Trong một dự án nghiên cứu kéo dài 30 năm, công ty kế toán Deloitte & Touche đã nghiên cứu hàng ngàn nhân viên của mình, bắt đầu với quy trình tuyển dụng ban đầu và sau đó theo dõi hồ sơ của nhân viên trong những năm qua nhằm xác định những yếu tố sẽ dự đoán tốt nhất hiệu suất cao về dài hạn. Phát hiện của các nhà nghiên cứu khá thú vị. Đầu tiên, họ phát hiện ra rằng tự mình lựa chọn (self-selection) là một yếu tố quan trọng trong việc dự đoán hiệu suất tiếp theo. Thuật ngữ “tự mình lựa chọn” đề cập đến những nhân viên có nhiều hơn một lựa chọn nhà tuyển dụng. Sau khi phỏng vấn ở các công ty khác, những nhân viên này, những người rõ ràng rất tài năng vẫn còn đang phân vân về việc tìm một công việc tại một công ty có uy tín, sẽ trở lại Deloitte & Touche và nói rất dứt khoát: “Tôi muốn làm việc ở đây.” Nói cách khác, họ đã tự quyết định rằng Deloitte là công ty tốt nhất mà họ có thể làm việc và họ đã xác định sẽ làm công việc cụ thể đó. Thậm chí nhiều năm sau đó, các nhân viên “tự mình lựa chọn” này vẫn làm một công việc tốt hơn và đạt hiệu suất cao hơn những người ít nhiệt tình từ đầu.

Đặt công việc lên vai họ

Yếu tố thứ hai họ phát hiện ra và là trọng tâm của chương này, đó là các nhà quản lý của những nhân viên làm việc hiệu quả cao thường bắt đầu bằng cách chất lên vai họ hàng núi công việc, thậm chí khiến họ quá tải, từ những ngày đầu làm việc.

Chương 1 đã đề cập đến nhận thức về bản thân và vai trò trung tâm của nó trong việc xác định tính cách và hành vi của một người trưởng thành. Cũng giống nhận thức về bản thân của các cá nhân được hình thành từ những trải nghiệm thời thơ ấu, nhận thức về bản thân của người lao động liên quan đến hiệu suất và hành vi của họ trong công việc vốn bắt đầu hình thành từ những tiếp xúc đầu tiên của họ với công ty. Nhân viên mới sẽ bị ảnh hưởng bởi những ấn tượng đầu tiên của họ. Và khi trải nghiệm hoặc ấn tượng đầu tiên của họ về việc đột ngột bị đeo lên cổ những chiếc gông mang tên vai trò, mục tiêu và trách nhiệm, họ sẽ nhanh chóng hình thành niềm tin rằng đây là một nơi mà bạn phải làm việc chăm chỉ từ sáng đến tối. Có vẻ như trong phần sự nghiệp còn lại của họ với công ty, các nhân viên được giao rất nhiều công việc từ ngày đầu tiên sẽ là người lao động chăm chỉ và tập trung vào những đóng góp và hiệu suất hơn những người được giao việc tăng dần. Ngược lại, các nhà nghiên cứu Deloitte & Touche phát hiện ra rằng những nhân viên được phép có thời gian tán gẫu với các đồng nghiệp và tiếp nhận công việc dần, thậm chí 10 năm sau đó, làm việc với tốc độ chậm hơn và có ít đóng góp giá trị hơn. Khi điều đó xảy ra, động lực số 1 trong công việc và mong muốn hàng đầu của mỗi nhân viên, đó là công việc đầy thách thức. Nhân viên muốn được giao nhiều việc và thậm chí phải chạy đua để theo kịp công việc cũng như hoàn thành chúng. Điều thú vị là, mọi người có thể phàn nàn về việc “phải làm quá sức,” nhưng khi bị gây áp lực, họ thừa nhận rằng thà bận rộn còn hơn nhàm chán. Hãy đặt công việc lên vai những nhân viên mới. Nhấn chìm họ trong công việc từ ngày đầu tiên. Giao việc cho họ sao cho nhiều hơn khả năng họ có thể xử lý và tiếp tục giao thêm công việc mới.

Khi bạn đặt lên vai họ một danh sách dài các nhiệm vụ và trách nhiệm đồng thời thường xuyên thể hiện niềm tin của bạn vào khả năng của họ trong việc hoàn thành việc được giao, họ sẽ đương đầu với thách thức và trở thành nhân viên có năng lực nhất của bạn, gần như từ ngày đầu. Và ngoài việc khiến công việc trở nên đầy thách thức, hãy khiến công việc trở nên thú vị. Không có gì khiến nhân viên hạnh phúc hơn được làm những công việc thú vị, khi họ bắt đầu một công việc với sự háo hức và cởi mở về những ý tưởng và trải nghiệm mới.

Sử dụng Quản lý thực tế

Ngoài việc khiến họ “ngập lụt” trong công việc, bạn phải cung cấp cho nhân viên mới sự đào tạo và hỗ trợ thực tế từ ngày đầu tiên. Các nhân viên mới sở hữu thứ gọi là “sự thuần thục với công việc tương ứng” khá thấp. Điều này có nghĩa là cho dù nhân viên đó có bao nhiêu kinh nghiệm làm việc trong quá khứ đi chăng nữa, thì đồng hồ kinh nghiệm của họ cũng vẫn sẽ được đặt lại số 0 trong công việc mới: Nhân viên mới thường không có ý niệm chính xác nào về công việc phải làm hoặc cách giải quyết nó. Vì lý do này, bạn nên hỗ trợ các nhân viên mới và cung cấp cho họ hướng dẫn cẩn thận từng bước đồng thời chỉ cho họ cách làm mọi khâu trong công việc mới. Ý tưởng “bơi hoặc sẽ chết chìm” chỉ còn là dĩ vãng trong các cuốn sách lịch sử về kinh doanh. Đó không phải là một cách phù hợp hay thông minh để đào tạo một người mới, nếu đã từng có tác dụng.

Nếu bạn không có thời gian, hãy giao nhân viên mới cho một người khác chịu trách nhiệm và đảm bảo rằng họ được hướng dẫn kỹ lưỡng về hoạt động của công ty và đặc biệt là các yêu cầu cũng như cách giải quyết công việc. Hệ thống thân thiện này là cách tốt nhất để đảm bảo rằng các nhân viên mới sẽ bắt đầu công việc với cảm giác tự tin và thân thuộc.

Đặt nền tảng vững chắc

Khi mọi người bắt đầu công việc mới một cách chậm chạp, họ nhanh chóng tin rằng tốc độ này vừa được chấp nhận vừa có thể chấp nhận trong công ty. Việc đó gây khó khăn cho việc thúc đẩy họ làm việc với hiệu suất cao hơn. “Bút sa, gà chết”. Nền tảng đã được thiết lập thì sẽ khó thay đổi. Do đó, rất có khả năng rằng nhân viên đó sẽ vẫn tiếp tục làm việc với hiệu suất thấp hơn trong nhiều tháng hoặc nhiều năm sau này. Hãy nhớ rằng, từ thứ hai trong công thức SWAN (trong chương 2) là “làm việc chăm chỉ”. Hãy nỗ lực hết sức để đảm bảo rằng mọi người làm việc chăm chỉ từ ngày đầu đặt chân vào công ty đến khi họ rời đi; cách này sẽ giúp bạn có được những nhân viên chịu tuân theo những nỗ lực của bạn nhằm thúc đẩy họ đến một mức hiệu suất cao hơn trong tương lai.

Bài tập thực hành

1. Khi phỏng vấn các ứng viên tiềm năng, hãy quan sát và chờ đợi họ thể hiện mong muốn mãnh liệt là được làm việc với bạn và cho công ty. Đừng bao giờ thuê bất cứ ai mà bạn phải dỗ hoặc nịnh tiếp nhận công việc.

2. Từ giờ, bất cứ khi nào bạn thuê nhân viên mới, hãy chắc chắn rằng bạn giao cho họ hàng núi công việc cần phải hoàn thành từ những ngày đầu tiên. Hãy hướng dẫn họ công việc mới và giúp họ trở nên quen thuộc với công việc như những thành viên chăm chỉ và có giá trị của đội. Nếu bạn, với tư cách là người quản lý, không có thời gian để đào tạo và hỗ trợ trực tiếp, hãy giao việc đó cho người khác.