Mọi công việc đều được thực hiện bởi đội ngũ. Thành quả của người quản lý thực sự là sản phẩm của một đội. Đội càng làm việc hiệu quả, chất lượng và số lượng của dây chuyền sản xuất càng cao hơn, người quản lý tôn trọng mọi người hơn, đặc biệt là người giám sát. Vòng tròn chất lượng là một kỹ thuật quản lý của Nhật Bản được phát triển trong những năm 1960 và 1970 bởi W. Edwards Deming, người đã giúp biến Nhật Bản thành người dẫn đầu thế giới được công nhận về chất lượng sản phẩm. Bằng việc đưa mọi người vào vòng tròn chất lượng và đội ngũ chất lượng, bạn khuyến khích và thúc đẩy họ phải chịu trách nhiệm lớn hơn trong việc cải thiện chất lượng của tất cả mọi thứ họ làm. Tuy nhiên, đội ngũ chất lượng và vòng tròn chất lượng chỉ mang lại hiệu quả khi họ nhận được sự hỗ trợ rõ ràng từ ban quản lý hàng đầu. Chúng không thể được sử dụng như một mánh lới hoặc thiết bị quảng cáo để thúc đẩy mọi người, trừ khi các nhà quản lý làm rõ rằng mọi sáng kiến chất lượng là điều vô cùng quan trọng đối với công ty và doanh thu cũng như lợi nhuận của họ trong tương lai.

Chỉ đội ngũ nhân viên

Đội ngũ chất lượng được lập nên bởi ban quản lý nhưng chỉ gồm các nhân viên. Mỗi đội gồm các cộng sự và họ được phép chọn lãnh đạo cho nhóm. Công việc của các thành viên trong nhóm là gặp gỡ mỗi tuần một lần vào giờ làm việc để chia sẻ các cách giúp cải thiện chất lượng công việc của họ và cách thức hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thuộc trách nhiệm của họ. Đội chất lượng cần được khuyến khích gặp gỡ trong giờ làm việc thường xuyên để giải quyết các câu hỏi và các vấn đề cụ thể yêu cầu các câu trả lời cụ thể và thực tế. Đội ngũ chất lượng cũng phải gặp gỡ liên phòng ban để đưa ra các ý tưởng về cách cải thiện chất lượng sản phẩm, xử lý và giải quyết các đơn hàng, xử lý hàng tồn kho và các lĩnh vực khác có ảnh hưởng đến khách hàng và uy tín công ty. Tương đương với giải thưởng Deming về chất lượng của Mỹ – giải thưởng cao nhất mà một công ty có thể nhận được tại Nhật Bản

– là giải thưởng Baldrige. Giải thưởng này được hình thành dưới thời Tổng thống Ronald Reagan và được đặt theo tên của Bộ trưởng Thương mại, Malcolm Baldrige.

Mỗi năm, các công ty Mỹ phấn đấu giành được giải thưởng Baldrige. Để được xem xét, họ phải hoàn thành một bảng câu hỏi gồm 50 đến 60 câu mô tả mọi chi tiết các hoạt động kinh doanh hiện tại của họ. Nếu bảng câu hỏi này làm hài lòng ban giám khảo giải thưởng Baldrige, thường bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao của các công ty đã giành được giải thưởng trong những năm trước, công ty này sẽ trở thành đối tượng của hoạt động kiểm toán chất lượng nghiêm ngặt.

Quản lý bằng đo lường

Trong những năm qua, giải thưởng Baldrige đã tập trung vào những gì được gọi là “quản lý bằng đo lường”. Mọi hoạt động của công ty được chia thành các con số và sau đó cẩn thận đo lường và so sánh với hiệu suất trước đây và hiện tại cũng như hiệu suất của các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực. Mục đích là để cải tiến liên tục các chỉ số chất lượng trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể bằng cách theo dõi thận trọng những con số này. Khi mọi người đã có các con số mục tiêu rõ ràng để cải thiện, họ được thúc đẩy từ bên trong để tìm ra các cách tốt hơn, nhanh hơn, dễ dàng hơn và sáng tạo hơn để làm tốt công việc trong mọi lĩnh vực. Bằng cách lắp ráp các đội ngũ chất lượng và các vòng tròn chất lượng để tập trung vào cải tiến liên tục, ban quản lý tạo ra một áp lực nội bộ về hiệu suất cao vốn vừa là động cơ thúc đẩy và giải phóng các cá nhân tham gia vào quá trình này. Trong các công ty hoạt động hiệu quả nhất, mọi người trong tổ chức, ở mọi cấp độ, đều tham gia vào một đội ngũ chất lượng nào đó. Mọi hoạt động có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng, lợi nhuận và sự hài lòng của khách hàng của doanh nghiệp được liên tục nghiên cứu và xem xét kỹ lưỡng đồng thời tìm ra cách để khiến nó ngày một tốt hơn. Một khi nhóm chất lượng đã đáp ứng và đưa ra các ý tưởng và đề xuất nâng cao chất lượng, trưởng nhóm sẽ báo cáo lên ban quản lý bằng văn bản về các đề xuất này.

Xét lại nhân tố bí ẩn

Khi các thành viên trong đội tiếp tục trưng cầu ý kiến và ý tưởng của họ về cách cải thiện chất lượng công việc, họ cảm thấy có giá trị và quan trọng hơn, do đó, họ có thêm động lực để làm việc tốt hơn trong tương lai. Hãy nhớ nhân tố bí ẩn. Hình ảnh cá nhân của người lao động bị ảnh hưởng rất lớn bởi cách họ được đối xử bởi các nhà quản lý và các giám đốc điều hành của công ty. Nếu họ được tôn trọng bởi các nhà lãnh đạo của tổ chức, họ sẽ xem trọng bản thân và sẽ làm việc ở các cấp độ cao hơn. Tham gia vào một đội ngũ chất lượng hoặc một vòng tròn chất lượng là một dấu hiệu hữu hình thể hiện rằng tổ chức đánh giá cao đóng góp của họ. Khi nhân viên biết rằng họ đang được lắng nghe và tôn trọng, họ sẽ đảm nhận công việc và nghiêm túc coi trọng chất lượng công việc hơn. Đội ngũ chất lượng cũng là các động lực hiệu quả bởi chúng đáp ứng 2 nhu cầu cơ bản của con người như đã được thảo luận trong chương 10: Nhu cầu về sự liên kết và quyền tự chủ. Là con người, chúng ta vừa muốn có quyền tự chủ vừa muốn gắn kết; chúng ta đang cùng một lúc được thúc đẩy bởi cảm giác độc lập nhưng được truyền sinh lực và khuyến khích với tư cách là thành viên của đội. Mặc dù về bản chất họ là ban tư vấn, nhưng các đội ngũ chất lượng tự định hướng, cho phép các nhân viên gặp gỡ nhau và đưa ra các ý tưởng và sáng kiến mới để nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty. Các thành viên của đội ngũ chất lượng và vòng tròn chất lượng tận hưởng sự tự do của các đội ngũ chỉ gồm các nhân viên cũng như động lực từ sự tham gia của cả nhóm.

Bài tập thực hành

1. Chọn một lĩnh vực trong tổ chức của bạn có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và tạo ra một đội ngũ chất lượng để thực hiện các khuyến nghị nhằm cải thiện hiệu suất của công ty trong lĩnh vực đó.

2. Đưa ra các biện pháp cụ thể về chất lượng trong từng lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp và sau đó tìm cách để thực thi các cải tiến liên tục và không bao giờ kết thúc (CANEI) ở các lĩnh vực trên.