Kẻ bạo ngược thường từ chối làm việc vì lý do chung, và lo sợ về các đối thủ một cách bệnh hoạn. Ông ta kìm hãm mọi sự nổi trội, loại bỏ những công dân tốt, cấm đoán việc học hành, kiểm soát nhất cử nhất động của công dân, kìm kẹp họ trong sự phục tùng bất tận, muốn họ làm quen với sự khúm núm và hèn nhát.

ARISTOTLE

Công ty gia đình của chúng tôi đã chuyển từ cấu trúc cấp bậc phức tạp sang hình thức tổ chức nhóm tự quản. Cũng giống như nhiều công ty khác, chúng tôi nhận ra rằng cần phải tạo ra các phương pháp làm việc mới để tồn tại và phát triển trong môi trường hỗn loạn và đòi hỏi này. Thay vì chỉ làm việc chăm chỉ hơn, chúng tôi phải tìm cách làm việc thông minh hơn để có thể không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ cho những khách hàng lớn tuổi và những người bị thiểu năng trí tuệ, và đồng thời cắt giảm chi phí.

Ngay từ đầu, công ty chúng tôi đã nhấn mạnh đến tinh thần làm việc tập thể và quản lý xung đột. Các nhân viên đều hy vọng được yêu cầu giải quyết những khó khăn trong nhóm đặc biệt, đồng thời xác định các vấn đề và tìm kiếm giải pháp trong các nhóm cố vấn. Các khách hàng mà họ phục vụ có hội đồng giám sát để quản lý nhà cửa và có các nhóm để thúc đẩy việc học tập. Nhân viên được tiếp cận các quy trình về khiếu nại, các chính sách mở cửa và các khóa huấn luyện quản lý xung đột. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều công ty khác, chúng tôi cũng nhận ra rằng con đường hướng đến các nhóm tự quản là việc làm khó khăn, đầy xung đột nhưng vô cùng phấn khích và tự do.

Việc thay đổi một tổ chức sẽ mang lại nhiều phiền toái. Mọi người vẫn tiếp tục làm công việc của mình và quản lý những khó khăn xảy đến, nhưng giờ đây, họ cũng phải học cách vận hành theo chế độ mới. Sẽ có những lỗi lầm và định hướng sai trong việc chuyển sang cách làm việc mới, chúng cần phải được xác định và hiệu chỉnh.

Việc tự quản là một công việc đặc biệt thử thách vì mọi người không chỉ phải có nhiều nhiệm vụ hơn, mà còn sẵn sàng chịu trách nhiệm về những thất bại và sẵn sàng đi đầu trong việc sửa chữa chúng. Họ không chỉ hợp tác tốt với các đồng nghiệp, mà còn phát triển các mối quan hệ tốt đẹp, cởi mở, định hướng tranh luận tích cực. Có vẻ dễ dàng hơn khi để người khác làm công việc của họ thay vì đối đầu với một thành viên trong nhóm để rồi nghi ngờ rằng quyết định của anh ta chỉ là một giải pháp thế chỗ tạm thời. Các nhóm thường dễ dàng đổ lỗi cho nhóm khác về các khó khăn, thay vì giải quyết những căng thẳng và xung đột trong nội bộ mình.

Mọi người đã rời bỏ công ty chúng tôi bởi vì họ không nhận thấy được lợi ích của việc tự quản. Mặc dù được đảm bảo việc làm và không cắt giảm lương, nhưng họ cảm thấy không thể chấp nhận những gì mình chứng kiến khi bị mất quyền lực và địa vị. Một số nhân viên hồi tưởng “những ngày tươi đẹp đã qua” khi chỉ lo lắng về công việc của mình và có thể rơi trở lại vào mạng lưới an toàn của sếp.

Các nhà lãnh đạo cũng phải sẵn sàng thay đổi. Họ phát triển các khóa đào tạo và hỗ trợ các kỹ năng làm việc nhóm. Họ phải học cách khuyến khích óc sáng kiến, hỗ trợ mọi người ngay cả khi có sai sót, và yêu cầu mọi người phải chịu trách nhiệm. Cần có nhiều công việc hơn để làm rõ và truyền đạt tầm nhìn và sứ mệnh của công ty chúng tôi. Các nhóm phải suy nghĩ lại định hướng của mình – xác định nơi mà họ sẽ đi, đồng thời phát triển sự tự tin và các nguồn lực để đạt được điều đó.

Các hệ thống lựa chọn, đánh giá và khen thưởng được điều chỉnh để nuôi dưỡng các đội nhóm tự quản trên tinh thần hợp tác. Các xung đột vẫn tiếp diễn đối với những người ra quyết định. Vấn đề nào nhóm nên tự quyết định và vấn đề nào nên được thảo luận với các nhóm khác và với các nhà lãnh đạo khác?

Không có kế hoạch giản đơn nào để “bỏ qua” hay một kế hoạch hiện hữu nào trở nên tự định hướng. Việc hướng đến hình thức tự quản đòi hỏi các nhà lãnh đạo và nhân viên phải có kiến thức tâm lý đáng kể, sự nhạy cảm và các kỹ năng làm việc hiệu quả cùng nhau.

TIỀM NĂNG CỦA CÁC NHÓM TỰ QUẢN

Các công ty ở một số nước đang áp dụng hình thức các nhóm tự quản. Năm 1990, gần nửa trong số 1000 công ty của tạp chí Fortune cho biết họ đang áp dụng các nhóm tự quản, và thậm chí còn nhấn mạnh rằng họ đang lên kế hoạch gia tăng hình thức này. Thường xuyên làm việc ở nhà xưởng, các nhóm này trao cho công nhân phạm vi quyền hành đáng kể để họ quyết định các công việc hàng ngày của mình.

Họ có thể quyết định tiến độ công việc, phân chia lao động, nghỉ ngơi, tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Thông thường, các thành viên trong tổ công tác có các nhiệm vụ phụ liên quan với nhau đòi hỏi sự tương hỗ, các kỹ năng khác nhau cần thiết để hoàn thành công việc, và các ý kiến phản hồi cũng như việc đánh giá kết quả hoàn thành của cả nhóm.

Sự chuyên môn hóa cần thiết tối thiểu là quy tắc cơ bản của các nhóm làm việc tự quản. Các nhân viên được mong đợi sẽ làm việc hiệu quả hơn mà không cần đến sự giám sát bên ngoài và tự đảm nhận những vấn đề nội bộ của mình. Về cơ bản cách làm việc tự quyết không cần giám sát là rất đáng khích lệ và tạo được sự hài lòng, điều này khiến cho nhân viên càng làm chủ và tự hào về công việc của mình. Kết quả được mong đợi là nâng cao năng suất nhóm, tăng cường sức khỏe tinh thần và cắt giảm chi phí.

Hình thức tự quản so với công việc truyền thống

Texas Instrumentsl, Xerox và nhiều công ty thành công khác tin rằng sự đầu tư đáng kể của họ đã được các nhóm tự quản đền đáp. Những nhóm có trách nhiệm quyết định các vấn đề ưu tiên của mình, phân chia công việc và phát triển các khả năng đã được phát hiện là những nhóm có khả năng giải quyết các nhiệm vụ và các vấn đề của tổ chức, đồng thời kêu gọi sự tham gia của nhân viên và có được cam kết của họ.

Wall, Kemp, Jackson và Cleg nhận ra rằng các nhóm làm việc tự quản tại nhà máy mới của một công ty bánh kẹo của Anh đã có tầm ảnh hưởng lâu dài đối với mức độ hài lòng về công việc của nhân viên. Một nhà máy mới được thiết kế cho phép 8 đến 12 người làm việc chung nhóm, tất cả đều phải thực hiện hết các công việc cần thiết cho hoạt động sản xuất kẹo. Họ cùng nhau phân chia công việc, đạt mục tiêu sản xuất và thỏa mãn các tiêu chuẩn về chất lượng và an toàn sức khỏe, giải quyết các sự cố tại nhà máy, ghi lại các dữ liệu sản xuất vào hệ thống thông tin của công ty, tổ chức giờ nghỉ ngơi, đặt hàng và thu thập nguyên vật liệu, phân phối thành phẩm đến các nhà kho, kêu gọi sự hỗ trợ về kỹ thuật, đào tạo nhân viên mới, và tham gia vào quá trình tuyển chọn. Mỗi nhóm sản xuất phải chịu trách nhiệm về dòng sản phẩm của nhóm mình. Ngoài các buổi thảo luận không chính thức, họ còn phải chính thức gặp mặt mỗi tuần một lần. Không có giám sát viên vì các nhóm làm việc đảm nhiệm tất cả các chức năng giám sát.

Các kết quả cho thấy, khi so sánh với các nhóm kiểm soát tại các cơ sở trong cùng công ty, các nhóm tự quản đã có những tác động cụ thể, thay vì chung chung, đến thái độ và kết quả của công ty. Rõ ràng các công nhân rõ ràng đã đánh giá cao các nhóm này và thể hiện mức độ tham gia và hài lòng về công việc. Công ty cũng được lợi vì không cần phải thuê các giám sát viên. Tuy nhiên, người ta thấy các nhóm tự quản không cải thiện động lực làm việc và sự gắn kết với tổ chức, kết quả công việc hoàn thành hay tốc độ thay thế nhân công. Trên thực tế, các nhóm tự quản có tốc độ thay thế nhân công cao hơn. Các nhà quản lý cũng chia nhiều áp lực hơn trong việc giám sát các nhóm này.

Các nghiên cứu khác chỉ ra rằng các nhóm tự quản có thể có ảnh hưởng tích cực đến thái độ và hành vi. Cohen và Ledford thực hiện một cuộc so sánh cẩn thận đối với 50 nhóm tự quản và 50 nhóm quản lý theo cách truyền thống trong một công ty truyền thông. Các nhóm tự quản thể hiện mức độ hài lòng về công việc, xã hội, về nhóm và tăng trưởng cao hơn so với các nhóm quản lý truyền thống. Các nhóm tự quản được các nhà quản lý đánh giá hiệu quả hơn các nhóm truyền thống.

Người ta nhận thấy các nhóm tự quản cải thiện được năng suất sự cam kết, thái độ của công nhân và sự an toàn, nhưng những nhóm này lại gia tăng áp lực lên các nhà quản lý.

Những phân tích sau nghiên cứu cho thấy các nhóm tự quản và những can thiệp tương tự có thể cải tiến năng suất và thái độ nhưng những tác động này thường khiêm tốn và phức tạp. Các nhóm tự quản có tiềm năng nhưng không phải là liều thuốc trị bách bệnh hay những quy định không tránh được. Các nhóm này nên được sử dụng một cách hợp lý và được quản lý hiệu quả để xứng đáng với tổ chức và các nhân viên.

Khả năng tự quản

Việc cho phép nhân viên tự quản các nhóm của riêng mình không có nghĩa là họ có thể làm điều đó một cách hiệu quả. Giống như các nhà quản lý, các công nhân cũng cần có sự khuyến khích, hướng dẫn, phản hồi, và các hỗ trợ khác để quản lý chính bản thân họ và công việc một cách hiệu quả với tư cách một đội. Các nhóm tự quản hoạt động kém có thể cản trở hoặc làm giảm óc sáng tạo và sự tự quản của các cá nhân. Nhân viên phải phát triển các kỹ năng lãnh đạo chính mình.

Các nhóm tự quản cần những mục tiêu mang tính hợp tác và những tranh luận có tính xây dựng để hoạt động hiệu quả. Một nhà máy sản xuất ở vùng Trung Tây đã áp dụng mô hình nhóm tự quản trong vòng 5 năm và cảm thấy rất thú vị khi sử dụng thuyết hợp tác để phân tích các nhóm của mình. Năm trăm bốn mươi nhân viên thuộc 65 nhóm tham gia vào cuộc nghiên cứu đã thể hiện các chức năng sơn và lắp ráp. Các nhóm có trách nhiệm lập kế hoạch, quản lý, an toàn, chi phí mua bán, điều tra tai nạn, và chất lượng, và tất cả các nhóm tổ chức họp hàng tuần với sự hỗ trợ của trưởng nhóm.

Người ta nhận thấy các nhóm có mục tiêu hợp tác cao thường thảo luận các quan điểm đối lập một cách cởi mở và khéo léo. Các nhóm có các mục tiêu hợp tác và tranh luận mang tính xây dựng được các trưởng nhóm của họ và các giám sát đánh giá là cẩn thận hơn, hiệu quả hơn, và sáng tạo hơn so với các nhóm có các mục tiêu cạnh tranh và độc lập, và có ít thảo luận mở đối với các lập trường trái ngược.

Các thành viên trong nhóm tự quản lý phải là các nhà lãnh đạo và cần phải có các ý tưởng và kỹ năng đã được đề cập ở những chương trước. Họ phải nỗ lực để nhận ra cách tương thuộc trên tinh thần hợp tác và họ có thể cùng bơi hoặc cùng chìm. Các kỹ năng giao tiếp hai chiều và việc quản lý các cảm xúc mạnh mẽ sẽ góp phần tạo ra năng lực tự quản. Các thành viên trong nhóm cần phải thảo luận các quan điểm trái ngược của mình một cách cởi mở và quản lý xung đột một cách khéo léo. Các phần tiếp theo sẽ thảo luận cách thức mà các nhóm tự quản có thể đáp ứng được những thách thức của việc hợp tác với các nhóm khác, đàm phán trách nhiệm hợp lý, và duy trì trách nhiệm của chính mình và của người khác.

TỰ QUẢN TRONG THẾ GIỚI TƯƠNG THUỘC

Một khó khăn lớn trong việc làm cho các nhóm tự quản hoạt động có hiệu quả là, mặc dù có quyền tự quyết và thậm chí đôi lúc được gọi là các nhóm tự trị – nhưng họ vẫn phụ thuộc nhiều vào doanh nghiệp. Thực ra, các nghiên cứu đã minh chứng rằng họ thử thách và làm nản lòng các nhà quản lý. Để các nhóm tự quản hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp phải thay đổi các giá trị, kỹ năng quản lý và hệ thống khen thưởng của mình.

Hình thức tự quản tức là các nhóm tự định hướng cho mình và làm việc với rất nhiều quyền tự quyết. Họ cảm thấy chịu trách nhiệm về vận mệnh của mình, tự ra quyết định, gặt hái thành công và chịu trách nhiệm về thất bại. Mọi người tin rằng họ có thể tạo ra sự khác biệt. Tuy nhiên, các nhóm tự quản không thể chỉ làm “việc của mình”. Các doanh nghiệp quá phụ thuộc về điều đó. Hình thức tự quản đòi hỏi các mối quan hệ tương hỗ, chứ không phải sự độc lập và độc đoán.

Những người đề xuất theo xu hướng tự quản cho rằng sự tự do trong việc tự quyết sẽ có tính khuyến khích rất cao. Các nhân viên muốn thoát khỏi sự nhàm chán của những công việc lặp đi lặp lại và sự thúc ép phải làm những điều được sai bảo. Họ tìm thấy giá trị trong việc ra quyết định về công việc riêng của mình, về cách họ làm việc và chào đón các cơ hội để hình thành cảm giác tự tin về hiệu quả của bản thân.

Tuy nhiên, cơ chế tự quyết và tự quản lý không khiến cho mọi người tin rằng công việc của họ sẽ trực tiếp mang lại thành công. Ít ai trong công ty có ảo tưởng rằng họ có thể tự mình tạo ra những ảnh hưởng lớn. Nếu tin rằng người khác không có hoặc không sẵn sàng chia sẻ các thông tin cần thiết, họ sẽ không có được cảm giác mạnh mẽ và tràn đầy năng lượng. Nếu tin rằng người khác đang né tránh trách nhiệm và lười nhác họ sẽ kết luận rằng thật phí công khi phải làm việc vất vả.

Trước khi mọi người trong doanh nghiệp quyết tâm làm việc chăm chỉ, họ muốn đảm bảo rằng mục tiêu của họ có giá trị và quan trọng, và rằng họ có đủ năng lực để hoàn thành điều đó. Họ muốn biết công việc của họ quan trọng đối với khách hàng và đồng nghiệp, và rằng họ sẽ được cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện tốt công việc.

Việc nhận thức về tính tương thuộc trong doanh nghiệp đã giúp nhấn mạnh đến sự phát triển các nhóm tự quản. Nhóm đó sẽ tin rằng họ có thể hoàn thành các mục tiêu bằng cách kết hợp kiến thức và năng lượng của các cá nhân để tạo ra công việc chung, hiệu quả. Nhưng việc trao thêm quyền tự quyết cho các nhóm không trực tiếp khiến họ cảm giác rằng mình “có thể làm được điều đó”. Các cá nhân và các nhóm khác sẽ ảnh hưởng đến việc liệu các nhóm có tin rằng mục tiêu của họ có giá trị hay không, hoặc liệu họ có được phương tiện để đạt được thành công hay không.

Việc tự quản đòi hỏi nhiều nỗ lực kết hợp của lãnh đạo và nhân viên. Các nhà lãnh đạo giúp nhân viên đánh giá rằng nỗ lực của họ sẽ có giá trị và sẽ được đền đáp, rằng họ có khả năng và các nguồn lực để thành công. Theo đúng khuôn mẫu thì các nhà quản lý sẽ từ bỏ quyền lực và không tham gia. Nhưng trên thực tế, các nhà lãnh đạo phải không ngừng hợp tác với các cá nhân và các nhóm để trở thành nhóm tự quản.

Cần có sự hỗ trợ đáng tin cậy từ ban quản lý cấp cao để hướng đến hình thức tự quản. Cả lãnh đạo lẫn nhân viên phải tự tin và cam kết thực hiện công việc tự quản. Sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao sẽ giúp các nhóm tin rằng nỗ lực của họ sẽ được công nhận và được đánh giá cao. Họ sẽ có thể có được các nguồn lực để hoàn thành nhiệm vụ và sự chấp thuận cần thiết để ứng dụng các đề xuất của mình.

Các cá nhân phải cảm thấy được trao quyền và có thể quản lý bản thân mình trong các nhóm, các nhóm phải tự quản lý mình trong bối cảnh của các nhóm khác và trong toàn bộ doanh nghiệp. Việc tự quản không có nghĩa là đòi hỏi quyền tự trị từ người khác mà phải phát triển các mối quan hệ hợp tác, trao quyền trong doanh nghiệp. Khi đó, mọi người sẽ cảm thấy được định hướng và có năng lực để có thể thành công và gây ảnh hưởng.

TRAO ĐỔI TRÁCH NHIỆM

Việc tự quản cho phép các nhóm chịu trách nhiệm với thành công của mình. Lãnh đạo không thể chỉ trao quyền tự quản cho nhân viên, nhân viên cũng không chỉ chấp nhận điều đó. Họ phải cùng tham gia vào tiến trình đàm phán và đối thoại lâu dài.

Thông thường, các nhà quản lý cho rằng nhân viên sẽ phải làm hết sức mình. Họ sẽ quyết định việc gì cần làm và cách thực hiện chúng; sau đó, họ sẽ hướng dẫn và dụ dỗ nhân viên thực thi quyết định của mình. Họ tin tưởng vào việc chỉ bảo nhân viên những việc cần làm, còn nhân viên thì trông đợi được chỉ bảo. Bằng cách giám sát nhân viên, họ có thể biết được mình có nên đưa ra những chỉ dẫn hoàn chỉnh thêm hay không. Các nhà quản lý thường xuyên kiểm tra công việc của mình và hướng dẫn nhân viên cách điều chỉnh để thích ứng với những tình huống ngoài dự đoán. Họ có nhiều cơ hội để “quản lý ở tầm vi mô”.

Trong hình thức tự quản, các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng giúp đỡ nhân viên am hiểu toàn bộ nhiệm vụ và cách gắn kết nó với những gì doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện. Các nhà lãnh đạo phải nói rõ về kết cục mong muốn của dự án và theo các cách cụ thể hỗ trợ cho công việc của các cá nhân và các nhóm khác. Nhân viên không thể thích ứng với hoàn cảnh và sử dụng khả năng sáng tạo của mình một cách hiệu quả nếu không hiểu rõ về các mục đích cuối cùng của công việc.

Lãnh đạo cũng phải giúp nhân viên gắn kết nội bộ với nhiệm vụ của họ và nhận thấy được giá trị đối với doanh nghiệp và đối với chính họ khi thực hiện thành công các nhiệm vụ đó. Họ sẽ không còn có thể trấn an mình thông qua những lần kiểm tra thường xuyên rằng công việc cần thiết đang được thực hiện. Lãnh đạo phải tin rằng nhân viên có thể trở nên gắn bó và sau đó hợp tác với họ để đạt được điều đó.

Nhân viên cũng phải phát triển các kỹ năng để đảm nhận trách nhiệm và tái khẳng định rằng các quản lý có thể tin tưởng ở họ. Thông thường, nhân viên tập trung vào các nhiệm vụ cụ thể của mình và thường xuyên nhận ý kiến phản hồi của sếp về tiến độ công việc. Họ cũng được đảm bảo rằng sếp sẽ tham gia và hướng dẫn họ trong trường hợp công việc không được thực hiện đúng cách. Với hình thức tự quản, nhân viên phải có tầm nhìn dài hạn. Họ phải lao động để đảm bảo rằng họ hiểu được nhiệm vụ của mình và cách thức mà họ dự định sẽ hỗ trợ cho công việc của người khác và cho tầm nhìn của doanh nghiệp; tin rằng họ có thể hoàn thành được những nhiệm vụ đó, và kiên nhẫn dù không nhận được ý kiến phản hồi trực tiếp từ sếp về tiến độ công việc.

Các hành động mà lãnh đạo và nhân viên có thể tiến hành để nâng cao hiệu quả của trách nhiệm bao gồm:

1. Lãnh đạo và nhân viên thảo luận về cách thức mà nhiệm vụ nhóm của họ có thể bổ sung và thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nhân viên biết rằng ban quản lý cấp cao muốn họ phải thành công. Họ cảm thấy đang cùng bước với mọi người trong doanh nghiệp và tin rằng thành công của họ có ảnh hưởng quan trọng.
2. Lãnh đạo hỗ trợ việc trao đổi về tầm quan trọng của hình thức nhóm tự quản với việc phân công nhân lực và ngân sách. Các thành viên trong nhóm tin rằng giữa họ có những khả năng riêng, có nguồn tài chính, thông tin và kiến thức để thành công. Họ có cả năng lực kỹ thuật lẫn khả năng giao tiếp để điều phối và làm việc cùng nhau. Họ tự tin rằng có thể thương lượng để đạt được những nguồn lực mà họ thực sự cần có.
3. Các thành viên trong nhóm thảo luận về những thành tích, trải nghiệm và khả năng trước kia của mình, và mặt khác bộc lộ được thế mạnh của bản thân. Họ chỉ ra và nhận thấy được cách thức mà các cá nhân sử dụng khả năng của bản thân vào nhiệm vụ nhóm. Bằng cách đánh giá sơ bộ về những điều mà nhiệm vụ yêu cầu, nhóm sẽ xác định được cách ứng dụng các kỹ năng chuyên môn, tài chính và các nguồn lực khác của mình vào công việc.
4. Các thành viên trong nhóm tham gia các khóa học, đọc sách báo, và trao đổi các ý tưởng để có thể cập nhật kiến thức chuyên môn của mình. Việc đọc sách, tham gia hội thảo, và phản ảnh dựa trên kinh nghiệm sẽ giúp phát triển các kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và những vấn đề phát sinh trong nhóm.
5. Những cuộc họp thường kỳ, khoảng cách giữa các văn phòng, thư điện tử và hệ thống máy tính sẽ giúp các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin và giữ liên lạc với nhau.

DUY TRÌ TRÁCH NHIỆM

Việc tự quản là công việc đòi hỏi nhiều hơn cả việc nhận trách nhiệm và những lời khen ngợi khi thành công. Mọi người phải tự chịu trách nhiệm về những sai sót và thất bại; họ cần phải đi đầu trong việc giải quyết các rắc rối của mình. Mặc dù tránh hình thức quản lý vi mô, nhưng các nhà lãnh đạo vẫn mong đợi người khác làm tốt công việc và xử lý những kết quả không chấp nhận được. Các thành viên trong nhóm cũng cần phải đối đầu nhau khi không đạt được kết quả mong đợi.

Ngược lại với quan niệm phổ biến gắn kết việc hợp tác với sự hài hòa và tư tưởng “sống và cứ sống,” hành động hợp tác với nhau đòi hỏi phải có sự đối đầu. Trong bối cảnh hợp tác, các thành viên trong nhóm đều muốn mọi người phải hoàn thành công việc một cách hiệu quả, bởi điều đó sẽ giúp mọi người hoàn thành được các mục tiêu chung của nhóm. Anh càng làm tốt công việc của mình thì người khác càng thuận tiện hơn. Các thành viên trong nhóm ủng hộ nỗ lực của nhau và khen ngợi lẫn nhau khi thành công. Tuy nhiên, khi một người không làm tốt công việc, các thành viên khác sẽ bất mãn và tìm cách thay đổi cách làm không phù hợp này.

Sự đối đầu như thế sẽ nâng cao lợi ích tập thể. Trong tình huống đối đầu hiệu quả, lãnh đạo và các thành viên nhóm sẽ chính thức duy trì được trách nhiệm của mọi người trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao. Họ không áp đặt ý muốn của mình và tỏ ra chuyên quyền. Họ cũng tìm cách phát triển những lợi ích của người bị đối chất. Họ mong muốn anh ta thành công và sẽ cộng tác để anh ta có thể làm được điều đó. Việc giữ chân một nhân viên với công việc, cho dù anh ta không hoàn thành tốt công việc đó, có thể làm giảm sự tự tin và khả năng phát triển. Nhân viên kia sẽ cảm thấy chán nản vì không hoàn thành công việc và thành đạt, anh ta có thể cảm thấy bị tách biệt và bị đánh giá thấp vì mọi người không tôn trọng những gì anh ta đã cống hiến.

Cách làm việc theo hướng hợp tác khiến cho việc đối đầu xảy ra thường xuyên hơn. Trong bối cảnh cạnh tranh, mọi người sẽ thực sự “áp đảo” và có khả năng giành “chiến thắng” khi đối thủ của họ làm việc vụng về. Trong bối cảnh hợp tác, mọi người mong được lợi từ việc giúp đỡ, dỗ ngọt, và yêu cầu người khác hoàn thành công việc. Trong bối cảnh hợp tác, mọi người có điều kiện để thảo luận lo lắng của mình với nhau hơn so với bối cảnh cạnh tranh. Những cộng sự chân chính và những người sếp có tinh thần ủng hộ là những người sẽ nói cho chúng ta biết khi nào chúng ta làm việc không hiệu quả và sẵn sàng giúp chúng ta phát triển.

Đối đầu với các cá nhân và các nhóm

Mặc dù tránh trường hợp quy trách nhiệm cho nhau, nhưng nhóm vẫn phải yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm. Theo sự phân công lao động và phân chia vai trò, họ đã được giao cho những công việc cụ thể. Những người không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị xử lý và nguyên nhân gây ra điều đó sẽ bị mổ xẻ. Nhóm đó phải có trách nhiệm chung khi làm việc với các cá nhân, giúp loại bỏ các rào cản, và cung cấp nguồn lực cho cá nhân và nhóm thành công. Các cá nhân thường không hoàn thành tốt nhiệm vụ vì họ cảm thấy không được hỗ trợ hoặc không được thông tin đầy đủ. Những cá nhân tiếp tục từ chối thực hiện nhiệm vụ của mình sẽ bị trừng phạt và sa thải.

Mỗi thành viên trong nhóm sẽ phải báo cáo hoạt động của mình với nhóm và phải thể hiện trách nhiệm của bản thân mình. Thành tích cá nhân sẽ được so sánh với những kỳ vọng về vai trò và công việc được giao, và với những đóng góp đối với nhóm đã giám sát. Các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình sẽ được công nhận. Nhóm sẽ xử lý những cá nhân không hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và có thể quyết định khuyến khích và trợ giúp, hoặc cảnh cáo, hoặc khiển trách và xử phạt cá nhân đó. Trong những trường hợp khó khăn, nhóm sẽ kêu gọi nhà quản lý của mình cùng tham gia để tìm ra giải pháp.

Làm việc nhóm hợp tác không có nghĩa là tất cả mọi người đều được khen thưởng và không ai bị xử phạt. Mặc dù trọng tâm là khuyến khích sáng kiến và học hỏi từ những sai lầm, nhưng các nhà quản lý cần phải xử lý những nhóm không hiệu quả, không bao che bằng cách khen thưởng họ. Nếu một nhóm tiếp tục làm việc thiếu năng suất, quản lý cần phải yêu cầu nhóm đó gánh chịu hậu quả. Các nhà quản lý tránh đổ lỗi cho một vài người mà phải bắt cả nhóm chịu trách nhiệm.

Đối đầu hiệu quả

Việc đối đầu hiệu quả đòi hỏi phải tạo ra tình huống cả hai cùng thắng. Những người đối đầu với nhau cần phải tập trung vào các mục tiêu hợp tác ngay cả khi người bị đối đầu không làm vậy. Họ thể hiện sự kiên nhẫn và nguyên tắc xung đột hỗ trợ đồng thời quản lý xung đột trên tinh thần xây dựng.

Họ nhắc nhở cá nhân đó vì sao nhiệm vụ của anh ta lại quan trọng và mức độ phụ thuộc của các thành viên khác vào công việc đó của anh ta nếu mục đích của nhóm là đạt được thành công. Họ làm việc với anh ta để xác định những khó khăn và tạo điều kiện để anh ta hoàn tất công việc đúng hạn. Họ thể hiện mong muốn được giúp người đó thành công và mang đến những cần thiết cho thành công đó.

Với tinh thần kỷ luật, họ không cho phép mình đi lệch đường và gây cản trở cho những dự định hợp tác của mình. Họ không phê phán nhân viên với tư cách cá nhân, cũng không nghi ngờ về những dự định của anh ta. Họ công nhận những đóng góp khác của anh ta và khẳng định rằng anh ta được tôn trọng và đánh giá như một cá nhân riêng lẻ.

Trở thành người có ý thức tự quản

Đặt nền móng

– Xây dựng các mục tiêu hợp tác.

– Nuôi dưỡng giao tiếp hai chiều.

– Bộc lộ và quản lý cảm xúc.

– Tranh luận các quan điểm trái ngược trên tinh thần xây dựng.

– Quản lý xung đột hiệu quả.

– Phát triển các mối quan hệ hợp tác, hiệu quả với các nhóm khác.

– Thể hiện sự hỗ trợ đáng tin cậy của ban quản lý cấp cao.

Nâng cao trách nhiệm

– Lãnh đạo và nhân viên thảo luận cách thức mà nhiệm vụ của nhóm có thể bổ sung và thúc đẩy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

– Nhân viên phải hiểu được các mục tiêu và mục đích trong nhiệm vụ của mình và trở nên gắn kết với những điều đó.

– Lãnh đạo hỗ trợ việc trao đổi bằng việc phân bổ nhân lực và ngân sách cho nhóm.

– Các thành viên trong nhóm xác định thành tích, kinh nghiệm và thế mạnh của mình.

– Họ sử dụng các phương pháp học tập chính thức và không chính thức để xây dựng khả năng của mình.

– Nhân viên cảm thấy rằng họ được trao quyền và có nguồn lực để thành công.

– Nhóm phải lên kế hoạch về cách ứng dụng các kỹ năng và nguồn lực để đạt được các mục tiêu.

– Những cuộc họp thường kỳ, khoảng cách giữa các văn phòng, thư điện tử và hệ thống thông tin sẽ giúp các thành viên trong nhóm trao đổi thông tin và giữ liên lạc với nhau.

Chịu trách nhiệm

– Mỗi nhân viên phải thể hiện những đóng góp của mình đối với nhóm.

– Nhóm phải tổ chức ăn mừng những đóng góp của cá nhân và thành công của nhóm.

– Lãnh đạo và nhân viên phải xử lý các kết quả không chấp nhận được.

– Họ giúp người bị xử lý vượt qua trở ngại và cung cấp các nguồn lực.

– Nhấn mạnh đến tinh thần hai bên cùng thắng.

– Họ tái khắng định việc đón nhận cá nhân bị xử lý đó như một cá nhân độc lập.

– Họ sử dụng hình thức đối đầu để tạo ra một tập thể hợp tác mạnh mẽ hơn.

THIẾT LẬP DOANH NGHIỆP “CÓ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN”

Trong nhiều doanh nghiệp, mọi người ngày càng được kỳ vọng sẽ làm việc tốt mà không cần có nhiều sự giám sát trực tiếp. Họ phải sử dụng các tiến bộ kỹ thuật và máy tính để có được thông tin kịp thời và tự mình hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng. Các nhà quản lý cấp trung – hiện nay được cho là ít cần đến – đã bị sa thải với số lượng lớn khi các doanh nghiệp quyết định thu hẹp quy mô hoạt động và cắt giảm chi phí. Thách thức đặt ra là phải hình thành văn hóa “có khả năng thực hiện” trong doanh nghiệp, nơi các nhân viên có thể tự quản lý chính mình.

Cơ hội được tự quản có thể là nguồn động lực cao truyền cảm hứng cho nhân viên. Nó giải phóng họ ra khỏi sức ép của hệ thống hành chánh và hệ thống cấp bậc truyền thống. Nhân viên phẫn nộ với hình thức quản lý vi mô và không muốn trở thành những con tốt. Họ mong chờ thử thách và quyền tự quyết để phát triển khả năng và chứng minh giá trị của mình. Hình thức tự quản xây dựng cam kết trong nội bộ mà các tổ chức tinh gọn cần có để vượt qua các thử thách hiện nay.

Tuy nhiên, việc chỉ trích hệ thống cấp bậc và vẽ nên một bức tranh đậm nét về tương lai của hình thức tự quản được cho là dễ dàng hơn so với việc thực hiện nó. Các nhà quản lý thường đổ lỗi cho những hành động chống đối thay đổi; họ quá quen với việc kiểm soát người khác nên khó thay đổi. Họ dễ dàng nói bằng ngôn ngữ của hình thức tự quản nhưng lại giấu nhẹm thông tin và can thiệp để tái khẳng định quyền lực của mình. Lãnh đạo than phiền rằng nhân viên muốn có trách nhiệm nhưng lại không lãnh trách nhiệm khi chất lượng công việc và dịch vụ không được tốt. Nhân viên nói về các thử thách của công việc nhưng lại không dám gánh chịu thất bại có thể xảy ra.

Hình thức tự quản hiệu quả đòi hỏi nhiều thứ khác ngoài việc các nhà quản lý sẵn sàng cho qua và nhân viên sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm. Các nhà quản lý không chỉ đơn giản từ bỏ quyền lực mà còn phải thực hiện một khả năng lãnh đạo mới. Việc trao quyền tự quản để nhân viên tự đưa ra các quyết định không có nghĩa là nhân viên sẽ có khả năng tự quản lý chính mình. Được huấn luyện và định hướng theo hệ thống cấp bậc, nhà quản lý và nhân viên đều không được chuẩn bị để đối mặt với những cam khổ của hình thức tự quản.

Doanh nghiệp “có khả năng thực hiện” là doanh nghiệp hướng đến hành động; cần phải có hành động để tạo ra diều này. Điểm ít được nhận biết là kiến thức cũng góp phần tạo ra những vấn đề có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ. Hình thức tự quản bao hàm nhiều ý nghĩa hơn việc vắng mặt các nhân viên giám sát trực tiếp hay cho phép mọi người tự kiểm soát, bởi vì nhân viên phải quản lý chính mình với các cá nhân và các nhóm khác trong doanh nghiệp. Lãnh đạo không chỉ để mọi chuyện xảy ra mà cần phải hợp tác với các cá nhân và các nhóm để họ tiếp nhận nhiệm vụ. Lãnh đạo và nhân viên cần đối đầu và chịu trách nhiệm lẫn nhau cũng như chúc mừng thành công chung của mình. Nhân viên cần nhiều quyền hơn để hướng đến hình thức tự quản. Họ và lãnh đạo cần phải có tâm lý tốt và khéo léo.

Created by AM Word₂CHM