Vì lợi ích một năm, trồng lúa.

Vì lợi ích mười năm, trồng cây.

Vì lợi ích trăm năm, trồng người.

NGẠN NGỮ TRUNG HOA

Richardo Semler rất tự hào về Semco – một tập đoàn Brazil mà cha ông để lại vào năm 1980. Trong vòng 13 năm, lợi nhuận tăng vọt lên 500% và doanh số tăng gấp sáu lần lên khoảng 40 triệu đô-la. Chỉ mới đây, nhờ có sự cải tiến khéo léo về sản phẩm và phương pháp quản trị, công ty này đối phó được với “môi trường doanh nghiệp năng động nhất” của Brazil – chẳng khác nào cưỡi “bò tót lúc động đất”. Nhưng điều khiến ông tự hào nhất là công ty không dùng quyền lực để dàn áp nhân viên mà để cho mọi người được tự do.

Hồi đầu khi mới tiếp quản công ty, bản thân Semler đã tự thấy mình bị đe dọa. Mặc dù bị “sốc bởi sự đàn áp” của công nhân, nhưng ông đã nhận được sự chỉ dẫn từ những người quản lý có kinh nghiệm hơn – những người giải thích rằng ông cần phải thường xuyên kiểm tra và kiểm soát công nhân. Ông ta đã trở thành một người “khắc nghiệt”, đã đặt ra một hệ thống tước đoạt cả những phút giây chậm trễ nhỏ nhất của công nhân. Tiếc thay, công nhân không chịu tuân theo và “đã xuất hiện cảm giác mất sinh khí, thiếu nhiệt tình và chán nản tại Semco”. Ông tự hỏi tại sao công nhân lại chịu bị đối xử như một đứa trẻ phải luôn xin phép quản đốc nếu muốn đi vệ sinh, phải trình đơn thuốc của bác sĩ khi bị ốm, và mù quáng tuân theo các chỉ dẫn? Ông muốn áp dụng một “dạng thức cực độ của ý thức chung”, trong đó sẽ chỉ hợp lý khi đối xử với các công nhân như những người lớn có trách nhiệm, nhưng cực độ ở chỗ là công ty của ông ta thật sự làm như vậy.

Ông ta bắt đầu cải tổ bằng cách loại bỏ các dấu hiệu thể hiện sự đàn áp. Thay vì khám xét công nhân vào cuối ngày, ông cho dựng lên một khẩu hiệu “Hãy luôn chắc rằng bạn không vô tình cầm nhầm bất kỳ đồ vật nào không thuộc về mình”. Những chiếc đồng hồ to tướng được thay bằng loại nhỏ hơn; bảo vệ được thay bằng chuông báo giờ. Những nhà ăn riêng biệt và những đặc quyền đặc lợi khác bị bãi bỏ.

Những thay đổi nhỏ dẫn đến những thay đổi lớn. Các nhóm tự nguyện tách khỏi hội đồng nhà máy. Một nhóm cải tổ dây chuyền lắp ráp máy rửa chén thành một quy trình với hai hoặc ba máy được sản xuất bởi các nhóm, nơi các thành viên còn phải đảm trách nhiều công việc khác nhau bao gồm cả việc kiểm soát hàng tồn. Nhóm khác thì phát hiện ra một cách hàn mới để hàn trụ cân, giúp tiết kiệm được 27 đô-la mỗi đơn vị sản phẩm.

“Những dứa trẻ” – tên gọi của hầu hết các công nhân trẻ – chuyển hoạt động sản xuất đồ điện tử sang một trụ sở mới. Mỗi buổi sáng họ gặp nhau trong đồng phục trắng và cùng nhau tìm ra các phương pháp mới để cải tiến. Họ chế ra một tấm bảng nhỏ gắn bên cạnh tên của các công nhân để thể hiện tâm trạng của mỗi người: nhãn xanh thể hiện “tâm trạng tốt”, nhãn vàng “cẩn thận” và nhãn đỏ “vui lòng, không phải hôm nay”. Hệ thống hàng tồn kho và các quy trình cải tiến của họ đã biến bộ phận này từ lỗ nặng trở thành đơn vị lá cờ đầu của Semco.

Semco có các chương trình khen thưởng đặc biệt. Một phần ba công nhân có thể bị cắt giảm tiền lương xuống 25%, nhưng sẽ nhận được khoản tiền phụ cấp lên tới 150% lương nếu như công ty ăn nên làm ra trong năm đó. Gần 25% công nhân tự đưa ra mức lương, tuy nhiên, những con số này sẽ được thông báo cho tất cả mọi người biết và mức tăng lương 10% là trường hợp ngoại lệ. Hàng năm, các chuyên gia được nghỉ phép nhiều tuần hay nhiều tháng để học thêm các kỹ năng mới hoặc nạp lại năng lượng.

Tại Semco, chính các nhà quản lý là những người bị đánh giá. Các kết quả sau mỗi sáu tháng đều được dán lên bảng thông báo. Không còn những luật lệ hà khắc, cứng nhắc, nhưng nhà quản lý nào thường xuyên nhận được đánh giá kém thường phải ra di. Trong các quyết định quan trọng, ví dụ như sát nhập hay chuyển nhà máy, mỗi công nhân đều có một phiếu bầu. Bản thân Semler thường xuyên bị gạt ra ngoài. Văn phòng của ông ta bị chuyển hai lần khi ông ta đang trong kỳ nghỉ phép hai tháng hàng năm của mình. Một nhóm người điều hành công ty và tự tin phủ nhận vị trí của Semler từ 20 đến 30% thời gian. “Không có việc nào khó hơn chế độ dân chủ, tôi luôn tự nhủ mình như vậy. Tôi không nhớ lần cuối cùng trình tự quyết định công việc của công ty là khi nào, và cũng không nhớ bao nhiêu lần mình bị bác phiếu”.

Theo Semler, chính “lòng tin tuyệt đối vào nhân viên” tạo nên sự thành công của Semco với chế độ dân chủ. Như những người đồng hành, công nhân được chia 25% lợi nhuận của doanh nghiệp và lập ra một hội đồng để quyết định cách phân chia lợi nhuận này. Trớ trêu thay, Semco nhận ra rằng việc bãi bỏ hình thức kiểm soát và kiểm tra trực tiếp đã ảnh hưởng đến nhân viên của công ty và cuốn hút tâm trí của mọi người vào việc giúp công ty thành công.

Năm 1990, bộ tài chính của Brazil nắm giữ 80% tiền mặt quốc gia nhằm kiềm chế lạm phát, nhưng thay vào đó, đã gây khó khăn cho các chủ doanh nghiệp trong việc trả lương và ngăn cản việc chi tiêu của khách hàng và doanh nghiệp. Đó là một thử thách khắc nghiệt đối với tính dân chủ tại Semco. Trong vài tháng, công ty không có doanh thu, nhiều bộ phận tại Semco gặp rắc rối nghiêm trọng. Công ty bắt buộc phải linh hoạt hơn cho dù không hề muốn thất hứa với nhân viên. Semco đề nghị nhân viên trở thành các công ty vệ tinh cung cấp nguyên vật liệu cho Semco. Nhân viên kế toán, nhân viên bộ phận nhân sự, nhân viên lập trình là những người thực hiện đầu tiên kéo theo nhiều công nhân khác của nhà máy. Chẳng bao lâu sau, một nửa công việc sản xuất được thực hiện bởi các công ty vệ tinh này. Các chủ doanh nghiệp này chấp nhận rủi ro và dám từ bỏ sự an toàn, nhưng nếu làm tốt, họ sẽ phát đạt và một điều rõ ràng là môi trường kinh doanh đó đòi hỏi phải thay đổi mọi thứ. Họ vẫn có thể sử dụng nhà xưởng và máy móc của Semco và ít nhất là có thể trông cậy vào công việc làm ăn khi cung cấp cho Semco. Nhân viên trực tiếp giảm từ 500 xuống 200, với gần 300 người có các mối quan hệ khác nhau với Semco.

Hệ thống đó vô cùng lỏng lẻo. Mọi người tùy ý đi lại; các công ty vệ tinh sử dụng máy móc của Semco để gia công phụ từng cho các công ty đối thủ. Công ty ít trực tiếp kiểm soát được những người tạo ra phần lớn các sản phẩm của mình. Semler cảm thấy ông đã từ bỏ quyền kiểm soát nhưng không từ bỏ niềm tin của mình. Ông cũng chẳng ganh tỵ gì với những nhà quản lý độc tài – những người mà mỗi tối phải giải quyết hàng đống rắc rối của nhân viên. Ông hiện có hàng trăm nhà quản lý tất cả đều đang cố gắng làm cho mọi việc trở nên tốt đẹp hơn.

HIỂU THẤU MẶT TÍCH CỰC CỦA QUYỀN LỰC

Sự thấu hiểu của Semler về mặt tích cực của quyền lực đã tạo cơ hội để ông biến Semco trở thành nơi mà tất cả mọi người đều cảm thấy có quyền lực và sức mạnh để theo đuổi các mục tiêu quan trọng. Các nhà quản lý ghi nhận và đề cao khả năng và sự cống hiến của công nhân. Bởi cảm thấy được tôn trọng nên công nhân trở nên cởi mở hơn và đáp ứng nhiệt tình sự quan tâm của quản lý. Điều muốn nhấn mạnh ở đây là việc xây dựng quyền lực cho nhân viên để họ và các nhà quản lý cảm giác được khuyến khích, tin tưởng và thống nhất. Quyền lực là điều không thể tránh khỏi vì các nhà quản lý và nhân viên phụ thuộc lẫn nhau. Các công ty nên biến quyền lực thành một động lực tích cực thay vì chối bỏ hoặc giảm thiểu nó.

Tại nhiều công ty, quyền lực là một động lực có tính tiêu cực cao. Nhân viên cảm thấy bị đe dọa bởi họ không được nhờ cậy nhiều vào những quyết định độc đoán, tiềm ẩn nhiều khó khăn từ ông chủ của mình. Họ tin rằng quyền lực đã làm hỏng các nhà lãnh đạo những người chỉ muốn duy trì sự thống trị chứ không phát triển một tập thể công bằng, hiệu quả. Giải pháp của họ là giới hạn và chống đối lại quyền lực quản lý. Tuy nhiên, trong các công ty này, quản lý thường cảm thấy thiếu quyền lực và tầm ảnh hưởng. Họ tìm đủ mọi cách trực tiếp kiểm soát nhân viên để vượt qua được cảm giác bất lực. Các nhân viên cần được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo mạnh mẽ – người luôn tự tin và có đủ năng lực để trao quyền cho nhân viên và bảo vệ họ trước những can thiệp không mong muốn.

Quyền lực được sử dụng theo hướng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào việc nó diễn ra trong hoàn cảnh hợp tác hay cạnh tranh. Khi cảm thấy hợp nhất trong một nỗ lực chung và cùng nhau tham gia vào nỗ lực đó, mọi người sẽ xây dụng sức mạnh cho nhau và dùng nó để đạt được các mục tiêu chung. Khi cảm thấy cạnh tranh, họ sẽ cố gắng hạ thấp niềm tin và sức mạnh của người khác. Tiếc thay, mọi người thường cho rằng quyền lực luôn bao gồm cuộc chiến thắng – thua trong đó.

Định nghĩa quyền lực

Theo cách định nghĩa truyền thống, quyền lực là khả năng khiến người khác làm điều mà người đó không muốn làm, các nhà lãnh đạo đầy quyền lực có thể vượt qua được sự phản kháng của mọi người và khiến họ phải tuân theo mệnh lệnh. Bên cạnh các vấn đề trong đánh giá và quan sát, cách định nghĩa này cho rằng có sự không tương thích giữa người có quyền lực và đối tượng bị ảnh hưởng bởi quyền lực đó; những người có ít quyền lực bị “bắt buộc” làm những việc mà bản thân họ không thích. Nhà xã hội học Max Weber khẳng định dứt khoát rằng quyền lực xuất hiện khi mọi người cạnh tranh nhau.

Giả định cho rằng quyền lực xuất hiện trong các tình huống cạnh tranh, thắng – thua sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến việc đưa ra giả thuyết và kết luận, đồng thời gây nhiều khó khăn cho việc hiểu về các mặt tích cực và tiêu cực của quyền lực. Chúng ta thường khó phân biệt được đâu là động lực có được do cạnh tranh và đâu là động lực có được do quyền lực.

Quyền lực ngày càng được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng đến kết quả hay nói cách khác, là quyền kiểm soát đối với các nguồn lực có giá trị. Một vị xếp có quyền lực đối với nhân viên đến mức nhân viên đó thấy rằng sếp của mình đang sở hữu những nguồn lực đáng giá. Nhân viên đó đánh giá cao lòng tốt và lòng trắc ẩn, kiến thức và các ý kiến của vị sếp trong cách điều hành công việc, khả năng phân công mọi người vào các dự án, cũng như cách đánh giá, khen thưởng nhân viên. Những khả năng của sếp mà người nhân viên kia không nhận thấy hoặc không tin sẽ giúp ích hoặc ảnh hưởng đến thành công của chính mình đều không phải là điểm khởi nguồn của quyền lực.

Quyền lực thường mang tính hai chiều, thậm chí không công bằng. Nhân viên đó có nỗ lực, có ý kiến cũng như sự hỗ trợ và chấp thuận mà người sếp cho là sẽ giúp nhân viên đó phát triển tốt được một phòng ban trong công ty. Quyền lực thường không công bằng, ví dụ, nhân viên cảm thấy phụ thuộc nhiều vào các nguồn lực của nhà quản lý hơn là nhà quản lý cảm thấy ở nhân viên. Quyền lực là cách đo lường mức độ phụ thuộc của mọi người, còn quá trình hợp tác và cạnh tranh là cách đo lường loại hình hoặc định hướng của sự phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người.

Nền tảng của quyền lực trong các tổ chức

Những nguồn lực có giá trị nào mang lại quyền lực cho các nhà quản lý và nhân viên? Các nhân viên trong ba công ty được phỏng vấn về những khả năng mà họ cần lẫn nhau trong những tình huống cụ thể. Mặc dù các công ty này hoạt động ở những lĩnh vực rất khác nhau – công ty thứ nhất cung cấp dịch vụ máy vi tính cho một nhà bán lẻ lớn, công ty thứ hai là văn phòng xây dựng thành phố, và công ty thứ ba cung cấp các dịch vụ cho những người thích thử thách về trí tuệ – nhưng các nhân viên đấu đánh giá cao những khả năng giống nhau. Kiến thức, sự giúp đỡ, và sự hỗ trợ về tinh thần thường được nhắc đến ở cả ba công ty này. Việc tài trợ vốn, đánh giá và quyền hành là những thứ ít được chú ý.

Nhân viên làm việc ở ba công ty này đấu đánh giá rất cao thông tin và tri thức; để ra quyết định, lên kế hoạch tiến hành, và thực hiện nhiều nhiệm vụ khác đòi hỏi phải có lời khuyên và dữ liệu từ những người khác. Họ cũng thường xuyên nhắc đến tầm quan trọng của việc sẵn sàng giúp đỡ người khác hoàn thành nhiệm vụ; có nhiều việc một người không thể hoàn thành được. Có đôi chút ngạc nhiên, sự hỗ trợ về tinh thần cũng được cho là quan trọng và được đánh giá cao trong gần nửa các tình huống, thậm chí giữa các nhóm như các chuyên viên máy tính – những người thường được cho là không có nhu cầu về mặt tình cảm trong công việc. Ngay cả khi làm việc với sếp của mình, nhân viên cũng cho rằng kiến thức, sự nỗ lực và hỗ trợ về mặt tinh thần quan trọng hơn sự tán thành chính thức. Thưởng tiền và đánh giá – những thứ thường được xem là điểm khởi nguồn chính của quyền lực trong công ty – ít được nhắc đến trong các câu trả lời phỏng vấn.

Quyền lực là yếu tố trung tâm đối với cả năng suất lẫn con người trong các tổ chức. Nhân viên cần phải có rất nhiều khả năng. Họ đánh giá cao kiến thức và nỗ lực của người khác, và thường tìm đến nhau để được hỗ trợ và động viên. Quyền lực liên quan đến việc kết hợp thông tin và sự giúp đỡ cần thiết để hoàn thành công việc; điều này cũng xuất phát từ nhu cầu tình cảm mà mọi người đem đến nơi làm việc. Người ta không thể giới hạn quyền lực trong một vài tình huống cạnh tranh. Quyền lực cũng chính là một phần của công việc hợp tác, nơi mọi người giúp đỡ nhau hoàn thành mọi việc.

ĐỘNG CƠ QUYỀN LỰC CỦA BAN QUẢN LÝ CẤP CAO

Các nhà quản lý cấp cao thường được mô tả là những người sử dụng quyền lực theo cách tiêu cực và cạnh tranh. Các giám đốc bí mật thành lập các liên minh, vận động hành lang, giấu nhẹm thông tin và bảo vệ lớp vỏ bọc để dọn đường và vận động cho lợi ích riêng của họ. Những cuộc thảo luận cởi mở, thẳng thắn và việc theo đuổi các mục tiêu chung chỉ là sự giả dối, là lớp vỏ che đậy bên ngoài. Còn những lối cư xử không chân thành, tranh giành về ngân sách và các nguồn lực khan hiếm, đấu đá chính trị, các mưu đồ và hành động phá hoại mới là thật.

Trong cuộc nghiên cứu về các quan điểm chính trị của các nhóm quản lý cấp cao, Kathleen Eisenhardt và Jay Bourgeois đã phỏng vấn các giám đốc điều hành và cấp dưới trực tiếp của họ ở tám công ty máy tính tại khu vực San Francisco. Bốn công ty có đặc trưng là quyền lực cạnh tranh và được xem là tích cực chính trị, còn ở bốn công ty khác, sự đồng thuận và tranh luận trực tiếp được xem là chuẩn mực.

Các giám đốc điều hành của bốn công ty tích cực chính trị cố gắng thâu tóm quyền lực vào tay họ. Một phó giám đốc đã ví von “ông ta mà ra quyết định thì giống như Chúa trời vậy”. Người khác thì nói: “Geoff là người ra quyết định. Ông ta điều khiển mọi việc bằng cách chỉnh sửa chứ không phải bằng cách bỏ phiếu”. Trong các cuộc họp hội đồng quản trị tại một công ty cứ như thể “súng đang lên nòng” khi vị tổng giám đốc “đánh”’ vào những người không hoàn thành chỉ tiêu.

Các nhà quản lý ở những công ty này thường vận động hành lang lẫn nhau trước cuộc họp. Họ sử dụng các cuộc họp “ngoài vòng pháp luật” để cố gây ảnh hưởng đến các quyết định trước khi thảo luận với chủ tịch hội đồng quản trị. Thay vì thành lập các liên minh đặc biệt cho các vấn đề quan trọng, họ lại dựa vào các mối quan hệ cá nhân có được từ văn phòng, các liên kết trước đó hoặc tuổi tác để bảo vệ bản thân và phát triển quyền lợi của mình. Hậu quả là, các cuộc họp giống như những cuộc ngã giá và mua bán hơn là trực tiếp mổ xẻ vấn đề. Các giám đốc đều sử dụng đến những chiêu bài giấu trong túi áo để cạnh tranh nhau.

Các giám đốc của những công ty này đều bất mãn, ai đó còn ước gì tổng giám đốc của mình “biến đi đâu đó trong 6 tháng”. Động cơ quyền lực cạnh tranh cũng có tác động to lớn đến lợi nhuận doanh nghiệp. Một trong các công ty đó có doanh số sụt giảm, một công ty khác cũng hoạt động cầm chừng với mức tăng trưởng chậm và lợi nhuận khiêm tốn, hai công ty còn lại rơi vào tình trạng phá sản.

Ngược lại, các công ty không tích cực chính trị đã thực hiện được việc phân quyền. Họ áp dụng cách quản lý theo tinh thần tập thể vì lợi ích của doanh nghiệp, chứ không vì lợi ích của một bộ phận nào, và không chấp nhận những cái tôi quá lớn. Các nhà quản lý cảm thấy việc vận động hành lang trước cuộc họp không phải là cách sử dụng thời gian hiệu quả. Các cuộc họp ban quản lý cấp cao tập trung vào các vấn đề quan trọng, và mọi người thay đổi quan điểm khi bắt gặp những ý tưởng và thông tin có ích. Các vấn đề đều được công khai: họ có nhiều điểm bất đồng và một vài mâu thuẫn gay gắt.

Các giám đốc này đều tràn đầy năng lượng, tận tụy và thành đạt. Doanh số của một công ty đã tăng từ 25% lên 100% mỗi quý, một công ty khác tăng doanh số lên gấp ba lần vào năm thực hiện nghiên cứu, còn công ty thứ ba đạt mức tăng trưởng doanh số lên 50%. Công ty thứ tư chỉ mới ở giai đoạn khởi động nhưng tương lai có vẻ rất hứa hẹn.

Eisenhardt và Bourgeois kết luận rằng quyền lực tập trung và xung đột nảy sinh từ đó đã làm tiêu tốn thời gian, bóp méo nhận thức, làm mất tập trung, tạo ra các giải pháp yếu kém, và ảnh hưởng đến việc phân chia nguồn lực giữa các nhóm. Một nhóm quản trị cấp cao có sức mạnh hợp tác được trao quyền và có khả năng mổ xẻ vấn đề để phát triển và thực hiện một chiến lược hợp nhất năng lực toàn công ty.

NGHIÊN CỨU VỀ SỨC MẠNH HỢP TÁC

Các nghiên cứu đã điều tra trực tiếp về động lực và hậu quả của quyền lực trong các tình huống hợp tác và cạnh tranh. Các kết quả nghiên cứu cho thấy tiến rrình và ảnh hưởng của quyền lực không phụ thuộc nhiều vào số lượng quyền lực, mà phụ thuộc vào việc quyền lực đó xảy ra trong bối cảnh cạnh tranh hay hợp tác. Các mục tiêu mang tính cạnh tranh sẽ làm suy yếu khả năng và sức chống đỡ của mọi người, và khiến mọi người sử dụng các nguồn lực để gây thất vọng cho nhau. Các mục tiêu mang tính hợp tác sẽ giúp nhận biết được khả năng của nhân viên, trao đổi có lợi và ảnh hưởng lẫn nhau, đồng thời tăng cường quá trình học hỏi và phát triển của nhân viên.

Công nhận và đánh giá

Với các mục tiêu mang tính hợp tác, mọi người sẽ nhận biết và đánh giá sức mạnh của nhau vì nhận ra rằng những khả năng này sẽ được sử dụng vì lợi ích chung. Một người sẽ có lợi thế khi người khác mạnh mẽ và tháo vát, vì khi đó, họ sẽ giúp ta đạt được các mục tiêu mang tính hợp tác. Khi thông tin và sáng kiến được hoan nghênh, những người trong nhóm sẽ giúp đỡ nhau nhận biết được các ý tưởng, thông tin, kỹ năng, và các khả năng khác của nhau để có sự chuẩn bị tốt hơn nhằm đạt được các mục tiêu và hoàn thành công việc.

Trao đổi và ảnh hưởng lẫn nhau

Dù quyền lực không được phân chia công bằng, nhưng khi hợp tác với nhau mọi người đã sử dụng khả năng của mình để giúp nhau thành công. Trong bối cảnh hợp tác, cả người có nhiều quyền lực lẫn người ít quyền lực đều cảm thấy an tâm khi kỳ vọng lẫn nhau, trao đổi các nguồn lực và củng cố các mối quan hệ trong công việc. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh, người ít quyền lực đặc biệt cảm thấy không an tâm và không biết liệu họ có thể trông cậy vào người nhiều quyền lực, hai nhóm người này không thể trao đổi năng lực và làm xấu đi các mối quan hệ của họ. Người có nhiều quyền lực có khả năng hỗ trợ người có ít quyền lực hơn, nhưng chỉ làm thế khi có các mục tiêu mang tính hợp tác chứ không phải mang tính cạnh tranh hoặc thậm chí các mục tiêu độc lập. Trong bối cảnh hợp tác mọi người khuyến khích nhau, hướng dẫn và hỗ trợ nhau nhằm nâng cao năng suất.

Các nghiên cứu thực địa đã phát hiện ra các động cơ quyền lực tương tự trong các tổ chức khác nhau, và với những người cùng địa vị cũng như các vị lãnh đạo, và trong phạm vi giữa các phòng ban. Trong bối cảnh hợp tác, các nhà quản lý và nhân viên trao đổi các nguồn lực của nhau và làm việc hiệu quả để hoàn thành công việc được giao. Với các mục tiêu độc lập và mang tính cạnh tranh, nhà quản lý và nhân viên giấu nhẹm các nguồn lực của mình và tiến bộ rất ít trong công việc.

Phát triển và học hỏi

Như đã mô tả ở Chương 2, nhân viên có các mục tiêu mang tính hợp tác sẽ giúp đỡ lẫn nhau học hỏi và trở nên hiệu quả hơn trong việc giúp mọi người thành công. Họ khơi mào các hoạt động và các cuộc thảo luận để học hỏi. Họ hướng dẫn nhau trong công việc, xem xét thông tin và các ý kiến hỗ trợ việc học, phản ánh và học tập từ kinh nghiệm của mình và đưa ra ý kiến phản hồi để học hỏi các kỹ năng mới.

Nghiên cứu về quyền lực hợp tác có công trình của David McClelland. Ông này cho rằng trong khi mặt tiêu cực, phản xã hội của quyền lực được nhấn mạnh nhiều thì mặt tích cực của nó lại cần phải được dẫn chứng bằng tài liệu. Các mục tiêu mang tính hợp tác là nhân tố quan trọng góp phần tạo nên quyền lực tích cực trong các tổ chức. Trong bối cảnh hợp tác, những người có cùng địa vị hoặc những cán bộ cấp trên có xu hướng trao đổi các nguồn lực, truyền sức mạnh cho nhau để hoạt động hiệu quả trong công việc.

TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI CÁC MỐI QUAN HỆ HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO

Nhiều ông chủ và cấp dưới của họ đã phát triển các mối quan hệ cởi mở và hiệu quả trong công việc. Chúng tôi đã từng thấy cạnh tranh quyền lực, chứ không thấy bản thân quyền lực gây trở ngại. Tuy nhiên, có những rào cản quan trọng cản trở việc phát triển giao tiếp và sự ảnh hưởng lẫn nhau cần thiết cho mối quan hệ sếp – nhân viên. Một trong những rào cản này sẽ được thảo luận bên dưới.

Rào cản giao tiếp

Sếp và nhân viên thường khó thể hiện quan điểm và cảm giác của mình một cách cởi mở và trực tiếp để tác động tích cực đến nhau. Do cảm thấy trình đặc biệt phụ thuộc và không thể tự bảo vệ chính mình, các nhân viên giới hạn bản thân trong việc hỗ trợ sếp. Họ e ngại quan điểm của họ có thể được dùng để chống lại chính họ. Họ tránh chỉ trích trực tiếp và cố gắng lấy lòng để đạt được sự ưu ái của sếp và tránh bị phạt. Có thể họ không thể hiện rõ chính kiến của mình để tránh cản chân sếp và làm sếp nổi giận.

Sếp cũng có những rào cản trong giao tiếp trực tiếp. Họ buộc phải bảo vệ vị trí cấp trên của mình và tự khẳng định mình có năng lực hơn các nhân viên cấp dưới, nhất là khi cảm thấy không được hỗ trợ. Họ không muốn mất mặt khi thừa nhận sự thiếu năng lực và các mối nghi ngờ của mình.

Nhân viên được khuyến khích tìm hiểu về quan điểm, tầm nhìn của sếp. Họ muốn biết về kế hoạch, quan điểm và phong cách của sếp để có thể điều chỉnh cho phù hợp. Mặc dù rất quan tâm nhưng họ thường chẳng hiểu gì về quan điểm của sếp bởi sếp của họ không muốn chia sẻ các mối quan tâm, lo lắng và các cảm giác khác. Các sếp thường bị phân tâm và chú ý đến quan điểm của những người ở cấp cao hơn.

Nhân viên dễ dàng đánh giá thấp các đòi hỏi đối với sếp của mình. Người ta cho rằng các sếp tỏ ra dễ đãi như vậy là để sai khiến người khác làm việc cho mình. Họ có văn phòng riêng, thư ký riêng và nhiều tiện nghi khác. Nhưng hầu hết các sếp cũng có sếp và cũng thường phải đương đầu với nhiều vấn đề phức tạp trong các môi trường không được hỗ trợ. Với những điều phiền muộn như vậy, họ sẽ không nhạy cảm lắm với nhu cầu của nhân viên hoặc không mấy nhiệt tình giải quyết các ưu tư của nhân viên mình.

Công nhận và so sánh

Với quyền lực tích cực, các lãnh đạo và nhân viên nhận biết và tôn vinh khả năng và các nguồn lực của nhau để giúp mọi người thấy tự tin và được tiếp thêm sức mạnh. Tuy nhiên, một điều không thể tránh khỏi là một số nhân viên vẫn còn cảm thấy tự ti trước những người tháo vát và có kiến thức. Việc so sánh không làm nguy hại đến bản thân họ, mà làm cho người khác biết về họ hơn. Tuy nhiên, cũng nên tránh xa những người hay ghen ghét, hay tạo cho người khác cảm giác thua kém và cạnh tranh nhau. Việc công nhận khả năng của mọi người cần được quản lý đúng cách.

1. Không nên nhầm lẫn giữa các kỹ năng và thành tích với giá trị bản thân. Về bản chất, con người là quan trọng, nhưng không phải chỉ vì họ có kiến thức hay các nguồn lực. Con người không trở nên đạo đức hơn khi có những khả năng được mọi người đánh giá cao, và cũng không trở nên kém quan trọng hơn khi thiếu các nguồn lực cần thiết.
2. Quá trình công nhận được dựa trên các sự việc, chứ không dựa trên định kiến. Các ưu điểm và khả năng của nhân viên sẽ được công nhận bất kể giới tính, chủng tộc, tuổi tác, kỹ năng giao tiếp, hay tình trạng sức khỏe. Không phải những ai thu hút, ăn nói lưu loát đều có năng lực. Chuyên môn của một lĩnh vực này không tự động chuyển thành chuyên môn của lĩnh vực khác.
3. Điểm nhấn mạnh ở đây là sự hiệp lực để cùng nhau thành công. Các khả năng được công nhận là nhằm mục đích giúp nhóm và tổ chức trở nên tự tin hơn và có thể đạt được mục tiêu, chứ không phải để phân biệt “thắng thua”.
4. Ai cũng có giá trị. Sự khác nhau về khả năng của mỗi người không làm ảnh hưởng đến thực tế là tất cả mọi nhân viên đều có khả năng, đều quan trọng đối với tổ chức, và đều góp phần tạo nên thành công của tổ chức. Các nhân viên hiểu rằng, để thành công, họ phải hoàn thành tốt công việc và cống hiến cho tổ chức của mình.

Nếu được thực hiện đúng cách, việc nhận biết các khả năng và công nhận sự khác nhau giữa các khả năng đó có thể giúp tránh được sự ganh tỵ lẫn nhau và tăng cường hợp tác. Việc tiết lộ và công nhận khả năng sẽ tạo ra rất nhiều thiện chí. Ai cũng cảm thấy hài lòng và được tưởng thưởng, và những cảm xúc tốt đẹp này sẽ khiến mọi người muốn được trao đổi lẫn nhau, giúp đỡ và hợp tác cùng nhau.

Rào cản về tầm ảnh hưởng

Các mối quan hệ hợp tác và hiệu quả luôn đòi hỏi giao tiếp và ảnh hưởng hai chiều. Giả sử phải kiểm soát nhân viên, các nhà quản lý có thể xem việc cởi mở chấp nhận ảnh hưởng của nhân viên là dấu hiệu của sự yếu kém, ngay cả khi chống đối là điều tai hại. Họ sẽ tỏ ra mạnh mẽ bằng cách chống lại việc bị ảnh hưởng. Các nhà quản lý thường cố gắng gây ảnh hưởng mang tính chỉ huy, kiểm soát, mà nếu không bị trừng phạt, nhân viên sẽ phẫn nộ và phản đối. Việc truyền đạt một ý định hợp tác thay vì kiểm soát sẽ mang lại không khí cởi mở hơn và sức ảnh hưởng tích cực hơn so với các mệnh lệnh.

Sếp bị phân tâm bởi quyền lực của mình và không nhận ra rằng mình phụ thuộc vào nhân viên. Họ cho rằng không nhất thiết phải để ý đến quan điểm của nhân viên. Mải mê với các kế hoạch của riêng mình, họ ra lệnh, yêu cầu sự phục tùng và không chịu lắng nghe ý kiến của nhân viên.

Nhiều vị sếp cho rằng họ cần phải có năng lực tốt để giải quyết một loạt các vấn đề phát sinh mà nhóm phải đương đầu và có thể đưa ra các giải pháp tốt nhất. Nhiều vị sếp cảm thấy phải chứng tỏ mình luôn đúng, luôn ở vị trí phụ trách và nắm quyền chỉ huy. Họ trở thành tự kỷ trung tâm, kiêu căng và luôn làm tăng tính bất lực của nhân viên. Nhân viên lại không dám bày tỏ quan điểm của mình và tham gia vào việc giải quyết khó khăn chỉ vì sợ bị phê bình và bị cho là sai.

Tuy nhiên, các sếp không đáp ứng nguyện vọng được dẫn dắt của nhân viên. Cảm thấy không thoải mái về uy thế và quyền lực của mình, họ lo là mình quá nặng tay, và trong nỗ lực tuyệt vọng để tỏ ra mình là người “có khả năng tham gia”, họ đã không mang đến cho nhân viên những hướng dẫn cần thiết. Không muốn bị cho là thọc mạch, họ không thảo luận đến những vấn đề của nhân viên. Để không bị cho là quá khắt khe và lạnh lùng, họ tránh chỉ trích nhân viên về hiệu quả công việc.

Quá trình làm việc hiệu quả giữa các nhà quản lý và nhân viên không diễn ra một cách ngẫu nhiên. Giống như các mối quan hệ khác, mối quan hệ của nhà lãnh đạo cũng có thể tốt đẹp hoặc đáng thất vọng, chính thức hoặc không chính thức, cá nhân hoặc chung chung, hợp tác hoặc cạnh tranh, xung đột tích cực hoặc xung đột tiêu cực. Các nhà lãnh đạo phải làm việc một cách có hệ thống để vượt qua các rào cản này, phát triển các mối quan hệ quản lý và sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả.

XÂY DỰNG QUYỀN LỰC HỢP TÁC, TÍCH CỰC

1. Để quyền lực có sức mạnh mang tính xây dựng cao, các nhà lãnh đạo phải cùng chung tay với nhân viên phát triển các mục tiêu mang tính hợp tác, mà trong đó họ gắn kết với nhau và với mục tiêu của nhau. (Xem phần Các bước sử dụng quyền lực tích cực trong một tập thể). Họ công nhận khả năng của nhau, trao đổi ý kiến và kết hợp công việc, đề cao sự đóng góp của mọi người, phát triển sức mạnh và sự tự tin của mỗi người. Trái lại, các mục tiêu mang tính cạnh tranh khiến cho cả nhân viên lẫn nhà quản lý do dự khi đánh giá cao khả năng của nhau, khi chia sẻ các nguồn lực và cùng nhau phát triển.

Quyền lực tích cực có nghĩa là nhân viên khám phá ra khả năng của nhau và tuyên dương sự đóng góp của mọi người, đàm phán và ảnh hưởng lẫn nhau để trao đổi các nguồn lực giúp nhau làm việc có năng suất hơn, đồng thời khuyến khích nhau phát triển và nâng cao các thế mạnh. (Xem Minh họa 7.1.)

MINH HỌA 7.1. Quyền lực tích cực

Khi bắt đầu, nhân viên có thể xác định được những kinh nghiệm, thành công và điểm mạnh trước kia có liên quan đến công việc. Việc cùng biết về khả năng của nhau sẽ giúp sử dụng được đúng người đúng việc và tận dụng tất cả các nguồn lực sẵn có của nhóm dễ dàng hơn. Thông qua nhiệm vụ chung, nhân viên tiếp tục nhận biết được các khả năng. Sự chúc mừng thông qua lời khen ngợi, cảm ơn và những lời chúc tụng thể hiện được sự đánh giá cao và công nhận năng lực làm việc. Cùng nhau làm việc cũng có ý nghĩa quan trọng đối với việc phát triển các kỹ năng. Huấn luyện, tập huấn tại chỗ, giám hộ và cố vấn là những cách mà nhân viên học hỏi và phát triển trong công việc.

Các nhà lãnh đạo có thể phát triển các thông lệ của công ty nhằm giúp củng cố vị trí quyền lực của mình. Để thể hiện sự công nhận, họ nêu tên và tuyên dương các tài năng, các nền tảng và thành tích của nhân viên trong các thư ngỏ, danh sách nhân viên, hội nghị khen thưởng và bảng tin. Để hỗ trợ việc trao đổi các nguồn lực, công ty sử dụng các tổ dự án, các nhóm đặc biệt, các diễn đàn để nhân viên có thể làm việc cùng nhau và sử dụng khả năng của họ để hoàn thành mục tiêu chung. Vào cuối các buổi họp, nhân viên sẽ phản ánh tiến trình công việc và kế hoạch hoàn thiện quá trình cộng tác. Công ty sẽ tổ chức các buổi hội thảo, khuyến khích các hoạt động chuyên môn, thiết lập các chương trình kết nối, đồng thời tài trợ các khóa học nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

GÂY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤP TRÊN

Các nhà lãnh đạo cũng có lãnh đạo của họ. Thành công của bạn ở vị trí lãnh đạo phụ thuộc vào cả cấp trên lẫn nhân viên của bạn. Bạn không chỉ “nên” mà “cần” phải quản lý cấp trên của mình. Bằng việc củng cố và xây dựng mối quan hệ với sếp, nhưng không phải bằng công sức của người khác, các nhân viên sẽ trở nên có giá trị và xứng đáng được thăng tiến. Khi bạn và nhóm của bạn càng được sếp tin tưởng và biết đến, bạn càng được ủng hộ hơn trong việc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Việc quản lý cấp trên là một khả năng lãnh đạo cực kỳ quan trọng. Nền tảng để gây ảnh hưởng đến cấp trên là xây dựng được mối quan hệ cởi mở và hợp tác. Nếu không có mối quan hệ này, việc gây ảnh hưởng đến sếp sẽ là việc khó khăn nhất.

Xây dựng mối quan hệ

Tuy nhiên, cũng giống như nhiều người khác, sếp của bạn có thể không hiểu được giá trị của sức mạnh hợp tác hoặc không biết cách phát huy nó. Bị mắc kẹt trong các quy trình kỹ thuật, nhiều vị sếp có những ý tưởng không đúng về vai trò lãnh đạo và không chắc chắn về cách sử dụng quyền lực và thẩm quyền theo hướng tích cực. Họ mong chờ nhân viên tự “hợp tác” và không nhận ra khó khăn của việc thiết lập một mối quan hệ lãnh đạo hợp tác và hiệu quả.

Thật sai lầm khi cho rằng chỉ có các sếp mới phải tự chịu trách nhiệm xây dựng mối quan hệ lãnh đạo vì họ muốn có lương cao và các đặc quyền đặc lợi khác. Việc phát triển các mối quan hệ chân thành, hữu ích trong công việc để mọi người cảm thấy đang cùng chung chí tuyến và giao tiếp cởi mở, thẳng thắn với nhau là một việc làm đầy thách thức. Vì quá quan trọng và phức tạp, nên vai trò lãnh đạo không chỉ thuộc trách nhiệm của sếp. Các nhân viên và các nhà quản lý phải cùng nhau thực hiện điều đó. Có thể sếp của bạn thực sự cần bạn hỗ trợ để phát huy một mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ, qua đó bạn có thể có ảnh hưởng đến sếp của mình.

Cùng với việc phản hồi lại những lời đề nghị của sếp, bạn có thể chủ động xây dựng mối quan hệ đó khi nhận ra áp lực mà sếp đang phải gánh chịu. Hãy chắc chắn rằng bạn hiểu rõ các mục tiêu và ưu tiên của sếp, bày tỏ được nguyện vọng của riêng bạn, chứng tỏ cho sếp thấy là bạn và sếp có thể cùng nhau thành công, chỉ ra cách bạn phát triển mục tiêu chung, đồng thời thảo luận với sếp về những việc bạn và sếp có thể làm để hỗ trợ nhau trong tương lai. Chứng tỏ cho sếp thấy bạn biết ơn cô ấy dù rất bận rộn nhưng vẫn dành thời gian gặp gỡ bạn.

Sẽ rất nguy hiểm nếu bạn tự làm việc đó một mình để nổi trội hơn sếp hoặc phơi bày điểm yếu của sếp. Bạn mong có được lợi ích từ việc phát huy các mối liên kết hợp tác mạnh mẽ, nơi có thể gây ảnh hưởng đến sếp cũng như bị ảnh hưởng bởi cô ta.

Các bước sử dụng quyền lực trong nhóm

Các mục tiêu hợp tác

Lãnh đạo giúp đỡ từng nhân viên hiểu rằng mục tiêu của cô ấy là phải phù hợp với lãnh đạo và các đồng nghiệp của mình. Nhân viên cần biết rằng mình cũng sẽ thành công khi người khác đạt được mục tiêu của họ. Chương 6 đã đề cập đến các bước cơ bản để tăng cường sự tương thuộc mang tính hợp tác. Các mục tiêu hợp tác quan trọng sẽ đặt nền móng cho các hoạt động sau.

Công nhận

Lãnh đạo yêu cầu các thành viên của nhóm xác định khả năng và nguồn lực cần thiết để nhóm hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu. Họ phải tiết lộ khả năng, kiến thức và thành tích của bản thân mình – những thứ có thể giúp nhóm hợp tác cùng nhau và đạt được các mục tiêu chung. Tất cả mọi thành viên trong nhóm đều biết và đánh giá đúng khả năng cũng như thành tích của nhau.

Trao đổi

Các thành viên trong nhóm nhấn mạnh cách thức sử dụng khả năng của nhau để hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và đáp ứng nguyện vọng của mình. Họ thống nhất cách thức nào là hiệu quả nhất để có thể phối hợp và trao đổi năng lực của mình một cách kịp thời, công bằng và hiệu quả. Các nhân viên phải thông báo cho nhau biết khi nào cần đến các nguồn lực của nhau. Để đảm bảo công bằng, mọi người đều phải cho và nhận. Các nguồn lực được cung cấp theo cách mà người nhận không cảm thấy mình bị xem thường, phải giúp nhau cảm thấy rằng anh ta cũng có những giá trị quan trọng và có thể dựa vào người khác để được hỗ trợ.

Ca tụng

Lãnh đạo giúp nhóm ăn mừng “những chiến thắng nhỏ” trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ. Lãnh đạo và các thành viên trong nhóm phải luôn bộc lộ lòng biết ơn và đánh giá đúng về nhau. Họ tìm ra nhiều cách phù hợp để bộc lộ niềm vui được người khác giúp đỡ và được giúp đỡ người khác mà không cần phải nói ra bằng lời. Họ tổ chức những bữa ăn trưa cùng nhau, chơi thể thao, dạ tiệc, các cuộc đi bộ đường dài, và nhiều cách khác để họ có thể ăn mừng những thành tích chung đạt được.

Phát triển

Thông qua thành công và thất bại, cần nhấn mạnh đến việc phát triển và chọn lọc các khả năng. Thành công sẽ được phản ánh để hình thành sự tự tin. Các sai sót không được đổ lỗi cho cá nhân nào và cũng không được bỏ qua. Lãnh đạo và các thành viên nhóm thu thập dữ liệu dựa trên hiệu quả công việc và những thứ đúng ra có thể làm tốt hơn. Họ đưa ra kế hoạch thực tiễn để hoàn thiện. Tuy nhiên, họ tránh áp dụng các tiêu chuẩn hoàn hảo; và nhận ra rằng các sai sót vừa có thể tránh được vừa là cách hiệu quả để học hỏi.

Đối phó với vị sếp quá quắt

Đôi khi, sếp không đủ lơ đãng và không chú ý đến nhu cầu phát triển các mối quan hệ lãnh đạo, mà còn tự cho mình là trung tâm, khó chịu và luôn ganh tỵ. Thật không may khi có một người sếp khó chịu, hay cạnh tranh, và luôn khao khát quyền lực, nhưng đó cũng là sự không may chung của nhiều người khác. Ba phần tư các giám đốc thành công của ba công ty nằm trong danh sách Fortune 100 nói rằng họ có ít nhất một vị sếp quá quắt trong suốt sự nghiệp của mình.

Cách họ đương đầu với những vị sếp đó thể hiện rằng chẳng có giải pháp nào là dễ dàng. Chỉ có một vài giám đốc dám công khai thách thức sếp, và càng ít người có thể thay đổi được sếp hoặc khiến cho công ty hạ bệ ông ta. Nghĩ rằng việc cải tổ ông ta là một việc khó khăn, nên đa số vẫn chấp nhận sếp là sếp. Họ tự nhủ rằng tình huống này không kéo dài lâu và cố gắng làm tốt công việc của mình và tự bảo vệ mình. Thay vì cố gắng hợp tác hoặc cạnh tranh, họ tìm cách thu hẹp mức độ phụ thuộc và giảm thiểu thiệt hại.

Các giám đốc này làm việc xung quanh sếp, thay vì làm cùng với sếp. Khi cần phải nói chuyện với ông ta, họ sẽ chờ đến lúc ông ta vui vẻ. Họ sẽ làm quen với thói quen của sếp; nếu ông ta không thích bất hòa, họ sẽ cố giảm thiểu điều đó. Nhiều người cho biết họ phải học cách đương đầu với những điều bất lợi và kiên nhẫn với người khác. Họ phát hiện ra kiểu người lãnh đạo mà họ không muốn trở thành. Họ biết ơn cách lãnh đạo đầy tiêu cực đó và tự nhủ bản thân phải sử dụng quyền lực để đóng góp tích cực cho công ty.

Quyền lực mang tính hợp tác là trọng tâm của vai trò lãnh đạo hiệu quả. Vai trò lãnh đạo không chỉ đơn thuần là khiến người khác thi hành, mà còn giúp họ cảm thấy muốn hoàn thành các nhiệm cụ cần được hoàn thành. Các nhà lãnh đạo không đoạt quyền lực từ tay nhân viên, mà giúp nhân viên trở nên mạnh mẻ hơn. Khi đó, họ sẽ cùng nhau trở thành một lực lượng thống nhất, năng động để làm được những việc bình thường và cả những việc khác thường.

Created by AM Word₂CHM