“Nếu bạn đang làm việc cho một công ty mà không nhiệt tình, không đam mê, không sáng tạo, không thông minh, không tò mò, chỉ đơn giản làm việc cho vui thì bạn đang gặp rắc rối nghiêm trọng rồi.”

– TOM PETER, CHUYÊN GIA QUẢN LÝ –

Cho đến nay, những bước tiến của trí tuệ xúc cảm chủ yếu được thúc đẩy bởi lĩnh vực kinh doanh và công nghiệp. Các nhà lãnh đạo trong hai lĩnh vực này đã nhanh chóng nhận ra lợi ích của việc có được những nhà quản lý và nhân viên có cấp độ trí tuệ xúc cảm cao. Nói một cách đơn giản, có một mối liên hệ trực tiếp giữa cấp độ EI với năng suất làm việc của người lao động. Biết cách kết hợp hiệu quả với những người khác trong cùng tổ chức là một trong những kỹ năng được đề cao trong bất kỳ tổ chức nào. Khi chủ lao động được yêu cầu liệt kê những kỹ năng hàng đầu mà họ tìm kiếm ở người lao động, những kỹ năng con người luôn được xếp hàng đầu. Những kỹ năng kỹ thuật có thể học được, song sẽ khó hơn rất nhiều nếu muốn thay đổi kỹ năng ứng xử hoặc thay đổi kỹ năng quan hệ với người khác của ai đó.

Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức rất lớn. Các nghiên cứu và thống kê cho thấy, nhiều công ty còn cách rất xa mô hình làm việc lý tưởng mà bậc thầy về quản lý Tom Peters miêu tả. Theo tờ Psychological Today, có đến 40% tổng số người lao động bị ảnh hưởng từ stress và một triệu công nhân phải nghỉ mỗi ngày vì các vấn đề liên quan tới stress. Chi phí ước tính từ việc thiệt hại năng suất này đối với nền kinh tế Mỹ là gần 200 tỷ đô-la. Trường Quản lý Yale đã hoàn thành một điều tra cho thấy, 24% người lao động cáu giận kinh niên tại nơi làm việc. Với thực tế mà các công sở ngày nay đang phải đối mặt, sẽ không mấy ngạc nhiên khi các công ty quyết tâm tìm cách xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả hơn.

Xét từ góc độ của một chủ lao động, kết quả cũng không hứa hẹn hơn. Trong cuốn Trí tuệ xúc cảm – Ứng dụng trong công việc, Daniel Goleman tiết lộ kết quả của một cuộc điều tra về các chủ lao động người Mỹ, cho thấy họ phải đấu tranh để tìm được nhân viên phù hợp. 40% người lao động gặp rắc rối trong quá trình làm việc với đồng nghiệp, gần 20% có thói quen và kỷ luật lao động chỉ phù hợp cho những công việc ở mức khởi điểm. Các chủ lao động ngày càng than phiền về tình trạng nhân viên được tuyển dụng thiếu các kỹ năng con người. Việc góp ý cho những lao động trẻ vẫn là một vấn đề vì nhiều người xem những ý kiến đóng góp như thể một cuộc tập kích vào cá nhân họ và họ rất tức giận. Vấn đề này không giới hạn ở những nhân viên mới và nhân viên trẻ. Vào những năm 1960-1970, để thành công, bạn phải học trường tốt và có điểm số tốt. Kết quả là nhiều nhân viên quản lý vươn lên tới những vị trí cao mà không phát triển trí tuệ xúc cảm tốt và đạt được sự nghiệp đỉnh cao hoặc thậm chí bền vững.

Cảm xúc tại nơi làm việc

Từ năm 1935, Edgar Doll – nhà tâm lý học người Australia – đã lý giải lý thuyết của ông về việc xúc cảm tạo động lực và đưa chúng ta tới thành công. Vì thế, xúc cảm là một phần quan trọng trong công việc cũng như trong cuộc sống ngoài công việc. Sự hiểu biết về xúc cảm lúc đó không đủ tiến bộ để thế giới có thể sẵn sàng lắng nghe những tuyên bố của ông. Phải mất hàng thập kỷ, những ý kiến của Doll mới được chấp nhận rộng rãi.

Cách đây ít năm, người ta trông đợi rằng xúc cảm không có chỗ ở nơi làm việc. Một trong những lý do được đưa ra cho việc loại phụ nữ khỏi lực lượng lao động là vì họ quá giàu xúc cảm, và điều đó sẽ không cho họ khả năng thực hiện tốt chức năng của mình tại nơi làm việc. Ngày nay quan điểm đó có vẻ đã cũ kỹ, nhưng đó chỉ là vì ngày nay có quá nhiều phụ nữ tham gia đảm nhiệm những công việc quan trọng. Ý kiến cho rằng xúc cảm không có chỗ tại nơi làm việc nghe có vẻ lỗi thời như ý kiến cho rằng hút thuốc lá không liên quan gì tới bệnh ung thư. Tuy nhiên, nhiều công sở vẫn không thoải mái với ý kiến cho rằng, xúc cảm là một phần của mỗi chúng ta và ảnh hưởng tới mọi thứ chúng ta làm. Họ dường như vẫn duy trì quan niệm rằng có thể để xúc cảm nằm ngoài công việc. Thành công trong kinh doanh cơ bản là do khả năng thiết lập các mối quan hệ có hiệu quả với những người khác. Những người khác này bao gồm đồng nghiệp, quản lý, nhân viên và khách hàng của chúng ta. Những công ty có khả năng tạo ra mối quan hệ tốt nhất, cả trong nội bộ nhân viên và đối ngoại với các khách hàng và nhà cung cấp, là những công ty thành công nhất.

Tôi không chắc liệu Herb Kelleher và những nhà sáng lập hãng hàng không Southwest Airlines đã bao giờ nghe nói đến Edgar Doll hay chưa khi họ nỗ lực vượt qua trở ngại để sáng lập hãng hàng không đầu tiên tại Texas vào năm 1971. Tuy nhiên, điều họ biết là cần phải làm gì để tạo động lực cho mọi người tại nơi làm việc. Ngay từ đầu, họ tin rằng người ta sẽ cho đi tương xứng với những gì họ nhận được. Nếu bạn thật sự chăm lo cho nhân viên của mình, đặt họ lên hàng đầu thì họ sẽ trả lại cho bạn bằng lòng trung thành và nỗ lực đáng kinh ngạc. Kết quả cuối cùng là một tổ chức rất thành công.

Bí quyết lãnh đạo xuất sắc

“Hãy tin mọi người và họ sẽ thành thực với bạn; hãy hậu đãi họ và họ sẽ thể hiện bản thân thật tuyệt vời.”

– RALPH WALDO EMERSON, NHÀ VIẾT TIỂU LUẬN, TRIẾT GIA VÀ NHÀ THƠ MỸ – Robin Sharma, sau khi thuyết trình trước giới doanh nhân, thường được hỏi về tuyên bố của ông ám chỉ tất cả chúng ta đều là lãnh đạo. Ông trả lời rằng, điều làm nên sự khác biệt giữa những công ty tốt nhất với những công ty khác là tỷ suất họ phát triển đội ngũ lãnh đạo. Họ phát triển đội ngũ của họ nhanh hơn bất kỳ công ty nào khác[2]. Mặc dầu không phải tất cả mọi người đều sẽ lãnh đạo toàn bộ tổ chức nhưng mỗi nhân viên riêng lẻ đều là lãnh đạo trong lĩnh vực ảnh hưởng của mình.

Trong những công ty này, mỗi người trong đội ngũ nhân viên đều được trang bị năng lực để hành động như một nhà lãnh đạo. Họ được khuyến khích làm chủ những lĩnh vực trong trách nhiệm của mình và nâng thành tích làm việc của mình tới mức xuất sắc. Họ lo làm sao để nhân viên cam kết mang tới dịch vụ hoàn hảo và coi sự thay đổi là một cơ hội để làm mọi việc tốt hơn.

Charles Schwab xuất sắc là một trong những CEO đầu tiên kiếm được hơn một triệu đô-la với tư cách là chủ tịch tập đoàn Thép Hoa Kỳ. Mặc dù con số này có vẻ nhỏ so với chuẩn ngày nay, nhưng đó là vào thời kỳ năm 1921, khi khoản tiền 50 đô-la mỗi tuần đã được coi là mức lương tốt.

Trong cuốn sách bán chạy mọi thời đại Đắc Nhân Tâm, Dale Carnegie đã phỏng vấn Schwab. Theo Schwab thì:

Tôi coi khả năng khơi dậy lòng nhiệt tình của mọi người là tài sản lớn nhất của tôi, và cách phát triển những điều tốt nhất trong mỗi con người là hãy ghi nhận và cổ vũ họ.

Không có gì giết chết hoài bão của một người bằng những lời chỉ trích của cấp trên. Tôi không bao giờ phê bình ai cả. Tôi tin vào việc trao cho mọi người động lực làm việc. Vì thế tôi háo hức khen ngợi nhưng rất ghét việc tìm lỗi. Nếu tôi thích bất kỳ điều gì thì tôi nồng nhiệt tán thành và khen ngợi không tiếc lời[3].

Đó là những gì Schwab làm. Nhưng những người bình thường thì sao? Chính xác là điều ngược lại. Nếu họ không thích điều gì đó thì họ chửi mắng cấp dưới của mình thậm tệ, nhưng nếu họ thật sự thích điều gì đó, họ lại không hé răng. Giống như câu nói: “Làm tốt thì chẳng ai hay/ Đến khi làm xấu biết ngay cả làng.”

Tôi phải thú nhận khi lần đầu tiên đọc về Southwest Airlines, tôi đã đầm đìa nước mắt. Tôi tin tưởng sâu sắc rằng, tất cả chúng ta đều muốn cống hiến hết mình và ước mơ tìm thấy một tổ chức xứng đáng với những gì chúng ta cống hiến. Nói cách khác, đó là tìm được một tổ chức mà chúng ta sẵn sàng trao mọi thứ vì họ sẽ cũng mang lại cho chúng ta tất cả.

Cho dù ở nơi làm việc hay ở nhà, tất cả chúng ta đều có nhu cầu được yêu và được quan tâm chăm sóc. Đó là một nhu cầu cơ bản của con người. Southwest nhận thấy rằng công việc ảnh hưởng tới gia đình và ngược lại. Chúng ta không thể tách con người thành nhiều phần; chúng ta có trách nhiệm phải chăm lo cho toàn bộ con người. Trong Lessons in Loyalty (Tạm dịch: Các bài học về lòng trung thành), cựu quản lý của Southwest Lorraine Grubbs-West giải thích triết lý của tổ chức mình như sau:

Tại Southwest Airlines, nhân viên được chấp nhận và đối xử được là “những con người toàn vẹn”. Những nhà lãnh đạo nhận thấy đời sống cá nhân của nhân viên không thể bị tách rời khỏi đời sống công việc, và họ cũng không muốn điều đó xảy ra. Những khó khăn cá nhân ảnh hưởng tới mọi người và các nhà lãnh đạo của Southwest nhận thấy sẽ là vô lý nếu trông đợi con người phải kìm nén những khó khăn của mình vì lợi ích công việc.

Tuyển dụng

Một lĩnh vực chủ yếu mà các công ty sử dụng trí tuệ xúc cảm vào là tuyển dụng nhân viên. Các phòng nhân sự đã đưa các khái niệm EI vào các câu hỏi phỏng vấn, và một số đã dùng các phiên bản bài kiểm tra dùng để đo EI. Tuyển dụng, phỏng vấn và chọn được đúng người vẫn luôn là thách thức đối với các tổ chức. Mặc dù đã có những công cụ hiện đại để giúp nhân viên nhân sự đưa ra những quyết định tốt hơn, nhưng quá trình lựa chọn vẫn bị va vấp hoặc bỏ lỡ nhân viên tốt dù đã được tạo những điều kiện tốt nhất. Khi các chuyên viên nhân sự phát triển được những phương pháp sàng lọc và phỏng vấn ứng viên tốt và hiệu quả hơn thì người tìm việc cũng trở nên tinh vi hơn trong cách tiếp cận các cuộc phỏng vấn. Tiến trình phỏng vấn càng phát triển thì các ứng viên được phỏng vấn lại càng trở nên lão luyện hơn trong việc đưa ra các câu trả lời mà các chuyên viên nhân sự muốn tìm kiếm. Nói cách khác, sẽ luôn có những người sẵn sàng “lừa phỉnh” những người phỏng vấn họ. Khi tiến trình phỏng vấn trở nên tiên tiến hơn thì mọi người cũng càng có khả năng tìm được cách để “đánh bại” hệ thống phỏng vấn đó. Một yếu tố khác khiến việc lựa chọn trở nên khó khăn hơn chính là việc các chuyên viên nhân sự thấy ngày càng thất vọng về việc có được chứng nhận xứng đáng. Sau một số vụ được công khai rộng rãi về các trường hợp nhân viên thắng kiện chủ lao động cũ vì đưa ra những lời giới thiệu không tốt về họ, những chuyên viên nhân sự trở nên rất thận trọng về những gì họ đưa ra.

Thông thường, thông tin quá hạn chế đến mức nó chỉ có ít giá trị sử dụng đối với người đặt câu hỏi. Lo sợ kiện tụng nên các tổ chức trở nên rất rụt rè khi việc đưa ra thông tin về nhân viên cũ có thể đặt họ vào tình thế tiêu cực. Nhưng đây lại là những thông tin các chuyên viên nhân sự cần để đưa ra những quyết định tuyển dụng đúng đắn.

Mặc dù nhiều tổ chức tuyên bố rằng, họ thuê người vì thái độ và để đào tạo kỹ năng nhưng Southwest Airlines mới là tổ chức thật sự làm được điều đó. Cách họ làm điều này không được hiểu rõ và không được thực hiện rộng rãi. Khi Southwest mở thêm hoạt động ở Raleigh, Bắc Carolina, công ty này đã tiếp cận với một hãng tuyển dụng ở địa phương và nói với họ rằng, Southwest muốn thuê người vì thái độ và để đào tạo kỹ năng. Lúc đầu, triết lý này khiến hãng tuyển dụng bối rối và họ tiếp tục hỏi Southwest cần tìm kiếm những kỹ năng nào. Southwest quyết định rằng cách tốt nhất khiến nhà tuyển dụng này thấu hiểu được ý tưởng của họ là, để những nhân viên tuyển dụng dành một chút thời gian với các nhân viên của Southwest. Sau đó, những nhân viên tuyển dụng đã có một bức tranh rõ ràng về kiểu người mà Southwest muốn tìm kiếm. Southwest tin rằng hành động bao giờ cũng tốt hơn lời nói. Kết quả là rất nhiều ứng viên không phù hợp đã được loại ra trước buổi phỏng vấn chính thức. Trước buổi phỏng vấn, các nhân viên tiềm năng được tới thăm những khu vực khác nhau của công ty và nói chuyện với nhân viên có liên quan ở các bộ phận đó. Họ sẽ được quan sát để xem cách họ tương tác với những người khác như thế nào và xác định xem họ phù hợp ra sao với văn hóa của Southwest. Bất kỳ dấu hiệu thô lỗ hay kiêu căng với nhân viên nào đều được ghi lại và khiến người đó bị loại, bất kể người đó có bao nhiêu loại bằng cấp.

Có câu chuyện kể về một phi công quân đội có bằng cấp rất cao nộp đơn xin việc và được dẫn đi tham quan địa điểm làm việc. Trong thời gian đó, anh ta đã cư xử thô lỗ với một nhân viên hành chính và thể hiện sự ngạo mạn với một nhân viên bảo dưỡng. Kết quả là anh ta không được tuyển dù có những bằng cấp kỹ thuật ấn tượng.

Southwest đánh giá rất cao các mối quan hệ giữa con người – đó chính là khả năng hòa hợp với nhau. Trong nhiều trường hợp, chính các ứng viên đã tự loại mình khi họ nhận thấy rằng họ không phù hợp với văn hóa của công ty. Lỗi tuyển dụng lúc nào cũng có thể xảy ra, thậm chí là đối với những ý định và quá trình sàng lọc tốt nhất. Hoặc, bản thân các ứng viên cảm thấy lạc lõng trong môi trường Southwest và đi tìm công việc ở nơi khác. Trong những trường hợp khác, bộ phận nhân sự hành động mau lẹ và tiến hành loại bỏ ứng viên bằng cách tôn trọng phẩm giá và lòng tự trọng của họ ở mức cao nhất. Kỷ lục về tỷ lệ sa thải thấp và tỷ lệ hài lòng của nhân viên cao so với các hãng hàng không khác chính là một chỉ số tốt cho thấy họ đã thực hiện được các chiến lực tuyển dụng của mình trong hầu hết thời gian.

Con người luôn phức tạp. Điều này khiến công việc của những nhân viên nhân sự trở nên đầy thách thức. Tìm ra cách tốt hơn để đánh giá công việc của từng nhân viên có giá trị vô cùng lớn. Cái giá của việc thuê sai người quá tổn hại tới các công ty đến nỗi bất kỳ chiến lược phát triển nào hứa hẹn tăng khả năng thuê được nhân viên tốt hơn đều chắc chắn nhận được sự quan tâm mạnh mẽ.

Vấn đề mềm là vấn đề quan trọng

Năm 1997, Six Seconds, một tổ chức phi lợi nhuận quốc tế, hoàn thiện một bản báo cáo về các vấn đề tại nơi làm việc. Các nhà nghiên cứu phỏng vấn 135 tổ chức ở các quy mô khác nhau, có từ 20 tới 10.000 nhân viên. Lãnh đạo, từ nhân viên quản lý tới các trưởng nhóm, được yêu cầu xác định những thách thức chủ yếu mà các công sở đang phải đối mặt ngày nay.

Họ thấy rằng những vấn đề “mềm” liên quan tới con người, như tìm và giữ người tài, nghiêm trọng gấp ba lần so với những vấn đề không liên quan tới con người, ví dụ như tài chính.

Kết quả này chỉ ra rằng trí tuệ xúc cảm và các xúc cảm cả bên trong lẫn bên ngoài cơ quan đều là sức mạnh quan trọng nhất để một tổ chức có thể vượt qua thử thách và đạt tới mục tiêu của mình. Tuyển và giữ được người giỏi, cũng như để những người không phù hợp ra đi được xem là ưu tiên hàng đầu, là ý kiến của 3/4 những người được phỏng vấn. Con số tương tự cũng cho thấy việc tạo ra một văn hóa làm việc lành mạnh rất quan trọng. Đa số những lãnh đạo được hỏi nói rằng, cảm giác của những thành viên nhóm, hoặc là cần thiết, hoặc là rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề mà tổ chức của họ phải đối mặt. Kết quả cũng tương tự về cảm giác và thái độ của những người bên ngoài tổ chức. Đại đa số những người được điều tra nói rằng, họ cảm thấy EQ có tính thiết yếu hoặc vô cùng quan trọng trong việc giải quyết các thách thức chính mà một tổ chức phải đối mặt. Không người tham gia điều tra nào cho là EQ “không quan trọng” và chỉ một số rất ít đánh giá EQ “chưa đến mức quá quan trọng.”

Các công ty và tập đoàn không chỉ đơn giản là đua nhau về EI vì nghe có vẻ hay hoặc là chút thêm thắt trong vòng phát triển của ngành nhân sự. Đã có nghiên cứu thuyết phục cho thấy mối quan hệ bền chặt giữa mức độ thành tích và mức năng lực EI. Tất cả những nghiên cứu sau đây có thể được tìm thấy tại website của Tập đoàn Nghiên cứu về Trí tuệ xúc cảm (Consortium for Research on Emotional Intelligence) (www.eiconsortium.org).

Trong một nghiên cứu với hơn 300 nhân viên quản lý hàng đầu đến từ 15 công ty toàn cầu, kết quả cho thấy, các năng lực xúc cảm mạnh là yếu tố phân biệt nhân viên xuất sắc với nhân viên bình thường. Một phát hiện khác, trong những công việc có mức độ phức tạp trung bình, như nhân viên kinh doanh và thợ cơ khí, thì những nhân viên hàng đầu có hiệu suất cao gấp 12 lần những người xếp cuối và có hiệu suất cao hơn 85% so với những nhân viên trung bình. Trong những công việc phức tạp nhất, như nhân viên bán bảo hiểm và cán bộ kinh doanh, những nhân viên hàng đầu có hiệu suất bằng 127% so với những nhân viên bình thường. Nghiên cứu ở hơn 200 công ty và tập đoàn trên khắp thế giới cho thấy, khoảng 1/3 sự khác biệt là do các kỹ năng kỹ thuật và khả năng nhận thức, 2/3 còn lại là do năng lực xúc cảm. Ở những vị trí lãnh đạo hàng đầu, người ta thấy rằng hơn 4/5 sự khác biệt là do năng lực xúc cảm. Khi L’Oréal tuyển chọn nhân viên bán hàng dựa trên cơ sở của một số năng lực xúc cảm nhất định, họ đã tiến hành cuộc kiểm tra chéo giữa các nhân viên được tuyển dụng bằng phương pháp này so với những người được tuyển theo chuẩn cũ. Họ thấy những người được chọn dùng năng lực xúc cảm bình quân bán được nhiều hơn 91.000 đô-la mỗi năm so với những người được chọn bằng các phương pháp truyền thống. Họ cũng phát hiện thấy, tỷ lệ sa thải của nhóm đó thấp hơn 61% so với nhóm được tuyển sử dụng phương pháp trước đây. Một công ty bảo hiểm quốc gia đã tiến hành so sánh thành tích của các đại lý bán hàng với các cấp độ năng lực xúc cảm khác nhau. Những người rất mạnh ở ít nhất năm trong số tám lĩnh vực năng lực xúc cảm then chốt bán được 114.000 đô-la so với con số 54.000 đô-la của những người yếu ở những những năng lực xúc cảm đó.

Các chương trình xây dựng nhóm và phát triển nhân viên cũng mang lại lợi ích. Chỉ một số ít các tập đoàn lớn có sử dụng EI là IBM, American Express và AT&T.

Năm 2000, Danial Goleman tham gia viết một cuốn sách nữa về đề tài EI, có tên là Primal Leadership (Tạm dịch: Lãnh đạo căn bản). EI đã được thiết lập vững chắc tại nhiều chương trình lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ. Ngày nay, chắc chắn bạn sẽ rất khó tìm được một cương lĩnh lãnh đạo lớn tại Bắc Mỹ mà không có chứa các nguyên lý EI.

[1] Theo Katrina Brooker, “The Chairman of the Board Looks Back”, tạp chí Fortune (28/5/2001)

[2] Theo Great Guide Book 2 (New York: HarperCollins, 2007) của Robin Sharma, trang 38.

[3] Theo How to Win Friends & Influence People (New York: Simon & Schuster, 1971) của Dale Carnegie, trang 24.