Sự trung thành đối với một quan điểm cứng rắn chưa bao giờ phá vỡ sự một dây chuyền hay phóng thích một tâm hồn.

MARK TWAIN

Trải qua thử thách của những khó khăn triền miên, Peter Johnson hiểu ra rằng các tổ chức không còn có thể chỉ dựa vào khả năng chuyên môn và quyền hành để đưa ra quyết định và hy vọng mọi người sẽ chấp nhận chúng. Họ phải lôi kéo những người có quyền lợi liên quan tham gia vào quyết định đó thông qua đối thoại mở và sử dụng sự xung đột của các quan điểm đối lập để đưa ra các quyết định hiệu quả và được chấp thuận.

Johnson từng làm quản lý Nhà máy điện Bonnewille (BPA) – được xây dựng và vận hành lưới điện 15.000 dặm giữa Canada, bốn bang của vùng Tây Bắc và California. BPA có truyền thống đáng tự hào vì đã góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của vùng này. Một nhân viên hồi tưởng: “Thật tự hào khi là nhân viên của Bonneville, bởi chúng tôi đã làm được rất nhiều điều tuyệt vời”.

Vào đầu thập niên 80, thế giới của BPA thay đổi nhưng Johnson và công ty thì không. Johnson “xem xung đột với người ngoài công ty là điều phiền toái mà tôi hầu như phải tìm mọi cách để né tránh. Tôi đã có quá nhiều việc phải làm mà lại thiếu sự giúp đỡ của các nhà môi trường, các chính trị gia, các mối quan tâm đặc biệt, hoặc công chúng tham gia bình luận về những quyết định của tôi và can thiệp vào công việc của tôi”. Nhưng những người bị ảnh hưởng bởi các quyết định của BPA lại đang đòi hỏi “bằng mọi cách có thể – vận động hành lang để tước đoạt quyền lực của BPA, khởi kiện BPA, hay nhắm vào các thanh tra của BPA – nên phương pháp gia đình trị (the father-knows-best approach) trong việc ra quyết định hoàn toàn không thể chấp nhận được”.

Hóa ra việc thu hút đối thủ bằng các phương pháp chân thật, hoàn chỉnh đã giúp BPA có được những quyết định tốt hơn. Bằng việc lắng nghe các mối quan tâm của mọi người và tìm cách có được lời khuyên của họ về cách hòa hợp những khác biệt lớn trong quan điểm và nhu cầu trái ngược nhau, các hoạt động của chúng tôi sẽ không bị gián đoạn nghiêm trọng. Ngược lại, bằng cách để mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định, chúng tôi có được thẩm quyền và tính hợp pháp, tránh những vụ kiện tốn kém và các cản trở về mặt chính trị, và tìm ra giải pháp sáng tạo cho các vấn đề nan giải”.

Nhưng việc đạt được quá trình ra quyết định hiệu quả và cởi mở hơn này là một việc đầy thử thách và khó khăn. Johnson và những người khác tại BPA phải “từ bỏ thái độ cổ lỗ sĩ, đối mặt với những nỗi sợ hãi trong lòng, và hy vọng rằng những người ngoài cuộc cũng đang làm như thế”. Việc nhận ra rằng họ cần phải thay đổi xuất phát từ những khó khăn đe dọa đến sự hiện diện và vai trò của BPA ở vùng Tây Bắc.

Khi BPA thông báo kế hoạch xây dựng một đường truyền dẫn nối các nhà máy phát điện ở Montana với vùng Tây Bắc Thái Bình Dương, người dân ở Montana đã nổi giận. Họ phá vỡ các cuộc họp nhằm hủy bỏ kế hoạch này. Nhân viên BPA không dám tự nhận mình ở ngoài đường và đi lại bằng các phương tiện ít bị chú ý. Một cảnh sát cơ động gây sự chú ý của các thanh tra dự án bằng cách chĩa mũi súng vào họ. “Những con bọ cánh cứng” đã tháo ốc các đường dây tải điện để làm cho chúng đổ sập xuống.

Đã xuất hiện tranh cãi trong nội bộ BPA về cách phản ứng lại với thực tế mới mẻ này. Các luật sư cho rằng vấn đề liên quan đến công chúng bắt buộc phải tiết lộ trước những tài liệu quan trọng, phá vỡ mối quan hệ luật sư – khách hàng, làm mất đi tính linh hoạt, tạo ra ảnh hưởng vô lý đối với những người bên ngoài, và khiến cho công ty yếu thế trước các vụ kiện. Jack Robertson, trợ lý của Johnson phụ trách các vấn đề đối ngoại, khuyên ông ta rằng sự phản đối bên ngoài yêu cầu BPA phải chịu trách nhiệm sẽ không hề giảm đi, đồng thời các áp lực chính trị có thể làm tê liệt công ty.

Johnson quyết định rằng công ty phải tìm cách kiểm soát các mối nguy từ việc dính dáng đến công chúng. Nhưng quyết định của Johnson vẫn không chấm dứt được sự tranh cãi trong nội bộ BPA. Mặc dù Johnson nói rằng công ty luôn cởi mở với các vấn đề liên quan đến công chúng, nhưng một vài bộ phận đã chống đối và nhắc nhở mọi người rằng BPA có thể đưa ra quyết định cuối cùng. Một người bên ngoài đã hỏi thắng Johnson, “Ông đang hướng đến đâu vậy? Chúng tôi không thấy ông dẫn dắt được câu chuyện”.

Johnson phải kiểm soát được cuộc tranh cãi trong nội bộ BPA trước khi vấn đề về sự tham gia của công chúng trở nên xác thực và lan rộng khắp công ty. Ông ta khởi xướng một cuộc rà soát lại chính sách, những chỗ mà trong hai năm qua toàn công ty đã tranh cãi và cân nhắc về sự cần thiết của việc lôi kéo công chúng. Công ty đưa ra những phần thưởng để khuyến khích việc thu hút công chúng; nhân viên của BPA được học cách nói và viết.

Để đáp lại cuộc khủng hoảng tại Montana, BPA bắt đầu một chương trình mà ở đó mọi ý kiến đều được lắng nghe và được hồi đáp một cách cởi mở. Kết quả là BPA đã đưa các đường dây tải điện ra khỏi những vùng đất nông nghiệp màu mỡ và phía sau bìa rừng, ứng dụng các kỹ thuật đặc biệt để mọi người ít nhìn thấy các đường dây điện hơn, và bồi thường cho cộng đồng dân cư địa phương để bảo trì đường sá.

Một cuộc khủng hoảng đã trôi qua nhưng BPA chỉ mới bắt đầu chặng đường thay đổi. BPA bắt đầu phục hồi uy tín – thậm chí các phương tiện truyền thông đã nâng công ty lên thành điển hình cho sự tự cải tiến – sau khi công bố báo cáo về tiến trình thu hút công chúng của công ty. Báo cáo đó kết luận rằng công ty đã từng “kiêu căng, vô tình và không có lòng trắc ẩn”. BPA đính kèm với báo cáo một lá thư thừa nhận thiếu sót của công ty và mô tả chi tiết cách thức mà công ty sẽ làm để cải thiện điều này. Công chúng không mong đợi sự hoàn hảo, nhưng họ ghét cay ghét đắng tính kiêu căng và tự mãn.

Johnson và những người khác tại BPA đang phá vỡ thói quen bán hàng theo kiểu nhồi nhét. Nó “không còn phù hợp khi cố đánh bóng những thứ BPA đã làm. Công việc hiện nay là phải cởi mở và chân thật để mọi người có được thông tin đầy đủ”. Công ty cho phát hành thông tin về công ty và đưa ra những cảnh báo, không chỉ có những báo cáo kỹ thuật khó hiểu.

Nhưng các đối thủ cứng rắn – những người ủng hộ người nộp phí, các nhà môi trường học (đôi khi được xem như những “gã điên rồ”) – đều không bị thuyết phục. Họ muốn nói chuyện với ban lãnh đạo cấp cao và lên kế hoạch. Johnson đồng ý, và “đó là khi mọi thứ trở nên thực sự thú vị”.

Ngay buổi làm việc đầu tiên đã gặp phải bầu không khí căng thẳng. Johnson lo lắng rằng các cuộc họp có thể bị nổ tung, những người chống đối tỏ ra ranh mãnh và nghi ngờ. Johnson phải rất cố gắng để không phản ứng quá cứng nhắc, ngay cả khi các sự thật bị hiểu sai, ông ta vẫn cố gắng chứng tỏ mình là người quả quyết. Khi các lãnh đạo của công ty và những người chống đối nhận ra họ có thể trao đổi thẳng thắn về các vấn đề, bầu không khí căng thẳng đó biến mất. Chẳng bao lâu sau, họ thấy thoải mái và thích thú với những tranh luận của mình. Họ chỉ ra những lo lắng trước khi chúng trở thành vấn đề lớn và có ít xung đột hơn từ việc hiểu sai và thông tin sai. Điều quan trọng nhất là chúng tôi bắt đầu tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau”.

Việc học cách lôi kéo mọi người và sử dụng hình thức tranh luận để đưa ra các quyết định đã mang lại kết quả tốt đẹp trong việc phát triển một mức phí giúp cho nhà máy nhôm Tây Bắc vận hành và sử dụng điện của BPA. Sự sụp đổ điện hạt nhân tại Hệ thống Cung cấp Điện Công cộng Washingtơn đã khiến BPA phải chi trả cho ba nhà máy không còn sản xuất điện, khách hàng của công ty đã phản đối mức phí tăng 304% giữa những năm 1980-1984. Không có ngành nào bị ảnh hưởng nặng nề hơn ngành nhôm. Trong năm năm, giá điện tăng gấp tám lần. Các nhà máy nhôm phải chuyển đến vùng Tây Bắc để tận dụng nguồn điện rẻ từ các đập nước liên bang. Họ lấy điện từ dòng chảy của con suối và sẵn sàng ngưng hoạt động vào giờ cao điểm để cắt giảm chi phí.

Không chỉ có chi phí tăng vọt, giá nhôm trên thế giới đã sụt giảm một cách thảm hại. Ngành công nghiệp sử dụng 30% sản lượng của BPA, tạo ra 640 triệu đô-la doanh thu hàng năm và sử dụng 9.000 lao động ở vùng bị ảnh hưởng, đã bị đe dọa. Những khách hàng chịu áp lực lớn của BPA dọa sẽ kiện bất kỳ sự phá giá nào của ngành này. Johnson cảm thấy vô vọng, đặc biệt khi người ta cầu xin, “Anh phải làm gì đó chứ”, và hàng trăm sinh viên đã viết thư cầu xin ông ta đừng lấy đi công việc của cha mẹ chúng.

Những thảo luận ban đầu với cộng đồng và đoàn thể chỉ mang lại kết quả không đáng kể. Để mở rộng mạng lưới hơn, một nhóm cố vấn gồm 75 người từ các ngành phục vụ công cộng, chính quyền địa phương, chính quyền bang, các nhóm lợi ích công cộng, các công đoàn, công ty nhôm, và các công dân đã được thành lập. Các tờ rơi nói về những vấn đề của ngành được phát cho 15.000 người. Và rồi đột nhiên, vấn đề không còn vô vọng nữa. Sau một hội nghị chuyên đề vào tháng 4 năm 1985, nơi tất cả các chuyên gia và thành viên cộng đồng đều được phát biểu, đã có một “sự thống nhất ngầm giúp ích cho ngành công nghiệp nhôm và sẽ giúp ích cho tất cả những người đang ngồi trong phòng này. Cuối cùng, chúng tôi cũng đã vượt ra khỏi tranh cãi; chúng tôi nhất trí với nhau là có khó khăn, và sẵn sàng trao đổi về các giải pháp”. Họ tin rằng họ sẽ đạt được một giải pháp có lợi cho cả hai.

Các nhân viên BPA đưa ra một loạt các lựa chọn, tổ chức 13 cuộc gặp gỡ công chúng với 4.600 người tham dự. Lựa chọn được ủng hộ nhất là một mức giá giúp neo giá thành của điện vào giá thành của nhôm, một ý kiến mà khi được đặt trong môi trường đầy chống đối và tranh chấp hẳn sẽ khó lòng thực hiện được. Nhưng giờ đây, những người phản đối đã có đủ sự khâm phục đối với tiến trình đến mức không còn chống đối các buổi nói chuyện về giá nữa. Kết quả của mức giá linh hoạt đó là các lò luyện kim vẫn hoạt động và BPA có được 200 triệu đô-la – mức doanh thu mà họ khó lòng có được nếu không làm như thế. “Từ đó trở đi, chúng tôi biết rằng chúng tôi có thể đưa ra những quyết định có giá trị”.

Bài học lớn của Johnson: “Đối với những người có quyền lợi liên quan bên ngoài – những người đang có ảnh hưởng đáng kể trong mọi lĩnh vực của công ty – xung đột là điều không thể tránh khỏi Lựa chọn duy nhất là né tránh hay tận cách chế ngự nó”.

“Những người giải quyết mâu thuẫn bằng cách kêu gọi các bên thứ ba tham gia thay vì tìm cách chế ngự chúng sẽ có cơ hội xem xét nhiều khả năng mới và thử nghiệm các ý tưởng mới lạ trong không khí sôi nổi của cuộc đối thoại. Trong khi người khác đang lún sâu vào bất đồng và tranh chấp, thì những con người khôn ngoan biết kêu gọi sự tham gia của công chúng đã kịp nghĩ ra một thỏa thuận và duy trì được dự án đó. Nói tóm lại họ hẳn sẽ đưa ra được những quyết định tốt hơn và tìm thấy được nguồn lợi thế cạnh tranh mới”.

DƯỚI SỨC ÉP CỦA SỰ THAY ĐỔI

BPA của Johnson phải đưa ra quyết định hiệu quả nhằm đương đầu với những thay đổi và cơ hội mới xuất hiện. Thực ra, công ty phải nghĩ ra một phương pháp ra quyết định mới để làm gia tăng tính hợp pháp và quyền lực của mình đồng thời tìm cách để các quyết định đó được chấp nhận. Johnson và các nhà lãnh đạo khác khám phá ra rằng những đối thoại mở và tranh luận trong công ty cũng như với những người bên ngoài là chìa khóa để giải quyết vấn đề. Các công ty điện và tài nguyên thiên nhiên cần có sự giúp sức của các nhà môi trường học. Các công ty phục vụ người tiêu dùng cũng đưa khách hàng vào kế hoạch marketing, đồng thời mời các kỹ sư và các chuyên gia sản xuất thiết kế và phát triển các sản phẩm mới. BPA đã sử dụng hình thức tranh luận trong nội bộ công ty để phát triển chương trình đóng góp ý kiến của công chúng, từ đó sử dụng hình thức tranh luận với những người có quyền lợi liên quan để đưa ra các quyết định có chất lượng và được chấp thuận.

Những vấn đề phức tạp, khó khăn ngày nay đòi hỏi phải có sự cân nhắc của những người có quan điểm và tầm nhìn khác nhau. Các sản phẩm mới phải có ý nghĩa đối với bộ phận sản xuất và marketing. Việc đồng thời cắt giảm chi phí và duy trì chất lượng sản phẩm không nên phó thác mà phải được thực hiện bởi mọi người ở mọi cấp bậc trong công ty. Để cải thiện dịch vụ khách hàng, không chỉ có nhân viên tiếp xúc với khách hàng mỉm cười nhiều hơn, mà các nhà điều hành, các chuyên gia đào tạo, các chuyên gia công nghệ máy tính, các giám sát viên, và nhân viên cũng phải cùng mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Việc ra quyết định hiệu quả, luôn quan trọng, giờ đây trở nên vô cùng cần thiết để các doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh hỗn loạn và thay đổi nhanh chóng này. Nếu không có khả năng giải quyết vấn đề, doanh nghiệp sẽ bị kiểm soát và thao túng bởi các điều kiện mới. Để làm ăn có lãi và được ca tụng, doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định cứng rắn để chuẩn bị cho tương lai. Một số doanh nghiệp đã “phát phì” và trở nên vô kỷ luật khi thống lĩnh được thị trường và đạt được biên lợi cao. Khi thị trường thay đổi – như bản chất vốn có của nó – các doanh nghiệp này không kịp chuẩn bị để thay đổi thói quen cẩu thả của mình và điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới.

Việc cảm nhận và xác định vấn đề, hình thành và đánh giá các biện pháp thay thế, đồng thời lựa chọn và thực hiện các quyết định là những bước chính để giải quyết vấn đề. Các nhóm và các tổ chức có thể dao động trong bất kỳ bước nào. Các vấn đề không được dự đoán đủ sớm để đưa ra phản ứng hợp lý; vấn đề được phán đoán sai sẽ dẫn đến áp dụng giải pháp sai, giải pháp hợp lý đầu tiên – thường theo cách truyền thống – được chấp nhận mà không cân nhắc các khả năng khác; rủi ro được giảm thiểu vì mọi người nghiễm nhiên chấp thuận, những người phụ trách thực hiện giải pháp này không gắn bó gì với nó. Tuy nhiên, mọi người vẫn có thể tránh được việc ra quyết định theo định kiến.

Việc BPA đầu tư để hình thành các mối quan hệ tương hỗ với những người có quyền lợi liên quan của công ty, công nhận khả năng và giá trị của họ và phát triển các kỹ năng để truyền đạt và kiểm soát cảm xúc, đã mang lại kết quả khi đương đầu với sự sụp đổ có thể xảy ra trong ngành công nghiệp nhôm. Trong các mối quan hệ hợp tác, cởi mở, mọi người luôn thông báo cho nhau và hành động như các thiết bị cảnh báo sớm. Họ cảm thấy tự do nghĩ ra các giải pháp mới và phá vỡ các lề thói cũ. Họ trực tiếp đánh giá các rủi ro, tránh đưa ra quyết định rụt rè hoặc quá phóng khoáng. Để nhận ra tiềm năng của các mối quan hệ này, lãnh đạo phải khuyến khích và tiến hành thảo luận các quan điểm đối lập trên tinh thần xây dựng.

Việc tranh luận có ý nghĩa rất quan trọng đối với các tổ chức và các nhóm để mổ xẻ các vấn đề và ra quyết định. Khi doanh nghiệp cản trở các cuộc thảo luận mở về các quan điểm và ý kiến trái ngược nhau, các cá nhân sẽ cảm thấy chán nản và doanh nghiệp sẽ chịu thiệt hại. Khi việc tranh luận giúp đưa ra các ý tưởng và thông tin, doanh nghiệp đó sẽ xác định và nắm bắt được các vấn đề một cách đầy đủ, đồng thời tổng hợp các quan điểm để tạo ra những giải pháp mới có giá trị. Mọi người có nhiều khả năng để tổng hợp các ý kiến và quan điểm khác nhau, đồng thời có thể suy nghĩ về các vấn đề một cách linh hoạt và phức tạp hơn. Mặc dù mong muốn né tránh tranh cãi có thể mạnh mẽ, nhưng việc tranh luận trên tinh thần xây dựng đã chứng tỏ là chìa khóa mở ra sức mạnh của việc ra quyết định trong tổ chức.

LỰA CHỌN CỦA LÃNH ĐẠO

Các nhà quản lý luôn được nhắc nhở rằng họ nên khuyến khích sự tham gia nhiều hơn, dân chủ hơn, đồng thời ít chuyên quyền và đơn phương hơn. Hãy kêu gọi sự tham gia của nhân viên để họ cảm nhận được khả năng làm chủ các quyết định. Điều này đã trở thành cương lĩnh của nhà quản lý hiện đại. Các nhà lãnh đạo muốn nắm bắt được tất cả các quan điểm của nhân viên để xác định vấn đề và đưa ra giải pháp. Tuy nhiên, sự tập trung quá mức vào việc lựa chọn cách tham gia đã làm lu mờ đi vấn đề quan trọng về cách thức kêu gọi nhân viên tham gia để cùng với lãnh đạo đưa ra các quyết định thành công.

Nhân viên tham gia cùng với lãnh đạo bất kể lãnh đạo có muốn hay không hoặc bất kể cách tổ chức sự tham gia đó. Ngay cả ở những công ty chuyên quyền nhất, người đứng đầu khi đưa ra các quyết định quan trọng vẫn cần có thông tin từ người khác và cần sự tuân thủ của mọi người để thực thi các quyết định. Lãnh đạo có thể quyết định nhưng nếu người khác không tuân theo, quyết định đó sẽ chẳng có tác dụng.

Trong các hệ thống dân chủ và cởi mở nhất, lãnh đạo vẫn đóng vai trò trung tâm trong việc ra quyết định. Lãnh đạo phải hiểu và gắn kết với các quyết định quan trọng cũng giống như những người thực hiện chúng. Người lãnh đạo không thể nói với tổng giám đốc, khách hàng và công chúng rằng họ không ủng hộ một quyết định quan trọng chỉ vì “đội của tôi đã đưa ra quyết định đó”. Ngay cả khi không phải là sự lựa chọn của mình, các nhà lãnh đạo cũng phải tin rằng quyết định đó có thể thực hiện được và có thể bảo vệ nó.

Việc ra quyết định về những vấn đề quan trọng là việc mà lãnh đạo và nhân viên có thể đạt được kết quả tốt nhất khi hợp tác cùng nhau. Có nhiều lựa chọn liên quan đến việc ai nên lắng nghe và ai nên tham gia cuộc họp. Tuy nhiên, cách họ phản ứng khi thảo luận các vấn đề, xác định khó khăn, nghĩ ra các phương án khác nhau, cũng như lựa chọn và thực hiện giải pháp, thường có tầm ảnh hưởng lớn hơn. Nếu không có sự trao đổi hiệu quả này, ngay cả kế hoạch kỹ lưỡng nhất cũng có thể dẫn đến những giải pháp tồi tệ và gây thất vọng cho cả lãnh đạo và nhân viên.

TIỀM NĂNG CỦA VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH TẬP THỂ

Các cuộc họp của ban quản lý, của các phòng ban và các phiên họp khác sẽ được tổ chức để hỗ trợ các nhà điều hành và các nhà quản lý. Thông thường, các nhà quản lý thảo luận các vấn đề phát sinh với người khác và nhận ý kiến phản hồi trước khi hành động. Những vấn đề quan trọng nhất sẽ được thảo luận liên tục, trong đó mọi người bày tỏ ý kiến, cung cấp thông tin, và đưa ra các đề xuất theo nhiều cách khác nhau.

Nhưng sự trông cậy vào việc ra quyết định tập thể này có ích chăng? Việc để nhiều người cùng thảo luận các vấn đề có thể làm cho quyết định được chấp nhận hơn nhưng ít hiệu quả hơn. Liệu mọi người có gia tăng ác cảm về nhau hay vượt qua được điều đó? Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng thảo luận nhóm và trách nhiệm nhóm có tiềm năng đáng kể trong việc giải quyết các vấn đề.

Các cuộc họp nhóm mang đến nhiều cơ hội để nâng cao khả năng phân tích và tạo ra các giải pháp sáng tạo. Mọi người có thể thử thách, sửa chữa sai lầm và thành kiến của nhau một cách hợp lý, cung cấp hàng loạt thông tin khác nhau mà không một cá nhân nào có thể có được hoặc có thể ghi nhớ đầy đủ, đồng thời kết hợp các ý tưởng và quan niệm với các giải pháp mới chưa được xem xét trước đây.

Cùng với các giải pháp về chất lượng, các nhóm có thể tạo ra sự gắn kết để theo đuổi. Những người tự nguyện gắn bó với một quyết định sẽ chống lại những âm mưu thuyết phục họ hạ thấp nỗ lực của bản thân và tuân theo các yêu cầu để được trợ giúp. Khi khuyến khích và thuyết phục người khác về giá trị trong quyết định của mình, họ sẽ củng cố được cam kết của bản thân.

Các nhà quản lý không phải là những người xử lý thông tin có đầu óc đơn giản. Họ có thể vượt ra ngoài khuôn khổ, sử dụng các tiêu chí khác nhau, và tìm kiếm thêm thông tin xung đột. Các nhóm tổ chức tốt đã tạo ra các sản phẩm mới, các chiến lược mới và các hệ thống phân phối dịch vụ mới. Các nhóm chính là các phương pháp thực tiễn để doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi nhanh chóng.

Tuy nhiên, cũng có nhiều cái bẫy ngăn cản các nhóm nhận ra tiềm năng của mình, đồng thời khiến họ bất mãn và làm việc không hiệu quả. Các cá nhân có thể ngăn cản việc trao đổi thông tin và việc tạo ra các ý tưởng, củng cố thành kiến lẫn nhau, đồng thời làm giảm đi năng lượng và sự gắn bó. Việc kêu gọi mọi người gắn kết thành một nhóm không hẳn sẽ mang lại các quyết định hiệu quả. Đối với các nhóm mổ xẻ vấn đề một cách thấu đáo và đưa ra các giải pháp, họ phải thành thạo các kỹ năng và quy trình tranh luận trên tinh thần xây dựng.

GIÁ TRỊ CỦA VIỆC TRANH LUẬN

Hành động né tránh tranh luận sẽ dẫn đến nhiều thất bại nghiêm trọng. Tổng thống John F.Kennedy và các cố vấn của ông ta đã buộc các chuyên gia chính sách đối ngoại phải che giấu nghi ngại của mình về chính sách xâm chiếm Cuba. Sự xâm chiếm Vịnh Pigs vẫn là vết nhơ trong chính sách đối ngoại của Hoa Kỳ. Với bài học kinh nghiệm từ vấn đề này, Kennedy đã nhấn mạnh đến việc tranh luận về cuộc khủng hoảng tên lửa tại Cuba, và hành động đó hiện vẫn để lại ấn tượng tốt về ông.

Việc kiềm chế tranh luận đã góp phần gây ra thảm họa Challenger vào đầu năm 1986. Các kỹ sư và các nhà quản lý rõ ràng đã không thảo luận các quan điểm đối lập của họ về vấn đề an toàn khi lái tàu con thoi trong thời tiết lạnh giá. Việc chiếc tàu nổ tung sau vài giây cất cánh đã lấy đi mạng sống của nhiều người và phá hủy nỗ lực chinh phục không gian của người Mỹ.

Việc không thảo luận các quan điểm đối lập cũng là yếu tố chính góp phần tạo ra các vụ va chạm máy bay thương mại. Thành viên của phi hành đoàn thường có thông tin giúp ngăn ngừa các vụ va chạm, nhưng lại ngại đối mặt với cơ trưởng.

Các nhà đầu tư và các cổ đông lớn đã tranh luận với nhau rằng ban giám đốc không có được sự độc lập, can đảm và các thông tin để thử thách ban quản lý, và, hậu quả tất yếu là không bảo vệ được quyền lợi của các cổ đông một cách chính đáng. Harold S.Geneen, nguyên tổng giám đốc của ITT, cho rằng trước đây, ban giám đốc thường xuyên không bảo vệ được các cổ đông và hiếm khi hành động cho đến khi công ty gần như phá sản. Hiện nay, ban giám đốc đang dần trở nên quyết đoán hơn.

Cái giá của việc tranh luận không hiệu quả không chỉ giới hạn trong các tai họa hay trong phòng họp. Nhân viên thường tránh thảo luận trực tiếp với sếp về các quan điểm và lo lắng của mình, đồng thời tiếp tục làm việc không hiệu quả. Các nhà quản lý thì cho là nên giả vờ đồng ý, che giấu thông tin, và không kiểm tra những quyết định không phù hợp. Hoặc là họ quấy nhiễu, đấu tranh và xây dựng các liên minh để vị trí của họ được chấp thuận nhằm cải thiện hình ảnh của bản thân. Ai mạnh mẽ, xảo quyệt và kiên trì hơn sẽ thắng, nhưng quyết định của họ có thể sai.

Sự đa dạng về con người, quan điểm và các ý tưởng là lợi thế quan trọng đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên, không chỉ đơn giản tranh luận rộng rãi là có thể giúp ích cho việc ra quyết định. Việc tranh luận trên tinh thần xây dựng và các động lực cùng các bước thực hiện của nó đã được xác định. Chính cách tranh luận có tính xây dựng này mang lại lợi thế cho doanh nghiệp. (Xem Minh họa 10.1)

MINH HỌA 10.1. Động lực tranh luận mang tính xây dựng

NHỮNG ĐỘNG LỰC TRANH LUẬN MANG TÍNH XÂY DỰNG

Việc phát triển các mối quan hệ hợp tác đặt nền móng cho việc thảo luận các quan điểm đối lập trên tinh thần xây dựng. Nhưng các lãnh đạo và nhân viên phải có kỹ năng để vận dụng quan điểm của mình nhằm tìm hiểu kỹ các vấn đề và đưa ra các giải pháp hiệu quả. Đối với các cuộc tranh luận hợp tác, mang tính xây dựng, mọi người tranh cãi về lập trường của mình, đặt câu hỏi và tìm hiểu về các quan điểm đối lập, kết hợp các ý kiến trái ngược, và đạt được thỏa thuận xứng đáng với sự cam kết chung.

Khẳng định và giải thích lập trường của bạn

Khi bắt đầu phản đối một vấn đề nào đó, những người ra quyết định cần phải khẳng định và giải thích lập trường và ý kiến của mình. Họ xác định lập trường của mình, đồng thời dùng các sự kiện, thông tin và giả thuyết nâng cao giá trị cho luận điểm của mình và đưa ra một cấu trúc hợp lý kết nối các cơ sở lập luận này để đi đến kết luận cuối cùng. Họ chia sẻ thông tin mới, trình bày ý kiến và lập luận của mình. Khi trình bày chi tiết, họ sẽ hiểu được quan điểm của mình đầy đủ hơn. Thông thường, mọi người hay tự đề cao quan điểm của mình, xem quan điểm của hình là ưu việt, và muốn chứng minh ý kiến của mình là “đúng” và rằng lập trường của mình nên được người khác chấp nhận.

Khi tranh luận bắt đầu, những người khác áp đặt và giải thích các quan điểm của họ. Những người đề xuất có thể cảm thấy chán nản và bảo vệ quan điểm của mình, đồng thời phát triển các tranh luận của mình một cách hoàn chỉnh và mạnh mẽ hơn. Họ lặp lại thông tin cũ và bổ sung thông tin mới, trình bày thêm nhiều ý kiến và củng cố lập trường của mình.

Đặt câu hỏi và hiểu các quan điểm đối lập

Trong sự bất đồng của các ý kiến và quan điểm trái ngược nhau, mọi người có xu hướng tìm kiếm và bác bỏ các tranh luận của người khác. Họ phê bình và chỉ ra các điểm yếu và điểm mạnh có thể có trong các tranh luận đó. Họ bác bỏ các phản biện và bổ sung chi tiết, nhưng đồng thời trở nên nghi ngờ về sự sáng suốt và đúng đắn trong quan điểm của mình. Các ý kiến và tính hợp lý của người khác khiến họ tự ngẫm liệu quan điểm ban đầu của họ có ích và có đúng đắn như họ tưởng hay không. Họ tránh cảm giác cho rằng vì đó là một khó khăn nên cần phải có sự tuân thủ.

Mọi người trở nên nghi ngờ về tính hợp lệ của các luận điểm ban đầu của mình. Với mâu thuẫn thuộc nhận thức này, họ chủ động tìm kiếm thông tin mới. Họ đọc nhiều tài liệu liên quan, thu thập thông tin mới và tìm kiếm thông tin từ người khác. Họ đặt câu hỏi với những người chủ trì để làm rõ các lập trường và diễn giải lại các tranh luận của mình để có thể hiểu thấu đáo hơn quan điểm đối lập đó.

Do hiếu kỳ, họ xem xét và đánh giá các tranh luận, lập luận, và sự kiện hỗ trợ cho các quan điểm thay thế. Họ có thể chấp nhận quan điểm của đối thủ, dự đoán cách thức các đối thủ sẽ nghĩ về các vấn đề tương lai, và xác định cách lập luận mà họ thích sử dụng.

Hợp nhất và tạo ra các giải pháp lựa chọn

Việc diễn giải và tìm kiếm khiến mọi người cởi mở và hiểu biết về vấn đề. Họ tiếp cận vấn đề theo nhiều quan điểm khác nhau và không cứng nhắc giữ riêng lập trường của mình. Khi ra quyết định, người ta thường dùng lối lập luận quy nạp với các thông tin sẵn có để “nhảy vọt” đến kết luận. Kết luận này phải được giữ lại để thăm dò vì có những thông tin và ý kiến mới có thể dùng để xem xét và cải thiện các kết luận.

Đối với các tranh luận có tính xây dựng, người ra quyết định sẽ tổng hợp các ý kiến và sự kiện khác nhau thành các quan điểm mới. Họ cảm nhận được các mô hình và cách thức mới để hợp nhất các ý tưởng. Họ hợp nhất thông tin và lập luận của người khác thành của mình và hình thành nên các thái độ và đánh giá mới. Họ phát triển lập trường phù hợp với các quan điểm khác nhau và áp dụng lối tư duy chín chắn hơn.

Đồng ý và Do dự

Các động lực này đã được chứng minh giúp tạo ra các thỏa thuận và giải pháp cải tiến, chất lượng cao. Sự pha trộn và xung đột của các thảo luận sẽ hình thành các quan điểm mới mà trước kia chưa được xem xét. Các quan điểm này sẽ kết hợp với tranh luận và chính kiến của nhiều người một cách có chọn lọc.

Việc tranh luận khuyến khích mọi người sử dụng các phương pháp lập luận đầy đủ và hiểu rõ hơn về vấn đề. Việc gia tăng số lượng và chất lượng các ý tưởng và các mức độ khuyến khích cao hơn đã hỗ trợ cho sự sáng tạo.

Tranh luận là yếu tố cần thiết cho sự tham gia thành công, trong đó mọi người “sở hữu” và cảm thấy gắn bó với các quyết định. Mọi người hài lòng và cảm thấy họ đã được lợi từ việc thảo luận. Họ tận hưởng sự sung sướng, cảm thấy phấn khích bởi những thách thức của xung đột, và phát triển thái độ tích cực đối với trải nghiệm đó. Họ gắn kết với các thỏa thuận và lập trường mới bởi họ hiểu được mức độ liên quan của mình với các quyền lợi và quan điểm của bản thân, và tại sao lập trường được sử dụng lại ưu việt hơn so với lập trường ban đầu của họ.

Sự tranh luận mang tính hợp tác cũng nuôi dưỡng tình bạn thân thiết để củng cố cam kết với lập trường của nhóm. Mọi người thể hiện đầy đủ quan điểm của mình, lắng nghe ý kiến của nhau, và tận hưởng không khí phản bác sôi nổi. Họ cảm thấy hài lòng hơn về bản thân và về các thành viên khác trong nhóm.

Phần thưởng có được từ xung đột hợp tác trong giải quyết vấn đề thực sự rất đa dạng. Nó mang lại nhiều thứ hơn là chỉ chứng minh ai đúng hay lập trường của người nào nổi trội hơn. Những cuộc tranh luận có tính chất xây dựng sẽ kích thích trí não, hình thành nên các giải pháp hữu hiệu và củng cố các mối quan hệ công sở.

SỬ DỤNG CÁC NHÓM BIỆN HỘ / BÊNH VỰC

Các nhà quản lý thường khuyến khích tranh luận bằng cách yêu cầu tất cả mọi người tự do phát biểu cảm nghĩ. Việc xây dựng các nhóm biện hộ và giao cho họ những vị trí khác nhau là một phương pháp thấu đáo, rõ ràng để phát triển hình thức tranh luận mang tính hợp tác và xây dựng nhằm phân tích vấn đề và đánh giá các giải pháp thay thế.

Các bước chính được mô tả trong Minh họa 10.2. gồm:

– Giai đoạn 1: Cần xác định được vấn đề đủ quan trọng để đảm bảo thời gian và các nguồn lực cần thiết để khám phá một cách thấu đáo. Các doanh nghiệp đã sử dụng các nhóm biện hộ để quyết định liệu có nên mua lại một công ty khác, hoặc xây mới một nhà máy hoặc sửa chữa nhà máy hiện tại. Không nên xem xét kỹ các vấn đề đơn giản, không quan trọng mà hãy dành thời gian, sự chú ý vào các vấn đề có ý nghĩa hơn. Việc chú trọng vào các vấn đề không quan trọng có thể gây mất tinh thần và chán nản. Sử dụng các quy trình đơn giản của nhóm biện hộ để bắt đầu mổ xẻ những vấn đề lớn hoặc giải quyết những vấn đề ít quan trọng hơn.

– Giai đoạn 2: Các nhóm biện hộ được hình thành và mỗi nhóm được giao một giải pháp thay thế chính. Các nhóm có được thời gian và nguồn lực để tìm ra các dữ liệu, thông tin, dẫn chứng và các lý do hỗ trợ cho giải pháp thay thế của mình. Họ lên kế hoạch về cách trình bày tranh luận của mình để mọi người có thể nhận thức đúng về các ưu điểm trong lập trường của họ. Mục tiêu của họ không phải chiến thắng trong cuộc tranh luận bằng cách làm cho mọi người chấp nhận lập trường của mình, mà họ vẫn muốn trình bày các ý kiến tranh luận của mình một cách mạnh mẽ và thấu đáo để lập trường đó được xem xét nghiêm túc.

– Giai đoạn 3: Các nhóm trình bày các tranh luận và quan điểm của mình một cách đầy đủ và thuyết phục. Trong các cuộc tranh luận tự do, họ phát triển ý kiến tranh luận của riêng mình, biện hộ cho lập trường của mình, bảo vệ nó trước sự bác bỏ và các tranh luận đối lập. Họ ghi chú và thách thức các sự kiện và lập luận không phù hợp.

– Giai đoạn 4: Các nhóm lắng nghe và trình bày lập trường của nhau một cách cởi mở. Họ diễn giải lại lập trường và các tranh luận của nhau để thể hiện rằng họ có chú ý và hiểu rõ. Xuyên suốt cuộc tranh luận, họ luôn ghi nhớ mục đích của mình là giúp nhóm phát triển một lập trường mạnh mẽ nhất.

– Giai đoạn 5: Các nhóm cùng nhau phấn đấu để tạo ra một quyết định hợp nhất. Các nhóm phụ bỏ qua vị trí được giao của mình, và sử dụng tất cả các cơ sở lập luận và các tranh luận đã được xác định, đạt đến thỏa thuận chung về quy trình hành động hiệu quả nhất. Họ thay đổi tư tưởng vì tính hợp lý và vì các dẫn chứng, chứ không phải vì người khác mạnh hơn hay tranh luận to tiếng hơn. Quyết định đó phản ảnh được sự đánh giá chung hiệu quả nhất của họ.

– Giai đoạn 6: Toàn thể nhóm tiếp cận với ban quản lý và những người khác để đề xuất và thực hiện quyết định của mình. Việc ra quyết định trong một doanh nghiệp liên quan đến nhiều thứ hơn là chỉ cần có câu trả lời đúng. Các quyết định không phải là trò giải ô chữ; chúng là một phần của quá trình làm việc và quản lý. Giải pháp đó phải được chấp thuận và ứng dụng, tầm ảnh hưởng của nó phải được đánh giá và những vấn đề mới phải được xác định.

– Giai đoạn 7: Nhóm phản ánh cách sử dụng xung đột của mình để đưa ra quyết định. Mặc dù các nhóm biện hộ có thể nhiệt tình, hào hứng, và đáng giá, nhưng họ không dễ chịu chút nào. Rất dễ quay trở lại trạng thái đặc trưng là cố gắng thống trị và “chiến thắng” bằng cách khiến cho lập trường của một người được chấp thuận. Các thành viên trong nhóm có thể dễ dàng tin rằng họ tham gia vào cuộc tranh luận để chứng tỏ rằng mình đúng và người khác sai. Họ phải tự nhắc nhở mình mình rằng vấn đề không phải lúc đầu ai đúng mà là cuối cùng cả nhóm đều đúng.

Quy trình của các nhóm biện hộ nên được sử dụng một cách hiệu quả và linh hoạt để phù hợp với vấn đề và hoàn cảnh. Quyết định đầu tư phát triển một dòng sản phẩm mới có thể đáng được nghiên cứu sâu và thảo luận liên tục hàng tuần trước khi mọi người cảm thấy đã được thông tin đầy đủ và tự tin về một quyết định. Nhưng các nhóm biện hộ có thể được áp dụng khoảng 20 phút đầu của cuộc họp để giúp mọi người suy nghĩ về những vấn đề quan trọng hay giải quyết một vấn đề nhỏ. Ví dụ, thay vì chỉ hỏi mọi người trong cuộc họp thường kỳ về việc công ty có nên hưởng ứng theo chiến dịch giảm giá của công ty đối thủ, ban quản lý sẽ áp dụng hình thức nhóm biện hộ để thảo luận và đưa ra ý kiến để tìm ra cách giải quyết cho cả tập thể.

MINH HỌA 10.2. Các nhóm biện hộ

CÁC QUY TRÌNH TRANH LUẬN MANG TÍNH XÂY DỰNG

Trong bối cảnh hợp tác, các nhà quản lý và nhân viên cần phải hướng đến việc thảo luận cởi mở về các ý kiến đối lập bên cạnh các nhóm biện hộ, họ có thể chuyển sang các phương pháp khác để phát triển những cuộc tranh luận mang tính xây dựng này.

Nhấn mạnh bối cảnh hợp tác

– Cam kết một nhiệm vụ chung: Những người ra quyết định muốn có một quyết định hiệu quả nâng cao được tầm nhìn chung của nhóm và doanh nghiệp. Việc tranh luận có thể giúp họ tạo ra giải pháp giúp đẩy mạnh các quyền lợi chung một cách hiệu quả nhất.

– Chia sẻ phần thưởng: Những người ra quyết định nhận ra rằng họ sẽ được tưởng thưởng theo mức độ thành công của nhóm. Phần thưởng về tài chính, các đánh giá, và uy tín sẽ được trao cho thành công của nhóm, chứ không phải cho một công việc độc lập nào, cho việc chứng tỏ mình giỏi hơn người khác, hoặc chứng minh rằng ai đó đúng. Khi phần thưởng thành công được chia sẻ, việc chia sẻ trách nhiệm trong thất bại sẽ được chấp thuận.

– Chuyển tải những kỳ vọng hợp tác: Những người ra quyết định thể hiện được rằng họ cam kết tìm ra một giải pháp giúp mang lại lợi ích cho tất cả mọi người. Những nỗ lực theo đuổi mục tiêu cá nhân bằng công sức của người khác cần phải được ngăn chặn.

– Thể hiện sự chú ý đến bản thân: Những người ra quyết định tin rằng họ được công nhận và được tôn trọng như những cá nhân riêng lẻ ngay cả khi người khác phê phán các ý kiến của họ. Họ tôn trọng lắng nghe quan điểm của người khác, và phê bình các ý kiến này thay vì tấn công vào nguồn động lực hay tính cách của một cá nhân nào đó. Nên tránh xúc phạm hay sử dụng các ẩn ý thách thức tính chính trực, trí thông ninh và động cơ của người khác. Việc trao đổi các mối quan tâm và sự tán thành luôn diễn ra song hành với sự phản đối quan điểm hiện thời của người khác.

Khẳng định và giải thích lập trường của bạn

– Phát triển các quy tắc về tính cởi mở: Mọi người cần được khuyến khích bộc lộ các quan điểm, nghi ngờ, bất ổn, và linh cảm của mình. Không nên gạt bỏ các ý kiến bởi vì lần đầu chúng có vẻ lạ thường, không thực tế hoặc không phát triển. Việc khẳng định quyền phản bác và tự do phát biểu sẽ làm giảm đi lo sợ bị trả thù vì đã nói ra.

– Định hình các quan điểm đối lập: Cùng với các nhóm biện hộ, một người có thể được phân công làm người phản đối kịch liệt – đảm nhận vai trò đánh giá quan trọng bằng cách tấn công những gì có vẻ là giải pháp của nhóm. Các nhà quản lý có thể chủ động tìm cách khuyến khích các quan điểm khác nhau và trấn an mọi người rằng họ không nên khăng khăng giữ vững lập trường hiện tại của mình. Việc đòi hỏi đưa ra quyết định theo sự nhất trí chung sẽ khuyến khích mọi người tham gia đầy đủ và khuyến khích những người còn e ngại nói ra suy nghĩ của mình. Việc bỏ phiếu theo đa số có thể bị biến chất thành các nỗ lực đạt được đa số phiếu và buộc người khác phải tuân theo quyết định đó.

– Hợp nhất các thành viên không đồng nhất. Những người khác nhau về nền tảng, chuyên môn, quan điểm, cách nhìn và vị trí trong tổ chức thường có xu hướng bất đồng quan điểm. Những người có suy nghĩ độc lập và những người bên ngoài phòng ban và tổ chức sẽ giúp cho tranh luận trở nên phù hợp hơn. Ví dụ, Pacific Gas & Electric cho rằng không chỉ có các nhà môi trường cản trở một số dự án của họ trong thập niên 70, mà chính họ đã học hỏi được từ những người này. Hiện tại, công ty đang tìm các đối thoại với cả bên trong lẫn bên ngoài công ty.

Đặt câu hỏi và hiểu quan điểm đối lập

– Đặt câu hỏi: Trong mâu thuẫn mang tính hợp tác, mọi người muốn trực tiếp nghe ý kiến tranh luận và lập luận của nhau. Họ khám phá các quan điểm đối lập và cố gắng hiểu được tính hợp lý và cơ sở lập luận hỗ trợ cho chúng. Họ tránh ảo tưởng về sự hiểu biết.

– Tiến hành nghiên cứu: Người ra quyết định tìm đọc các bài báo và dữ liệu mà bên chống đối đang sử dụng để bảo vệ cho quan điểm của mình. Họ đi thăm các hiện trường và phỏng vấn những người đang tin tưởng và áp dụng các quan điểm đối lập đó.

– Ảnh hưởng và chịu ảnh hưởng: Người ra quyết định cố gắng gây ảnh hưởng lẫn nhau nhưng tránh chơi trội. Việc tranh luận đòi hỏi mọi người phải thuyết phục, thông báo và khiến cho cuộc thảo luận trở nên hấp dẫn và thu hút sự tham gia của mọi người. Mọi người có niềm tin và sẵn sàng tranh luận mạnh mẽ các lập trường của mình để thuyết phục người khác, nhưng tránh thái độ đàn áp và ép buộc. Họ nên nói, “Tôi muốn bạn xem xét điều này một cách nghiêm túc” và “Bạn có thể nhận thấy điều này rất thuyết phục” chứ không phải là “Bạn phải chấp nhận điểm này” và “Bạn không còn lựa chọn nào khác ngoài đồng ý”. Đó là quá trình cho và nhận, không phải là sự thống lĩnh hay bị động.

– Thể hiện sự hiểu biết: Người ra quyết định liên tục đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để hiểu được các tranh luận trái ngược. Họ thể hiện sự hiểu biết của mình bằng cách diễn giải thật chính xác các ý kiến trái ngược và theo đó, thể hiện sự công nhận và quan tâm đến người khác trong khi tranh luận.

Kết hợp và tạo ra các chọn lựa

– Đấu tranh cho các giải pháp mang tính hợp tác, “cùng thắng”: Người ra quyết định nói rằng, “Tất cả chúng ta đều cùng tham gia vào việc này” và “Hãy xem xét một giải pháp có lợi cho tất cả mọi người”, chứ không phải là “Tôi đúng, anh sai”. Người ra quyết định tránh tìm kiếm người thắng, kẻ thua, thay vào đó, tập trung vào một giải pháp hiệu quả cho khó khăn chung.

– Kết hợp các ý tưởng: Thay vì giả định rằng chỉ có hai giải pháp và rằng chúng đối ngược nhau, những người có xung đột hợp tác sẽ tìm cách hợp nhất các lập trường, ý kiến và cơ sở lập luận của tất cả các bên để tạo ra một chuỗi các quyết định khả thi.

– Sử dụng những luận chứng hợp lý: Mọi người lập luận logic, lắng nghe một cách cởi mở và thay đổi quan điểm của mình khi thấy quan điểm của người khác có sức thuyết phục. Họ không còn suy nghĩ giản đơn như “đúng hoặc sai” mà nhận thức rằng phải liên tục hợp nhất các dẫn chứng và ý kiến mới khi có được hiểu biết sâu hơn và những kết luận hợp lý hơn.

Đồng ý và do dự

– Lựa chọn một giải pháp chất lượng cao: Quyết định đó phải củng cố tầm nhìn chung và lợi ích chung của cả nhóm và của doanh nghiệp, chứ không phải vì nó là quyết định có quyền lực nhất.

– Ứng dụng giải pháp: Giải pháp khả thi nhất sẽ chẳng có tác dụng nếu mọi người không có sự chuẩn bị và không thể ứng dụng nó.

Phản ảnh và học hỏi

– Đánh giá việc thực hiện và các hiệu quả của giải pháp: Những giải pháp thành công được thực hiện đúng như dự định và đạt được kết quả đúng với mong đợi.

– Hãy chuẩn bị làm mới thông qua nhiều tranh luận hơn: Một giải pháp có vẻ hiệu quả trong tuần này nhưng lại kém hiệu quả trong tuần kế tiếp; một giải pháp được cho là dễ ứng dụng hóa ra chẳng dễ chút nào. Một chu kỳ xung đột hợp tác có thể hợp nhất các thông tin và quan điểm mới.

– Thảo luận tiến trình: Người ra quyết định cung cấp thông tin phản hồi cho nhau và xác định các điểm mạnh cũng như những điểm cần cải thiện để giải quyết các vấn đề tương lai một cách hiệu quả và thực tế hơn.

– Cùng nhau chúc mừng: Việc sử dụng mâu thuẫn để ra quyết định là một thách thức nhưng phần thưởng của nó thật đáng giá. Mọi người nhận ra khả năng và nỗ lực của mình, chất lượng của giải pháp, và niềm tin vào các mối quan hệ của mình. Họ cùng nhau ăn mừng thành công.

Các khái niệm truyền thống cho rằng lãnh đạo đứng ngoài cuộc tranh luận và đưa ra các quyết định cứng rắn đang ngày càng trở nên sai lệch. Các nhà lãnh đạo không đứng tách rời, mà phải tham gia vào quá trình cho và nhận của việc ra quyết định tập thể. Thay vì ra vẻ là người đứng đầu, họ định hình việc tham gia để mọi người trong và ngoài doanh nghiệp bộc lộ quan điểm của mình một cách cởi mở, đồng thời cùng tìm hiểu vấn đề và đưa ra các giải pháp phù hợp với các quan điểm khác nhau. Lãnh đạo không tìm cách để chứng tỏ rằng họ đúng, mà phải tạo ra môi trường và sự trao đổi cần thiết để doanh nghiệp và các nhóm phấn đấu cho giải pháp tốt nhất có thể.

Để trở thành người có khả năng giải quyết khó khăn một cách hiệu quả dưới áp lực thay đổi, Johnson của BPA cùng với các nhà lãnh đạo khác và nhân viên phải loại bỏ những quan niệm lỗi thời rằng các ý kiến xung đột nên được che giấu. Họ phải tin rằng họ có thể tận dụng được các quan điểm đa dạng của mình. Chương 11 sẽ chỉ ra rằng nhìn chung xung đột có thể là động lực hết sức tích cực trong các doanh nghiệp, nhưng để được như vậy các nhà lãnh đạo phải giúp quản lý xung đột.

Created by AM Word₂CHM