Những người duy trì được khả năng nhìn thấy cái đẹp sẽ không bao giờ già.

FRANZ KAFKA

Jack Welch, tổng giám đốc điều hành của General Electric (GE), đã khám phá ra giá trị của việc giao tiếp cởi mở trong một tổ chức. Chìa khóa dẫn đến tương lai của GE là “sự sẻ chia, tin tưởng và cởi mở đối với các ý tưởng. Một thái độ luôn sẵng sàng lắng nghe, tranh luận và sau đó chọn ra những ý tưởng tốt nhất và thực hiện chúng”. Đối với GE, “lợi thế to lớn của công ty… (phải là) như một phòng thí nghiệm dành cho các ý tưởng. Chúng tôi đã tìm ra được các cơ chế để chia sẻ những biện pháp tốt nhất theo cách tin tưởng và cởi mở với nhau”.

Sự gắn bó của ông với hình thức giao tiếp cởi mở được dựa trên logic kinh doanh chứ không hề dựa theo cảm tính. Ông ta trở nên khét tiếng như Neutron Jack vì đã tái cấu trúc và thu hẹp quy mô của GE bằng cách cắt giảm nhân viên nhưng vẫn duy trì được các trụ sở. Cương lĩnh của ông là người lãnh đạo phải đối mặt với thực tế và lựa chọn duy nhất của họ là phải làm chủ được vận mệnh của mình, nếu không, người khác sẽ làm điều đó. Phương pháp làm chủ vận mệnh của bạn trong môi trường toàn cầu luôn thay đổi và đầy bất trắc này thật đơn giản: Hãy trở thành nhà cung cấp sản phẩm có giá trị cao nhất trên thị trường của mình”.

Welch ủng hộ việc sử dụng quyền lực và sự cứng rắn. Thực ra, nhân viên “không thích các nhà quản lý yếu đuối, bởi các nhà quản lý yếu đuối của thập niên 70 và 80 phải cần đến hàng triệu nhân viên để đảm nhận công việc của họ”. Sai lầm lớn nhất của ông là “không phát triển nhanh hơn nữa. Việc nhổ từng sợi tóc sẽ đau hơn nhiều so với việc nắm giật một cái bất thình lình. Dĩ nhiên, bạn không muốn phá vỡ mọi thứ hoặc thử thách tổ chức đó quá mức – nhưng bản chất con người sẽ ngăn bạn lại. Bạn muốn được yêu thích, muốn được nhìn nhận là người biết lý lẽ. Vì thế, bạn không nên di chuyển nhanh như bạn có thể. Ngoài việc cảm thấy đau đớn hơn, bạn còn phải trả giá bằng sự cạnh tranh”.

Ông ta đã từng khuyên các nhà lãnh đạo rằng họ phải “vừa cứng rắn vừa mềm mỏng. Bạn phải chứng tỏ khả năng đưa ra những quyết định cứng rắn và khó khăn – đóng cửa nhà máy tước đoạt hoặc cản trở – nếu bạn muốn có được sự tín nhiệm khi cố gắng áp dụng các giá trị ôn hòa. Chúng ta cắt giảm việc làm, loại bỏ cơ chế quan liêu và bị chế nhạo bằng một vài tên gọi mới, nhưng khi chúng ta nói về các giá trị ôn hòa – những thứ như sự ngay thẳng, công bằng, đối diện với thực tế – người ta lại lắng nghe… Trước khi thực sự bắt tay vào thành lập tinh thần làm việc tập thể khắp công ty, bạn phải làm các công việc xây dựng đầy khó khăn. Tháo bỏ các lớp che phủ. Nhổ sạch cỏ dại. Cạo sạch các bụi gỉ”.

Giờ đây, General Electric đã thực sự quét sạch hết các lớp gỉ sét. Welch đang xây dựng tương lai của công ty dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Những kẻ chuyên quyền, các vị tai to mặt lớn, những tên “bạo chúa” – những người luôn ép buộc người khác thay vì truyền cảm hứng – hoặc phải thay đổi hoặc phải ra đi bởi “phải tốn nhiều năm mới xây dựng được niềm tin và sự tôn trọng, nhưng lại rất dễ dàng phá hủy nó… Càng ngày chúng tôi càng cắt giảm những vị trí vô tích sự và thưởng cho nhân viên dựa trên những gì họ cống hiến – chất lượng của các ý tưởng và khả năng thực hiện chúng, thay vì dựa trên những gì họ kiểm soát”.

Welch hiểu rằng “niềm tin là sức mạnh to lớn cho một tổ chức. Mọi người sẽ không cố gắng nếu họ không tin rằng mình được đối xử công bằng – nghĩa là không đánh giá kiểu chung chung và mọi người đều thực sự cố gắng. Cách duy nhất mà tôi biết để tạo ra niềm tin như thế là hãy thể hiện giá trị của bạn và sau đó dẫn dắt cuộc nói chuyện. Bạn phải thực hiện những gì mình đã hứa sẽ thực hiện bằng một thái độ kiên định, nhất quán”.

Nhưng Welch không cho rằng niềm tin là thứ tình cảm nhạt nhẽo “Tôi có mối quan hệ rất tốt với Bill Bywater, chủ tịch Công đoàn Quốc tế của Công nhân Ngành Điện. Tôi tuyệt đối tin tưởng anh ta, nhưng anh ta biết rằng trong một số vấn đề, tôi sẽ chiến đấu đến cùng và anh ta cũng thế. Anh ta muốn tuyển thêm thành viên cho công đoàn. Tôi sẽ nói “Không đời nào! Chúng tôi có thể mang đến cho người lao động mọi thứ giống như anh và thậm chí còn hơn thế nữa. Anh ta biết vị trí của tôi, và tôi biết vị trí của anh ta. Không phải lúc nào cũng đồng ý với nhau, nhưng chúng tôi tin tưởng nhau”.

Welch nhận ra không có sự mâu thuẫn nào giữa việc trở nên cứng rắn và trở nên nhiệt tình đối với mọi người. Để tạo ra “một môi trường, nơi mà mỗi người phải đưa ra một ý tưởng tuyệt vời cho tổ chức, chúng ta sẽ không thể chấp nhận những phong cách quản lý cấm cản và hăm dọa”. Cần phải có các mối quan hệ khăng khít, nơi các ý tưởng, cảm xúc và giá trị được truyền đạt cho nhau. “Nếu không thường xuyên nghĩ cách giúp mọi người gia tăng giá trị, bạn sẽ không có lấy một cơ hội. Vậy giải pháp thay thế ở đây là gì? Lãng phí chất xám? Những con người không tận tâm? Một lực lượng lao động luôn giận dữ hoặc chán nản? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì cả”.

Bất kỳ một công ty nào đang cố gắng tham gia cuộc chơi trong thập niên 90 đều phải tìm cách thu hút sự tham gia của từng nhân viên riêng lẻ. Liệu chúng ta có thành công trên con đường mình đang đi hay không, chỉ có thời gian mới trả lời được nhưng tôi tin chắc rằng đây là con đường đúng”.

CÁC GIÁ TRỊ VÀ CẢM XÚC TRONG DOANH NGHIỆP TINH GỌN

Các tổ chức phải có tính kỷ luật và phương pháp quản lý cứng rắn để có thể thành công trên thị trường đầy cạnh tranh này. Welch và các lãnh đạo khác nhận ra rằng, dù ban đầu nhấn mạnh đến việc tăng năng suất của mọi người, nhưng thực ra, công ty cần phải phát triển một môi trường tin tưởng lẫn nhau, nơi mọi người được thể hiện mình một cách trọn vẹn và phát triển các mối quan hệ cởi mở.

Welch cho rằng “mỗi doanh nghiệp đều cần các giá trị, nhưng doanh nghiệp tinh gọn cần điều này nhiều hơn hết. Khi bạn vứt bỏ hệ thống hỗ trợ từ các nhân viên và các cấp quản lý khác, mọi người cần phải thay đổi thói quen và kỳ vọng của mình hoặc nếu không, áp lực sẽ nhấn chìm họ. Tất cả chúng tôi đều làm việc chăm chỉ hơn và nhanh nhẹn hơn. Nhưng nếu chúng tôi không tạo nhiều niềm vui hơn nữa, sự biến đổi đó sẽ chẳng có tác dụng. Các giá trị là những thứ giúp mọi người định hướng chính mình vượt qua sự thay đổi đó”.

Doanh nghiệp tinh gọn phải thoát khỏi các khuôn mẫu truyền thống cho rằng doanh nghiệp có lý trí, trưởng thành và có phong cách kinh doanh là phải biết đè nén cảm xúc. Người ta thường cho rằng cảm xúc là thứ phản tác dụng, chỉ nên thể hiện cảm xúc ở các bữa tiệc xã giao sau giờ làm việc hoặc các buổi chia tay trước lúc nghỉ hưu, và các buổi tổng kết sứ mệnh công ty và công việc nhóm.

Nhưng cảm xúc không gây cản trở cho hành động hiệu quả. Chính sự đè nén và các phương pháp nguy hại khác đối với cảm xúc đã ngăn cản con người và công việc của họ. Nhân viên nổi giận vì không có cách hợp lý nào bộc lộ được cảm xúc của mình và trở nên bạo lực, thậm chí bắn giết, để hả giận và trả thù.

Các mối quan hệ quyền lực hợp tác lẫn nhau và các kỹ năng giao tiếp hiệu quả sẽ giúp kiểm soát tốt được tình cảm. Chương này sẽ khám phá sự lan tỏa cảm xúc trong các tổ chức và cách tạo ra giá trị của việc cởi mở và kiềm chế cảm xúc. Tình cảm không chỉ xảy ra, mà phải phát triển từ cách mọi người nghĩ và hiểu được các trải nghiệm của mình. Tình cảm không dẫn dắt hành vi, nhưng mọi người được lựa chọn cách cảm nhận và thể hiện tình cảm. Việc thể hiện tình cảm sẽ củng cố tư duy hợp lý, năng suất và sáng tạo.

THỰC TIỄN CỦA CẢM XÚC

Lãnh đạo và nhân viên đều có cảm xúc mạnh mẽ cho dù muốn hay không. Việc tập trung vào lý trí chỉ làm cho tình cảm trở thành thứ yếu, khiến mọi người không thể kiểm soát được chúng một cách tích cực. Thật vô lý khi mong đợi mọi người chỉ nên lý trí mà không có chút tình cảm nào trong công việc.

Trong các doanh nghiệp, lãnh đạo và nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, gắn kết, được tiếp thêm sức lực nhưng cũng cảm thấy lo lắng, cô đơn và bực dọc. Một số người lấy làm hào hứng khi thay đổi, còn một số khác thì ân hận về những mất mát. Cảm xúc là phản ứng bên trong đối với các trải nghiệm. Khi gặp phải sự chống đối, tim ta đập nhanh hơn, năng lượng gia tăng, ta cảm thấy muốn khóc, muốn trốn chạy hoặc chiến đấu. Khi được chấp thuận, tim ta đập chậm hơn, ta có được cảm giác ấm áp yên ổn và đầy năng lượng, và nhiệt tình giúp đỡ người khác. Cảm xúc là thứ bên trong nhưng luôn tìm cách thể hiện ra bên ngoài.

Những người theo thuyết vị lai dự đoán rằng nhân viên sẽ phái gặp rất nhiều sự nhàm chán và đơn điệu trong công việc. Công nhân sẽ chỉ nhấn nút để vận hành các công nghệ và chờ đợi hết ca làm. Thách thức đối với họ chính là làm cách nào để sử dụng thời gian nhàn rỗi. Cách này chẳng mấy hiệu quả. Ít ai phàn nàn rằng công việc của họ quá chậm rãi hoặc họ có quá nhiều thời gian thư giãn và rảnh rỗi.

Sự thay đổi nhanh chóng, diễn ra liên tục sẽ đánh thức các cảm xúc mạnh mẽ. Mọi người lo rằng công ty đang đánh mất thị phần và họ có thể mất việc. Những người khác thấy phấn khích khi nghĩ đến viễn cảnh gia tăng doanh số. Một vài công nhân nghi ngờ về khả năng sử dụng thành thạo công nghệ mới trong khi những người khác rất háo hức được sử dụng. Nhân viên trong một vài doanh nghiệp cảm thấy được trao quyền và đoàn kết để đối đầu với thử thách là phải làm việc hiệu quả hơn; nhân viên của các công ty khác thì thấy chán nản và thoái chí vì bị chia rẽ và không tập trung. Một vài nhà quản lý nổi giận khi thấy ban quản lý cấp cao dự tính tái cơ cấu doanh nghiệp, người khác thì an lòng khi thấy cuối cùng các nhà quản lý cấp cao cũng cam kết thay đổi. Thực ra, một người có thể có cả hai cảm xúc, vui sướng và lo lắng, lạc quan và bi quan khi đối mặt với sự thay đổi.

Phần lớn cảm xúc trong các tổ chức đều bị che giấu. Những cảm xúc đó luôn hiện diện nhưng lại làm ra vẻ như không có. Nhân viên che giấu cảm giác tức giận đối với sếp vì sợ sẽ ảnh hưởng đến sự nghiệp của mình. Một nhân viên không muốn làm phiền đồng nghiệp bằng việc kể về sự bất mãn của mình. Giả vờ làm việc vui vẻ, nhưng họ lại cảm thấy không được tôn trọng và bị đánh giá thấp. Bên ngoài mọi người có thể cười nói nhưng bên trong lại đang đùng đùng nổi giận. Kết quả là mọi người không biết chắc về tâm trạng của nhau.

Những hành vi thể hiện sự thiếu quan tâm hay thiếu cảm xúc có thể bắt nguồn từ những cảm xúc mạnh mẽ. Người ta hay nói nhiều về cách mọi người muốn đơn giản hóa vấn đề và “cưỡi ngựa xem hoa” mà không phải cống hiến. Họ làm việc càng ít càng tốt và không quan tâm. Tuy nhiên, những cảm xúc mạnh mẽ thường khiến họ bị tê liệt. Cho rằng mình không thể cống hiến, họ sử dụng năng lượng của mình trong sự bán tín bán nghi và lo lắng về những rủi ro của việc tiết lộ sự bất an của mình. Hay việc tin tưởng vào đồng nghiệp đã làm giảm giá trị và gạt bỏ các ý tưởng của họ, họ giận sôi lên và tự rút lui khỏi công việc như một cám trả thù thầm lặng.

Tình cảm có vai trò quan trọng cho các doanh nghiệp vì các doanh nghiệp quan trọng đối với chúng ta. Làm việc cho các doanh nghiệp không phải là một trải nghiệm ngọt ngào mà ta có thể lựa chọn tùy ý. Bạo lực, khủng hoảng và đình công đánh thức các cảm xúc mạnh mẽ, và các hoạt động thường ngày cũng thế. Các nhu cầu về thành đạt, khẳng định và quyền lực, nhu cầu phát triển thành những người vững vàng và tự tin sự tự nhận thức về bản thân như những người cống hiến cho xã hội và cho gia đình, tất cả đều phụ thuộc vào công việc của chúng ta. Chúng ta gắn bó với nghề nghiệp và doanh nghiệp của mình, và điều đó trở thành một phần trong ý thức về cá tính của chính mình. Chúng ta phải đương đầu với các mối quan hệ phức tạp với những người cùng địa vị, với nhân viên và cấp trên của mình. Thực ra, khi cộng đồng của mình càng bị chia cắt và gia đình đình càng trở nên ly tán, chúng ta càng mong chờ vào công việc và các mối quan hệ trong công việc của mình. Càng đầu tư nhiều, chúng ta càng có nhiều cảm xúc mạnh mẽ hơn – chúng có thể làm tăng sức mạnh của ta hoặc làm ta suy yếu.

Mặc dù kiên trì nỗ lực, mọi người vẫn không thể từ chối hoặc gạt bỏ cảm xúc của mình. Tuy nhiên, các khuôn mẫu và nhu cầu che giấu tình cảm của chúng ta thể hiện rằng con người không có kỹ năng kiểm soát tình cảm trong công việc. Mọi người dành quá nhiều công sức cho các hành động giả vờ và phòng thủ nhưng lại quá ít cho việc bộc lộ tình cảm tích cực. Những nhà quản lý và chuyên viên thành đạt nhất thường cảm thấy lúng túng trong việc nhận biết cảm xúc của mình, nói gì đến việc thể hiện nó. Họ quay lưng lại với cảm xúc và các vấn đề của con người, đồng thời quay lưng lại với các mối quan hệ để tập trung vào nhũng thứ mà họ tin là họ làm được, nghĩa là, làm các công việc cụ thể. Nhưng Wetch nhắc nhở chúng ta rằng những nhà lãnh đạo có tầm nhìn hạn hẹp như thế không thể hoàn thành được thử thách động viên mọi người trong doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu đánh giá đúng thực tế và sức mạnh của cảm xúc. Họ nhận ra rằng các nhu cầu hiện tại đòi hỏi mọi người phải dồn hết tâm trí của mình vào công việc. Để nhân viên có thể làm được những việc phi thường, họ phải khuyến khích nhân viên suy nghĩ về lâu dài, biết chấp nhận rủi ro và bền bị vượt qua các trở ngại. Một tấm séc tiền lương và một mật mã cá nhân mỗi năm chỉ đơn giản là không đủ đối với mọi người. Họ cần được công chúng nhận biết, được ca tụng như thần đồng và ủng hộ nồng nhiệt nếu họ có ý định tiếp tục cống hiến thật nhiều cho công việc.

Welch cho rằng lãnh đạo nên đặt “tiêu chuẩn cao hơn khả năng mà mọi người có thể làm được. Tiêu chuẩn cho việc hoàn thành công việc mà chúng ta sử dụng là: Hãy giỏi như những người giỏi nhất trên thế giới. Không thể khác được, mọi người tìm cách đạt được điều đó. Họ mơ mộng, vươn tới và tìm kiếm. Bí quyết ở đây không phải là trừng phạt người thất bại. Nếu họ có tiến bộ, chúng ta nên khen thưởng – ngay cả khi họ chưa đạt được mục tiêu. Nhưng nếu không đặt ra tiêu chuẩn đủ cao, bạn sẽ không bao giờ khám phá ra con người có thể làm được gì”. Trải qua các quá trình vận động không đem lại dịch vụ khách hàng vượt trội, các sản phẩm mới, hay giúp cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì tính cạnh tranh, tinh thần tập thể hăng say, có động cơ và đầy cảm xúc là những yếu tố cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

CỞI MỞ VÀ KIỀM CHẾ

Lời khuyên của Welch và các nhà lãnh đạo khác về sự giao tiếp cởi mở hơn trong doanh nghiệp là một phần mở rộng của cuộc vận động trong xã hội hướng đến sự cởi mở và chân thật. Các nhà tâm lý trị liệu và các nhà nghiên cứu tâm lý gia đình đã khuyên con người nên thể hiện tình cảm của mình cởi mở hơn vì đó là chìa khóa của hạnh phúc. Khả năng cảm nhận cũng quan trọng đối với con người giống như khả năng suy nghĩ và hành động. Việc thể hiện tình cảm, thậm chí là sự bực tức và cáu giận, có thể nâng cao kinh nghiệm. Việc dồn nén tình cảm bên trong sẽ gây nguy hại đến con người và các mối quan hệ của họ.

Các nhà lãnh đạo ngày nay muốn các nhân viên cảm thấy hài lòng về công ty và quan tâm đến các sản phẩm và khách hàng của họ cũng như quan tâm lẫn nhau. Các nhóm tiếp tục các cuộc hành trình khai hoang để tống đi những rào cản do con người tạo ra. Thông qua các cuộc thi leo núi và vượt sông, các thành viên trong nhóm có thể tiết lộ bản thân đúng với bản chất con người mình. Các hoạt động tán thưởng đang ngày càng được chấp nhận ở nhiều doanh nghiệp.

Bản thân việc bộc lộ cảm xúc là việc làm giá trị và có ý nghĩa quan trọng. Mọi người sẽ cảm thấy dễ chịu hơn sau khi kể cho nhau nghe về những thất vọng của mình. Việc nói chuyện sẽ không làm thay đổi thực tế là nhân viên kinh doanh đã để một mất doanh thu, nhưng nó giúp anh ta duy trì được quan điểm về công việc. Anh ta cũng cảm thấy vui hơn nhiều khi ăn mừng một đơn hàng cùng với các đồng nghiệp thay vì tận hưởng một mình.

Việc nói về các cảm xúc sẽ giúp xây dựng được niềm tin và sự cảm thông lẫn nhau, làm nền tảng cho những mối quan hệ tích cực nơi làm việc. Mọi người biết về nhau như những cá nhân riêng lẻ, đồng thời hiểu được các kế hoạch và suy nghĩ của nhau. Việc bộc lộ tình cảm giúp nhận biết được các vấn đề và tập trung tìm cách giải quyết. Mọi người sẽ tiếp xúc với nhau và nhận biết được những khó khăn tiềm ẩn có thể phá hủy các mối quan hệ của họ.

Các lãnh đạo đang dựa vào cảm giác và trực giác để ra quyết định, không chỉ dựa vào các kỹ thuật phân tích. Họ phải có cảm nhận đúng về quyết định đó sau khi hoặc thậm chí bất kể cách phân tích hợp lý của vấn đề. Một vị hiệu trưởng trường đại học nói rằng ông ta cảm thấy mình phải cùng sát cánh với đội của mình khi tất cả mọi người đều đồng ý, ngoại trừ bản thân ông. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, quyết định đó luôn tỏ ra không hiệu quả vì ông ta đã không tuân theo trực giác của mình.

Cảm giác là cửa sổ cho cuộc sống nội tâm của con người. Bằng cách chia sẻ cảm xúc, mọi người biết đến kinh nghiệm và suy nghĩ của nhau. Họ nhận ra cách bản thân mình hiểu và phản ứng đối với các sự việc. Những người hiểu nhau sẽ có khả năng đoán được cách người khác sẽ phản ứng với các tình huống, chỉ cần một sự bộc lộ tình cảm nhỏ cũng có thể tiết lộ rất nhiều điều về một người.

Tuy nhiên, không dễ mở rộng giá trị của các cảm xúc mở cho giới doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lý rùng mình khi hình dung việc mọi người thẳng thắn bộc lộ cảm xúc của bản thân. Họ tin rằng sự cởi mở như vậy sẽ chỉ làm tăng thêm những thứ vốn dĩ đã lộn xộn và gây chia rẽ tại nơi làm việc. Họ cảm giác rằng họ và nhân viên có quá ít kiến thức và thực tiễn để bộc lộ cảm xúc một cách trực tiếp và mang tính xây dựng.

Vấn đề không phải là lựa chọn giữa việc cởi mở hay kiềm chế cảm xúc, cũng không phải giữa lý trí hay tình cảm. Lãnh đạo và nhân viên có thể vừa rộng mở cảm xúc vừa kiềm chế nó. Lãnh đạo và nhân viên phải kiểm soát cảm xúc của mình một cách lý trí và hiệu quả. Họ phải biết lựa chọn cách thể hiện và đối mặt với cảm xúc của mình và các mục đích để cho các lựa chọn khác nhau đều trở nên hữu ích. Bước đầu tiên là sự thấu hiểu về cách con người phát triển cảm xúc.

TƯ DUY VÀ CẢM XÚC

Một quan niệm sai lầm nhất thường thấy khi cho rằng cảm xúc và suy nghĩ là hai thứ tách rời và khác biệt nhau. Con người suy nghĩ bằng bộ não và cảm nhận bằng con tim. Kể từ thời Freud, các nhà tâm lý học đã tranh luận rằng con người thường lý trí hóa cảm xúc của mình: họ nói rằng các ý tưởng và suy nghĩ dẫn dắt hành vi của họ, nhưng thực ra cảm xúc và ước muốn mới thực sự dẫn đường.

Suy nghĩ và cảm xúc không tách rời nhau mà phải gắn bó mật thiết với nhau. Cách thức con người phân tích và hiểu một sự việc sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến cách phản ứng và cảm nhận của họ về nó. Nếu tin rằng một đồng nghiệp đang nói với người khác về bệnh tình của họ là vì anh ta lo lắng cho sức khỏe của họ, thì họ sẽ phản ứng theo một cách. Nhưng nếu tin rằng anh ta tung tin đồn để khiến họ trông ốm yếu, họ sẽ phản ứng hoàn toàn khác. Các sự việc và những người khác không trực tiếp gây ra tình cảm của chúng ta; chính cách chúng ta nghĩ về người khác và phân tích hành động của họ mới thực sự tạo ra điều đó. Bởi có thể thay đổi suy nghĩ, nên chúng ta cũng có thể thay đổi tình cảm của mình.

Thông thường các cảm xúc, đặc biệt cảm xúc của người khác, dường như chỉ xuất hiện và có thể dễ dàng bị gạt bỏ như những trải nghiệm phi lý, và nếu may mắn, chúng sẽ nhanh chóng qua đi. “Hẳn nhân viên của tôi sáng nay bước chân trái ra cửa và tuần tới anh ta sẽ chẳng nóng giận đến mức đó”. Nhưng cảm xúc phát triển từ cách con người nghĩ về những gì mình trải qua. Một khi hiểu được lý lẽ đằng sau các cảm xúc, người ta sẽ hiếm khi xem chúng là bất hợp lý và điên khùng.

Sự nổi giận không đột nhiên đến với ai đó mà phát triển từ những suy nghĩ (Minh họa 9.1.). Cách con người phân tích một sự việc ảnh hưởng rất nhiều đến tình cảm của họ đối với sự việc đó. Một nhân viên khi bị sếp yêu cầu ở lại trễ và bỏ lỡ buổi hòa nhạc của con trai có thể trở trên giận dữ nếu cho rằng sếp hẳn có thể dễ dàng dự tính trước công việc và lên kế hoạch khác đi. Tuy nhiên, nhân viên đó sẽ chỉ thấy hơi phiền nếu cho rằng công việc làm thêm này là cần thiết và không thể đoán trước được. Thực ra, nhân viên đó sẽ rất cảm kích nếu cô ấy được sếp đến bù bằng thời gian nghỉ phép khi con trai cô ấy ốm.

MINH HỌA 9.1. Cảm giác nổi giận

Mới đây, chúng tôi bắt đầu một cuộc họp về xây dựng tinh thần tập thể bằng cách yêu cầu ba nhân viên nữ trong nhóm thảo luận về cảm giác hiện tại của họ và những điều ẩn đằng sau chúng. Sarah nói về những thất bại của cô ấy, rằng cô ấy không thể tiến xa hơn trên con đường sự nghiệp. Cuộc sống ngoài công việc rốt cuộc cũng tốt đẹp, nhưng cô ấy lo lắng về tương lai. Làm cách nào cô ấy có thể biến công việc này thành một sự nghiệp lâu dài? Georgia tiết lộ rằng cô ấy đang bận tâm đến cuộc họp đánh giá công việc sắp tới. Cô ấy có rất nhiều vấn đề và mâu thuẫn với sếp của mình. Với quá nhiều hy vọng và lo sợ về kết quả đánh giá công việc, cô ấy cảm thấy hồi hộp, chờ đợi ngày trọng đại. Marlene, nhân viên mới, thì cho rằng cô ấy cảm thấy thất vọng vì cô ấy và nhóm không có tiến triển nào trong các dự án đặc biệt của họ. Cô ấy không thích phải cố bận rộn với những công việc nhỏ nhặt và không đề xuất thực hiện những dự án dài hạn để tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp. Cô ấy chán phải dập tắt ngọn lửa nhiệt tình. Đây có phải là công việc giúp cô ấy gây tác động đến toàn doanh nghiệp không?

Mặc dù thân thiện với nhau, làm việc bên cạnh nhau, và cùng nhóm. Nhưng ba người phụ nữ không chia sẻ tình cảm với nhau. Sarah và Georgia không muốn làm người khác nản lòng khi đánh giá thấp họ. Vì là người mới nên Marlene cảm thấy bất tiện khi thể hiện các mối bận tâm của mình, cô ấy không muốn làm bừa.

Sau khi thảo luận về cảm xúc của nhau và những điều ẩn đằng sau nó, họ đã nhanh chóng nhận ra việc không trao đổi cảm xúc đã gây thất vọng và ảnh hưởng xấu đến công việc của họ như thế nào. Họ đã cùng nhau tìm kiếm các phương pháp để có thể giúp nhau giải quyết các vấn đề. Họ cho rằng Georgia đã quá thực tế khi hy vọng sẽ giải quyết được quá nhiều mâu thuẫn trong một cuộc họp đánh giá công việc, và đã đề cử các diễn đàn khác để cô ấy thảo luận vấn đề với sếp của mình. Họ cũng xem xét lại các nỗ lực chung để kiểm soát mâu thuẫn với sếp một cách cởi mở và hiệu quả hơn. Họ khuyến khích Marlene tiến lên và đảm nhận nhiều việc hơn vì họ cũng muốn tác động đến toàn doanh nghiệp. Việc chia sẻ cảm xúc đã dẫn đến những hành động chung hiệu quả.

TẠO CẢM XÚC

Cảm giác xuất phát từ những gì ta trải qua và cách ta nghĩ về chúng. Mặc dù có vẻ như đó chỉ là một bước duy nhất, những việc phát triển cảm xúc trở nên phức tạp hơn nhiều và có thể được mô tả như một quá trình gồm năm bước:

1. Mọi người thu thập thông tin về những gì đang diễn ra thông qua các giác quan của mình. Họ thấy, nghe, sờ mó, nếm và ngửi để xác định diễu gì đang diễn ra bên ngoài. Thông tin này mô tả những gì có vẻ như sắp xảy ra, nhưng lại không đưa ra ý nghĩa gì. Họ thấy sếp khép hờ mắt nhưng lại không thể lý giải được điều đó.
2. Mọi người diễn giải thông tin để xác định ý nghĩa của nó. Sự diễn giải này diễn ra bên trong; các sự việc và con người bên ngoài không thể quyết định được cách họ diễn giải chúng. Họ tin rằng hành động khép mi mang ý nghĩa là sếp buồn và cô đơn, hay cô ấy cảm thấy bực bội và nổi giận. Chính họ là người quyết định ý nghĩa của sự việc đó dựa trên thông tin, các ý kiến và giả định của riêng mình.
3. Mọi người có phản ứng bên trong dựa trên sự diễn giải này. Khi thấy sếp đi lại quanh văn phòng mà không cười, họ sẽ hiểu điều đó có nghĩa là cô ta đang đắm chìm trong suy nghĩ về cách để bộ phận đó có phản ứng tốt nhất với quyết định cắt giảm ngân sách mới được tổng giám đốc đưa ra. Hoặc họ có thể kết luận rằng có thể do cô ấy cho rằng nhân viên của mình không đủ quan trọng và có giá trị để lưu tâm đến, hoặc rằng cô ta đang tức về cách xử lý vấn đề máy bơm bị hư. Cách diễn giải về hành vi của sếp sẽ ảnh hưởng đến phản ứng bên trong của mọi người; họ có thể vui mừng khi nghĩ cô ta sẵn sàng đương đầu với vấn đề ngân sách, và nản lòng khi cho rằng cô ta không quan tâm hoặc lấy làm tức giận rằng cô ta không thảo luận vấn đề máy bơm để hiểu được vai trò của họ trong tình huống này.
4. Họ quyết định bộc lộ cảm xúc của mình ra ngoài. Cảm xúc tạo ra năng lượng và tìm cách thoát ra ngoài. Họ đề xuất các kế hoạch hành động và các mục tiêu tức thì để bộc lộ cảm xúc. Sự biết ơn đối với sếp khiến mọi người thấy muốn mỉm cười và khuyến khích cô ấy, cảm giác bị xem thường sẽ khiến họ than phiền với đồng nghiệp về vị sếp kiêu căng của mình, và sự tức giận khiến họ muốn đi uống rượu hay tận cách quên đi công việc và vị sếp đó.
5. Mọi người thể hiện cảm xúc của mình. Họ mỉm cười và cười to, cau có và nhăn nhó, tán gẫu và phàn nàn. Họ kiếm sếp để nói chuyện, hoặc làm việc chăm chỉ để tránh mặt cô ta. Họ cảm thấy sung sướng khi hoàn thành nhiệm vụ mới hay tự bảo vệ được bản thân mình. Họ ủ rũ và tìm kiếm các cơ hội nghề nghiệp khác trong các mẩu quảng cáo tuyển người.

Marlene thấy đồng nghiệp của mình tránh trò chuyện và giao tiếp bằng mắt và nghe họ càu nhàu. Dựa vào thông tin này, cô ấy kết luận rằng họ đang tức giận và không muốn làm việc với các dự án đặc biệt hoặc không muốn trao đổi về cảm nghĩ của họ. Cô ấy cảm thấy nản chí và bị cản trở. Cô ấy quyết định thể hiện cảm nghĩ của mình bằng cách không làm phiền đến đồng nghiệp. Cô ấy tự làm cho mình bận rộn bằng cách tìm đến những công việc nhỏ nhặt. Thấy cô ấy bận rộn, Sarah và Georgia lại cho rằng cô ấy ổn và rằng họ không nên quấy rầy và lôi kéo cô ấy vào những cảm giác chán nản của họ. Kết quả là họ càng hiểu lầm và công việc càng không hiệu quả.

BỘC LỘ CẢM XÚC

Cảm xúc cần phải được thể hiện. Việc cố che giấu và giữ chúng trong lòng là một công việc khó khăn và rất khó thực hiện một cách trọn vẹn. Sự kìm nén sẽ khiến mọi người kết luận rằng người đó không có tính độc lập, không thể ảnh hưởng đến vận mệnh của mình và làm hao mòn sức khỏe thể chất. Các cảm xúc được chia sẻ mạnh mẽ bằng ngữ điệu, nét mặt và chuyển động của cơ thể. Hành động tránh mặt ai đó sẽ truyền đi rất nhiều ý nghĩa. Việc cố gắng che giấu cảm xúc hiển nhiên sẽ gây ra rất nhiều suy diễn. Sarah và Georgia không muốn thể hiện sự chán nản, nhưng Marlene tự rút ra kết luận về cảm nghĩ của họ và những điều ẩn sau đó. Vấn đề không phải là có nên thể hiện tình cảm ra hay không, mà là thể hiện nó như thế nào.

Mọi người có nhiều cách để thể hiện cảm xúc. Các mối quan hệ ảnh hưởng rất nhiều đến việc chia sẻ cảm xúc. Thực ra, mọi người nhận thấy dễ kiểm soát những điều họ làm hơn so với kiểm soát cách họ nghĩ về các tình huống cảm xúc. Trong một nghiên cứu về sự nổi giận, người ta phát hiện thấy con người có xu hướng chửi như tát nước hoặc trừng phạt, nhưng cũng nói chuyện với người đó một cách không thù địch, nói với người khác để hiểu về quan điểm của họ, bàn luận, tung tin để trả thù và trút sự bực dọc vào người khác. Con người tuyệt nhiên không được lập trình sẵn theo một cách để đương đầu với sự bực dọc và những cảm xúc khác; họ có nhiều lựa chọn.

Làm cách nào mọi người có thể thể hiện cảm xúc một cách trực tiếp và cởi mở? Làm cách nào họ có thể bày tỏ cảm xúc của mình theo cách có thể khiến người khác bộc lộ cảm xúc của họ? Việc tạo ra các mối quan hệ hợp tác, nơi mọi người đánh giá cao khả năng của nhau, là nền tảng để bộc lộ cảm xúc một cách tích cực. Khi thấy mình ở cùng phe với nhau và được tôn trọng, mọi người sẽ tin rằng họ có thể chia sẻ những e dè, nghi ngờ cũng như niềm vui của mình. Các kỹ năng giao tiếp của việc thể hiện sự cảm thông và quan tâm đến quan điểm của nhau cũng chính là nền tảng để bộc lộ cảm xúc một cách khéo léo.

Các kỹ năng giao tiếp

Một kỹ năng cơ bản, nhưng hay bị lãng quên, là xác định cảm xúc đó là của chính bạn. Hãy sử dụng cách nói nhân xưng như “Tôi”, “chính tôi”, hay “của tôi” để thể hiện rằng bạn sở hữu và có trách nhiệm đối với cảm xúc đó. Bạn thể hiện được bản thân hình đang cảm thấy vui vẻ, tức giận hay cô đơn. Những cách nói nhân xưng cho thấy rằng bạn đã diễn giải được các hành vi gây ra cảm xúc của bạn. Việc xác định cảm giác theo cách này sẽ truyền đạt một cách rõ ràng và tránh đổ lỗi cho người khác về những cảm xúc cho mình.

Cảm giác cần phải được xác định, thường bằng cách đơn giản là gọi tên nó. “Tôi cảm thấy bị bẽ mặt”. “Tôi cảm thấy tự hào về thành tích của mình”. “Tôi cảm thấy bối rối”. Người ta có vô vàn cách xác định cảm xúc thông qua hình thức diễn đạt bằng ngôn từ. “Tôi cảm thấy vui như nắng hạn gặp mưa”. “Tôi cảm thấy như một ngày u ám”.

Người ta dùng các câu mô tả: “Tôi cảm thấy giống như được tiêm một mũi adrenalin”. “Tôi cảm thấy giống như bị đấm vào bụng”. Người ta cũng xác định cảm giác nào khiến họ muốn làm như vậy. “Tôi tức giận đến mức có thể hét lên được”. “Tôi cảm thấy muốn ôm bạn thật chặt”. Việc thừa nhận, gọi tên và mô tả các cảm giác là kỹ năng cơ bản để thể hiện cảm xúc.

Giao tiếp phi ngôn ngữ

Dáng điệu, ngôn ngữ cơ thể, biểu hiện nét mặt, căng thẳng, giao tiếp bằng mắt, cử động tay và cơ thể, và các điệu bộ, ngữ điệu tốc độ và khoảng dừng trong lời nói, khoảng cách không gian và tiếp xúc, tất cả đều thể hiện sự giao tiếp. Ralph Waldo Emerson đã viết, “Khi đôi mắt nói lên một điều nhưng giọng nói lại thể hiện điều khác, một người thực tế sẽ dựa vào ngôn ngữ của đôi mắt”. Việc sếp gạt bỏ đề xuất sẽ khiến cho người chuẩn bị nó tức giận. Sự vắng mặt của một nhân viên trong bữa tiệc của công ty sẽ khiến cho đồng nghiệp của anh ta bối rối. Nhưng hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ có thể sẽ được lý giải theo nhiều cách rất trái ngược nhau.

Người ta thường nói và tin rằng “hành động thể hiện nhiều hơn lời nói”. Người ta ước tính hơn 65% ý nghĩa xã hội của một thông điệp được giao tiếp thông qua các gợi ý phi ngôn ngữ và không quá 35% được thể hiện bằng lời. Sự nhăn nhó che đi một lời xin lỗi. Việc thể hiện sự giận dữ kèm theo nụ cười sẽ gây bối rối và làm giảm đi cảm xúc. Hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ là chìa khóa để thể hiện cảm xúc một cách đầy đủ và chính xác.

Các gợi ý phi ngôn ngữ rất mạnh mẽ nhưng không rõ ràng và mơ hồ. Nụ cười thường thể hiện sự chấp thuận, quan tâm và yêu thích đối với người khác, nhưng nó dường như cũng có thể là sự tự mãn, khinh miệt và không tôn trọng. Giao tiếp trực tiếp bằng mắt thường được cho là sự quan tâm hay cam kết đối với ai đó, nhưng có thể được hiểu là cách áp đảo và làm cho ai đó bối rối.

Các cá nhân, các nhóm xã hội và các nền văn hóa có các quy tắc khác nhau về cách sử dụng giao tiếp phi ngôn ngữ. Khoảng cách xã hội ở một số nền văn hóa là biểu hiện của sự tôn trọng; ở một số nền văn hóa khác lại là sự hiếu chiến hay sợ hãi hoặc thái độ cách biệt. Ở một số nhóm, việc chạm vào nhau là dấu hiệu của sự ấm áp, nhưng ở các nhóm khác, đó lại là sự áp đặt quyền lực (powerplay). Hành động cụp mắt có thể thể hiện sự tôn kính nhưng đối với người khác đó là sự thờ ơ.

Có nhiều cách để thể hiện cảm xúc mà không cần dùng lời nói. Có thể biểu hiện niềm hạnh phúc bằng cách la hét, nhảy lên, khóc lóc và biểu hiện rạng rỡ. Sự tức giận có thể được thể hiện bằng cách la hét, nhảy lên nhảy xuống, khóc lóc, im lặng, đòi hỏi và quắc mắt lên.

Sức mạnh của các thông điệp phi ngôn ngữ phải được truyền đi để hỗ trợ cho việc bộc lộ cảm xúc trực tiếp bằng lời. Nguyên tắc chính là làm cho các thông điệp phi ngôn ngữ trở nên thống nhất với các thông điệp ngôn ngữ. Từ ngữ sẽ được dùng để làm rõ và thể hiện các cảm xúc. Một nhà lãnh đạo mỉm cười khi nói với một nhân viên rằng ông ta thích công việc của cô ấy. Một nhân viên nghiêm mặt và đứng thẳng khi biểu hiện sự tức giận do bị xúc phạm.

Bày tỏ

Việc công khai và trực tiếp thể hiện sự tức giận đối với một người sếp quát quắt, thể hiện tình cảm đối với khách hàng mới, thể hiện sự quan tâm đối với một đồng nghiệp đang lo lắng, hay sự phiền muộn đối với một nhân viên bị áp lực, có thể không phải là hành động khôn ngoan hay thực tế. Ngay cả khi có thể bộc lộ trực tiếp, chúng ta cũng nên bộc lộ cảm xúc, đặc biệt là sự tức giận, một cách gián tiếp để chúng không đi quá mức.

Dưới đây là các phương pháp giải tỏa cảm xúc:

– Tập thể dục: Những hoạt động mạnh mẽ và năng động như chạy, bơi lội, những môn thể thao dùng vợt và đi bộ nhanh đều có ích. La hét, gào thét, khóc lóc, ném các đồ vật và đấm vào gối giúp giải phóng năng lượng.

– Nói chuyện với người khác: Con người dành rất nhiều thời gian để tâm sự, phàn nàn, và ngồi lê đôi mách. Khi người khác lắng nghe, ví dụ như nói chuyện, sẽ giúp giảm bớt sức mạnh của cảm xúc.

– Thay đổi trạng thái suy nghĩ. Sau khi cho rằng mình không muốn cảm nhận quá mạnh mẽ, hãy tìm cách nhìn nhận sự thất bại đó là thứ bạn có thể chịu được. Đừng cố giữ suy nghĩ rằng người khác nên cư xử công bằng và đúng mức hơn. Nên tập trung thư giãn thay vì tìm cách trả thù.

Đôi khi lãnh đạo và nhân viên phải tự kiềm chế những phiền muộn và tức giận của mình. Họ có thể kết luận rằng việc bộc lộ cảm xúc trực tiếp là không khôn ngoan và có thể không có cách hợp lý để gián tiếp nhận ra điều đó. Mặc dù vậy, nhìn chung, họ thường bày tỏ để giảm áp lực của cảm giác tiêu cực thay vì giữ trong lòng và mang một nỗi hận thù.

THAY ĐỔI CẢM XÚC

Cảm xúc có thể thay đổi được. Hãy thay đổi cách lý giải của một sự việc, cảm giác cũng sẽ thay đổi. Cảm giác là thứ có thật và quan trọng, và con người có lý do cho những cảm giác của mình. Tuy nhiên, sự biện minh của họ có thể mắc sai lầm do thông tin không đầy đủ hoặc do thành kiến. Lãnh đạo và nhân viên phải thường xuyên đối mặt với cách lý giải của mình về một việc và thay đổi cảm nghĩ về điều đó.

Kiểm tra các cách lý giải

Những thông tin chưa hoàn tất và sai lầm sẽ dẫn đến hiểu sai và hành động tiêu cực. Các nhân viên không nhận ra rằng sếp của họ vừa được tin con gái cô ấy phải trải qua một ca phẫu thuật nguy hiểm. Với thông tin này, các nhân viên có thể phân tích, phản ứng theo tình cảm, và cư xử khác hơn nhiều khi nhìn thấy hành động cụp mắt và né tránh của cô ấy. Thông tin hiếm khi hoàn chỉnh. Nhân viên không thể thấy được nội tâm của lãnh đạo và biết tất cả những thông tin và cách thức mà nhà lãnh đạo đó đang diễn giải và quyết định cách truyền đạt cảm xúc của cô ấy.

Sự diễn giải có thể sai sót bởi các mối quan hệ cạnh tranh. Người ta kết luận rằng nụ cười của đối thủ là không an toàn và lời đề nghị giúp đỡ của anh ta là trò lừa bịp. Các kiểu thể hiện tình cảm gián tiếp cũng dẫn đến cách diễn giải sai. Như chúng ta đã biết, hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ rất có sức mạnh nhưng dễ bị hiểu sai. Bất kể những rắc rối này, mọi người thường nhanh thông tin rằng cách diễn giải của họ là đúng và cảm xúc của họ đã được cân bằng.

Nhận ra các mối nguy của việc đưa ra kết luận dựa trên nguồn dữ liệu giới hạn, các lãnh đạo và nhân viên tìm kiếm thông tin để đánh giá sự việc một cách thực tế hơn. Họ hỏi đồng nghiệp của mình liệu anh ta có nhận ra đã cắt ngang họ ba lần trong cuộc họp với sếp? Liệu anh ta có muốn ám chỉ rằng quan điểm của anh ta quan trọng hơn quan điểm của họ? Anh ta có biết rằng hành động của anh ta đã chuyển tải thông điệp đó không? Khi có được câu trả lời cho những câu hỏi này, lúc đó họ sẽ hiểu rõ hơn để quyết định liệu họ có bị xúc phạm, cũng như mức độ thất vọng và giận dữ của họ, và cách nên phản ứng.

Việc kiểm tra các ý định và cảm xúc của người khác giúp con người kiểm tra lại suy nghĩ và lập luận của bản thân mình. Tại sao kết luận rằng đồng nghiệp tìm cách làm bẽ mặt họ trước mặt sếp bằng cách cắt ngang lời họ? Điều đó có thể là do người đồng nghiệp đó thực sự quá lo lắng bởi vì anh ta cảm thấy sếp đang buộc tội anh ta về các sai lầm.

Niềm tin vào một ai đó ảnh hưởng rất nhiều đến lập luận và các cảm xúc. Nếu các nhân viên kết luận rằng sếp của họ kiêu căng ngạo mạn, hành động lướt qua văn phòng mà không thèm nhìn ai của cô ta càng củng cố cho quan điểm đó. Nếu cho rằng vị sếp mới đang tìm cách gây ấn tượng bằng cách tạo ra những thay đổi lớn, họ có thể kết luận rằng vị sếp đó đang cố gắng tìm xem cách nào là tốt nhất cho bộ phận của họ và lấy làm biết ơn vì có được cô ấy. Việc kiểm tra các diễn giải có thể giúp mọi người thấy được sự cần thiết phải thay đổi các giả định của mình.

Thách thức các giả định không thực tế

Ngoài niềm tin vào những người cụ thể, những giả định chung chung về bản thân chúng ta và những người khác cũng ảnh hưởng đến các diễn giải và cảm xúc. Đôi khi, những giả định này không thực tế và gây ra sự chán nản và tức giận thường xuyên. Nhưng những giả định này cũng có thể thay đổi được.

Việc cảm thấy bất mãn, thấp kém và tức giận là điều tự nhiên và không thể tránh khỏi, nhưng một số người lại thấy bản thân mình chán nản và tức giận thường xuyên. Sự chán nản và tức giận dường như là hai trạng thái trái ngược nhau, nhưng lại có mối liên hệ mạnh mẽ với nhau. Sự khác biệt chủ yếu là những người chán nản có xu hướng tự buộc tội mình, còn người hiếu chiến cao độ lại buộc tội người khác.

Những người chán nản không chỉ thấy cô đơn trong một vài ngày, mà cảm thấy kém cỏi hàng tuần, hàng tháng. Họ cảm thấy u mê như thể không cử động được. Những người nổi giận có thể lừa dối và thờ ơ với bạn bè, và đồng thời có tâm trạng lo lắng.

Những giả định không thực tế ẩn đằng sau cảm xúc chán nản sâu sắc. Chúng dẫn đến việc diễn giải các sự việc như sự mất mát và làm giảm đi khả năng xử lý chúng. Những giả định thông thường bao gồm:

– Tôi là người tốt; mọi người yêu quý và tôn trọng tôi. Nếu họ không làm vậy, hẳn tôi là người xấu.

– Tôi có thể làm mọi thứ một cách hoàn hảo. Nếu không làm vậy, tôi là người vô dụng.

– Bởi vì hiện tại đang thấy chán nản, nên tôi sẽ luôn chán nản và không bao giờ thấy mãn nguyện.

Những người luôn bực dọc cũng sử dụng giả định để diễn giải các sự việc như những mất mát và mọi người quá chìm đắm trong trạng thái thất vọng không đúng nên không cảm thấy thỏa mãn. Những giả định thông thường bao gồm:

– Những người tức giận với tôi đều hành động không đúng và bất công.

– Mọi lời chỉ trích chỉ để biến tôi thành kẻ ngu ngốc và yếu hèn, cái tôi của bản thân và sự tôn trọng của xã hội buộc tôi phải phản kháng.

– Tôi có quyền được có giờ nghỉ trưa của riêng mình (ghế riêng, hay bất kỳ thứ gì), và bất kỳ ai xâm phạm vào quyền này cũng đều sai trái và không còn là người đáng giá nữa.

Nhân viên nên hiểu được những giả định của riêng mình, nên nhận ra rằng chúng ảnh hưởng đến cách diễn giải của họ về các tình huống, nên xác định giả định nào gây ra cảm giác chán nản hay giận dữ quá mức, loại bỏ những giả định này và thay thế chúng bằng những thứ hợp lý hơn. Khi nhận ra mình đang có cách diễn giải sai lầm, mọi người sẽ nhận thức được những giả định không thực tế. Sau đó, họ có thể phát triển nhiều giả định hữu ích hơn, và tự mâu thuẫn với chính mình cho đến khi chấp nhận nó. Mọi người học hỏi từ những giả định sai lầm; họ có thể thay thế chúng bằng cách học hỏi những giả định khác hữu ích hơn. Những giả định mang tính xây dựng bao gồm:

– Mặc dù là người tốt, nhưng tôi sẽ làm những điều khiến người khác tức giận hoặc thất vọng.

– Những người nổi giận với tôi là những người trân trọng tôi và mối quan hệ của chúng tôi, đồng thời muốn giải quyết các vấn đề và làm cho mối quan hệ của chúng tôi mạnh mẽ hơn.

– Sự chỉ trích và ý kiến phản hồi tiêu cực có thể giúp tôi tự nhận thức hơn và tạo động cơ để cải thiện năng lực và nâng cao các kỹ năng của mình.

– Thật tuyệt nếu tôi có thể sử dụng giờ nghỉ trưa một cách yên tĩnh (không ai dùng ghế của tôi, không ai cản đường tôi) nhưng tôi cũng dễ dàng chấp nhận sự phiền toái của các hành động gián đoạn.

Hãy nhớ rằng việc tự kiểm tra mình, đánh giá các giả định của bản thân và phát triển những giả định có tính chất xây dựng đòi hỏi phải có sự chân thành sâu sắc và nỗ lực không ngừng.

CẢM XÚC TRONG NHỮNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG HIỆU QUẢ CAO

Jack Welch và các nhà lãnh đạo khác đánh giá rằng con người cần phải có môi trường cởi mở và tin tưởng để tìm được hướng đi và đối mặt với các nhu cầu và áp lực lớn của doanh nghiệp ngày nay. Người ta có thể tìm thấy những giá trị to lớn khi chia sẻ sự thất vọng của họ, trao đổi những linh cảm và cùng nhau ăn mừng chiến thắng. Sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau không chỉ là điều tốt đẹp mà còn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn động viên mỗi cá nhân nỗ lực mang đến giá trị cao cho khách hàng.

Tiếc thay, mọi người đã nỗ lực tập luyện rất nhiều để kiềm chế thay vì thể hiện các cảm xúc. Các mối quan hệ của họ quá gần gũi, lạnh lùng và mang tính cạnh tranh nên không thể mang lại hiệu quả như chúng đáng có. Họ thể hiện cảm xúc một cách gián tiếp khiến người khác bối rối và mơ hồ. Mọi người không chắc liệu đồng nghiệp của mình có tức giận hay nản lòng. Họ cảm thấy bị xúc phạm khi sếp trở nên sẵn sàng trừng phạt khi nổi giận.

Nhưng việc bộc lộ sự chán nản, tức giận và các cảm giác khác một cách khéo léo có thể giúp xác định và giải quyết được vấn đề. Lãnh đạo và nhân viên tin rằng, nếu nỗ lực cùng nhau, họ có thể đương đầu và giải quyết được các xung đột của mình. Phần 4 mô tả những lợi ích va quy trình sử dụng các quan điểm khác nhau để giải quyết vấn đề và quản lý xung đột trên tinh thần xây dựng.

Created by AM Word₂CHM