“Chúng ta sẽ không bao giờ ngừng khám phá Những khám phá của chúng ta sẽ kết thúc ở chính nơi chúng ta bắt đầu

Và lần đầu tiên chúng ta biết được nơi này.”

T. s. ELIOT, Four Quartets

Tầm nhìn có lẽ là từ được sử dụng nhiều nhất, song cũng ít được hiểu đúng nhất – trong ngôn ngữ của chúng ta. “Tầm nhìn” gợi lên rất nhiều hình ảnh khác nhau. Đó có thể là những thành tựu xuất sắc; các giá trị ràng buộc mọi người trong xã hội; những mục tiêu lớn có thể động viên mọi người. Hoặc đó cũng có thể là một điều

gì đó vĩnh cửu, là lý do tồn tại của một tổ chức; là điều thúc đẩy những nỗ lực của chúng ta từ bên trong; mà cũng có thể là những mong ước của chúng ta. Và vấn đề là ở đó: ai cũng biết tầm nhìn quan trọng như thế nào, song chính xác thì đó là gì?

Trong chương này, chúng tôi sẽ trình bày một khuôn mẫu về khái niệm để định nghĩa tầm nhìn một cách rõ ràng, tránh sự mập mờ lâu nay đối với khái niệm này, đồng thời cung cấp cho độc giả những hướng dẫn cụ thể cho việc hình thành một tầm nhìn chặt chẽ, mạch lạc, rõ ràng trong một tổ chức. Khuôn mẫu này được hình thành từ dự án nghiên cứu kéo dài suốt sáu năm của chúng tôi ở các công ty hàng đầu; sau đó được xem xét, kiểm tra và góp ý bởi các nhà quản lý và lãnh đạo các tổ chức thuộc đủ loại hình và quy mô trên toàn thế giới. Khi chúng tôi trình bày về khuôn mẫu này, có thể có vài ý kiến trùng với các kết quả nghiên cứu đã trình bày trong các chương trước đó. Vì vậy, dường như chương này có vẻ thừa, song các tác giả vẫn muốn trình bày dưới dạng một chương độc lập. Hơn nUa, chương này còn đưa ra những hướng dẫn hết sức cụ thể về việc làm thế nào để áp dụng những ý tưởng nói trên, cùng với các ví dụ minh họa không chỉ từ những công ty hàng đầu mà còn từ nhiều công ty, tổ chức khác mà chúng tôi đã có dịp làm việc và tiếp xúc.

Xin được phép nhắc lại kết quả nghiên cứu chủ yếu của chúng tôi: đặc tính cơ bản của các công ty thành công và trường tồn là việc họ luôn tuân thủ tư tưởng cốt lõi, đồng thời luôn thúc đẩy, khuyến khích những thay đổi và tiến bộ

ở bất kỳ thành phần nào không phải là cốt lõi. Nói cách khác, họ có sự phân biệt rổ ràng giữa những cái bất biến và những cái cần thay đổi để đáp trả và thích nghi với sự thay đổi của thế giới bên ngoài, giữa những gì là cốt lõi, thiêng liêng và những gì không phải là căn bản của công ty. Xác định rõ “tầm nhìn” bằng việc sử dụng khuôn mẫu trong chương này sẽ giúp cho việc thực hiện khái niệm “Giữ gìn cái cốt lõi- Thúc đẩy sự tiến bộ” trong một tổ chức.

KHUÔN MẪU VỀ “TẦM NHÌN” VÀ “HOÀI BÃO”

Sơ đồ ll.A

XÂY DỤNG “TẦM NHÌN” VÀ “HOÀI BÃO” CHO TỔ CHỨC

Một “tầm nhìn” gồm hai phần chủ yếu – một tư tưởng cốt lối và một viễn cảnh tương lai. Hãy chú ý đến tính đối xứng tương tự như ở động cơ “Giữ gìn cái cốt lõi – Thúc đẩy sự tiến bộ”. Một tầm nhìn xa xây dựng trên sự liên kết giữa hai yếu tố “âm” và “dương”: một mặt nó xác định “lý do tồn tại của chúng ta” (tư tưởng cốt lõi, cái bất biến), đồng thời mặt kia nó nói về “điều chúng ta mong đạt được, trở thành, tạo

ra” (cái thúc đẩy những thay đổi và tiến bộ để đạt được một viễn cảnh trong tương lai).

Theo đuổi tầm nhìn này đồng nghĩa với việc tạo ra hên kết về tổ chức và chiến lược để vừa gìn giữ cái cốt lõi, vừa thúc đẩy những tiến bộ hướng về một viễn cảnh tương lai. Chính sự liên kết đó đã đem lại sức sống và hiện thực hóa tầm nhìn ban đầu.

TƯ TƯỞNG CỐT LÕI

Như đã trình bày trong chương 3, tư tưởng cốt lõi nói lên những đặc tính bất biến của một tổ chức, đó chính là yếu tố mang tính nhất quán, vượt lên trên các vòng đời sản phẩm/thị trường, các tiến bộ công nghệ, các phong cách quản trị và các nhà lãnh đạo. Thật sự mà nói, đóng góp, cống hiến lớn nhất, quan trọng nhất của những người “kiến trúc sư” của các công ty hàng đầu thế giới chính là tư tưởng cốt lõi của công ty. Bill Hewlett đã nói về người bạn thân, người đối tác kinh doanh lâu năm David Packard khi Packard qua đời năm 1996 như sau: “Di sản to lớn nhất ông để lại cho chúng tôi là một bộ các quy tắc về đạo đức công ty, được biết đến với cái tên “Đường lối HP”.361 Tư tưởng cốt lõi của HP đã thực sự dẫn dắt công ty từ lúc khởi đầu năm 1938, tư tưởng đó bao gồm ý thức tôn trọng cá nhân, sự cam kết về chất lượng và độ tin cậy đối với sản phẩm, cam kết các trách nhiệm đối với cộng đồng (Packard để lại di chúc chuyển 4,3 tỷ đôla cổ phần tại HP của ông ta cho một tổ chức từ thiện), và quan niệm công ty tồn tại để đóng góp

những cải tiến về kỹ thuật cho sự phát triển và phúc lợi cho con người. Những nhà sáng lập như David Packard, Masaru Ibuka, George Merck, William McNight, Paul Galvin luôn hiểu rằng: biết mình là ai quan trọng hơn nhiều so với biết mình sẽ đi đâu, vì hướng đi sẽ thay đổi khi thế giới quanh ta thay đổi. Các nhà lãnh đạo tài ba rồi sẽ qua đời, các sản phẩm rồi sẽ lỗi thời, thị trường thay đổi, công nghệ mới xuất hiện, các phong cách quản trị mới đến và đi, nhưng riêng tư tưởng cốt lõi ở một công ty hàng đầu luôn bất biến, là kim chỉ nam cho sự phát triển.

Tư tưởng cốt lõi là chất kết dính trong một tổ chức trong suốt quá trình phát triển của nó: tăng trưởng, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng ra thị trường toàn cầu… Có thể coi tư tưởng cốt lõi như những tín điều của đạo Do Thái, những tín điều đã ràng buộc và gắn bó những người Do Thái lại với nhau hàng thế kỷ qua, dù họ là một dân tộc không có Tổ quốc! Cũng có thể liên tưởng tư tưởng cốt lõi với những “sự thật hiển nhiên” trong bản Tuyên ngôn Độc lập của Hoa Kỳ, hay những nguyên tắc và lý tưởng phổ biến của cộng đồng làm khoa học khắp thế giới, những nguyên tắc và lý tưởng đã gắn kết các nhà khoa học từ mọi quốc gia, dân tộc hướng tới một mục đích chung duy nhất: vì sự phát triển kiến thức cho con người.

Bất cứ một “tầm nhìn” nào của doanh nghiệp cũng phải thể hiện tư tưởng cốt lõi, tư tưởng này gồm hai thành phần chủ yếu: giá trị cốt lõi và mục tiêu cốt lõi.

Giá trị côt lõi

Giá trị cốt lõi là những nguyên lý cơ bản và bất biến của một tổ chức. Giá trị cốt lõi là một nhóm nhỏ những nguyên tắc mang tính dẫn đường, bất biến và không cần giải thích: Chúng có những giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những thành viên tổ chức. Giá trị cốt lõi của công ty Disney (sự tưởng tượng và sự lành mạnh) không xuất phát từ nhu cầu của thị trường, mà chỉ đơn thuần xuất phát từ một niềm tin nội tại rằng những yếu tố cần được phát triển và giU gìn. William Procter và James Gamble không chỉ xem chất lượng tuyệt hảo đơn thuần là một chiến lược kinh doanh, mà coi đó là một tín điều thiêng liêng trong hơn 150 năm lịch sử công ty. Phục vụ khách hàng một cách tận tụy và hết lòng đã trở thành một phong cách sống ở Nordstrom từ năm 1901 – tức là 8 thập kỷ trước khi các chương trình phục vụ khách hàng trở nên phổ biến trong giới kinh doanh. Bill Hewlett và David Packard có quan điểm về tôn trọng cá nhân trước hết là do niềm tin của chính bản thân họ, chứ không phải từ bất cứ sách vở hay học thuyết quản lý nào. Ralph Larson, Giám đốc điều hành của Johnson & Johnson đã nói: “Các giá trị cốt lõi trong bản tín điều của công ty chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, song đó không phải là lý do chúng tôi hình thành những giá trị đó. Chúng tôi xây dựng những giá trị đó vì chúng cho chúng tôi biết chúng tôi làm việc vì cái gì; và công ty sẽ luôn theo đuổi, gìn giU những giá trị đó ngay cả khi trong một số trường hợp chúng đã trở thành những bất lợi trong cạnh tranh trên thị trường”.362

Điều mấu chốt là một công ty hàng đầu phải tự quyết định cho nó những giá trị cốt lõi, không phụ thuộc vào môi trường bên ngoài, những yếu tố cạnh tranh hay những trào lun và phong cách quản trị hiện tại. Và như thế hiển nhiên là không có một bộ giá trị cốt lõi đúng đắn cho tất cả mọi công ty. Giá trị cốt lõi có thể không phải là dịch vụ khách hàng (như ở Sony), hay tôn trọng cá nhân (như ở Disney), chất lượng (như ở Wal-Mart), phản ứng nhanh với thị trường (như ở HP), hay tinh thần đồng đội trong công việc (như ở Nordstrom). (Tất nhiên những công ty trên sẽ có những chiến lược hay thực hành liên quan đến những giá trị đó, song đó không phải là giá trị cốt lõi đối với họ!). Một lần nữa, xin được phép nhấn mạnh, điều quan trọng không phải là nội dung các giá trị cốt lõi, mà là việc một tổ chức phải có các giá trị cốt lõi của nó.

Bạn cần hết sức cẩn thận và trung thực trong khi xác định các giá trị cốt lõi của tổ chức của bạn. Nếu lập ra quá nhiều giá trị cốt lõi, có khả năng bạn sẽ lúng túng không biết đâu là điều cơ bản nhất, dễ lầm lẫn giữa giá trị cốt lõi, bất biến với những thực hành, chiến lược kinh doanh, những ứng xử văn hóa – là những cái cần thay đổi liên tục cho phù hợp với môi trường bên ngoài. Hãy nhớ rằng các giá trị cốt lõi phải có khả năng đứng vững theo thời gian. Hãy lập ra một bản nháp danh sách các giá trị của bạn, sau đó đặt câu hỏi sau với tùng giá trị một: “Nếu hoàn cảnh thay đổi và giá trị này gây khó khăn cho công ty, chúng ta sẽ giữ hay bỏ nó?” Nếu bạn không thể trung thực trả lời “có”, thì giá trị đó không phải là giá trị cốt lõi và cần phải loại ra khỏi danh sách.

Ví dụ, một công ty công nghệ cao đang suy tính liệu có nên đặt “chất lượng” vào danh sách các giá trị cốt lõi của họ hay không. Giám đốc điều hành hỏi: “Giả sử mười năm nữa, chất lượng không còn là yếu tố tạo nên sự khác biệt trên thị trường, giả sử khi đó những yếu tố quan trọng chỉ là tốc độ và công suất, thì khi đó liệu chúng ta còn muốn giU chất lượng như là một giá trị cốt lõi nUa hay không?” Các thành viên quản lý nhìn nhau và cuối cùng trả lời: “Nói một cách trung thực thì không!” Thế là chất lượng bị loại ra khỏi danh sách các giá trị cốt lõi, nó chỉ là một chiến lược trong hiện tại (tuy nhiên, các chương trình phát triển chất lượng vẫn là một cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ của công ty). Các nhà quản lý công ty tiếp tục xét đến trường hợp của yếu tố “cải tiến kỹ thuật hàng đầu”. Giám đốc điều hành lại nêu câu hỏi tương tự: “Liệu chúng ta có tiếp tục theo đuổi giá trị này dù hoàn cảnh bên ngoài thay đổi như thế nào đi nUa hay không?” Lần này những người còn lại đồng thanh trả lời: “Đúng, chúng ta luôn mong muốn trở thành công ty đi đầu trong những cải tiến kỹ thuật. Điều đó đã, đang và sẽ luôn quan trọng với công ty, dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào. và nếu thị trường không chấp nhận và đánh giá cao những cải tiến ấy, chúng ta sẽ đi tìm những thị trường khác chấp nhận chúng”. Và thế là “cải tiến kỹ thuật hàng đầu” được xem là một giá trị cốt lõi của công ty, và mãi mãi như vậy. Một công ty không nên thay đổi giá trị cốt lõi để phù hợp với yêu cầu thị trường, ngược lại, công ty nên thay đổi thị trường (nếu thấy cần thiết) để giU vững những giá trị cốt lõi của nó.

Ai sẽ tham gia vào việc xây dựng các giá trị côt lõi phụ thuộc vào quy mô kinh doanh, độ tuổi của công ty, song nói chung chúng tôi đề nghị các ban/phòng lập một nhóm công tác mang tên nhóm “sao Hỏa”. Cách làm như sau: hãy hình dung bạn được yêu cầu lập ra một văn phòng công ty trên một hành tinh khác, song chỉ có 5-7 chỗ trên con tàu vũ trụ đưa người của bạn đến đó, vậy bạn sẽ gửi ai đi? Đó chính là những người hiểu rõ nhất những giá trị cốt lõi của công ty, những người có khả năng nhất, được tin cậy nhất. Chúng tôi thường chọn ra một nhóm 5-7 người ưu tú nhất

– nhóm “sao Hỏa” để xây dựng các giá trị cốt lõi cho công ty, bởi họ chính là người thể hiện rõ nhất “gen di truyền” của công ty (nhóm “sao Hỏa” này cũng được sử dụng để xây dựng các mục tiêu cốt lõi).

Chúng tôi chưa từng thấy một tổ chức nào, dù có quy mộ rộng lớn bao nhiêu đi nữa, lại không thể xác định được một số giá trị cốt lõi, được chia sẻ bởi mọi thành viên tổ chức. “Chìa khóa” cho việc này là tiến hành từ cá nhân đến tổ chức. Những người chịu trách nhiệm về việc xác định giá trị cốt lõi cần suy nghĩ trả lời những câu hỏi sau: Cá nhân bạn coi những giá trị nào trong công việc là giá trị cốt lõi

– những giá trị quan trọng mà bạn luôn gìn giữ và hướng tới ngay cả khi bạn không được khuyến khích và khen thưởng vì điều đó? Nếu con cái bạn hỏi về những giá trị bạn coi trọng trong công việc, những giá trị bạn mong muốn chúng cũng hướng tới khi chúng trưởng thành và đi làm, bạn sẽ chọn ra giá trị nào? Nếu ngày mai bạn có đủ tiền và không cần làm việc cho đến cuối đời bạn, bạn có

tiêp tục sông theo những giá trị đó hay không? Bạn có hình dung và hy vọng rằng một trăm năm sau, những giá trị đó vẫn quan trọng như hôm nay không? Bạn có sẵn sàng giữ những giá trị đó ngay cả khi trong một số thời điểm chúng trở thành bất lợi trong cạnh tranh cho công ty bạn? Nếu bạn khởi sự kinh doanh trong một ngành hoàn toàn khác, giá trị cốt lõi nào bạn vẫn tiếp tục theo đuổi, dù ở bất cứ ngành kinh doanh nào? Ba câu hỏi cuối là hết sức quan trọng, bởi trả lời những câu hỏi này cho phép chúng ta phân biệt được những giá trị cốt lõi, bất biến với những chiến lược và thực hành kinh doanh hên tục thay đổi theo thời gian.

Mục tiêu cốt lõi

Mục tiêu cốt lõi là lý do cơ bản cho việc tồn tại của một tổ chức. GiUa mục tiêu cốt lõi và giá trị cốt lõi, chúng tôi coi mục tiêu cốt lõi là quan trọng hơn trong việc dẫn dắt và truyền cảm hứng cho một số tổ chức. Đây cũng là yếu tố khó xác định hơn.

Một mục tiêu hiệu quả phải phản ánh được tầm quan trọng người ta gắn cho công việc của công ty – nó phải khai thác được các động lực lý tưởng của nhân viên, không chỉ đơn giản là phản ánh sản phẩm hay khách hàng mục tiêu của công ty. Mục tiêu phải thể hiện được tinh thần của tổ chức (xem bảng 11.1). Mục tiêu của một công ty không chỉ là kiếm tiền, như David Packard đã nói trong một bài phát biểu năm 1960: “Nhiều người sai lầm khi nghĩ rằng một

công ty tồn tại chỉ là để kiếm tiền. Lợi nhuận chỉ là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty mà thôi. Chúng ta phải suy nghĩ và tìm ra lý do thật sự của sự tồn tại đó”.

Không nên nhầm lẫn giữa mục tiêu cốt lõi (bất biến trong hàng trăm năm) với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cụ thể (thường xuyên thay đổi trong một thời gian dài). Người ta có thể đạt các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cụ thể, song mục tiêu cốt lõi thì không bao giờ hoàn toàn đạt được – nó tựa như một ngôi sao ở tít chân trời, dẫn đường cho chúng ta, song không bao giờ ta với tới được ngôi sao đó. Cần lưu ý: bản thân mục tiêu cốt lõi không thay đổi, song nó lại khuyến khích, truyền cảm hứng cho những thay đổi khác trong công ty. Việc không bao giờ hoàn thành mục tiêu cốt lõi cũng đồng nghĩa với việc một tổ chức không bao giờ được ngừng thay đổi và tiến bộ để tiến gần hơn, xứng đáng hơn với mục tiêu ấy!

Bảng 11.1

3M:

Cargill:

Fannie Mae:

Hewlett-Packard:

Israel:

Lost Arrow Corporation: Pacific Theatres:

Mary Kay: McKlnsey:

Merck:

Nike:

Sony:

Telecare:

Wal-Mart:

Walt Disney:

Ví DỤ VÊ MỤC TIÊU CÔT LÕI

Giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết một cách sáng tạo, cải tiến

Nâng cao mức sống trên toàn thế giới

Phát triển cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hửu nhà

Đóng góp kỹ thuật cho sự phát triển và phúc lợi của xã hội loài người

Tìm ra nơi định cư an toàn cho cộng đồng người Do Thái trên toàn thế giới.

Trở thành hình mẫu và công cụ cho nhửng thay đổi mang tính xã hội

Cung cấp địa điểm cho con người phát triển và làm vửng mạnh cộng đồng

Cung cấp nhửng cơ hội không hạn chế cho phụ nử. Giúp các tập đoàn hàng đầu và các Chính phủ thành công hơn

Bảo vệ và phát triển cuộc sống con người.

Trải nghiệm nhửng cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng, đè bẹp đối thú

Trải nghiệm niềm vui của sự phát triển và áp dụng công nghệ cho lợi ích cộng đồng

Giúp những người bị khuyết tật về tinh thần nhận ra tiềm năng của họ

Tạo cơ hội cho những người bình thường mua được những hàng hóa như nhửng người giàu vẫn mua Làm con người hạnh phúc

Khi xác định mục tiêu, một số công ty sai lầm khi họ chỉ đơn giản kể ra các sản phẩm và khách hàng hiện tại. Theo chúng tôi, đó không phải là một mục tiêu hữu hiệu. Chẳng hạn, câu sau đây hoàn toàn chỉ mang tính chất mô tả: “Công ty tồn tại để hoàn thành hợp đồng với Chính phủ, tham gia vào thị trường cầm cố thứ cấp bằng cách chuyển những khoản cầm cố thành chứng khoán đầu tư”. Một tuyên bố về mục tiêu tốt hơn có thể sẽ là: “Phát triển cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hUu nhà” (ở Fannie Mae). Thị trường cầm cố thứ cấp có thể không tồn tại lâu đến một trăm năm, song phát triển cấu trúc xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hUu nhà sẽ là một mục tiêu lâu dài, dù thế giới có thay đổi thế nào đi nUa. Được hướng dẫn bởi mục tiêu này, đầu những năm 1990, Fannie Mae tung ra một loạt biện pháp táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển hệ thống mới nhằm giảm chi phí bảo hiểm cầm cố tới mức 40% trong vòng năm năm, các chương trình nhằm xóa bỏ sự phân biệt đối xử trong quá trình xét cho vay, và cả một mục tiêu lớn về việc tài trợ 1 tỷ đô la cho 10 triệu gia đình đã bị tước quyền sở hUu nhà (những dân tộc thiểu số, người nhập cư, các nhóm dân cư có thu nhập thấp) cho đến năm 2000.

Tương tự như vậy, ở công ty 3M, mục tiêu không phải là các sản phẩm cụ thể nào đó, mà là quyết tâm giải quyết mọi vấn đề một cách cải tiến, sáng tạo về kỹ thuật – một mục tiêu dẫn dắt công ty đến những lĩnh vực mới mẻ. Mục tiêu của McKinsey không phải là tư vấn quản trị, mà là giúp các tổ chức và Chính phủ thành công hơn – điều mà

trong một thế kỷ tới có thể bao gồm cả những phương pháp khác, không chỉ là tư vấn như hiện nay. HP không tồn tại chỉ để làm các thí nghiệm điện và sản xuất các dụng cụ đo lường, mà nó tồn tại để có những đóng góp về kỹ thuật, qua đó làm đời sống con người tốt hơn (mục tiêu cốt lõi này đã đưa HP đi rất xa so với sản phẩm ban đầu của công ty – các thiết bị điện!), và hãy nghĩ xem nếu Walt Disney coi việc sản xuất phim hoạt hình là mục tiêu của công ty (thay vì “làm cho con người hạnh phúc”), liệu chúng ta ngày nay còn có dịp chiêm ngưỡng và tận hưởng những Disneyland, EPCOT Center hay đội hockey Anaheim Mighty Ducks hay không?

Chúng tôi có dịp làm việc với một công ty dược phẩm, khi họ đang cân nhắc việc đặt mục tiêu cốt lõi là “sản xuất thuốc để chUa bệnh cho con người”. Chúng tôi liền đặt câu hỏi: “Liệu một trăm năm nUa mục tiêu này có còn phù hợp không?”. Một nhà quản lý nhận ra rằng trong tương lai biết đâu công ty còn có thể khám phá hay phát minh ra những biện pháp khác để chUa bệnh, thay vì sản phẩm thuốc truyền thống. Một người khác lại thấy rằng có thể công ty sẽ nghiên cứu một số liệu pháp chUa bệnh cho động vật trong vòng vài chục năm tới. Nhà quản lý thứ ba nói, “Tôi không chỉ nghiên cứu các biện pháp chUa bệnh, mà phải tạo ra những tiến bộ quan trọng trong phương pháp chUa bệnh, vượt lên tất cả mọi người. Còn gì khác nUa?” Cuối cùng, sau khi bàn bạc, công ty thống nhất xác định mục tiêu là, “Chúng tôi tồn tại để đem lại những tiến bộ quan trọng trong việc chUa bệnh”. Đây là mục tiêu cốt lõi có thể dẫn dắt công ty trong vòng một thế kỷ tiếp theo.

Một cách để xác định mục tiêu cốt lõi là phải trả lời năm câu hỏi “Tại sao?”. Hãy bắt đầu bằng những câu mô tả như “Chúng ta sẽ sản xuất sản phẩm X” hay “Chúng ta cung cấp dịch vụ Y”, rồi đặt câu hỏi “Tại sao” này, bạn sẽ thấy bạn tiến đến gần các mục tiêu cơ bản của công ty hơn. Chúng tôi đã áp dụng phương pháp này khi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường. Ban lãnh đạo công ty trước đó đã gặp gỡ, thảo luận và ra một tuyên bố về mục tiêu như sau: “Cung cấp các du liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có”. Chúng tôi liền đặt câu hỏi: “Tại sao cung cấp các du liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có lại quan trọng như vậy?” Sau khi thảo luận tiếp tục, câu trả lời đã phản ánh sâu sắc hơn về mục tiêu, như sau: “Cung cấp các du liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng có hiểu biết tốt hơn về thị trường của họ”. Các phân tích sau đó tiếp tục cho thấy ý thức về giá trị của công ty không chỉ đến từ việc bán các du liệu nghiên cứu thị trường mà còn từ việc thật sự đóng góp vào thành công của khách hàng. Các câu hỏi liên tiếp cuối cùng dẫn đến việc công ty xác định mục tiêu cốt lõi của họ như sau: “Đóng góp vào thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu thị trường của họ”. Với mục tiêu này, từ nay mỗi khi đưa ra quyết định về sản phẩm, câu hỏi không phải là “Tiệu sản phẩm này có bán được không?” mà phải là “Tiệu sản phẩm này có đóng góp vào thành công của khách hàng hay không?”

Phương pháp trả lời năm câu hỏi “Tại sao?” có thể giúp các công ty trong những ngành “nhạt nhẽo và vô vị” khi xác định mục tiêu sao cho có ý nghĩa nhất. Chẳng hạn, một

công ty kinh doanh nhựa đường và đá sỏi có thể bắt đầu bằng mục tiêu “Chúng tôi sản xuất sản phẩm nhựa đường và đá sỏi”. Sau vài câu hỏi “tại sao”, công ty đó có thể khám phá ra rằng nhựa đường và đá sỏi quan trọng bởi chất lượng của các công trình cơ sở hạ tầng rất quan trọng đối với an toàn của mọi người: lái xe trên những con đường gập ghềnh sẽ rất bực mình và có thể nguy hiểm; máy bay không thể hạ cánh trên những đường băng có chất lượng bê tông kém, các tòa nhà xây dựng bằng vật liệu kém, chất lượng sẽ dễ xuống cấp, dễ sụp đổ hơn khi có động đất v.v… Từ đó công ty nói trên đi tới một diễn đạt mới về mục tiêu cốt lõi: “Làm cho cuộc sống con người tốt đẹp hơn bằng việc nâng cao chất lượng của các cấu trúc nhân tạo”, và chính với mục tiêu này mà công ty Granite Rock Company ở Watsonville, California đã giành được giải thưởng cao quý về chất lượng Malcom Baldrige – một điều hoàn toàn không dễ dàng đối với một công ty nhỏ, chuyên khai thác đá và sản xuất nhựa đường như họ. Đây cũng là một trong những công ty năng động và tiến bộ nhất mà chúng tôi từng gặp trong quá trình nghiên cứu.

Có lẽ bạn sẽ để ý thấy rằng không hề có một mục tiêu cốt lõi nào được chúng tôi kể ra trong chương này mang nội dung “tối đa hóa lợi tức cho cổ đông”. Vai trò chủ yếu của một mục tiêu là hướng dẫn và truyền cảm hứng. “Tối đa hóa lợi tức cho cổ đông” rõ ràng không thể truyền cảm hứng cho toàn bộ thành viên của tổ chức, và cũng không đề ra những hướng dẫn nào cả. Đây sẽ là mục tiêu của những tổ chức chưa xác định ra mục tiêu cốt lõi thực sự

của họ. Và đó chỉ là một tư tưởng thay thế không hoàn hảo. Khi nghe những người ở các tổ chức thành công nói về những thành quả của họ, bạn hầu như không nghe họ nhắc đến lợi tức cổ phần. Các thành viên của Motorola nói về những tiến bộ đáng kể trong chất lượng hàng hóa cũng như dấu ấn mà sản phẩm của công ty để lại trên thế giới. Những người từ HP tự hào kể về những đóng góp về mặt kỹ thuật của sản phẩm công ty cho thị trường. Các thành viên của Nordstrom thì kể về chất lượng phục vụ khách hàng, với những tấm gương cụ thể. Khi một kỹ sư của Boeing kể về việc công ty đưa ra sản phẩm máy bay 777 mới, anh ta không hề nói: “Tôi dốc hết tâm sức vào dự án này vì nó sẽ làm lợi tức mỗi cổ phiếu tăng lên 37 xu”.

Một cách để xác định mục tiêu vượt lên trên việc tối đa hóa lợi tức cho cổ đông là trò chơi Random Corporate Serial Killer (Sát thủ doanh nghiệp). Trò chơi như sau: giả sử bạn có thể bán công ty cho một người với giá rất hời, cùng với triển vọng tốt đẹp về nguồn tiền mặt cho công ty. Tiếp tục giả sử người mua công ty của bạn đảm bảo việc làm và mức lương ổn định cho mọi nhân viên, nhưng không chắc là công ty còn kinh doanh ngành cũ hay không. Cuối cùng, giả sử rằng người mua đó thực sự có ý định “giết” công ty của bạn ngay sau khi đã mua lại: Các sản phẩm, dịch vụ không được tiếp tục sản xuất và cung cấp, công ty ngừng hoạt động, thương hiệu không còn nữa. Công ty sẽ vĩnh viễn biết mất trên đời. Tiệu bạn có chấp nhận một đề nghị như vậy không? Tại sao chấp nhận? Tại sao không? Nếu công ty không còn tồn tại, điều gì sẽ mất đi? Tại sao

công ty tiêp tục tôn tại lại quan trọng như vậy? Chúng tôi tin rằng ví dụ này sẽ rất có ích, giúp cho các nhà quản lý chỉ quan tâm đến khía cạnh lợi nhuận và tài chính của doanh nghiệp có điều kiện suy nghĩ kỹ hơn về lý do tồn tại của một tổ chức.

Một phương pháp khác là đặt ra cho những thành viên trong nhóm “sao Hỏa” những câu hỏi sau đây: Nếu ngày mai bạn có nhiều tiền đến mức không bao giờ cần đi làm nUa, chúng tôi cần đưa ra mục tiêu của tổ chức như thế nào đủ để thuyết phục bạn tiếp tục làm việc? Ý thức nào về mục tiêu có thể thúc đẩy bạn tiếp tục cống hiến cho công ty?

Bước vào thế kỷ XXI các công ty đều vẫn dựa vào năng lực sáng tạo và tài năng của nhân viên. Làm thế nào để những người này tận lực cống hiến hết khả năng của họ. Như Peter Drucker đã chỉ rõ, những người cống hiến nhiều nhất, tốt nhất, là những người tình nguyện, bởi họ còn cơ hội làm những việc khác trong đời họ. Xã hội ngày càng năng động, con người ngày càng trở nên hoài nghi đối với đời sống doanh nghiệp, bộ phận kinh doanh cá nhân trong nền kinh tế càng lúc càng mở rộng. Trong bối cảnh đó, các công ty hơn bao giờ hết cần hiểu đúng về mục tiêu cốt lõi, như thế mới có thể thu hút, gìn giU và động viên những nhân viên xuất sắc.

Vài kết luận về tư tưởng cốt lõi

Một kết luận hết sức quan trọng: bạn không tạo ra hay

xác lập tư tưởng cốt lõi mà bạn “khám phá” ra nó. Để làm được điều đó, bạn phải nhìn vào bên trong tổ chức, chứ không nhìn ra môi trường bên ngoài. Tư tưởng đó phải là một tư tưởng thật sự, không thể giả mạo. Ngoài ra, bạn không được hỏi “Chúng ta nên giữ giá trị cốt lõi nào?” mà phải hỏi “Chúng ta thật sự giữ giá trị cốt lõi nào?”. Giá trị và mục tiêu cốt lõi phải được hết sức quan tâm và bảo vệ. Nếu bạn nghĩ tổ chức của bạn nên có một giá trị nào đó, (mà bạn chưa đoán chắc tổ chức đã có giá trị đó), thì không nên đưa giá trị đó vào các giá trị cốt lõi. Làm như vậy sẽ dẫn tới sự hoài nghi trong tổ chức (“Họ làm gì vậy? Chúng ta đều biết đó không phải là giá trị cốt lõi ở đây”). Những điều bạn mong ước có thể là một phần của viễn cảnh tương lai (trình bày ở phần sau của chương này) hoặc của chiến lược kinh doanh, chứ không phải là một phần của tư tưởng cốt lõi. (Một số giá trị cốt lõi đã từng quan trọng song hiện nay trở nên yếu ớt và kém quan trọng vẫn có thể được xem là một thành phần của tư tưởng cốt lõi, một khi bạn xác nhận với tổ chức rằng bạn cần và sẽ làm rất nhiều việc để “khôi phục” lại những giá trị đó.

Vai trò của tư tưởng cốt lõi là để hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ không phải là để tạo ra sự khác biệt, vì thế hai công ty có thể có cùng các giá trị và mục tiêu cốt lõi. Như chúng ta đều biết có rất nhiều công ty đặt mục tiêu “tạo ra những đóng góp về kỹ thuật”, song ít ai nhiệt thành theo đuổi mục tiêu đó lâu dài như HP. Tương tự, nhiều công ty có mục tiêu “bảo vệ và nâng cao đời sống con người”, song ít ai làm điều đó tốt như Merck. Nhiều công ty

đặt mục tiêu rất cao về chất lượng phục vụ khách hàng, song ít ai hình thành một nền văn hóa công ty mang tính nghi thức rất cao xoay quanh giá trị đó như công ty Nordstrom. Nhiều công ty có mục tiêu cải tiến kỹ thuật, song ít ai tạo ra được cơ chế hên kết to lớn và thành công cho những cải tiến như ở 3M. Một lần nữa xin nhắc lại: nội dung của tư tưởng cốt lõi không đảm bảo cho thành công của công ty. Trái lại, tính xác thực, kỷ luật và nhất quán trong mọi hành động của công ty với tư tưởng đó mới làm nên sự khác biệt giữa một công ty hàng đầu với các công ty khác. Việc bạn tin vào điều gì không quan trọng bằng việc bạn thật sự tin tưởng, bảo vệ niềm tin qua thời gian, biến niềm tin đó thành sự thật với những hên kết nhất quán.

Tư tưởng cốt lõi chỉ cần có ý nghĩa và có tác dụng thúc đẩy đối với các thành viên của chính tổ chức mà thôi, nó không cần gây ảnh hưởng gì đối với những người ngoài tổ chức. Chỉ những thành viên của tổ chức mới cần bị thúc đẩy bởi những giá trị và mục tiêu cốt lõi để có những nỗ lực, những cam kết cho thành công trong dài hạn của tổ chức đó. Ảnh hưởng của tư tưởng cốt lõi lên những người ngoài tổ chức không quan trọng bằng, và cũng không phải là yếu tố quyết định khi xác định tư tưởng cốt lõi. Do điều này, tư tưởng cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc phân biệt rõ ai ở bên trong, ai ở bên ngoài tổ chức. Một tư tưởng rõ ràng sẽ cuốn hút những người có những giá trị cá nhân phù hợp với những giá trị của công ty, và ngược lại, đẩy ra, loại trừ những ai có những giá trị không phù hợp.

Bạn không thể “cài đặt” các giá trị và mục tiêu cốt lõi cho con người. Đây không phải là những điều người ta có thể lĩnh hội được. Ngược lại, người ta cần có thiên hướng chấp nhận chúng từ trước đó. Một số nhà quản lý thường hỏi: “Làm sao chúng ta có thể bắt hoặc khiến mọi người trong công ty chia sẻ tư tưởng cốt lõi của chúng ta?”. Bạn không nên và cũng không thể làm điều đó. Thay vì vậy, việc cần làm là tìm ra những người có xu hướng chia sẻ những giá trị và mục tiêu của công ty; tuyển dụng và giữ họ làm việc; đồng thời loại những ai không phù hợp với giá trị và mục tiêu của công ty ra khỏi công ty ngay lập tức. Quá trình hình thành tư tưởng cốt lõi của một công ty sẽ tự nhiên đưa tới hệ quả là một số nhân viên sẽ rời bở công ty do không phù hợp – một hệ quả tất yếu, khó tránh khỏi trong giai đoạn này. Tất nhiên bạn vẫn có thể và vẫn nên duy trì sự đa dạng trong bối cảnh một tư tưởng cốt lõi, bởi việc cùng chia sẻ những giá trị và mục tiêu chung không có nghĩa là mọi người đều hành động và suy nghĩ hoàn toàn giống nhau.

Xin đừng nhầm lẫn giữa tư tưởng cốt lõi và “tuyên bố tư tưởng cốt lõi”. Một công ty có thể có tư tưởng cốt lõi rất chắc chắn mà không cần đưa ra bất kỳ một tuyên bố nào. Chẳng hạn, theo những gì chúng tôi biết thì hãng Nike không hề có một tuyên bố chính thức nào về mục tiêu của hãng. Nhưng những quan sát của chúng tôi lại cho thấy công ty này duy trì một mục tiêu cốt lõi phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, đó là: trải nghiệm cảm giác cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp các đối thủ. Công ty có một

khu trưng bày giông văn phòng công ty, nơi đó treo những bức ảnh lớn, những tấm đồng kỷ niệm của các vận động viên nổi tiếng sử dụng sản phẩm của công ty; đặt tên theo những vận động viên như là nhà vô địch Olympic về marathon Joan Benoit, ngôi sao bóng rổ Michael Jordan, tay vợt John McEnroe. Những nhân viên nào không thấm nhuần tinh thần cạnh tranh này khó tồn tại lâu dài ở công ty. Ngay tên của công ty (Nike là nữ thần chiến thắng trong thần thoại Hy Lạp) cũng cho ta thấy điều đó. Tóm lại, dù công ty không hề có tuyên bố nào về mục tiêu, thật sự họ vẫn có một mục tiêu cốt lõi, một tư tưởng cốt lõi cụ thể.

Qua thời gian, một công ty có thể đưa ra nhiều tuyên bố thể hiện tư tưởng cốt lõi của họ. Theo tài liệu của HP, chúng tôi quan sát thấy hơn nửa tá những “phiên bản” của “phong cách HP” do David Packard soạn ra trong những năm giữa 1956 và 1972, tất cả đều diễn đạt cùng một nguyên tắc, song từ ngữ thay đổi tùy hoàn cảnh và thời gian. Tương tự, tư tưởng cốt lõi của Sony cũng được diễn tả theo nhiều cách khác nhau. Lúc mới thành lập, Masaru Ibuka kể ra hai yếu tố cơ bản trong tư tưởng của Sony: “Chúng tôi chấp nhận những khó khăn về kỹ thuật, tập trung vào các sản phẩm kỹ thuật cao đem lại lợi ích cho xã hội dù với bất kỳ số lượng nào, chúng tôi sẽ tập trung quan tâm vào khả năng, công việc và những phẩm chất cá nhân để tạo điều kiện cho mọi người đều có thể thể hiện tối đa năng lực và kỹ năng của bản thân. Bốn thập kỷ sau, tư tưởng trên xuất hiện trong Tinh thần tiên phong Sony. “Sony là một công ty tiên phong, không bao giờ chấp nhận đi sau người khác.

Sony mong muốn được phục vụ toàn thế giới. Sony luôn tìm kiếm những điều mới mẻ… Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích năng lực cá nhân… luôn cố gắng để mọi người thể hiện bản thân tối đa. Đó là yếu tố quan trọng sống còn ở Sony”. Các bạn có thể thấy: cũng vẫn là những giá trị cốt lõi đó, dù ngôn từ đã thay đổi.

Vì thế, bạn nên chú ý nắm bắt được bản chất thật sự của giá trị và mục tiêu cốt lõi – hơn là việc phân tích từng câu từng chu trong các tuyên bố của một công ty nào đó về những điều này. Sự khác biệt nằm ở đây: Khả năng cốt lõi là một khái niệm về chiến lược liên quan đến những khả năng của tổ chức; trong lúc tư tưởng cốt lõi lại nói về lý do tồn tại của công ty, về việc công ty đại diện cho điều gì. Khả năng cốt lõi thường hên kết với tư tưởng cốt lõi, có nguồn gốc từ tư tưởng cốt lõi, song đó không phải là tư tưởng cốt lõi. Ví dụ, Sony có khả năng cốt lõi về khả năng thu nhỏ các sản phẩm của họ – một khả năng có thể áp dụng một cách chiến lược vào rất nhiều sản phẩm và thị trường – song rõ ràng khả năng này không hề là tư tưởng cốt lõi của công ty Sony. Sony có thể sẽ không theo đuổi chiến lược “thu nhỏ sản phẩm” này suốt một trăm năm, nhưng để là một công ty hàng đầu, Sony luôn phải giU vững giá trị cốt lõi “Tinh thần tiên phong Sony” và lý do tồn tại căn bản “đem những tiến bộ công nghệ phục vụ lợi ích cộng đồng”, ở một công ty như Sony, khả năng cốt lõi có thể thay đổi qua hàng thập kỷ, song tư tưởng cốt lõi là bất biến.

Một khi đã hiểu rõ về tư tưởng cốt lõi, bạn sẽ tự tin và sẵn sàng thay đổi, điều chỉnh bất cứ điều gì không phải là

một bộ phận của tư tưởng đó. Từ nay trở đi, nếu ai nói không nên thay đổi điều gì đó bởi vì “Đó là một phần của nền văn hóa công ty!”, hay “Chúng ta đã luôn làm theo cách này”, hoặc bất kỳ lý do nào khác, bạn chỉ cần nhắc người đó nhớ lại một nguyên tắc vô cùng đơn giản: Nếu đó không phải là cái cốt lõi, nó có thể thay đổi. Hoặc một cách cứng rắn hơn: Nếu đó không phải là cái cốt lõi, hãy thay đổi nó! Tất nhiên, xác định rõ tư tưởng cốt lõi mới là bước khởi đầu. Sau đó, chúng ta cần quyết định xem công ty cần thúc đẩy sự tiến bộ theo hướng nào. Đó chính là phần hai của khuôn mẫu về “tầm nhìn” của một doanh nghiệp.

VIỄN CẢNH TƯƠNG LAI

Phần thứ hai của khuôn mẫu về “tầm nhìn” của công ty

– viễn cảnh tương lai – gồm hai phần nhỏ: một mục tiêu táo bạo, quyết đoán cho thời gian từ 10 đến 30 năm (BHAG) và một bản miêu tả cụ thể về tình hình công ty khi đã đạt được BHAG đó. Chúng tôi chọn thuật ngU “viễn cảnh tương lai”, dù biết thuật ngU này hàm chứa một nghịch lý. Một mặt, nó mang ý tưởng về sự chắc chắn, sống động thực sự

– điều gì đó bạn có thể cảm thấy, nắm bắt được. Mặt khác, nó cũng vẽ ra một tương lai trong một thời gian bất định

– một giấc mơ, một hy vọng, một hoài bão.

Mục tiêu to lớn và táo bạo (BHAG)

Dù một tổ chức có thể có nhiều BHAG tại nhiều cấp độ vận hành và quản lý từ thấp đến cao, ở đây chúng tôi

muốn nói đến BHAG ở một tầm nhìn xa hơn – BHAG cho toàn tổ chức, nhắm đến những mục tiêu trong khoảng thời gian dài từ 10-30 năm. (Xin xem lại chương 5 trình bày cụ thể hơn về BHAG). Đặt ra BHAG cho khoảng thời gian dài như vậy đòi hỏi những suy nghĩ, tính toán vượt xa khỏi những khả năng hiện tại của tổ chức, những khuynh hướng, lực lượng và điều kiện môi trường hiện tại. Việc đề ra một mục tiêu như vậy đòi hỏi đội ngũ quản lý công ty phải có một tầm nhìn xa, hoài bão lớn, chứ không chỉ có những suy luận về chiến lược hay chiến thuật thông thường. Một BHAG không đảm bảo chắc chắn 100% (có lẽ khả năng 50-70% thành công đã là chấp nhận được), song tổ chức với những thành viên của nó phải thật sự tin tưởng rằng “dù sao chúng ta cũng sẽ làm được điều đó”. Nó đòi hỏi những nỗ lực phi thường, và đôi khi là cả một ít may mắn nữa.

Chúng tôi đề nghị các bạn xem xét bốn loại BHAG có thể áp dụng sau đây khi xây dựng ở mức độ này, đó là: Mục tiêu, đối thủ, hình mẫu và chuyển đổi từ nội tại.

BHAG theo mục tiêu: có thể định tính hay định lượng. Ví dụ:

♦ Đạt doanh số 125 tỷ đôla vào năm 2000. (Wal-Mart, 1990)

♦ Dân chủ hóa xe hơi. (Ford, đầu thế kỷ XX)

♦ Trở thành công ty hàng đầu trong việc thay đổi quan niệm về sản phẩm Nhật Bản là kém về chất lượng. (Sony, đầu thập niên 1950)

♦ Trở thành thể chế tài chính hùng mạnh và quy mô lớn nhất, chất lượng phục vụ tốt nhất trên toàn thế giới. (City Bank, tiền thân của Citicorp, 1915)

♦ Trở thành người dẫn đầu thị trường máy bay dân dụng, đưa thế giới vào kỷ nguyên máy bay phản lực. (Boeing, 1950)

BHAG theo đối thủ cạnh tranh: hướng về việc đánh bại một đối thủ mạnh hơn mình rất nhiều trong hiện tại (một cuộc chiến giữa David và Goliath). Ví dụ:

♦ Đánh bại RJR để trở thành công ty thuốc lá hàng đầu thế giới. (Philip Morris, những năm 1950)

♦ Tiêu diệt Adidas. (Nike, những năm 1960)

♦ Yamaha wo tsubusu! (Chúng ta sẽ đè bẹp đối thủ Yamaha!) (Honda, thập niên 1970)

BHAG theo hình mẫu: phổ biến ở các tổ chức và công ty đang trên đà phát triển. Ví dụ:

♦ Trở thành một Nike trong ngành xe đạp. (Giro Sport Design, 1986)

♦ Trong 20 năm, phấn đấu để được coi trọng như HP ngày nay. (Watkins – Johnson, 1996)

♦ Trở thành một Đại học Harvard của miền Tây. (Đại học Stanford, nhUng năm 1946)

BHAG chuyển đổi nội tại: thường áp dụng ở những công ty lớn, cần những thay đổi nội bộ để phát triển. Ví dụ:

♦ Đạt được vị trí hàng đầu hoặc thứ hai ở mọi thị trường. Cách mạng hóa công ty để kết hợp sức mạnh của một công ty lớn với tính năng động, linh hoạt của một công ty nhỏ. (General Electric, những năm 1980)

♦ Chuyển đổi công ty từ một nhà thầu cho giới quân sự thành một công ty công nghệ cao và sản phẩm đa dạng hàng đầu thế giới. (Rockwell, 1995)

♦ Chuyển đổi phòng ban này từ một nhà cung cấp sản phẩm nội bộ ít được coi trọng thành một phòng ban năng động, được coi trọng nhất trong toàn công ty. (Một phòng cung cấp thiết bị ở một công ty sản xuất máy vi tính, 1989)

Mô tả sống động về tưong lai

Đây là thành phần thứ hai của viễn cảnh tương lai, mô tả một cách cụ thể và sinh động viễn cảnh của tổ chức một khi đã đạt được BHAG đã đề ra. Có thể coi đây là việc cụ thể hóa tầm nhìn; từ lời nói, thành những “bức tranh” cụ thể; tạo ra một hình ảnh sống động trong trí óc của các thành viên. Chúng tôi gọi bước này là “vẽ tranh bằng lời”. Việc “vẽ tranh” này vô cùng quan trọng để khiến các BHAG (dài hạn, từ 10-30 năm) trở nên một điều gì đó cụ thể, hUu hình trong suy nghĩ của mọi người.

Ví dụ, hãy xem cách Henry Ford mô tả về viễn cảnh trong tương lai khi BHAG của công ty Ford (“dân chủ hóa xe hơi”) đã đạt được như sau: “Tôi sẽ cung cấp xe hơi cho đại đa số người dân. Xe hơi sẽ có giá phải chăng, giúp cho

bất cứ ai đi làm đều có thể mua được, sử dụng thoải mái cùng với gia đình. Khi đó ai cũng có thể có xe hơi. Xe ngựa sẽ biến mất khỏi các xa lộ của đất nước chúng ta, xe hơi sẽ được coi là phương tiện đi lại đương nhiên… (và chúng tôi sẽ) tạo công ăn việc làm với lương cao cho rất nhiều người lao động.

Trở lại ví dụ ở phần trên về phòng cung cấp vật liệu, nhà quản lý bộ phận này đã mô tả một cách sống động về BHAG như sau: “Chúng tôi sẽ được đồng nghiệp kính trọng và ngưỡng mộ. Các bộ phận sản xuất trong công ty sẽ hoan nghênh những giải pháp của chúng tôi, nhờ đó họ có thể đưa ra thị trường những sản phẩm thành công nhất… Chúng tôi sẽ hết sức tự hào về bản thân. Những người giỏi và năng động nhất trong công ty sẽ muốn được làm việc trong bộ phận của chúng tôi… Các nhân viên sẽ yêu mến công việc, sẵn lòng làm việc một cách hăng say nhất… cả nhân viên và khách hàng đều cảm thấy sự đóng góp của chúng tôi vào thành công của họ.”363

Những tình cảm chân thành, những cảm xúc nồng nhiệt, sự thuyết phục người nghe v.v… là những thành phần cơ bản của bản mô tả về tương lai. Có thể một số nhà quản lý không thích thể hiện tình cảm khi nói về những mơ ước của họ, song thật sự chính điều đó sẽ dễ thu hút và động viên mọi người hơn. Winston Churchill hiểu rõ điều đó khi ông ta nói về BHAG của nước Anh năm 1940. Ông ta không chỉ nói “Hãy đánh bại Hitler”, mà nói:

Hitler biết rằng hắn ta phải hoặc là đánh bại chúng ta trên đảo quốc này, hoặc là thất bại trong toàn cuộc chiến tranh. Nếu chúng ta đứng vững, cả châu Âu sẽ được tự do, và cuộc sống trên toàn thế giới sẽ tiến về phía trước. Nếu chúng ta thất bại, cả thế giới này (bao gồm cả nước Mỹ, bao gồm tất cả những gì chúng ta biết và quan tâm đến) sẽ rơi vào vực thẳm của thảm họa kéo dài. Vì vậy, hãy siết chặt tay nhau để thực hiện nhiệm vụ của chúng ta, làm sao cho nếu Vương quốc Liên hiệp Anh tồn tại thêm một ngàn năm nUa, người ta vẫn còn nói về ngày hôm nay như sau: “Đó là thời gian huy hoàng nhất của họ.364

Vài lưu ý về viễn cảnh tương lai

Một số nhà quản lý nhầm lẫn giUa tư tưởng cốt lõi và viễn cảnh tương lai, cụ thể là giUa mục tiêu cốt lõi và BHAG: đôi khi kết hợp cả hai yếu tố lại với nhau, hoặc không xác định rõ ràng từng yếu tố một. Xin được nói rõ: Mục tiêu là lý do tồn tại cơ bản của tổ chức; giống như một ngôi sao dẫn đường, không bao giờ với tới được. Trong khi đó BHAG là một mục tiêu cụ thể, có thể đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, giống như một ngọn núi cao chúng ta phải chinh phục. Xác định tư tưởng cốt lõi là một quy trình mang tính chất khám phá; xác định viễn cảnh tương lai lại là một quy trình mang tính chất sáng tạo.

Chúng tôi cũng thấy rằng các nhà quản lý gặp khó khăn đối với các BHAG, họ muốn phân tích cụ thể con đường đi

tới tương lai. Trước hết, họ cố vẽ ra viễn cảnh tương lai, rồi mới quay trở lại, xác định các BHAG. Phương pháp này sẽ liên quan đến các câu hỏi như “Chúng ta có mặt ở đây trong 20 năm tới; vậy khi đó chúng ta muốn đạt được điều gì? Chúng ta sẽ ra sao? Nhân viên sẽ cảm thấy gì về công ty? Nếu muốn viết một bài báo về tương lai công ty trong 20 năm tới, sẽ phải viết về những gì?”. Một công ty công nghệ sinh học gặp khó khăn trong việc hình dung ra viễn cảnh trong tương lai. Một thành viên quản lý nói: “Mỗi khi bàn về tương lai chung của công ty, chúng tôi đều cảm thấy điều gì đó quá chung chung và nhàm chán, kiểu như ‘tiến bộ về công nghệ sinh học trên toàn thế giới’. Khi được yêu cầu vẽ ra một ‘bức tranh’ về công ty trong 20 năm tới, họ trình bày đại khái như sau: “Được các tạp chí Business Week và Fortune đánh giá là một trong những công ty hàng đầu… những sinh viên kinh doanh và khoa học giỏi nhất muốn làm việc ở đây… 20 năm liên tục tăng trưởng về lợi nhuận… một nền văn hóa công ty hấp dẫn, góp phần tạo ra nhiều phòng ban mới… các lý thuyết gia về quản trị coi công ty là ví dụ điển hình về quản trị và tiến bộ…”. Từ những viễn cảnh đó, họ lập ra BHAG là: trở thành một công ty công nghệ sinh học hàng đầu, được kính trọng như Merck và J&J.”

Việc phân tích xem một viễn cảnh tương lai là đúng hay sai hoàn toàn không có ý nghĩa gì cả. ở đây chúng ta sáng tạo ra tương lai chứ không tiên đoán tương lai – do đó có thể sẽ không có câu trả lời đúng đắn. Beethoven có sáng tác ra Bản giao hưởng số Chín “đúng đắn” hay không?

Shakespeare có viết vở kịch Hamlet “đúng đắn” hay không? Chúng ta không thể trả lời những câu hỏi đó, chúng hoàn toàn vô nghĩa. Các câu hỏi chính xác về viễn cảnh tương lai phải là: “Liệu điều đó có tác dụng khuyến khích và thúc đẩy chúng ta không? Có khiến tất cả mọi người làm việc và phấn đấu không?” Viễn cảnh đó phải đầy hứa hẹn đối với mọi thành viên của tổ chức, nếu không thì BHAG đặt ra sẽ không trọn vẹn.

Nếu một công ty thất bại trong nỗ lực hiện thực hóa các viễn cảnh tương lai thì sao? Chúng tôi thấy các công ty hàng đầu có khả năng thực hiện được ngay cả những nhiệm vụ khó khăn nhất, những mục tiêu táo bạo nhất. Philip Morris leo từ vị trí thứ sáu lên vị trí số một, đánh bại RJR trên phạm vi toàn cầu. Ford thực sự đã “dân chủ hóa xe hơi”, Boeing thực sự đã thống lĩnh thị trường máy bay dân dụng, Citicorp thực sự đã trở thành ngân hàng có mạng lưới lớn nhất thế giới, Wal-Mart hoàn toàn có thể đạt mục tiêu doanh số 125 tỷ đô la ngay cả khi không có Sam Walton. Ngược lại, nói chung các công ty so sánh thường không đạt được các BHAG đề ra. Không phải các công ty hàng đầu đặt ra các BHAG nhẹ nhàng hơn (ngược lại là khác!), cũng không phải do họ có những nhà lãnh đạo vĩ đại hay có chiến lược tốt hơn các công ty so sánh (các công ty hàng đầu thường áp dụng quy trình “thử và chọn” hơn là lập chiến lược). Họ thành công chủ yếu là do họ xây dựng tổ chức như là một phương tiện để hướng tới tương lai.

Cuối cùng, xin bạn hãy thận trọng né tránh hội chứng tự mãn, xuất hiện khi tổ chức đã đạt được BHAG và không

đưa ra những BHAG mới. NASA đã gặp hội chứng này sau khi họ thành công trong việc đưa người lên mặt trăng. Công ty Apple Computer cũng gặp điều tương tự sau khi sản xuất thành công sản phẩm máy vi tính mà ngay cả những người không thuộc ngành kỹ thuật cũng có thể sử dụng được. Các công ty mới nổi cũng dễ thỏa mãn khi đạt được vài thành công nhỏ ban đầu. Như thế, một viễn cảnh tương lai chỉ có tác dụng tốt đối với công ty khi nó chưa trở thành hiện thực. Khi làm việc với các công ty, chúng tôi thường nghe các nhà quản lý than phiền “Dường như chúng tôi đã không còn động lực như trước kia!”. Thông thường đó chính là dấu hiệu của một công ty đã leo lên đỉnh một ngọn núi, mà vẫn chưa có được một ngọn núi khác để tiếp tục chinh phục nó.

KẾT HỢP CÁC YẾU TỐ LẠI VỚI NHAU

Đê’ minh họa cụ thể hơn về khuôn mẫu, về tầm nhìn, hoài bão của một công ty, chúng tôi đưa ra hai ví dụ: Công ty Merck trong thời gian chuyển đổi từ một công ty hóa chất thành một công ty dược phẩm trong những năm 1930, và công ty Sony lúc còn là một doanh nghiệp nhỏ vào thập niên 1950.

Merk, những năm 1930 Tư TƯỞNG CỐT LÕI Giá trị cốt lõi ♦

Mục tiêu

Trách nhiệm của công ty đối với xã hội Trình độ tuyệt hảo ở mọi khía cạnh của công ty Cải tiến dựa trên khoa học

Trung thực, chính trực

Lợi nhuận tạo ra từ những việc đem lại lợi ích cho con người

Bảo vệ và nâng cao đời sống con người

VIỀN CẢNH TƯONG LAI

BHAG Chuyển đổi công ty từ một nhà sản xuất hóa chất

thành một trong nhửng công ty dược phẩm hàng đầu thế giới, với khả năng nghiên cứu có thể so sánh với bất kỳ trường đại học lớn nào.

Mô tả cụ thế về Với những công cụ do công ty cung cấp, khoa học

viễn cảnh tương lai và tri thức sẽ phát triển, đời sống con người sẽ

được giải phóng hữn nửa khỏi bệnh tật và nỗi đau. Chúng tôi cam kết sẽ hỗ trợ tối đa để trung tâm xúng đáng với niềm tin của chúng tôi. Hãy để cho nhửng người tìm kiếm sự thật, nhửng người lao động vất vả vì một thế giới tốt đẹp hơn, nhửng người luôn giương cao ngọn đuốc khoa học và tri thức có thêm niềm can đảm và cảm thấy rằng họ

luôn được chúng ta hỗ trợ.

Sony, những năm 1950

Tư TƯỞNG CỐT LÕI Giá trị cốt lõi ♦

♦

♦ Nâng cao văn hóa và giá trị Nhật Bản

Luôn đi tiên phong, biến những điều không thể thành có thể

Tôn trọng và khuyến khích năng lực và sức sáng tạo của cá nhân

Mục tiêu Trải nghiệm niềm hạnh phúc của sự cải tiến kỹ thuật, sự áp dụng công nghệ vì lợi ích của cộng đồng.

VIỀN CẢNH TUÔNG LAI

BHAG Trở thành một công ty được biết tới chú yếu do việc thay đổi hình ảnh các sản phẩm Nhật Bản (vốn bị coi là kém về chất lượng).

Mô tả cụ thể về viễn cảnh tunng lai Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới, sẽ là công ty Nhật Bản đầu tiên thâm nhập và phân phối trực tiếp trên thị trường Mỹ. Chúng tôi sẽ thành công trong nhửng cải tiến kỹ thuật mà các công ty Mỹ đã thất bại như sản phẩm radio bán dẫn… năm mươi năm nửa, thương hiệu của công ty sẽ nổi tiếng, sẽ là biểu tượng cho cải tiến và chất lượng, có thể cạnh tranh với bất kỳ công ty nào… “Sản xuất tại Nhật” sẽ đồng nghĩa với chất lượng cao.

Rất nhiều nhà quản lý vất vả chuẩn bị những “tuyên bố về mục tiêu”, “tuyên bố về tầm nhìn doanh nghiệp”, tuy nhiên kết quả chỉ là một mớ hỗn độn những giá trị, mục tiêu, mục đích, triết lý, niềm tin, khát vọng, chiến lược, quy tắc, thực hành, mô tả v.v… Tất cả chỉ càng trở nên rối rắm, và ít khi những tuyên bố này có hên hệ chặt chẽ với nguyên tắc chủ yếu ở những công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi, đó là “gìn giU cái cốt lõi – thúc đẩy sự tiến bộ”. Chính điều này mới là “động cơ” của bộ máy của một công ty hàng đầu, còn tầm nhìn và hoài bão chỉ tạo ra bối cảnh để hiện thực hóa động cơ đó mà thôi. Hiểu rõ hơn điều này, chúng tôi mong các bạn áp dụng triệt để những khái niệm trong chương này để điều chỉnh tầm nhìn/sứ mệnh của công ty sao cho trở thành một bối cảnh có tác dụng dẫn đường cho việc xây dựng một công ty thành công. Nếu thực hiện đúng đắn bước này, sẽ không cần điều chỉnh trong vòng ít ra là mười năm tới, khi đó bạn có thể tiếp tục chuyển sang giai đoạn quan trọng nhất: xây dựng mối hên kết.

Việc tạo dựng mối liên kết – giai đoạn quan trọng nhất trong quá trình xây dựng một công ty hàng đầu – gồm hai quy trình: 1) xây dựng các liên kết mới để đảm bảo gìn giU cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ, và 2) Loại trừ những chỗ thiếu hên kết do chúng làm công ty xa rời tư tưởng cốt lõi và cản trở sự tiến bộ hướng tới viễn cảnh tương lai của công ty.

Quá trình đầu tiên mang tính sáng tạo, đòi hỏi việc hình thành các cơ chế, chiến lược mới để cụ thể hóa các giá trị

và mục tiêu cốt lõi và để thúc đẩy sự tiến bộ hướng tới viễn cảnh tương lai. Ví dụ, ở chương 7, chúng tôi đã trình bày việc công ty 3M đã thiết lập các cơ chế để bảo vệ tư tưởng cốt lõi của nó. Quy trình thứ hai mang tính chất phân tích: nghiên cứu tỉ mỉ các quy trình, cấu trúc và chiến lược của tổ chức để tìm ra những khâu thiếu tính liên kết cần thiết, gây ra những ứng xử thiếu nhất quán với tư tưởng cốt lõi hoặc cản trở sự phát triển của công ty. Rất nhiều nhà quản lý bỏ qua bước này. Nếu bạn coi tinh thần đồng đội là một giá trị cốt lõi nhưng bạn lại áp dụng việc thưởng phạt theo mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, thì rõ ràng cấu trúc thưởng phạt này cần phải thay đổi. Nếu cải tiến là một giá trị cốt lõi nhưng thị phần vẫn là một mục tiêu chiến lược, thì bạn cần thay đổi ngay chiến lược. Nếu bạn muốn khuyến khích mọi người thử nhiều cách khác nhau và giữ lại những cái thích hợp, bạn phải loại bỏ các biện pháp phạt đối với những lỗi lầm có thể xảy ra. Hãy nhớ rằng đây là một quá trình liên tục dài vô tận. Khi yếu tố phi liên kết xuất hiện, loại bỏ chúng càng nhanh càng tốt. Hãy coi đó như những tế bào ung thư: ta nên cắt bỏ trước khi chúng phát triển lan rộng ra toàn cơ thể.

Nếu bạn đi ra ngoài công ty và xây dựng được một tầm nhìn, một hoài bão cho công ty, thì bạn sau đó phải quay lại với ít nhất vài thay đổi trong tổ chức để tăng cường sự liên kết cần có. Bạn cần thêm, bớt gì để gìn giữ cái cốt lõi, thúc đẩy sự tiến bộ trong tổ chức? Nếu bạn làm những điều này một cách đúng đắn, bạn chỉ phải dành một ít thời gian để định hình hoài bão của công ty mà thôi. Đa số thời gian

sẽ được dùng vào việc tạo liên kết trong tổ chức. Đúng, suy nghĩ về tầm nhìn là rất quan trọng, nhưng điều quan trọng hơn là tạo ra các mối liên kết trong tổ chức để gìn giữ cái cốt lõi và thúc đẩy sự tiến bộ hướng về một viễn cảnh tương lai, hơn là chỉ viết ra một tuyên bố mà thôi. Có sự khác biệt rất lớn giữa một công ty có một tuyên bố đầy hoài bão với một công ty thực sự thành công. Khi đã có sự hên kết hoàn hảo, bất kỳ ai, dù là người ngoài hành tinh khi bất chợt đến thăm tổ chức cũng có thể cảm thấy được tầm nhìn và hoài bão của nó, không cần phải đọc những tuyên bố, văn bản… Đó chính là việc một nhà lãnh đạo mang phong cách “tạo ra đồng hồ” cần phải làm.