về đổi mới mà tại đó sự đổi mới được định hình, tự do phối hợp và “tưởng tượng” của các giám đốc thông qua các hộp Legos xung quanh.

Jobs khinh miệt những ý tưởng như vậy. Ở Apple, không có một hệ thống nào đóng khung “sự đổi mới”. Khi được Rob Walker, phóng viên của tờ New York Times, hỏi liệu trong tiềm thức ông có từng nghĩ về sự đổi mới hay không, Jobs đã đáp lại rằng: “Không. Trong tiềm thức, chúng tôi chỉ nghĩ đến việc tạo ra các sản phẩm vĩ đại. Chúng tôi không nghĩ rằng: ‘Hãy đổi mới! Hãy giành vinh quang! Đây là năm quy tắc của sự đổi mới, hãy phát huy chúng trong toàn công ty!’ Jobs đã nói rằng việc cố gắng hệ thống hóa sự sáng tạo cũng “giống như một người không ngượng ngùng lại cố tỏ ra là ngượng ngùng. Nhìn thật thảm hại… Giống như thể xem Michael Dell cố gắng nhảy. Thảm hại”.

Tuy nhiên, Jobs có sự tôn thờ gần như huyền bí đối với sự đổi mới. Như mô tả ở trước, những người được ông ca ngợi chính là một số các nhà phát minh và doanh nhân vĩ đại nhất gồm có Henry Ford, Thomas Edison, và Edwin Land. Sculley, cựu Tổng giám đốc điều hành (CEO) đã viết rằng Jobs thường nói về Land. “Steve rất đề cao Land, xem ông ấy như một trong những nhà phát minh vĩ đại nhất của nước Mỹ. Jobs không thể tin rằng Polaroid đã đuổi việc Land chỉ sau một sai lầm lớn duy nhất trong sự nghiệp của Land – Palavision, một hệ thống phim nhanh đã không thể cạnh tranh được với việc ghi băng video và dẫn đến việc thất thoát gần 75 triệu đô-la Mỹ năm 1979. ‘Tất cả những điều ông ấy làm chỉ là tổn thất một vài triệu con con và họ đã cướp mất công ty của ông ấy’ Steve nói với tôi bằng một sự khinh bỉ”. 

Sculley nhớ lại chuyến đi mà ông và Jobs đã đến gặp Land sau khi Land bị sa thải khỏi Palaroid. “Đó là một buổi chiều đáng nhớ bởi vì chúng tôi cùng ngồi trong một phòng hội nghị lớn với một cái bàn trống không. Giáo sư Land và Steve cùng nhìn vào giữa bàn trong toàn bộ thời gian họ nói chuyện với nhau. Giáo sư Land đã nói: ‘Tôi có thể nhìn thấy camera Polaroid sẽ là gì. Đối với tôi nó gần như hiển hiện trước mắt như thể nó đang đối diện với tôi trước khi tôi tạo ra nó’. Và Steve đáp lại: ‘Nếu tôi hỏi một ai đó chỉ sử dụng máy tính cá nhân rằng máy Macintosh nên như thế nào, họ sẽ không thể nói với tôi điều gì cả. Không có cách nào buộc khách hàng phải nghiên cứu về vấn đề đó. Tôi phải đi trước và tạo ra nó và sau đó chỉ cho mọi người và nói: ‘Bây giờ các bạn nghĩ gì?’ Cả hai người họ đều có một khả năng – không phải là khả năng phát minh sản phẩm – mà là khám phá sản phẩm. Hai người họ đều cho rằng các sản phẩm này luôn tồn tại, chỉ có điều trước đây chưa từng có ai nhìn thấy chúng. Chúng ta là những người khám phá ra chúng. Chiếc camera của Polariod luôn tồn tại và chiếc Macintosh cũng vậy. Vấn đề chính là sự khám phá. Steve có một sự khâm phục lớn lao đối với Giáo sư Land. Ông ấy đã rất tâm đắc với chuyến đi đó”.

Trong các cuộc phỏng vấn trên truyền hình và trước báo giới, Jobs thường biến sự đổi mới giống như một điều lý thú bí mật của Apple. Một số lần trong các bài phát biểu quan trọng của mình, ông ấy đã đề cập đến sự đổi mới. “Chúng tôi đang đổi mới chính mình nhằm thoát khỏi sự suy thoái” Jobs đã phát biểu như vậy năm 2001 khi ngành công nghiệp PC rơi vào khủng hoảng suy thoái. Tại triển lãm Macworld Paris vào tháng 9/2003, ông đã nhấn mạnh: “Đổi mới, đó chính là những điều chúng tôi luôn làm”.

Dưới sự lãnh đạo của Jobs, Apple đã gặt hái được danh tiếng là một trong những công ty có sự đổi mới mạnh mẽ nhất trong công nghệ. Tờ Bussiness Week năm 2007 đã xếp Apple là công ty đổi mới nhất trên thế giới, đánh bại Google, Toyata, Sony, Nokia, Genetech và một số công ty khác trong nhóm A. Đó là năm thứ 3 liên tiếp Apple giành vị trí quán quân.

Apple luôn đều đặn tung ra thị trường dòng sản phẩm đổi mới, trong đó có bốn sản phẩm có lẽ là những đổi mới quan trọng nhất trong ngành tin học hiện đại: Máy tính cá nhân đồng bộ đầy đủ đầu tiên, Apple II; ứng dụng thương mại hệ giao tiếp đồ họa đầu tiên, Mac; iPod, một ứng dụng Internet dành cho truyền thông số được ngụy trang như một máy nghe nhạc khiêm tốn; và iPhone, máy vi tính di động điều khiển bằng ngón tay đa năng và cũng có thể thực hiện các cuộc gọi điện thoại.

Apple đã sản xuất các sản phẩm bom tấn giống như iMac, iPod, và iPhone cùng rất nhiều các sản phẩn nhỏ quan trọng và có tầm ảnh hưởng như Airport và AppleTV. Airport của Apple là một chuỗi các trạm Wi-fi cơ sở tiện ích giúp biến các máy laptop của Apple trở thành một trong số các máy vi tính không dây đầu tiên, một xu hướng mà sau đó đã trở thành một trào lưu. AppleTV là một hộp nắn dòng giúp kết nối TV trong phòng khách với máy tính trong phòng làm việc.

Apple nổi tiếng nhất bởi sự đổi mới, nhưng trong lịch sử, hãng lại bị đối xử chẳng khác gì một phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển (R&D) cho các ngành công nghiệp PC khác. Apple có thể liên tục đổi mới hết sản phẩm này đến sản phẩm kia, nhưng dường như nhiều năm qua hãng không thể thu được lợi ích từ những bước đột phá đó của mình. Apple tiên phong trong máy tính để bàn đồ họa, nhưng Microsoft phổ biến nó cho 95% máy tính PC trên toàn thế giới. Apple đã phát minh ra PDA đầu tiên gọi là Newton, nhưng Palm đã giúp biến nó thành một ngành công nghiệp thu lời 3 triệu đô-la Mỹ. Trong khi Apple thực hiện việc đổi mới, thì các công ty khác như Microsoft và Dell lại tạo ra các khoản thu khổng lồ. Trong khía cạnh này, Apple được so sánh như Xerox PARC, một cơ sở nghiên cứu huyền thoại của công ty máy photocopy không hơn không kém đã phát minh ra tin học hiện đại – desktop đồ họa, mạng Ethernet, và máy in laser – nhưng lại không thể thương mại hóa được bất kì một ứng dụng nào như vậy. Nó đã phải để Apple đưa desktop đồ họa đến thị trường, nhưng chính Microsoft mới thực sự thu được món hời lớn từ đó.

Trên thực tế, Jobs từng nổi tiếng vì sự đổi mới thiếu thận trọng. Ông quá chú tâm vào việc tạo ra một sản phẩm đột phá mới mẻ tiếp theo, và không thể lợi dụng ưu thế từ những sản phẩm trước đó. Các nhà phê bình đã nói rằng ông tiến về phía trước quá nhanh, ông thiếu thận trọng, thất bại trong việc không tiếp tục theo đuổi những gì mình đã tạo ra. Hãy nhìn Mac và Apple II là một ví dụ. Vào khoảng đầu những năm 1980, Apple II là một trong những máy tính thành công nhất trong ngành công nghiệp PC, chiếm 17% thị phần thị trường trong năm 1981. Nhưng khi Mac ra đời 3 năm sau đó, nó hoàn toàn không đồng bộ với Apple II. Mac không chạy phần mềm Apple II, nó không thể nối kết với các ngoại biên của Apple II. Các kỹ sư phát triển không thể dễ dàng thông nối phần mềm của Apple II với Mac – họ phải viết lại hoàn toàn từ đầu đến cuối. Và các khách hàng sử dụng Mac phải bắt đầu lại từ đầu. Họ phải mua tất cả các phần mềm và ngoại biên mới với sự tốn kém lớn. Nếu như Jobs thận trọng hơn, chắc hẳn ông sẽ phải đảm bảo rằng Mac phải tương thích với Apple II. Nhưng Jobs không quan tâm đến việc xây dựng trên nền tảng sức mạnh sẵn có của Apple II. Điều mà Jobs quan tâm chính là tương lai tin học đồ họa. “Jobs là một người khởi xướng, chứ không phải là người phát triển trên nền tảng cũ”. Cựu giám đốc điều hành của Apple Jean Louis Gassee, đã viết như vậy.

Bill Gates chưa bao giờ mắc các sai lầm kiểu như vậy. Windows được xây dựng trên sự thành công của Microsoft–DOS, và Office được xây dựng trên sự thành công của Windows. Mọi phiên bản của Windows đều tương thích với phiên bản trước đó. Đó là bước tiến chậm mà chắc, đồng thời thu được rất nhiều lợi nhuận.

Đổi mới về sản phẩm và kinh doanh: Apple đã thực hiện đồng thời cả hai.

Cho đến gần đây, Apple đã không còn nổi tiếng trong vai trò là người tạo đà như trước nữa. Trong hầu hết quá trình phát triển của mình, Apple được xem là một hãng sáng tạo, nhưng các công ty như Microsoft và Dell mới là những công ty triển khai những sáng tạo đó. Các chuyên gia phân biệt những công ty như Apple, rất giỏi trong việc đổi mới sản phẩm với những công ty như Dell, công ty thực thi “sự đổi mới trong kinh doanh”. Trong lịch sử kinh doanh, các công ty thành công nhất không phải là những hãng có sự đổi mới sản phẩm, mà là những hãng phát triển các mẫu kinh doanh sáng tạo. Các nhà sáng tạo kinh doanh đã lấy các thành tựu đột phá của hãng khác và xây dựng trên nền tảng đó bằng việc tìm qua các hướng mới để sản xuất, phân bổ hoặc tung ra thị trường. Henry Ford không phải là người tạo ra ô-tô, nhưng ông đã rất hoàn hảo trong quy trình sản xuất hàng loạt. Dell không tạo ra các loại máy tính mới, nhưng lại là hãng xây dựng một hệ thông phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng vô cùng hiệu quả.

Nhưng danh tiếng của Jobs với vai trò là thiên tài về sản phẩm mà lại không có khả năng thực thi hóa sản phẩm thì quả thực không ăn khớp với nhau. Lần thứ hai quay trở lại Apple, Jobs đã chứng minh mình là một tài năng trong việc này. Apple trở nên nổi bật bởi việc thực thi hóa sản phẩm trên tất cả các mặt trận, từ: sản phẩm, bán hàng, marketing và hỗ trợ.

Chẳng hạn, khi Jobs quay lại nắm quyền năm 1997, Apple đã có lượng hàng tồn kho tới hơn 70 ngày. Tháng 11/1997, Jobs bắt đầu mở cửa hàng trực tuyến liên kết sau hậu trường với hoạt động sản xuất giống Dell, kiểu bán theo đơn đặt hàng. Jobs cảnh báo Michael Dell: “Với những sản phẩm mới, cửa hàng mới, và cách bán sản phẩm qua đơn đặt hàng, chúng tôi sẽ theo kịp cậu, anh bạn của tôi”.

Trong vòng 1 năm, hàng hóa tồn kho của Apple đã giảm từ 70 ngày xuống còn 1 tháng. Jobs đã tuyển mộ Tim Cook từ Compaq về làm trưởng nhân viên điều hành mới, và giao cho Cook nhiệm vụ đơn giản hóa kênh cung cấp từng bộ phận phức tạp của Apple. Thời điểm đó, Apple mua các bộ phận từ hơn 100 nhà cung cấp khác nhau. Cook đã chuyển hầu hết các hoạt động sản xuất của Apple cho các nhà thầu ở Ireland, Singapore, và Trung Quốc. Hầu hết các sản phẩm nhỏ gọn – máy tính Macbook, iPod, và iPhone – đều được lắp ráp bởi các nhà thầu ở Trung Quốc lục địa. Cook đã giảm thiểu mạnh số lượng các nhà cung cấp các bộ phận thiết yếu xuống còn khoảng 24 công ty. Cook cũng thuyết phục các nhà cung cấp các bộ phận hãy đặt vị trí công ty và kho hàng gần với các nhà máy lắp ráp của Apple, để có thể giúp cho hoạt động sản xuất cực kỳ hiệu quả và đúng tiến độ. Trong hai năm, Cook đã giảm hàng hóa tồn kho xuống còn 6 hoặc 7 ngày, và vẫn được duy trì như hiện nay.

Ngày nay Apple đã là một con tàu tinh gọn nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Năm 2007, theo Nghiên cứu AMR, một công ty nghiên cứu thị trường, đã xếp Apple là công ty đứng thứ hai thế giới trong quản lý và vận hành chuỗi cung ứng, sau Nokia. AMR tiến hành một vài thước đo liên quan đến việc thực thi hóa sản phẩm, bao gồm tăng trưởng doanh thu và các lượt hàng hóa tồn kho. AMR kết luận: “Khả năng định hình nhu cầu tuyệt vời của Apple đã cho phép chuỗi cung ứng của hãng đạt được kết quả ấn tượng mà không hề tốn nhiều chi phí như các hãng khác.” Apple đã đánh bại Toyota, Wal-Mart, Cisco, và Coca-Cola. Dell thậm chí còn không có trong bản danh sách của AMR.

Jobs thích nói rằng Apple lái con tàu tinh gọn hơn Dell. “Chúng tôi đánh bại Dell xét về các trị số hoạt động một khoảng 25%”, Jobs nói trên tờ Rolling Stone. “Chúng tôi hoàn toàn là một nhà sản xuất tốt như Dell. Hậu cần của chúng tôi tốt như của Dell. Cửa hàng trực tuyến của chúng tôi tốt hơn của Dell.” Tuy nhiên cần lưu ý rằng Apple hiện bán số lượng máy tính nhiều gấp rưỡi Dell và có cơ cấu đơn giản hơn.

Jobs có những phát triển riêng trong các mô hình kinh doanh đổi mới. Hãy đến với kho nhạc iTune. Cho đến khi Jobs thuyết phục các hãng nhạc bán các bài hát mỗi bài 99 xu, không có ai có thể tìm ra được phương thức bán nhạc trực tuyến để cạnh tranh với mạng lưới trao đổi tệp tin phi pháp. Từ đó, kho nhạc iTune đã trở thành một “Dell nhạc số”.

Và sau đó, các cửa hàng bán lẻ của Apple xuất hiện, không giống bất kỳ một mô hình nào trong ngành bán lẻ, chúng được gọi là “đổi mới theo kinh nghiệm”. Bán lẻ hiện đại là tất cả những thứ liên quan đến kinh nghiệm mua sắm và các cửa hàng thân thiện, và Apple đã thêm một khía cạnh mới vào kinh nghiệm mua sắm máy tính (tiếp tục bàn luận ở phần sau trong chương này). 

Đổi mới xuất phát từ đâu?

Jobs dường như tiềm tàng một tài năng bẩm sinh trong vấn đề đổi mới. Như thể các ý tưởng dễ dàng đến với ông trong những thoáng bất chợt. Mọi thứ vẫn tiếp diễn, thế rồi bỗng nhiên một sản phẩm mới của Apple xuất hiện.

Không hẳn là như vậy. Không phải một sự tình cờ nảy sinh thôi thúc hành động sáng tạo, nhưng phần nhiều các sản phẩm của Jobs đều có nguồn gốc bình thường: đó là kết quả từ việc nghiên cứu kỹ thị trường và ngành công nghiệp điện tử, để tiên lượng công nghệ mới nào sẽ ra lò và cách mà chúng được sử dụng. Jobs phát biểu trên tờ Business Week: “Hệ thống này là hệ thống không có quy tắc. Điều đó không có nghĩa là chúng tôi thiếu phương pháp làm việc. Apple là một công ty rất có kỷ luật và chúng tôi có những phương pháp làm việc rất đặc biệt. Nhưng phương pháp đó không phải là những bước đi cụ thể. Bí mật của phương pháp đó là cách thức giúp công việc của các bạn trở nên hiệu quả hơn”.

Ông nói tiếp: “Sự sáng tạo khởi nguồn từ những người có mặt ở các phòng hội nghị hoặc từ các cuộc gọi điện cho nhau lúc 10:30 tối vì một ý tưởng mới, hoặc bởi vì họ đã nhận ra một điều gì đó là chìa khóa cho những khúc mắc mà chúng ta đang băn khoăn. Đó là các cuộc họp ad hoc (họp nhóm) 6 người do một người nghĩ rằng anh ấy đã tìm ra điều mới lạ nhất từ trước đến nay và từ một người muốn biết xem người khác nghĩ thế nào về ý tưởng của anh ta.”

Một phần trong tiến trình làm việc này là chiến dịch phối hợp trong toàn Apple: Các thị trường mà Apple đang hướng tới là gì và cách hướng tới như thế nào? Một phần khác là việc liên tục theo đuổi những chuyển biến mới về công nghệ và lĩnh hội các ý tưởng mới, đặc biệt từ ngoài công ty. Một phần nữa là về khả năng linh hoạt và sẵn sàng loại bỏ những lý thuyết cũ. Một phần là việc coi khách hàng là trung tâm. Và phần nhiều trong đó là việc cố gắng tìm ra một giải pháp đơn giản nhất, hiệu quả nhất thông qua một quá trình thiết kế liên tục không ngừng, quá trình sáng tạo và thử nghiệm. Sự sáng tạo của Apple phần lớn là việc định hình công nghệ sao cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, không cố gắng buộc người sử dụng phải thích nghi dần với công nghệ.

Chiến dịch đổi mới của Jobs: Trung tâm số

Trong bài phát biểu chính thức của Jobs tại Macworld, San Francisco tháng 1/2001 được gợi nhớ lại bởi một kết thúc “thêm một điều” đầy ngạc nhiên đó là việc Jobs đã bỏ đi chữ “i” trong từ iCEO và trở thành người lãnh đạo toàn quyền của Apple. Nhưng ngay đầu bài phát biểu của mình, ông đã đưa ra tầm nhìn chiến lược của Apple – một tầm nhìn sẽ có giá trị thúc đẩy đáng giá hơn 10 năm đổi mới tại Apple, và sẽ định hình gần như tất cả những gì mà công ty đang làm, từ iPod đến các gian hàng bán lẻ và thậm chí cả lĩnh vực quảng cáo của Apple.

Chiến dịch trung tâm số có lẽ là điều quan trọng nhất mà Jobs đã đặt ra trong bài phát biểu của mình. Ý tưởng này, thời điểm hiện tại ở một góc độ nào đó dường như đã sáng tỏ, gồm những ứng dụng có ảnh hưởng sâu rộng đến hầu hết những gì mà Apple đang thực hiện. Nó chỉ ra cách gắn kết với một ý tưởng đơn giản và có tính bản lề có thể định hướng thành công cho chiến dịch phối hợp và ảnh hưởng đến mọi thứ từ việc phát triển sản phẩm đến việc trưng bày tại các cửa hàng bán lẻ.

Phục sức bảnh bao với áo len cổ cao màu đen và quần bò xanh, Jobs bắt đầu bài phát biểu của mình bằng việc vẽ ra bức tranh khá ảm đạm về ngành công nghiệp máy tính. Ông lưu ý rằng năm 2000 là một năm khó khăn đối với Apple và ngành kinh doanh máy tính nói chung (tháng 3/2000, bong bóng dot-com [-.com] bắt đầu bùng nổ, và việc tiêu thụ các thiết bị máy tính bắt đầu tụt dốc) Jobs đã trình chiếu một slide bia mộ khắc chữ BELOVED PC, 1976-2000, R.I.P.

Jobs nói rằng nhiều người trong ngành công nghiệp máy tính quan ngại rằng PC đang thời kỳ ốm yếu, và vị trí trung tâm của nó đã qua đi. Nhưng Jobs lập luận PC không hề yếu ớt mà đang sắp bước sang kỷ nguyên vĩ đại thứ 3.

Kỷ nguyên vàng son đầu tiên của PC, kỷ nguyên sản xuất, bắt đầu khoảng năm 1980 với việc phát minh ra bảng tính, xử lý word, và phổ biến desktop. Thời kỳ sản xuất vàng kim này kéo dài gần 15 năm và đã thúc đẩy ngành công nghiệp này phát triển, Jobs vừa nói vừa tiến lên sân khấu Macworld. Sau đó vào giữa những năm 1990 là kỷ nguyên vàng son thứ 2 của PC, kỷ nguyên Internet, bắt đầu.“Internet đã là thuốc phóng đưa PC lên tầm cao mới cả trong lĩnh vực kinh doanh cũng như trong việc sử dụng cá nhân”

Nhưng hiện nay, máy tính đang bước vào kỷ nguyên thứ 3: kỷ nguyên cuộc sống số, được định hướng bởi sự bùng nổ của các thiết bị số, Jobs đã nói như vậy. Ông nói rằng tất cả mọi người đều có máy điện thoại di động, máy chơi nhạc DVD, và máy quay phim kỹ thuật số. “Chúng ta đang sống trong cuộc sống số với sự bùng nổ của các thiết bị số. Rộng lớn.”

Quan trọng nhất, theo lập luận của Jobs, máy tính không phải là ngoại biên của cuộc sống số, mà là trung tâm. Máy tính là “trung tâm số”, là trạm nối trung tâm cho các thiết bị số. Và các thiết bị móc nối số với máy tính thúc đẩy điều đó: máy tính tải nhạc với một máy nghe nhạc MP3, hoặc biên tập một cảnh video với một camcorder số (trình ghi âm – ghi hình số).

Jobs giải thích lần đầu tiên ông bắt đầu hiểu ra ý tưởng về một trung tâm số là sau khi Apple phát triển iMovie, một ứng dụng biên tập video. Ứng dụng iMovie này cho phép độ dài của đoạn phim thô (raw camcorder footage) được biên tập lại trên máy tính. Điều này làm cho đoạn phim đó có giá trị hơn nhiều so với ban đầu. “Nó làm cho đoạn phim của bạn có giá trị gấp 10 lần bởi vì bạn đã chuyển đoạn phim gốc thô thành một shot phim hay tuyệt vời bằng sự chuyển đổi, hiệu ứng, và âm thanh. Bạn có thể chuyển một đoạn phim gốc mà bạn thường sẽ không bao giờ xem lại thành một đoạn thông tin đầy cảm xúc kì diệu. Thật chuyên nghiệp. Thật riêng. Thật hay… Đối với bạn nó giá trị gấp 10 lần”.

Điều này hiện nay dường như ai cũng biết, nhưng tại thời điểm đó có rất ít người sử dụng máy tính của mình cho những công việc như thế. Và vì thế chắc chắn nó không thể trở thành một trào lưu. Không chỉ riêng Jobs nhận ra rằng máy tính là công cụ cho cuộc sống số. Bill Gates trong tuần đó cũng đã đề cập về “cuộc sống số” trong bài phát biểu tại Buổi trưng bày Hàng điện tử cho người tiêu dùng ở Las Vegas. Tổng giám đốc điều hành của Intel Craig Barret cũng đã đưa ra các bài phát biểu trong đó cho rằng máy tính thực sự là “trung tâm của một thế giới số.”

 Nhưng bài phát biểu có tính bản lề của Jobs chẳng khác nào một bản thông báo nhiệm vụ áp cho Apple. “Trung tâm số” là một sự công nhận cho khuynh hướng chính trong ngành công nghiệp máy tính và trở thành một mệnh lệnh bắt buộc mà Apple phải tuân thủ theo. Điều đó cho phép Jobs nhìn thấy sự phát triển của công nghệ và ứng xử của người tiêu dùng đồng thời định hình nên các chiến lược sản phẩm phù hợp.

Sản phẩm như lực hấp dẫn

Một phần trong tiến trình làm việc của Apple là phải tập trung vào sản phẩm, mục tiêu cuối cùng định hướng và tác động mạnh đến sự đổi mới. Sự đổi mới bừa bãi là điều thật lãng phí. Phải có một sự định hướng, điều tạo ra sức hút tập trung. Một số công ty ở Silicon Valley hiện phát triển các công nghệ mới và rồi sau đó đi nghiên cứu các vấn đề để các công nghệ này giải quyết. Hãy lấy bong bóng internet vào cuối những năm 1990 làm ví dụ. Bong bóng này được xác định do một kiểu tư duy sai lầm gây ra. Đó chính là việc lạm dụng sự đổi mới vô giá trị – Những ý tưởng kinh doanh non nớt cộng với sự khát khao tiền bạc trong nỗ lực sai lầm nhằm giành được lợi ích nhanh chóng và đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp đã tạo ra các trang web để bán thức ăn cho vật nuôi trên toàn mạng, hoặc xây dựng các cửa hàng khổng lồ để phân phối rau quả bằng xe tải, trước khi có bất kỳ khách hàng nào muốn đi mua sắm theo cách này. Và thực tế đã không phát huy hiệu quả. Không một ai muốn mua rau quả được phân phối từ các cửa hàng tự động trên Webvan. Bong bóng internet bùng nổ, mang theo đó những ngành kinh doanh đã phát triển các giải pháp cho các vấn đề không tồn tại.

“Bạn cần một nền văn hóa được định hướng bởi sản phẩm, thậm chí đối với một công ty công nghệ”, Jobs nói. “Nhiều công ty có hàng tấn các kỹ sư vĩ đại và các bộ óc thông minh. Nhưng rốt cuộc nó lại cần một lực hấp dẫn nhất định nào đó để kết hợp tất cả những điều đó lại với nhau”.

Jobs lưu ý rằng trước khi ông trở về, Apple đã đánh mất nền văn hóa được định hướng bởi sản phẩm. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, một công nghệ vĩ đại đang được phát triển trong các phòng thí nghiệm của công ty, nhưng không có một nền văn hóa sản phẩm để đưa các công nghệ này phát huy hiệu quả. Thay vào đó, công ty lại hướng sự tập trung của mình vào khai thác tài sản chính của mình, đó là giao diện người dùng Mac. Jobs lưu ý việc Apple độc quyền về giao diện đồ họa trong gần 10 năm, điều này đang gieo mầm cho một sự tàn lụi. Thay vì cố gắng phát triển các sản phẩm mới có tính đột phá, công ty lại tập trung vào việc tạo ra lợi nhuận tối đa từ độc quyền giao diện của mình.

“Những người sáng tạo ra sản phẩm không phải là những người tạo ra sự phát triển của công ty”, Jobs đã nói về Apple trong suốt thời kỳ này. “Tạo ra sự phát triển của công ty chính là những người làm về marketing hoặc những ai đang tiến hành mở rộng kinh doanh vào thị trường Mỹ Latinh hay đại loại là như thế. Bởi vì quan điểm tập trung tạo ra sản phẩm tốt hơn sẽ như thế nào khi công ty duy nhất bạn có thể tiến hành kinh doanh lại chính là công ty của mình?” Jobs thường nói như vậy trong các tình huống khi những người xây dựng nên công ty trong giai đoạn đầu là những nhân viên sản phẩm định hướng hóa có xu hướng bị thay thế bằng những người tập trung vào lĩnh vực kinh doanh. “Thường ai sẽ là người kết thúc cuộc chơi? – Đó chính là những người bán hàng.”

Jobs lấy một ví dụ điển hình đó là Steve Ballmer của Microsoft, người đứng đầu bộ phận kinh doanh của công ty, người đã đảm nhiệm cương vị của Bill Gates, một lập trình viên. “Vào một ngày sự độc quyền sẽ hết hạn vì một lý do nào đó,” Jobs nói tiếp. “Nhưng trước khoảng thời gian đó, các sản phẩm sẽ bị người ta bỏ lại hoặc chúng sẽ không còn nhận được sự quan tâm nữa. Và vì vậy công ty sẽ phải trải qua một thời kỳ hỗn loạn, dẫn đến việc nó có thể tồn tại hoặc mất đi”. May cho Apple là nó vẫn tồn tại.

Dưới thời của Jobs, Apple đã tái khẳng định lại nền văn hóa được định hướng bởi sản phẩm. Đó là sự tập trung không ngừng vào sản phẩm và chính sản phẩm đã định hình nên sự đổi mới của Apple. Ví dụ, giao diện đa chạm của Iphone lần đầu tiên được phát triển cho PC bảng – một máy tính cơ động có dạng giống như một cái bảng rộng, tương tự như laptop nhưng không có bán phím. Jobs nhận ra rằng công nghệ này phù hợp hơn so với iPod/điện thoại di động mà các kỹ sư của Apple đang tiếp tục phát triển. Vì vậy, giao diện đa chạm được điều chỉnh để biến nó thích hợp với một máy tính cầm tay nhỏ trong đó là sự pha trộn các chức năng có xu hướng giải trí của iPod với một chiếc điện thoại di động, trình duyệt di động và các giao tiếp internet.

Khoa học thuần túy và Khoa học ứng dụng

Tiền không phải là chìa khóa cho sự đổi mới. Apple đã bỏ ra một lượng tiền nhỏ hơn nhiều so với các công ty khác khi đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng lại thu được tiếng vang lớn hơn về lợi nhuận. Năm 2007, Microsoft đã chi hơn 7 tỷ đô-la Mỹ cho R&D và hơn 8 tỷ đô-la năm 2008. Microsoft cung cấp tài chính cho một số trung tâm nghiên cứu lớn và được đầu tư tốt tại Redmond, Silicon Valley, Cambridge ở Anh và Trung Quốc. Hiện có một số công nghệ rất ấn tượng đang được phát triển trong các phòng nghiên cứu của Microsoft. Công ty này thông báo rằng mình đang đi đầu trong nghiên cứu về nhận dạng lời nói và tìm kiếm nhanh các cơ sở dữ liệu khổng lồ. Hàng năm, Microsoft đưa các nhà báo đi tham quan một vòng quanh cơ sở nghiên cứu của mình ở Redmond và một điều thú vị cho tất cả khách mời là được chứng kiến tất cả những sản phẩm thú vị và các công nghệ thông minh mà các nhà nghiên cứu đang phát triển. Nhưng người ta không thể biết rõ được chi phí để biến các nghiên cứu của Microsoft thành sản phẩm sẽ là bao nhiêu. Ngoại trừ phần mềm nhận dạng lời nói trong Vista đã được thừa nhận thì có rất ít bằng chứng cho thấy các phòng nghiên cứu này đang sở hữu những sáng kiến sản phẩm mới có quy mô. “Các bạn biết đấy, những người bạn của chúng ta khu phía bắc đã bỏ ra hơn 5 tỷ đô-la vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng hiện nay tất cả họ dường như đang sao chép lại những phiên bản của Apple và Google”, Jobs đã nói như vậy tại Hội nghị những Nhà phát triển trên toàn thế giới của Apple năm 2006. “Điều đó chỉ ra rằng tiền không mua được tất cả.”

Năm 2007, văn phòng tư vấn quản lý Booz Allen Hamilton đã đưa ra một nghiên cứu về chi tiêu chung dành cho R&D trên toàn thế giới và kết luận thấy có rất ít luận cứ cho rằng việc tăng đầu tư vào R&D sẽ đưa đến những kết quả tốt đẹp hơn. “Nó phải là một quá trình, chứ không phải là ví tiền,” Booz Allen kết luận. “Các kết quả ưu việt dường như xuất phát từ tiến trình đổi mới của một tổ chức – sự mạnh dạn đặt mục tiêu và cách để có thể giành được các mục tiêu đó chứ không phải là phần lượng tuyệt đối hay tương đối của việc chi tiêu mà tổ chức này bỏ ra cho sự đổi mới.”

Booz Allen đã chỉ rằng Apple là một trong những công ty trong ngành công nghệ chi cho R&D tiết kiệm nhất, nhưng lại là một trong những hãng thành công nhất. Theo Booz Allen, tỷ lệ R&D so với bán hàng năm 2004 của Apple là 5,9%, so với mức trung bình là 7,6% trong ngành công nghiệp này. “489 triệu đô-la được chi của Apple chỉ bằng một phần so với các hãng cạnh tranh lớn hơn nó.” Booz Allen nói. “Nhưng bằng việc tập trung có trọng điểm các nguồn lực phát triển của mình vào một vài dự án mà có tiềm năng lớn nhất, Apple đã tạo ra được một bộ máy đổi mới mà cuối cùng đã cho ra đời iMac, iBook, iPod và iTune.”

 Việc chi tiêu cho R&D của Apple giống như một sự phân biệt giữa khoa học thuần túy và khoa học ứng dụng. Khoa học thuần túy là nhằm giành lấy sự hiểu biết vì lợi ích của mình. Khoa học ứng dụng là sự ứng dụng khoa học vào các vấn đề cụ thể. Tất nhiên khoa học thuần túy là cực kỳ quan trọng, và đôi khi sẽ mang lại những sự đột phá cơ bản mà các nhà khoa học ứng dụng thậm chí chưa bao giờ thấy được. Nhưng khoa học ứng dụng, giống như khoa học công trình, là tập trung vào các vấn đề mang tính cấp bách hơn và thực tiễn hơn. Người từng đứng đầu các phòng nghiên cứu của Microsoft, Nathan Myhrvold, nổi tiếng vì những tài liệu học thuật mà ông viết về khủng long. Ông ấy có lẽ đã có những đóng góp vào lĩnh vực môn cổ sinh vật học, nhưng liệu Microsoft có phát minh ra iPod hay không?

Jobs đã coi Hewlett-Pakard như sự khởi nguồn kích thích sự đổi mới cho mình. Đây là một trong những công ty đầu tiên ở Silicon Valley và là công ty luôn có một nền văn hóa kỹ sư mạnh mẽ – nó được định hướng bởi các kỹ sư, những người tạo ra sản phẩm. “Khi càng trưởng thành, tôi càng bị thuyết phục bởi một điều, đó là động cơ tạo ra một sự khác biệt rất lớn” Jobs nói. “Mục tiêu chính của HP là phải tạo ra các sản phẩm vĩ đại. Và mục tiêu chính của chúng ta ở đây là tạo ra những PCs tốt nhất cho thế giới này – chứ không phải mục tiêu trở thành một công ty to nhất hay giàu nhất thế giới.” Jobs nói rằng Apple có mục tiêu thứ hai đó phải là tạo ra lợi nhuận – không chỉ tạo ra tiền mà còn tiếp tục tạo ra các sản phẩm. “Trong khoảng thời gian ngắn, những mục tiêu này đã được thực hiện ở Apple, và sự thay đổi kỳ diệu đó đã tạo ra tất cả những khác biệt này. Khi tôi quay trở lại, chúng tôi đã phải biến Apple trở lại là một công ty chú trọng về sản phẩm”.

Tiên tri – và Kẻ cắp

Jobs luôn để tâm đến các công nghệ mới đầy hứa hẹn, hoặc những công nghệ đang có mà Apple có thể nâng cấp, giống như máy chơi nhạc MP3 hoặc gần đây là những chiếc điện thoại thông minh. Ông nổi tiếng là một nhà tiên tri: ông dường như có khả năng thần kỳ trong việc nhìn vào tương lai và biết trước tất thảy mọi người về mong muốn của người tiêu dùng. Jobs trở nên nổi tiếng với một lời như sấm truyền: “Bạn không thể thực sự đoán định chính xác những gì sẽ xảy ra nhưng bạn có thể cảm nhận được hướng đi mà chúng ta sẽ theo” ông đã nói như vậy trên tờ Rolling Stone.

Jobs nói rằng ông luôn tìm kiếm “các vector đến đúng lúc” – những công nghệ mới đang được tung ra thị trường, và cái nào sắp kết thúc cuộc hành trình của mình. “Bạn cố gắng phát hiện ra những điều đó, rồi chúng thay đổi như thế nào theo thời gian và con ngựa nào bạn muốn cưỡi đúng lúc trong mọi thời điểm”. Jobs nói rằng: “Bạn không thể đi trước quá xa, nhưng bạn phải đi trước bởi vì bạn cần thời gian để thực hiện. Vì thế bạn phải chặn đầu đoàn tàu đang chuyển động.”

USB là một ví dụ. Intel đã phát triển USB hiện phổ biến khắp mọi nơi, và Apple là một trong những công ty PC đầu tiên xây dựng nó trong máy tính của mình. Jobs đã nhận ra tiềm năng thân thiện với người tiêu dùng của thiết bị này: Nó không nhanh, nhưng chỉ cần cắm vào là chạy (Plug and Play), và nó cung cấp điện cho các thiết bị, loại bỏ dây và ổ điện. Hiện nay, điều này dường như không gây được sự chú ý khi USB đã trở lên quá phổ biến, nhưng Apple là một trong những hãng đầu tiên ứng dụng nó – và có lẽ nó sẽ chẳng bao giờ trở lên phổ biến như vậy nếu như Apple không tiến hành ứng dụng.

Việc ứng dụng USB của Apple là một trong những minh chứng tốt chứng tỏ rằng sự đổi mới có thể – và thường – xuất phát từ bên ngoài công ty. Có rất nhiều các công nghệ không được phát triển tại Apple, nhưng Jobs hay các kỹ sư của ông lại nhận ra rằng chúng có tiềm năng đổi mới. Mạng không dây wifi, do Lucent và Agere phát triển, đã không có nhiều sức hút cho đến khi Apple sử dụng nó cho toàn hệ thống máy tính của mình và xây dựng nó thành các trạm gốc (Base Station) tại Sân bay, khởi đầu cho kỷ nguyên laptop wifi.

Một số nhà quan sát cho rằng sự đổi mới tại Apple ít được thực hiện bằng cách phát minh ra các công nghệ mới hoàn toàn, mà thường là khai thác phát triển các công nghệ đã có và biến chúng trở nên tiện dụng. Jobs chính là người có công đưa các công nghệ ra khỏi phòng thí nghiệm và đặt chúng vào tay những người sử dụng bình dân.

Ví dụ đầu tiên và tốt nhất đó chính là giao diện người dùng đồ họa, lần đầu tiên được Jobs phát hiện năm 1979 ở tuổi 24, trong chuyến thăm tới Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto nổi tiếng của Xerox. Trong suốt chuyến thăm, Jobs được Xerox Alto thuyết minh về một máy tính đầu tiên với chuột và giao diện điểm và nhấp. “Tôi nghĩ rằng đó là thứ tốt nhất mà tôi đã từng thấy trong cuộc đời mình”, ông nói. “Giờ nhớ lại nó thật quá thiếu sót, những gì mà chúng tôi đã thấy là không hoàn thiện, rất nhiều điều còn sai sót. Nhưng vào thời điểm đó, chúng tôi không nhận ra và nghĩ rằng họ đã có được mầm mống ý tưởng, họ làm điều đó rất tốt và bạn biết đấy trong vòng 10 phút, tôi nhận thức rõ ràng rằng tất cả các máy tính vào một ngày nào đó sẽ hoạt động giống như vậy.”

Nhưng ban quản lý của Xerox không thể hình dung được những nhà khoa học của mình đã tạo ra cái gì trong phòng thí nghiệm. Dù đã có nhiều cuộc thuyết trình, nhưng những giám đốc điều hành của Xerox không nhìn thấy được tiềm năng của nó. “Về cơ bản, chúng là những đầu não của máy sao chụp và chẳng có manh mối nào về một cái máy tính hoặc đại loại về một điều gì đó nó có thể tạo thành”. Jobs nói: “Và vì vậy họ đã bị tuột mất chiến thắng vĩ đại nhất trong ngành công nghiệp máy tính. Xerox đáng ra đã có thể là chủ nhân của toàn ngành công nghiệp máy tính ngày nay.”

Khi nói tới đổi mới, Jobs thích trích một câu châm ngôn nổi tiếng của Picaso: người nghệ sỹ tốt chỉ biết sao chép; còn người nghệ sỹ vĩ đại biết đánh cắp. Jobs nói thêm: “Và chúng ta luôn luôn không xấu hổ về việc đánh cắp các ý tưởng vĩ đại”.

Sự nối kết sáng tạo

Đối với Jobs, đổi mới chủ yếu là sự sáng tạo, kết hợp các thứ theo các cách độc đáo. “Sáng tạo chỉ là sự nối kết các thứ”, Jobs phát biểu trên tạp chí Wired. “Khi bạn hỏi các nhà sáng tạo cách họ làm một điều gì đó, họ sẽ cảm thấy có một chút tội lỗi nào đó vì họ không không thực sự tạo ra nó, họ chỉ nhìn thấy điều đó mà thôi. Sau một thoáng dường như họ có thể phát hiện ra nó rất rõ. Đó là bởi vì họ có thể nối kết các kinh nghiệm mà họ có và tập hợp thành những thứ mới. Và lý do họ có thể làm như vậy là vì họ có nhiều kinh nghiệm hoặc nghĩ nhiều đến kinh nghiệm của mình hơn là những người khác… Thật không may, đó là một điều quá ư khan hiếm. Nhiều người trong ngành công nghiệp của chúng ta không có được những kinh nghiệm hết sức đa dạng. Vì vậy họ không có đủ các điểm để nối kết và họ kết thúc vấn đề với các giải pháp rất đơn tuyến mà không có tầm nhìn bao quát về vấn đề đó. Sự hiểu biết với kinh nghiệm càng rộng, thì chúng ta càng có nhiều sự thiết kế tốt hơn.”

Việc Apple sử dụng hiện tượng từ tính là một trong những ví dụ điển hình cho phương thức mà hãng đã làm để có được một công nghệ – thứ đơn giản như những cục nam châm – dùng chúng và đưa chúng vào các ứng dụng khác nhau. Các cục nam châm đầu tiên xuất hiện trong các chốt (latches) có trong notebooks của Apple. Một nam châm sẽ kéo chốt ra khỏi vị trí của nó khi mà gấp máy tính lại (lid). Sau đó, Apple đã cho thêm nam châm vào các thiết bị điều khiển từ xa để chúng có được độ an toàn gắn bên cạnh máy tính. Những máy tính Macbooks mới hơn đã loại bỏ hoàn toàn các chốt và sử dụng những nam châm mạnh hơn để giữ cho máy đóng lại khi không sử dụng; những máy tính này cũng sử dụng sạc điện MagSafe, luôn nằm đúng chỗ nhờ các cục nam châm. Chúng được thiết kế nhằm dễ dàng tháo ra khỏi dây diện, ngăn máy tính rơi xuống sàn nhà. Đây là ý tưởng mà Apple vay mượn được từ kết cấu của nồi cơm điện của Nhật Bản, thiết bị này cũng sử dụng các sạc điện từ trong nhiều năm qua với lý do tương tự đó là ngăn cho nước sôi không bị tràn ra bếp khi một đứa trẻ vướng vào dây điện.

Jobs nói rằng mọi thứ ông biết về các sản phẩm là do ông học được từ bộ âm ly Heathkit khi vẫn còn là một đứa trẻ. Các bộ âm ly Heathkit là loại phổ biến dùng để kết nối với các đồ điện tử như máy thu vô tuyến, máy khuếch đại và máy tạo tiếng vang. Các âm ly này đã dạy cho Jobs về các cách thể hiện sự tài khéo của con người, đó hoàn toàn không phải là những vật thần bí kỳ diệu từ trên trời rơi xuống. “Nó đã tạo ra một tự tin cao độ rằng thông qua sự khám phá và hiểu biết, người ta có thể hiểu được những điều dường như hết sức phức tạp trong môi trường của mình,” ông nói. “Tuổi thơ của tôi rất may mắn vì được như vậy”.

Jobs luôn là một học sinh say mê thiết kế, kiến trúc và công nghệ. Các văn phòng của ông luôn tràn ngập các thiết bị điện tử được tháo bung ra để xem chúng hoạt động như thế nào. John Sculley nhớ lại rằng Jobs luôn nghiên cứu các sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau. “Từng phần, từng bộ phận điện tử tháo ra từ các sản phẩm nằm la liệt khắp phòng,” John Sculley viết. “Phòng thật bừa bộn và ngổn ngang, tranh ảnh gắn đầy tường. Ông ấy vừa trở về từ Nhật với một thiết bị mới được tháo ra thành từng phần, đặt trên bàn làm việc. Bất cứ khi nào Steve nhìn thấy một điều gì đó mới lạ gây cho ông ấy sự tò mò, tôi nhận ra rằng, ông ấy sẽ mua nó để rồi tháo ra và cố gắng tìm hiểu xem thiết bị đó hoạt động như thế nào.”

Sculley nhớ lại chuyến đi cùng Jobs tới Nhật để gặp gỡ Akio Morita, nhà đồng sáng lập huyền thoại của Sony. “Morita đưa cho chúng tôi hai trong số những máy chơi nhạc Walkman đầu tiên được lấy ra từ các dây chuyền sản xuất. Steve bị cuốn hút bởi điều đó”, Sculley nhớ lại, “vì vậy điều đầu tiên ông ấy làm là tháo nó ra và xem xét kỹ các chi tiết đơn lẻ. Cách lắp ráp và công đoạn hoàn thành. Cách nó được tạo ra như thế nào.”

Jobs thường đưa các nhân viên đi tham quan các viện bảo tàng và tới các buổi triển lãm đặc biệt để giáo dục cho họ về thiết kế và cấu trúc. Ông ấy đã đưa nhóm phát triển Mac tới một phòng trưng bày của nhà thiết kế vĩ đại Louis Comfort Tiffany, bởi vì Tiffany là một nhà thiết kế đã thương mại hóa tác phẩm của mình. Ở NeXT, Jobs đã đưa một nhóm tới nhà Thác nước của Frank Lloyd Wright ở Pennylvania để nghiên cứu về thiết kế của một kiến trúc sư vĩ đại. Tại NeXT, Jobs thường lang thang tới các văn phòng của Sony dọc đại sảnh. Ông lấy các tập catalogue giới thiệu sản phẩm của Sony, cẩn trọng kiểm tra các font nền được dùng, các cách bố trí và độ nặng của tập catalogue.

Trong một lần, Sculley thấy Jobs lượn qua lượn lại trong bãi đỗ xe với những chiếc xe ô-tô đang kiểm tra HQ của Mercedes. Jobs đang phân tích các chi tiết thiết kế của chúng, để tìm ra những ứng dụng mà ông có thể dùng được trong thiết kế máy tính Macintosh. “Hãy nhìn thiết kế xe Mercedes,” Jobs nói với Sculley, “tỷ lệ chi tiết cao so với các dòng lưu động. Qua nhiều năm họ đã biến thiết kế này trở nên nhẹ hơn nhưng lại chi tiết hơn. Đó cũng là điều chúng ta phải làm với Macintosh.”

Jobs có niềm đam mê từ lâu đối với các thiết kế của Đức. Vào những năm 80, trong căn biệt thự nơi ông sống một mình chẳng có gì ngoài một chiếc đàn piano và một chiếc xe BMW to màu đen. Jobs rất khâm phục Braun, một nhà sản xuất hàng điện tử của Đức nổi tiếng với các thiết kế công nghiệp sạch. Braun đã kết hợp công nghệ cao với các thiết kế nghệ thuật. Jobs một vài lần đã nói rằng ông nghĩ sự sáng tạo về công nghệ và sự sáng tạo về nghệ thuật là hai mặt của một đồng xu. Khi được tạp chí Time hỏi về sự khác biệt giữa nghệ thuật và công nghệ, Jobs đã nói rằng: “Tôi chưa bao giờ tin rằng chúng tách biệt nhau. Michelagelo biết rất rõ về cách cắt đá tại khu mỏ đá. Hàng tá các nhà khoa học máy tính tinh anh nhất tôi biết được tất cả đều là các nhạc sỹ. Phần này tốt hơn phần kia, nhưng tất cả họ đều xem rằng đó là một phần quan trọng trong đời sống của mình. Tôi không tin rằng những người tốt nhất ở một trong hai lĩnh vực kia lại xem mình chỉ là một nhánh trong một cái cây đa nhánh. Tôi không nghĩ là như thế. Người ta kết hợp nhiều thứ lại với nhau. Tiến sỹ Land ở Polaroid đã nói rằng: “Tôi muốn Polaroid là sự giao thoa giữa nghệ thuật và khoa học, và tôi chẳng bao giờ quên điều đó. Tôi nghĩ rằng điều đó là khả thi và tôi nghĩ nhiều người đã cố gắng làm như vậy.”

Suy nghĩ linh hoạt

Apple đã từng tuyệt đối độc quyền tung ra các công nghệ của riêng mình và xa lánh các tiêu chuẩn công nghiệp. Trong suốt những năm đầu, hãng sử dụng công nghệ phi chuẩn cho hầu hết mọi sản phẩm. Bàn phím, chuột và màn hình tất cả đều sử dụng các bộ nối phi chuẩn. Từ khi Jobs trở lại, Apple đã trở nên linh hoạt hơn và thực tế hơn rất nhiều. Apple đang bỏ đi nhiều điều không phù hợp. Dọc các bảng mạch, Apple dùng nhiều nhất có thể các thành phần và bộ nối tiêu chuẩn, chẳng hạn như USB hoặc chip của Intel. Thậm chí Mac còn hỗ trợ chuột hai nút bấm.

Sự sáng tạo là mở rộng và linh hoạt, đồng thời không bảo hộ kiểu kinh doanh của bạn. Phải có một sự phóng túng táo bạo, sẵn lòng đặt cược công ty vào điều mới mẻ tiếp theo. Một ví dụ đó là quyết định hướng iPod tới Windows của Jobs. Ban đầu, iPod được tạo ra chỉ để dành cho Mac. Jobs muốn sử dụng nó như mồi nhử để thu hút người dùng Windows. Ông hy vọng nó sẽ là động cơ để họ quay sang Mac. Trong Apple đã nảy sinh một cuộc tranh luận lâu dài và khó khăn. “Đó là một cuộc thỏa luận cam go,” Joh Rubinstein, người từng đứng đầu phụ trách phần cứng và các công đoạn iPod của Apple đã nói. “Đó là một quyết định quan trọng đối với chúng tôi. Chúng tôi không biết nó sẽ mang đến tác động như thế nào, vì vậy chúng tôi đã thảo luận về cả hai luận điểm; quan điểm của chúng tôi và của những người kịch liệt phản đối.”

Rubinstein nói rằng cuối cùng họ cũng đưa ra quyết định việc cho người người dùng Windows được nếm mùi công nghệ của Apple đã tạo ra “hiệu ứng hào quang” – nó sẽ mang một tia sáng thân thiện tới tất cả các sản phẩm khác của Apple. “Cuối cùng hiệu ứng hào quang đã có tầm quan trọng lớn hơn nhiều so với việc mất đi một vài phần trăm doanh thu bán Mac,” Rubinstein nói. “iPod đã kéo mọi người vào các cửa hàng và cùng lúc đó họ sẽ xem xét các máy tính Mac.” Rubinstein nói rằng sự kết hợp giữa các cửa hàng bán lẻ, iPod, Mac và iTunes trên Windows là tất cả các phần trong chiến dịch chung. “Chúng sẽ hỗ trợ cho nhau,” ông nói. “Họ sẽ sử dụng iTune trên Windows và nói rằng: “Cái đó giống như trên Mac.” Jobs đã giới thiệu iPod đầu tiên tương thích với Windows vào tháng 7/2002. Chiếc iPod đó đã được định dạng cho Windows nhưng nó vẫn cần một bộ nối FireWire, cái này rất hiếm ở các máy tính Windows. Gần một năm sau đó, một sự chuyển biến thực sự đã đến khi Apple tăng cường thêm cổng để iPod kết nối với máy tính Windows. Tháng 5/2003 với việc cho ra mắt iPod thế hệ 3, Apple đã thêm kết nối USB 2 thay thế ngay cho FireWire tiêu chuẩn. Việc thêm USB 2 là sự thay đổi cực kỳ quan trọng với Steve Jobs. Nó đánh dấu sự từ bỏ các nguyên tắc của ông đó là việc tạo ra các sản phẩm chủ yếu dành cho nền tảng Mac. Nhưng nó lại có tác động mạnh mẽ nhất đến doanh thu. Trước khi tiến hành thay đổi, tháng 5/2003, Apple đã bán được 1 triệu iPods. Nhưng trong vòng 6 tháng tiếp theo, hãng đã bán được thêm 1 triệu iPod nữa, và gần 3 triệu chiếc đã được bán hết trong vòng 1 năm. 18 tháng tiếp theo, 9 triệu chiếc đã được hãng bán ra. iPod hiện tại chắc chắn là một thiết bị của Windows. Tất cả các iPod được định dạng cho Windows – không chỉ cho Mac. Nhưng trái ngược với việc Windows không tương thích với các định dạng file của Mac, Mac cũng vậy, nhưng chúng lại không hề gặp trở ngại khi kết nối với iPods đã được định dạng Window.

Tương tự như thế, các sản phẩm khác của Apple cũng thân thiện với Windows. Năm 2007, Apple đã cho ra mắt trình duyệt Safari dành cho Windows: một nỗ lực khác nhằm tạo ra một hiệu ứng hào quang xung quanh các phần mềm của mình, đặc biết khi có nhiều người dùng Windows đang sử dụng Safari trên iPhone của họ. iPhone hoạt động tốt cả với Windows và Microsoft Outlook như làm việc với Mac. AppleTV là một trong những ứng dụng tương thích với Windows, các trạm base Wifi sân bay của Apple cũng vậy. Mô hình cũ của Apple trong đó chỉ nhằm giữ sự độc quyền công nghệ đã bị loại bỏ. Jobs đã hoàn toàn ôm trọn thế giới của Windows.

Ngài Howard Stringer đang cố gắng tiếp thêm sức mạnh cho Sony, mời gọi về một số bộ óc sáng chế vĩ đại đã từng xây dựng và định hình nên công ty, nhưng dường như tập đoàn khổng lồ này của Nhật Bản đã mất đi khả năng cảm nhận sự đổi mới. Nhạc số là một ví dụ hoàn hảo. Đó là ngành kinh doanh mà đáng ra Sony đã phải là người làm chủ. Sony đã phát minh ra máy nghe nhạc cơ động Walkman và tiếp tục thống trị thị trường thiết bị cơ động thậm chí cả khi hàng tá các công ty khác đã khiến Walkman và Discman trở thành lỗi thời. Nhưng trong nỗ lực bảo vệ thương hiệu máy nghe nhạc của mình, Sony đã xây dựng máy nghe nhạc số đầu tiên của mình. Ngạc nhiên là, Walkman số đầu tiên của Sony không thể chơi được các file nhạc MP3, mặc dù đó là một tiêu chuẩn nổi bật của nhạc số. Thay vào đó, Sony buộc người dùng phải đổi nhạc của họ sang định dạng ATRAC độc quyền của Sony. Dễ hiểu là người tiêu dùng không thích làm như vậy. Họ đã có sẵn các tệp nhạc định dạng MP3 trên máy tính của mình, nhưng không thể chơi trên máy nghe nhạc của Sony. Trái lại, iPod không hề gặp trở ngại gì khi chơi nhạc MP3.

Jobs luôn sẵn sàng thử nghiệm không hạn chế và sau đó tìm ra các ý tưởng. Điều này người ta thường không thấy được ở nhiều các công ty khác. Chẳng hạn như ở Sony, các giám đốc thường đưa ra trong các cuộc họp một hình ảnh đơn giản và nói: “Đó là thiết kế của chúng ta”. Một kỹ sư, người đã từng gắn bó với công ty này của Nhật Bản trong nhiều năm, nói rằng anh ta đã chứng kiến việc này rất nhiều lần. Không tài nào hiểu nổi đồng thời hơi bị choáng ngợp chút, anh ấy đã hỏi cách họ tạo ra thiết kế cụ thể đó: Họ đã đưa ra dựa trên những lựa chọn gì? Tại sao họ lai làm nó theo cách này mà không phải bằng cách khác? Những tất cả các câu hỏi của anh ấy đều luôn được trả lời với một một câu duy nhất “Đó là thiết kế đã được chấp thuận.”

“Họ nghĩ rằng mình thực sự đổi mới, nhưng họ sợ làm những thứ mới mẻ”, người kỹ sư đó giải thích. “Phần lớn là sợ chuốc lấy sai lầm. Họ sợ mắc một lỗi nào đó, vì thế họ luôn đi theo những gì mà họ đã làm trước đó.”

Cũng tương tự đối với phần cứng. Khi phát triển một sản phẩm nào đó, giám đốc của Sony thường đưa ra một loạt các đặc điểm để hoàn thành các sản phẩm và sử dụng chúng như một bản thiết kế chi tiết. Nhưng khi sản phẩm của Sony ra đời, thì thị trường đã có rồi. Rubinstein đã nói với tôi rằng chiếc iPod đáng ra phải là của Sony. “Sony Walkman đã thay đổi cách con người nghe nhạc,” ông nói: “nhưng tôi sẽ không bao giờ hiểu được lý do vì sao họ lại để tuột nó khỏi tay mình. Đáng ra họ đã phải là chủ nhân của nó. iPod đáng ra phải thuộc về Sony.” Rubinstein nói rằng Sony không phát triển iPod bởi vì hãng đã sợ làm ảnh hưởng tới các sản phẩm khác của mình. “Chính nỗi sợ hãi đã giết chết các sản phẩm của bạn. Bạn không muốn tự mình giết chết các sản phẩm của mình khi chúng đang thành công”. Nhưng Jobs không sợ. Jobs đã xóa sổ mẫu iPod phổ biến nhất của Apple khi đó – iPod mini – khi đang ở thời kỳ thời kỳ đỉnh cao với một mẫu mới hơn và mỏng hơn, iPod nano. “Steve luôn làm những điều như vậy” Rubinstein nói. “Ông ấy là mẫu người luôn thích thú tìm kiếm cái mới. Nếu bạn không muốn thụt lùi, thì bạn phải tiến lên và chiến đấu”.

Một nghiên cứu về trường hợp đổi mới của Apple: Các cửa hàng bán lẻ

Các cửa hàng bán lẻ của Apple không hẳn thành công rực rỡ, nhưng đã nói lên ví dụ về sự đổi mới của hãng trong công việc. Các cửa hàng này ra đời là một sự tất yếu, được thôi thúc bởi trung tâm số, và được phát triển giống như tất cả các sản phẩm khác của Apple – được xây dựng, thử nghiệm và cải tiến.

Lái xe tới trung tâm mua bán lớn trong vùng bạn sẽ có cơ hội gặp các Cửa hàng của Apple. Ẩn mình giữa các gian hàng Lane Bryants và Victoria lộng lẫy, bạn sẽ thấy một cửa hàng nhỏ công nghệ cao tràn đầy các miếng nhựa trắng sáng và kim loại màu bạc. Cửa hàng không có tên – chỉ có một logo của Apple lấp lánh sáng và to nằm giữa một mặt tiền bằng thép không gỉ. Dưới biển hiệu đó của cửa hàng, bạn sẽ thấy một cửa sổ lớn mở rộng với hàng trưng bày bắt mắt gồm các iPhone hoặc iPod đời mới nhất.

Bước vào bên trong bạn sẽ nhận thấy cửa hàng có độ rộng khiêm tốn, không quá lớn mà chẳng quá nhỏ. Luôn có rất nhiều người; họ luôn ở đó. Thường có một đoàn người bước vào khi mở cửa hàng; và có một vài người miễn cưỡng rời khỏi đó khi cửa hàng đóng cửa vào buổi tối.

Cửa hàng đầy sức quyến rũ. Bạn cảm thấy như mình đang nhìn vào một tương lai Kubrickian – tràn ngập những phần cứng của thời kỳ không gian sáng loáng. Nó luôn mời gọi và thân thiện. Bạn có thể thỏa thích chơi với mọi thứ trưng bày, và bạn có thể cầm đi vòng vòng nếu bạn muốn. Bạn trả lời một số email và chơi một vài trò chơi. Không bắt buộc phải trả tiền, mọi nhân viên đều thoải mái khi trả lời mọi câu hỏi, thậm chí là những câu hỏi căn bản nhất. Sau đó, vào buổi tối, sẽ có một lớp giảng về biên tập video tại một sân khấu nhỏ đằng sau cửa hàng. Lớp học này miễn phí.

Apple mở các cửa hàng bán lẻ đầu tiên vào ngày 19/5/2001 tại Glendale, California, và Trung tâm Tysons Corner ở McLean, Virginia. Khởi đầu với hai cửa hàng, đến nay hệ thống này đã phát triển thành một chuỗi hơn 200 cửa hàng và có tốc độ phát triển nóng nhất trong ngành kinh doanh bán lẻ.

Chuỗi các cửa hàng của Apple có tốc độ phát triển nhanh nhất trong lịch sử ngành bán lẻ, doanh thu hàng năm đạt 1 triệu đô-la chỉ trong vòng 3 năm, kỷ lục trước đó do The Gap nắm giữ. Vào mùa xuân năm 2006, các cửa hàng bán lẻ này đạt doanh thu 1 triệu đô-la Mỹ mỗi quý.

Các cửa hàng bán lẻ này là nguyên nhân cho sự phát triển lớn mạnh ngành kinh doanh của Apple, và đóng vai trò then chốt đối với sự hồi sinh của công ty. Sự phát triển của các cửa hàng bán lẻ trùng với sự phát triển mạnh của iPod. Khách hàng đến cửa hàng để xem iPod, và nán lại để trải nghiệm với máy tính Mac – và doanh thu bán hàng của cả hai cứ thế đều đều tăng lên.

Các cửa hàng này có doanh thu vô cùng lớn. Một cửa hàng của Apple có thể thu được số tiền bằng 6 cửa hàng khác cộng lại trong cùng khu buôn bán – và có thể gần bằng doanh thu của một cửa hàng Best Buy lớn, nhưng chỉ với diện tích bằng 10% diện tích mặt sàn.

Các cửa hàng này giống như loạt cửa hàng quần áo chất lượng cao. Chúng rất độc đáo và phong cách. Không hề có một sự ép buộc nào, các nhân viên thân thiện và hợp tác. Dịch vụ này đã tạo ra tất cả sự khác biệt. Các cửa hàng của Apple là nơi lui tới thường xuyên thoải mái, nơi mà các khách hàng có thể chơi với các máy móc và ra khỏi cửa hàng mà không hề cảm thấy lăn tăn, không hề phải chịu đựng những tiếng ồn ào và thứ ánh sáng khó chịu tại các cửa hàng bán lẻ khác. Không hề có những người bán hàng sừng sổ sẵn sàng vồ lấy và gây áp lực cho khách hàng trong việc mua các đồ dùng đắt tiền và các giấy bảo hành bổ sung không cần thiết.

Đó là một điều thật cơ bản với một số người nhưng lại để lại dấu ấn đối với công chúng. Một vài điều hướng dẫn đơn giản thân thiện là chìa khóa đem lại doanh thu. Thật ngạc nhiên về mức độ quan trọng của nó đối với việc lôi kéo những khách hàng mới không hề biết về những công nghệ này. Gần đây, tôi đã bắt gặp một khách hàng tiềm năng hỏi rằng liệu anh ấy có cần một máy tính để sử dụng chiếc iPod mới của mình hay không? Một người khác đang đăng ký một khóa học tại Quầy Thông minh, nơi thường dành cho việc giải quyết các sự cố, để học về cách kết nối iPod vào máy tính và tải nhạc.

Khi khách hàng đến mua một máy Mac mới, chiếc máy đó sẽ được cá nhân hóa dành cho riêng họ, hoàn toàn miễn phí trước khi họ rời khỏi cửa hàng. Các nhân viên sẽ tải các chương trình điều khiển (driver) cho các máy in hoặc camera của khách hàng, và giúp cài đặt kết nối internet. Những người chuyển sang từ Windows thích kiểu cầm tay chỉ bảo, và nó rất khách biệt so với cách bán hàng ở các cửa hàng lớn, nơi sự giao tiếp duy nhất chỉ là việc nhân viên an ninh sẽ kiểm tra túi hoặc xe đồ của bạn khi bạn rời khỏi cửa hàng.

Nhân viên tại các cửa hàng của Apple cực kỳ bận rộn vì cửa hàng luôn đông khách. Theo Apple, chúng là một trong những cửa hàng bán lẻ đông khách nhất trong ngành công nghiệp, đối trọng với các cửa hàng rau quả lớn và các nhà hàng nổi tiếng. Khi Apple mở cửa hàng mới, thì luôn có một hàng những người hâm mộ dựng lều ngay bên ngoài từ đêm hôm trước. Một số người đi đến tất cả các nơi khai trương trong vùng của họ, một số tín đồ khác thậm chí còn tiến hành các chuyến bay quốc tế hoặc xuyên quốc gia đến các lễ khai trương cửa hàng lớn tại London, Tokyo hoặc California.

Khi Jobs quay trở lại Apple, ông biết rằng công ty cần sự hiện diện của dịch vụ bán lẻ chỉ để tồn tại. Trước khi Apple mở các cửa hàng của mình, hoạt động tiếp xúc trực tiếp và duy nhất với khách hàng đó là tại hội nghị Mac toàn thế giới, thu hút tối đa 80.000 đại biểu tham dự hai lần một năm. (Hiện tại, hơn 80.000 người đến thăm các gian hàng của Apple mỗi sáng và buổi chiều thêm 80.000 người nữa!)

Vào giữa những năm 1990, Mac được bán thông qua các catalogue lệnh thư hoặc tại các địa điểm bán lẻ giống như Circuit City hoặc Sears, nơi mà chúng thường bị vứt xó ở các giá bụi bặm phía sau. Bị sao nhãng và phớt lờ, Mac không nhận được nhiều sự chú ý. Những người bán hàng đều hướng dẫn khách hàng lựa chọn máy tính Windows đặt hàng trước. Mọi thứ tồi tệ với Mac đến mức một số người hâm mộ Mac đã tình nguyện trở thành nhân viên vào ban đêm của cửa hàng hoặc cuối tuần với vai trò của một người bàn hàng, cố gắng nhằm bán các máy Mac trong vô vọng vào thời gian rảnh rỗi của họ.

Vào cuối những năm 1990, Apple bắt đầu tiến hành thử nghiệm với các cửa hàng nhỏ trong hệ thống cửa hàng tại CompUSA, và đã thu được thành công nhất định. Chính từ đó Jobs nhận thấy rằng muốn bán Mac, Apple cần mở rộng sự hiện diện mang các đặc tính của Apple nhiều hơn trên các đại lộ. Nhưng Jobs muốn kiểm soát toàn bộ, điều chỉ có thể thực hiện được nếu Apple mở cửa hàng riêng. Jobs muốn có “kinh nghiệm mua hàng tốt nhất đối với sản phẩm của mình, và nghĩ rằng hầu hết những người bán lại đều không đủ sức đầu tư vào cửa hàng của mình hoặc tiến hành cải tiến cách bán khác”. Jobs đã phát biểu như vậy trên tạp chí Wall Street. Hãy chú ý đến cụm từ mà Jobs đưa ra: “Kinh nghiệm mua hàng tốt nhất”. Giống tất cả các nỗ lực khác của Jobs, những cửa hàng của Apple đều được định hướng bởi kinh nghiệm về khách hàng.

Trong thời điểm đó, Jobs nói rằng 95% khách hàng “thậm chí không hề quan tâm đến Apple” và công ty cần một vị trí với một đội ngũ nhân viên hiểu biết nhằm chỉ ra cách mà Mac có thể trở thành trung tâm trong đời sống của người tiêu dùng. Các cửa hàng sẽ đặc biệt chú trọng vào nhóm người dùng Windows. Nó sẽ là nơi thân thiện để họ có thể xem xét các máy Mac. Một dòng khẩu hiệu được sử dụng chung cho loạt các cửa hàng đó là: “5 down, 95 to go” (ám chỉ 5% thị phần thị trường của Mac so với 95% của Microsoft.)

 Jobs tỏ ra thận trọng đối với việc bán lẻ, vì thế quân bài thường thấy của ông đó là tuyển mộ người tốt nhất có thể. Người đó là Mickey Drexler, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của The Gap. Tháng 5/1999, Drexler ra nhập hội đồng điều hành của Apple. “Sự chuyên nghiệp trong marketing và bán lẻ của Drexler sẽ là một nguồn lực quan trọng khi Apple tiếp tục lớn mạnh trong thị trường người tiêu dùng,” Jobs đã phát biểu trước báo giới. “Drexler sẽ bổ sung một khía cạnh hoàn toàn mới trong hội đồng của Apple”.

Sau đó Jobs kêu gọi Ron Johnson, một đại thụ trong lĩnh vực bán lẻ – người đã giúp biến Target từ một hãng không có thứ hạng của Wal-Mart trở thành một hãng cung cấp các thiết kế cơ động danh tiếng. Johnson đã tuyển mộ các nhà thiết kế mới nhằm thiết kế các đồ dùng gia đình cho Target, từ đó công ty có được một cái tên nghe rất Pháp Tar-jay. “8 năm sau, thiết kế đã trở thành nền tảng trong chiến dịch kinh doanh của họ,” Johnson đã nói như vậy, khi lúc này ông đang là phó chủ tịch cao cấp phụ trách bán lẻ của Apple.

Tháng 1/2000 Jobs thuê Johnson, một người miền Trung Tây vóc dáng to cao thân thiện với mới tóc xám bồng bềnh và nụ cười rộng mở. Những từ đầu tiên Jobs nói với Johnson là: “Bán lẻ là một công việc khó khăn”. Jobs nói thêm rằng “Chúng ta sẽ làm với một chút xíu lo ngại, bởi vì bán lẻ là một ngành kinh doanh khó khăn.”

Đầu tiên, Johnson không thể nói với bất kỳ ai rằng mình đang làm việc cho Apple. Ông đã sử dụng bí danh là John Bruce (đổi tên đệm) và một chức danh giả để các đối thủ cạnh tranh không bóng gió để ý đến kế hoạch bán lẻ của Apple. Johnson không sử dụng tên thật của mình, cả trong công ty cho đến sau khi Apple mở một số cửa hàng.

Khi Apple mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên của mình vào tháng 5/2001, hầu hết các học giả nghĩ rằng hãng này đang mắc một sai lầm nghiêm trọng. Gateway, công ty máy tính khác duy nhất có những cửa hàng bán lẻ, đang tiến hành xóa bỏ mô hình này. Các cửa hàng của Gateway không thu hút được khách hàng. Chẳng hiểu sao các cửa hàng bán lẻ của công ty này lại không có bất kỳ một bản thuyết minh sản phẩm nào. Khách hàng có thể xem xét sản phẩm, nhưng phải đặt hàng trên mạng. Điều này đã làm mất đi cơ hội đẩy mạnh doanh thu bán hàng. Vì thế, các khách hàng của Gateway sẽ tự động đổ về các cửa hiệu lớn khác, nơi họ có thể có được nhiều sự lựa chọn hơn từ các nhà sản xuất khác nhau và mua những gì họ muốn ở đó.

Trong khi đó, Apple vẫn chưa cho thấy nhiều dấu hiệu của sự khởi sắc. Bong bóng internet đang bùng nổ, thị trường chứng khoán NASDAQ chịu bút toán đỏ (thua lỗ, đi xuống), và Dell, hãng sở hữu kiểu mẫu kinh doanh máy tính gần như hoàn hảo – bán hàng trực tiếp qua Internet – đang tận dụng triệt để các đơn đặt hàng. Doanh thu của Apple đã giảm từ 12 tỷ đô-la xuống còn 5 tỷ đô-la và giờ hãng chỉ có thể công bố lợi nhuận khiêm tốn. iPod sẽ không thể xuất xưởng trong vòng 6 tháng tiếp theo (và không ai nghĩ rằng rồi nó sẽ trở thành một cơn sốt). Đây có thể coi là thời kỳ khó khăn nhất cho một công ty đang đấu tranh để dấn thân vào một thử nghiệm mới lạ đầy tốn kém trong lĩnh vực bán lẻ. 

“Tôi cho họ hai năm trước khi họ có được nhận thức về một sai lầm rất đau xót và tốn kém,” chuyên gia bán lẻ David A. Goldstein đã phản ánh quan điểm trong thời kỳ đó trên tờ Business Week. Không một nhà quan sát công nghiệp, một nhà phân tích Phố Wall, hay một nhà báo nào dám lên tiếng rằng đó là một ý tưởng tốt. “Rất ít những người ngoài cuộc nghĩ rằng các cửa hàng mới, dù có được thai nghén tốt như thế nào, mà vẫn có thể đưa Apple quay trở lại con đường phát triển đỉnh cao,” theo tờ Business Week.

Làm giàu cuộc sống theo đúng hướng

Cho đến tận những năm 1990, hầu hết các cửa hàng vẫn bán hàng của nhiều hãng khác nhau – một dạng cửa hàng bách hóa. Nhưng cuối thập niên 1980, The Gap đã làm một cuộc cách mạng bán lẻ bằng cách loại bỏ tất cả các thương hiệu khác và tập trung vào dòng sản phẩm may mặc của riêng mình. Với việc bán rất nhiều “các mặt hàng thiết yếu bình dân” đầy phong cách nhưng hợp với túi tiền của quảng đại quần chúng, The Gap đã có bước phát triển thần tốc. Doanh thu từ 480 triệu đô-la năm 1983 đã tăng lên con số 13,7 tỷ đô-la trong năm 2000 và đi vào lịch sử như một chuỗi cửa hàng bán lẻ đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất (Sau đó nó đã chệch hướng, nhưng đó là một câu chuyện khác). Hiện tại mô hình của The Gap đã được rất nhiều các hãng bán lẻ bắt chước, đặc biệt không chỉ trong lĩnh vực quần áo trang sức mà còn có cả các công ty công nghệ như Sony, Nokia, và Samsung. Thậm chí Dell, một hãng bán lẻ qua Web kỳ cựu với những năm 1990 đầy phát đạt cũng đang mở các cửa hàng riêng tại những khu phố kinh doanh sầm uất đồng thời bán máy tính thông qua chuỗi siêu thị Wal-Mart, Costco và Carrefour của Pháp ở châu Âu.

Hầu hết các nhà bán lẻ đều chỉ quan tâm đến việc bán càng nhiều hàng càng tốt. Gateway gọi đó là chiến lược “kim loại nóng chảy”. Triết lý đó đã đưa Gateway đến các kết luận chắc chắn đó là: chi phí thấp, cạnh tranh về giá cả và đặt các cửa hàng tại những nơi có giá bất động sản rẻ, giống như những bãi đỗ xe lạc đàn. Nhưng tất cả những quyết định này hóa ra lại trở thành một thảm họa.

Vấn đề lớn nhất đó là không một ai viếng thăm các cửa hàng của Gateway. Hầu hết mỗi người cứ hai hoặc ba năm sẽ mua một máy tính mới. Để mua hàng tại các cửa hiệu của Gateway, họ buộc phải quá giang thêm một đoạn đường. Các cửa hàng không nằm tại những nơi mà họ đi mua sắm – đó là các khu phố buôn bán. Cửa hàng nằm ở những bãi đỗ xe xa tít tắp. Trong giai đoạn lớn mạnh trong hoạt hộng bán lẻ của Gateway, khi mà hãng có gần 200 cửa hàng với 2.500 nhân viên, thì mỗi tuần số lượt khách cũng chỉ có 250 người. Đúng như vậy: 250 lượt khách 1 tuần. Tháng 4/2004, sau một vài năm doanh thu thảm hại, Gateway đã đóng tất cả các cửa hiệu của mình – điểm của một sai lầm đau xót và tốn kém.

Trái lại, Jobs muốn thu hút khách hàng đến cửa hiệu của mình. Jobs muốn một cửa hàng “có phong cách sống”, ở đó khách hàng có thể được thưởng thức phong cách sống số của Apple – và hy vọng họ sẽ ra về với một chiếc máy yêu thích trên tay. Một trong những quyết định then chốt đầu tiên đó chính là phải đặt các cửa hàng ở những nơi qua lại đông đúc. Quyết định đầu tiên này được xem là một bước đột phá nhưng ban đầu đã phải chịu nhiều chỉ trích, bởi vì những nơi sầm uất thường nổi tiếng vì chi phí nhà đất đắt đỏ.

Apple đã chọn những khu phố mua sắm cao cấp và các địa điểm sành điệu để đặt cửa hàng của mình, không phải là các khu mua sắm lèo tèo giá thuê rẻ nằm ở ven thành phố. Ý tưởng bố trí cửa hàng là những nơi người dân thường đi bộ qua lại, bài trí cửa hàng thật hấp dẫn để thu hút những người tò mò đến  xem nó như thế nào. Nếu hầu hết những người mua máy tính thậm chí không quan tâm đến Apple, thì chắc chắn họ cũng không bỏ ra 20 phút lái xe tới một cửa hàng xa tít tắp tại một bãi đỗ xe nào đó cũng xa tít tắp. “Giá của bất động sản sẽ đắt hơn nhiều”, Jobs nói trên tờ Fortune. Nhưng người ta sẽ “không phải lãng phí 20 phút trong quỹ thời gian của mình. Họ chỉ phải bỏ ra có 20 bước chân mà thôi.” Đó là một câu thần chú xưa về bất động sản – vị trí, vị trí và vị trí.

Apple đã lập kế hoạch lựa chọn các địa điểm rất kỹ bằng việc sử dụng dữ liệu về điều tra dân số và thông tin về các khách hàng đăng ký của mình. Apple chưa bao giờ để lộ các tiêu chuẩn chọn lựa vị trí cửa hàng, nhưng Gary Allen, một người quan sát kỹ lưỡng chiến dịch bán lẻ của Apple, người điều hành ifoAppleStore.com, một trang web hỗ trợ cho chuỗi cửa hàng bán lẻ này, đã ráp các phần trong tiến trình của công ty lại với nhau. Theo Allen, nó là sự kết hợp giữa số khách hàng đăng ký của Apple trong một khu vực nào đó, nhân khẩu học xác định, đặc biệt là độ tuổi và thu nhập trung bình của các hộ gia đình, và gần với các trường học và đại học lớn, và – rất khôn ngoan – đó là các đường quốc lộ xuyên các bang lớn.

Vấn đề lớn nhất mà Apple gặp phải đó là tìm một vị trí trong các khu mua sắm phù hợp. Apple đã phải đợi 3 năm để có được một vị trí tốt tại San Francisco, quê hương của công ty.

Trong cuộc họp chiến lược ban đầu với Jobs, Ron Johnson đã được thuyết minh về dòng sản phẩm riêng biệt của Apple: hai máy tính xách tay và hai máy tính để bàn. Đó là thời điểm trước khi ra mắt iPod. Johnson đối mặt với viễn cảnh lấp đầy một cửa hàng 6000m2 chỉ với 4 sản phẩm. Johnson nhớ lại: “Đó quả là một thử thách. Nhưng nó đã mở ra một cơ hội, chúng tôi nói rằng: “Vì chúng ta không có đủ các sản phẩm để lấp đầy khoảng không gian kia, nên hãy phủ kín nó bằng kinh nghiệm quyền sở hữu.”

Khi Jobs và Johnson bắt đầu suy nghĩ về các cửa hàng, họ khởi điểm với một tầm nhìn khác thường – bán hàng với mục đích để “làm giàu cuộc sống”, Johnson nói. “Khi chúng tôi hình dung kiểu bán lẻ của Apple, chúng tôi nói rằng nó phải kết nối với Apple. Rất dễ dàng… làm giàu cuộc sống. Làm giàu cuộc sống. Đó là những gì mà Apple đã làm trong hơn 30 năm qua.”

Mục đích làm giàu cuộc sống dẫn đến hai mục tiêu rõ ràng, đó là: thiết kế các cửa hàng dựa trên kinh nghiệm có được về khách hàng và nhận thức về kinh nghiệm quyền sở hữu đối với vòng đời sản phẩm.

Đầu tiên, thiết kế cửa hàng dựa trên kinh nghiệm về khách hàng không giống như thiết kế dựa trên kinh nghiệm về bán lẻ. Hầu hết các nhà bán lẻ đều tập trung vào cách thức khách hàng sẽ tìm và lựa chọn các sản phẩm trong cửa hàng, và sau đó buộc họ mua càng nhiều càng tốt. Nhưng Jobs và Johnson đã tự đặt câu hỏi cho mình đó là các sản phẩm này sẽ đáp ứng như thế nào trong bối cảnh đời sống của khách hàng, trải nghiệm cuộc sống của họ.

Johnson giải thích: “Chúng tôi không nghĩ về kinh nghiệm của người tiêu dùng trong cửa hàng. Chúng tôi nói: “Hãy thiết kế cửa hàng này xung quanh trải nghiệm cuộc sống của họ.”

Thứ hai, “Chúng tôi muốn các cửa hàng của mình tạo ra kinh nghiệm quyền sở hữu cho khách hàng,” Johnson giải thích. Cửa hàng sẽ tập trung theo suốt vòng đời của sản phẩm, chứ không chỉ là khoảnh khắc giao dịch. Trong nhiều cửa hàng, mối quan hệ giữa khách hàng và cửa hàng chấm dứt khi giao dịch kết thúc. Tại các cửa hàng của Apple: “Chúng tôi muốn rằng đó chính là nơi bắt đầu mối quan hệ lâu dài.”

“Việc đầu tiên chúng tôi làm là đưa ra một danh sách,” Johnson nói. “Làm giàu thêm cuộc sống – bạn sẽ thực hiện điều đó như thế nào?” Họ quyết định cửa hàng chỉ nên có đủ và đúng các mặt hàng của Apple. Quá nhiều sản phẩm sẽ làm phân tâm người tiêu dùng. Johnson đã học được những lợi ích về lựa chọn hạn chế ở Target. Một số giám đốc điều hành của Target muốn đặt đầy giá đồ với càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nhưng Johnson lại biết rằng nhà bán lẻ hàng đầu trong lĩnh vực đồ dùng nhà bếp – William Sonoma – chỉ để lên giá hai bếp nướng điện. “Đó không phải là một việc sắp xếp hàng hóa dàn trải, mà phải là việc sắp xếp đúng và đủ”. Johnson đã nói như vậy.

Jobs và Johnson cũng quyết định khách hàng nên được khuyến khích thử chạy tất cả các sản phẩm. Trong thời gian này, hầu hết các cửa hàng máy tính đều có các mẫu trưng bày đang hoạt động, nhưng khách hàng không thể tải lên các phần mềm hoặc kết nối với Net hoặc tải ảnh từ máy quay số của họ xuống. Tại các cửa hàng của Apple, khách hàng được thoải mái thử tất cả các ứng dụng của máy trước khi mua.

Đầu tiên, Jobs suy ngẫm về ý tưởng thử một vài cửa hàng và xem xem chúng hoạt động ra sao. Nhưng theo lời khuyên của Mickey Drexler, Jobs cho xây dựng một cửa hàng bí mật tại kho hàng gần với HQ Cupertino của Apple. Cửa hàng này được thiết kết theo đúng quy trình các sản phẩm của Apple: chúng sẽ xây dựng mô hình sản phẩm để có thể cải thiện và nâng cấp cho đến khi trở nên hoàn hảo.

Johnson đã tập hợp một đội ngũ khoảng 20 chuyên gia bán lẻ và nhà thiết kế cửa hàng, rồi bắt đầu thử nghiệm với nhiều mẫu thiết kế cửa hàng khác nhau. Để làm cho các cửa hàng trở nên thân thiện, gần gũi, đội ngũ này đã quyết định sử dụng các vật liệu tự nhiên là gỗ, đá, kính và thép không gỉ. Màu sắc trung tính và cửa hàng sẽ có độ sáng tốt để làm lấp lánh tôn lên sản phẩm. Đặc biệt, các nhà thiết kế rất chú ý vào từng chi tiết. Trong những ngày đầu, Jobs đến thăm đội thiết kế này thường xuyên. Trong suốt buổi họp, nhóm đã rất vất vả chỉ để cân nhắc ba loại ánh sáng nhằm đảm bảo cho các máy iMac đa màu sẽ lấp lánh khi họ làm thành các quảng cáo in sáng loáng, theo lời tạp chí Business 2.0. “Mọi bộ phận nhỏ trong cửa hàng đều được thiết kế với rất nhiều chi tiết như thế này,” Johnson nói.

Tháng 10/2000, sau vài tháng lao động, khi cửa hàng mô hình đã gần như hoàn thành thì Johnson có một phát kiến. Johnson nhận ra rằng cửa hàng này không phản ánh triết lý trung tâm số của Apple, trong đó đặt máy tính là trung tâm của phong cách sống số. Các máy tính được ở một góc và các máy quay ở góc còn lại, gần giống với Best Buy. Johnson nhận ra rằng cửa hàng nên ghép các máy tính với các máy quay lại với nhau với dụng ý cho khách hàng thấy rằng họ có thể sử dụng máy Mac để làm những việc như tạo ra một quyển sách điện tử với các bức ảnh số hoặc chuyển một đoạn phim gia đình sang định dạng DVD.

“Steve, tôi nghĩ chúng ta đã sai” Johnson nói với Jobs. “Tôi nghĩ chúng ta đã mắc một sai lầm. Chúng ta đang hướng về một tương lai số, chứ không chỉ đơn thuần là việc giới thiệu sản phẩm.” Johnson nhận ra rằng sẽ hiệu quả hơn nếu trình diễn cho khách hàng thấy chức năng của các trung tâm số, với máy quay phim, máy ghi âm-ghi hình, và máy chơi nhạc MP3 được kết nối với máy tính. Các máy đang hoạt động sẽ được sắp xếp theo “các vùng giải pháp”, chỉ ra cách máy Mac có thể được sử dụng tương thích cho việc thiết kế ảnh số, chỉnh sửa video và soạn nhạc. Đó là những chương trình mà nhóm các khách hàng tiềm năng thực sự mong muốn có.

Đầu tiên, Jobs không hề quan tâm tới điều này: “Anh có biết anh đang nói gì không? Anh có biết rằng chúng ta sẽ phải bắt đầu lại không?” Jobs quát lên, giận dữ lao về phòng làm việc của mình. Nhưng cũng rất nhanh chóng, Jobs đã thay đổi thái độ. Vẫn trong hôm đó, Jobs đã quay lại văn phòng của Johnson với một tâm trạng tốt hơn. Jobs nói với Johnson rằng hầu hết các sản phẩm của Apple đã được đặt lên giá và sẵn sàng khởi động, giống như iMac. Đó đã là một phần của tiến trình công việc. Trong bài phỏng vấn sau này với Fortune, Jobs nói, phản ứng ban đầu của mình đó là: “Ôi hỡi trời, chúng tôi đang bị giằng xé!” nhưng Johnson đã đúng. “Tôi không biết, chúng tôi đã mất thêm 6, hay 9 tháng vì điều đó. Nhưng đó là quyết định đúng đắn mang lại một bước tiến xa”.

Sau khi thiết kế lại, cửa hàng mẫu được chia thành 4 ngăn, mỗi ngăn đều để dành cho các “vùng giải pháp” của Johnson. 1/4 trước của cửa hàng là dành cho sản phẩm, ¼ nữa là dành cho nhạc và ảnh, phần tư thứ ba là dành cho Genius Bar và phim, và phần tư cuối cùng là để thiết bị và các sản phẩm khác phía sau cửa hàng. Ý tưởng là phải tạo một không gian để khách hàng có thể tìm thấy toàn bộ “các giải pháp” cho các vấn đề liên quan đến lối sống mà họ đang tìm kiếm – giống như việc chụp và chia sẻ ảnh số hoặc chỉnh sửa và tạo DVD.

Cửa hàng được thiết kế như một nơi công cộng, giống như một thư viện, hơn việc chỉ là nơi trưng bày sản phẩm. “Chúng tôi muốn chuỗi cửa hàng của mình không chỉ hướng đến sản phẩm, mà chủ yếu là hướng mục tiêu tới việc đem đến hàng loạt các trải nghiệm cho khách hàng. Điều này sẽ làm nó có ý nghĩa hơn nhiều so với việc chỉ đơn thuần là một cửa hàng mà thôi,” John nói.

Apple đảm bảo việc các cửa hàng của mình luôn chật khách bằng cách cung cấp khả năng truy cập không giới hạn với các máy tính kết nối internet và tổ chức rất nhiều các sự kiện trong cửa hàng. Hàng tuần, có các hội thảo, lớp học và – tại các gian hàng lớn hơn – có tổ chức những buổi nói chuyện với các chuyên gia sáng tạo kết hợp với những chương trình biểu diễn của các ban nhạc. Trong suốt mùa hè, Hội trại Apple luôn hấp dẫn hàng nghìn các học sinh nhỏ tuổi đến tham gia các bài học về máy tính suốt những tháng hè yên ả truyền thống.

Các cửa hàng quy mô lớn hơn sẽ có các cầu thang làm bằng kính, đơn giản để khuyến khích khách hàng trèo lên tầng hai, mà theo thông lệ sẽ có ít người qua lại hơn (Cầu thang kính đã trở thành một lực hấp dẫn lớn và giành được nhiều giải thưởng).

Gần gũi ấm cúng với Quầy Thông minh.

Sự đổi mới quan trọng nhất đó là việc huấn luyện thực hành và hỗ trợ tại Quầy Thông minh. Năm 2000, việc sửa chữa máy tính phải tốn vài tuần. Khách hàng gọi điện đến nơi bảo hành, gửi máy tới công ty và đợi công ty gửi về. “Điều đó sẽ không giúp làm phong phú thêm cuộc sống của họ,” Johnson nói.

Apple quyết định thay đổi hoàn toàn phương cách bảo dưỡng sửa chữa vào các ngày trong tuần.

Quầy Thông minh đã trở thành một đặc tính nổi trội nhất trong chuỗi cửa hàng của Apple, và trở thành một xu hướng phổ biến nhất ngày nay. Khách hàng thích việc họ có thể được trực tiếp tham gia, xem xét cách giải quyết các vấn đề, hoặc loại bỏ các thiết bị lỗi ngay tại trung tâm mua bán địa phương hơn là việc gửi thiết bị đến công ty và ngồi nhà chờ đợi. “Khách hàng khá thích thú với các Quầy Thông minh của chúng tôi,” Johnson nói.

Apple ước tính năm 2006, trung bình một tuần có hơn 1 triệu lượt người viếng thăm Quầy Thông minh. Tại các cửa hàng quy mô lớn, thường có các dòng người đứng đợi Quầy Thông minh trước khi cửa hàng mở. Mô hình này gần như thành công mỹ mãn. Vì số lượng khách hàng đến cửa hàng tăng mạnh, các Quầy Thông minh đã trở nên quá đông đúc, và nhiều Quầy phải lên các lịch hẹn để giải quyết nhu cầu này.

Ý tưởng về Quầy Thông minh xuất phát từ khách hàng. Johnson đã hỏi một nhóm chuyên gia xem kinh nghiệm tốt nhất của họ về khách hàng là gì. Hầu hết đều nói tới bàn phục vụ ở các khách sạn vì ở đó chỉ có sự giúp đỡ, không có hoạt động mua bán. Johnson nhận thấy việc lắp đặt một bàn phục vụ ở các cửa hàng máy tính có lẽ là một ý tưởng hay. Johnson cho rằng nó giống như một quầy rượu thân thuộc, ở đó chủ quầy chỉ đưa ra những lời khuyên bổ ích thay vì chuốc thêm rượu cho khách hàng.

Khi lần đầu tiên Johnson đề cập ý tưởng này với Jobs, Jobs có lẽ hơi hoài nghi. Jobs thích ý tưởng hỗ trợ trực tiếp, nhưng sẽ phải cần rất nhiều chuyên viên máy tính. Jobs lo ngại rằng họ sẽ không có đủ những nhân viên có kỹ năng để giao tiếp với khách hàng. Nhưng Johnson đã thuyết phục ông chủ của mình rằng hầu hết những người trẻ tuổi đều rất thông thạo máy tính và họ gần như không gặp chút khó khăn nào để có thể thuê được những nhân viên nhiệt tình, giỏi về dịch vụ và chuyên nghiệp về công nghệ.

Ý tưởng quan trọng nhất mà Johnson đưa ra về công việc của các nhân viên chính là việc miễn trừ các khoản tiền hoa hồng bán hàng, một vấn đề được xem là tương đối quy chuẩn trong hoạt động bán lẻ hàng điện tử cho người tiêu dùng. “Ở Apple mọi người nghĩ rằng tôi thật điên rồ,” Johnson nói. Nhưng Johnson không muốn các cửa hàng trở thành nơi gây áp lực do tình trạng bán hàng gây ra. Ông ấy muốn đội ngũ nhân viên ở trong trái tim của người tiêu dùng, chứ không phải trong cái ví của họ.

Các nhân viên của Apple phải từ tốn thuyết phục khách hàng – rất nhiều trong số khách hàng là những người dùng Windows vẫn còn hoài nghi về Apple – chuyển sang dùng Mac. Johnson hiểu rằng đối với hầu hết khách hàng, đó sẽ không phải là một quyết định đơn giản. Dường như họ sẽ đi thăm cửa hàng 3 hoặc 4 lần trước khi quyết định, và điều cuối cùng Johnson muốn là khách hàng sẽ không phải lo lắng về người bán hàng của Apple.

Thay vì trả các khoản tiền hoa hồng, Johnson quyết định tăng cường thêm vị thế cho các nhân viên bán hàng. Những nhân viên tốt nhất sẽ trở thành một Thiên Tài về Mac hoặc một nhà diễn thuyết trên sân khấu. Johnson cho biết, “Công việc của bạn sẽ được nâng tầm tới vị trí chẳng hạn như tôi là Thiên tài về Mac. Tôi là người am hiểu về Mac nhất trong thành phố này. Mọi người hỏi tôi trên mạng internet, đến gặp tôi ở cửa hàng để tôi có thể giúp họ. Công việc của tôi là làm giàu cho cửa hàng bằng việc bổ sung kinh nghiệm cho khách hàng.”

Việc bỏ đi khoản tiền hoa hồng đã nâng tầm công việc này thoát khỏi vị trí mậu dịch thuần túy, và biến nó trở thành mang tính nghề nghiệp nhiều hơn. Mặc dù rất nhiều nhân viên làm việc bán thời gian hoặc trả lương theo giờ, nhưng họ vẫn yêu thích phương diện vị thế chuyên nghiệp nhất định của công việc này. Johnson nói: “Đó không phải là những vấn đề nhàm chán hay nặng nề kiểu như tôi phải đến bán hàng và chăm sóc khách hàng. Mà tôi đang bất ngờ làm phong phú cuộc sống của khách hàng. Và đó là cách chúng tôi lựa chọn, đó là cách chúng tôi thúc đẩy và đó là cách chúng tôi đào tạo những con người của mình.” Đây là Apple cổ điển, tất nhiên là vậy rồi: thậm chí đến bán lẻ cũng được truyền cảm hứng từ những xúc cảm về một sứ mệnh.

Apple luôn cố gắng tuyển chọn các tài năng máy tính mới ra trường, những người trẻ tuổi luôn nghĩ rằng làm việc trong các cửa hàng của Apple là một khởi đầu tốt đẹp. Vì thế như một sự khuyến khích, Apple đưa ra giải pháp đào tạo đồng thời. Vừa làm việc tại cửa hàng, các nhân viên vừa được học cách sử dụng các ứng dụng phầm mềm như Final Cut Pro, Garageband, và các ứng dụng khác có thể được xem là hữu dụng sau này. Mức doanh thu lúc này tương đối nhỏ đối với lĩnh vực bán lẻ: khoảng 20%, trong khi trung bình của ngành công nghiệp này là trên 50%, theo cung cấp của Apple.

Các cửa hàng đang phát triển từ các trung tâm mua sắm được thiết kế phù hợp để trở thành môi trường học tập tốt. Apple đã bổ sung thêm các “quầy” tư vấn trong một số cửa hàng lớn hơn, bao gồm các quầy iPod, trong đó có tư vấn và sử chữa, có quầy Studio để giúp khách hàng thực hiện các dự án sáng tạo như làm các đoạn phim hoặc tạo ra các quyển sách ảnh. Ý tưởng về các quầy tư vấn miễn phí bắt đầu được mở rộng ra các hãng bán lẻ khác. Ví dụ như hãng rau củ quả Whole Foods năm 2006 bắt đầu thử nghiệm tư vấn về cách thức nấu nướng và gia vị tại một quầy hàng ở Austin, Texas.

Trái với hầu hết các công ty máy tính bán sản phẩm tại các cửa hàng với quy mô rộng lớn, và thường chỉ hỗ trợ thông qua điện thoại, các cửa hàng của Apple hoàn toàn khác. Johson gọi đó là sự “tác động tinh tế”, một thuật ngữ ám chỉ đến con người thay vì máy tính. Đôi khi thuật ngữ này được người ta dùng để hàm ý về dịch vụ khách hàng tốt. Nordstrom và Starbucks được coi là những tác động tinh tế, nhưng không ai dùng thuật ngữ này với máy tính. “Trong thế giới công nghệ, liệu có tốt không khi có một chút tác động tinh tế?” Jobs và Johnson đã quyết định đặt dịch vụ tốt trong hoạt động mua sắm máy tính và thay đổi cách thức mà người ta đi mua các mặt hàng công nghệ.

Các cửa hàng bán lẻ đã minh chứng cho sự đổi mới trong công việc của Apple. Không giống như Power Mac Cube, các cửa hàng của Apple được thiết kế dựa trên kinh nghiệm sâu sắc về khách hàng. Giống tất cả các sản phẩm khác của Apple, các cửa hàng này lần đầu tiên xuất hiện trong quá trình phát triển. Apple thoáng và linh động trong cách suy nghĩ, và không ngại đánh cắp một số ý tưởng tốt nhất từ các hãng khác. Triết lý, thiết kế và cách bố trí của các cửa hàng đều xuất phát từ chiến lược trung tâm số. Và việc thực thi công đoạn này có khởi nguồn từ việc Jobs chú trọng không ngừng vào kinh nghiệm về khách hàng.