Theo trí tưởng tượng của tôi, không nên coi [các loài sinh vật có khả năng thích nghi cao] là do tự nhiên hay bản năng mà có, mà thực sự phải coi đó là kết quả của một quy luật chung ảnh hưởng đến sự phát triển của mọi sinh vật – đó là sự đấu tranh sinh tồn: chỉ có những loài mạnh nhất mới sống sót, những loài yếu nhất sẽ không tồn tại nữa.

CHARLES DARWIN – Nguồn gốc các loài, 1859266

Thực sự mà nói, công ty của chúng tôi đôi khi đã tình cờ phát triển được một số sản phẩm mới. Nhưng xin nhớ rằng điều đó chỉ có thể xảy ra nếu bạn luôn luôn chuyển động.

RICHARD p. CARLTON,

Nguyên CEO, 3M Corporation, 1950267

Thất bại là sản phẩm quan trọng nhất của chúng tôi.

R. w. JOHNSON (con),

Nguyên CEO, Johnson & Johnson, 195426S

Khi xem xét lịch sử của các công ty hàng đầu, điều gây ấn tượng mạnh cho chúng tôi là việc đôi khi những bước đi, quyết định thành công nhất của họ lại không được thực hiện do việc lập kế hoạch chiến lược chi tiết, mà lại do việc thử nghiệm, áp dụng phép thử và sai, do cơ hội và ngay cả do tình cờ, ngẫu nhiên nữa. Các chiến lược kinh doanh xuất sắc có thể chỉ là kết quả của các thử nghiệm mang tính cơ hội hoặc những sự kiện ngẫu nhiên (song có chủ ý từ trước). Chúng ta hãy xem xét các ví dụ ở J&J, Marriott và American Express.

Bước chuyển đổi ngẫu nhiên đến các sản phẩm hàng tiêu dùng ở công ty Johnson & Johnson

Vào năm 1890, công ty Johnson & Johnson – lúc đó còn là một nhà cung cấp sản phẩm gạc khử trùng dùng trong y tế – nhận được một lá thư từ một bác sĩ than phiền rằng một số bệnh nhân cảm thấy khó chịu trên da khi sử dụng thạch cao y tế. Giám đốc nghiên cứu của công ty lúc đó Fred Kilmer – trả lời bằng việc cho gửi tới một gói bột tan Italy có tác dụng xoa dịu, dùng để bôi lên da. Sau đó ông ta tìm cách thuyết phục công ty từ đó về sau luôn gửi kèm một gói bột này với một số sản phẩm nhất định. Điều ngạc

nhiên là các khách hàng lại yêu cầu mua trực tiếp chỉ loại bột xoa này mà thôi. Đê’ đáp ứng nhu cầu đó, công ty tạo ra sản phẩm có tên là “Phấn J&J dùng cho Trẻ em”, sản phẩm này sau đó đã trở thành một sản phẩm nổi tiếng trên toàn cầu. Theo những tài liệu chính thức của công ty thì “J&J đến với sản phẩm phấn trẻ em hoàn toàn ngẫu nhiên”, ở đây, ta có thể thấy rõ: Một bước đi rất nhỏ bé và không được chú ý lúc đầu cuối cùng đã biến thành một thay đổi mang tầm chiến lược hướng tới các sản phẩm tiêu dùng – một sự ngẫu nhiên cuối cùng đã trở thành nguồn tạo ra 44% thu nhập cho công ty – nghĩa là có tầm quan trọng tương đương với các sản phẩm dược phẩm và y tế.269

Sau này, J&J còn tình cờ xây dựng được một sản phẩm nổi tiếng nUa. Năm 1920, một nhân viên công ty trên Earle Dickson sáng chế ra sản phẩm băng cá nhân làm bằng một miếng băng dùng trong phẫu thuật với các miếng gạc nhỏ và một lớp bao đặc biệt bên ngoài giúp không dính chặt vào da. Anh ta tạo ra sản phẩm này để cho vợ anh ta – người rất hay bị cắt vào tay khi dùng dao lúc nấu ăn. Khi các nhân viên tiếp thị được thông báo về sản phẩm mới này, họ quyết định thử tung nó ra thị trường, và thật bất ngờ, sau một khởi đầu chậm chạp và những cố gắng cải tiến hên tục sản phẩm này (có tên là Band-Aid), trở thành sản phẩm bán chạy nhất trong lịch sử công ty! Những ví dụ trên một lần nUa khẳng định những chuyển biến chiến lược mà đầy ngẫu nhiên của J&J hướng về các sản phẩm tiêu dùng.270

Bước đi đầy cơ hội của Marriott hướng về dịch vụ sân bay

Năm 1937 – mười năm sau khi mở quầy bán bia đầu tiên – J. Willard Marriott đã xây dựng được một hệ thống chín nhà hàng, gồm 200 nhân viên làm việc đầy nhiệt tình theo những tiêu chuẩn của công ty về phục vụ khách hàng. Rõ ràng ông ta đang có một hệ thống vận hành tốt. với kế hoạch tăng gấp đôi số nhà hàng trong ba năm tới, viễn cảnh công ty đang xán lạn hơn bao giờ hết. J. Willard và đội ngũ quản lý chắc chắn sẽ gặt hái được những thành công to lớn nếu tiếp tục tập trung vào kế hoạch này.

Nhưng phải giải quyết sao đây với tình huống phát triển một cách bất thường tại cửa hàng Marriott số 8? Tọa lạc gần sân bay Hoover, Washington D.c, cửa hàng này có một đội ngũ khách hàng khác hẳn với những nơi khác – đó là những khách hàng trên đường ra sân bay, họ dừng lại mua đồ ăn nhanh, bánh trái, nhét đầy các túi xách, túi giấy đem theo. “Hãy thử nghĩ về điều này xem – Marriott nói trong một lần đến thăm cửa hàng – khách hàng đến đây mua đồ ăn để ăn trên máy bay!”271

“Mỗi ngày khách hàng loại này lại tới đây đông hơn” – viên quản lý cửa hàng trình bày thêm.

Cuốn sách Marriott của Robert O’Brian kể lại: “Marriott đã trầm ngâm suy nghĩ về điều này suốt cả đêm. Ngay hôm sau, ông ta đến công ty vận tải sân bay Eastern Air Transport và ký một thỏa thuận kinh doanh, theo đó cửa hàng số 8 sẽ giao các hộp đựng các suất ăn trưa đóng gói đến tận

đường băng sân bay, việc chở hàng được thực hiện bằng các xe tải màu cam với logo công ty và các dòng chữ bên hông xe. Chỉ sau vài tháng, dịch vụ này đã phát triển đến hãng American Airlines, phục vụ cho 22 chuyến bay một ngày. Marriott mau chóng cử ra một giám đốc phụ trách mảng kinh doanh mới này, với nhiệm vụ phát triển tối đa dịch vụ ở sân bay Hoover, sau đó phát triển sang các sân bay khác. Cuối cùng, dịch vụ sân bay, vốn có nguồn gốc từ một cơ hội không hề được mong đợi, đã trở thành một ngành kinh doanh chính ở Marriott Corporation, phát triển vươn tới hơn một trăm sân bay khác nhau.

Lẽ ra, như thường lệ Marriott đã phải vất vả trải qua những cuộc họp dài và nhUng phân tích kỹ lưỡng về chiến lược trước khi quyết định làm một điều gì đó. Trong trường hợp này, lượng khách hàng bất thường ở cửa hàng số 8 đã đưa ra cho ông ta một cách thức biến thể khác so với những dữ kiện về khách hàng thông thường. Công ty đã có thể bỏ qua điều này song họ đã không làm như thế. Họ chọn cách thử nghiệm để xem liệu “biến thể lạ” này có thể trở thành một “biến thể có ích” không. Marriott đã thực hiện một biến chuyển trong chiến lược công ty bằng một hành động mau lẹ dựa trên một yếu tố may mắn không được kỳ vọng trước đó. Bước đi này nếu nhìn lại thì thật là sáng suốt, song trong thực tế đơn giản điều đó chỉ là kết quả của một thử nghiệm đầy cơ hội, tình cờ cho kết quả tốt.

Sự phát triển không nằm trong dự tính của American Express vào các dịch vụ tài chính và du lịch

Thành lập năm 1850, lúc đầu American Express là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh trong khu vực (giống như công ty United Parcel Service). Năm 1882, công ty thực hiện một bước chuyển đổi nhỏ song cuối cùng đã dẫn tới một thay đổi to lớn về chiến lược. Công ty nhận thấy nhu cầu cho dịch vụ vận chuyển tiền mặt có xu hướng giảm do sự phát triển của các lệnh chuyển tiền bằng thư. Trước tình hình đó, American Express liền tung ra dịch vụ chuyển tiền của riêng công ty. và thế là sản phẩm “lệnh chuyển tiền nhanh” đã thành công ngoài sức mong đợi – 11.959 lệnh được bán trong vòng sáu tuần lễ đầu tiên. Công ty lập tức chớp lấy cơ hội này và bắt đầu triển khai việc bán hàng không chỉ ở các văn phòng của công ty mà còn ở các nhà ga, cửa hàng… và như vậy đã vô tình biến thành một công ty cung cấp dịch vụ tài chính.272

Một thập kỷ sau, vào năm 1892, chủ tịch American Express, J. c. Fargo, trong một chuyến đi nghỉ ở châu Âu, đã gặp khó khăn trong việc chiết khấu các thư tín dụng để lãnh tiền mặt. vấn đề này đã tạo cơ hội cho công ty tìm kiếm một thay đổi xa hơn trong quỹ đạo phát triển của mình. Trong quyển sách American Express 1850-1950, Alden Hatch đã viết:

Khi trở về, [Fargo] sải bước qua các hành lang tòa nhà 65 Broadway với vẻ suy tư hơn thường lệ. ông bước qua phòng làm việc của mình, tới thẳng phòng của

nhân viên Berry [Marcellus], ‘Berry – ông nói, bỏ qua lời chào hỏi, và đi thẳng vào vấn đề – Tôi gặp rất nhiều rắc rối trong việc chuyển các thư tín dụng thành tiền mặt. Khi tôi ở một nơi biệt lập, xa xôi, chúng chẳng khác gì những tờ giấy lộn! Nếu như chính chủ tịch của American Express cũng gặp những rắc rối như vậy, thì thử nghĩ xem một khách hàng bình thường sẽ còn phải gặp rắc rối như thế nào nữa. cần phải làm một điều gì đó’.273

Và Berry đã làm một “điều gì đó” thật. Ông đưa ra một giải pháp tinh tế, theo đó khách hàng được yêu cầu ký tên khi mua và tiếp ký khi được trả tiền, sản phẩm này sau này nổi tiếng trên toàn thế giới với tên gọi “Séc du lịch American Express”. Cơ chế thanh toán của séc du lịch thậm chí còn đem lại cho công ty một mối lợi ngoài dự đoán nUa, đó là do các séc bị mất và bị trễ hạn, công ty có thể bán được nhiều séc hơn là séc họ phải chi trả mỗi tháng, kết quả là có lượng tiền mặt dôi ra. Theo Jon Friedman và John Meehan, trong cuốn Nhà của thẻ thì:

Một cách hoàn toàn không có chủ ý, chính Amex đã phát minh ra ‘tiền nổi’ (xảy ra trong khoảng thời gian chậm thanh toán). Khoản tiền này lúc đầu chỉ là 750 đô la, sau đó đã lên tới 4 tỷ đô la vào năm 1990, đem lại thu nhập 200 triệu đôla. Công ty đã vô tình mà thực sự tạo ra một loại tiền tệ mới.274

Với khởi đầu chỉ là một bước tiến dè dặt, tìm kiếm cơ hội, cuối cùng séc du lịch đã dẫn American Express tiến vào thị

trường các dịch vụ tài chính, một lĩnh vực mà công ty không hề có ý định và kế hoạch thực hiện.

Sản phẩm séc du lịch cũng góp phần vô tình đưa công ty trở thành một công ty dịch vụ du lịch. Thực tế mà nói, Chủ tịch J. c. Fargo đã đưa ra một tuyên bố rõ ràng, không úp mở rằng American Express sẽ không tham gia kinh doanh vận chuyển, du lịch: “Chúng tôi muốn xác định rõ rằng vào bất kỳ lúc nào, ở bất kỳ đâu, dù bằng bất cứ phương tiện gì, công tỵ này cũng không phải và không có ý định tham gia vào, trở thành một công ty du lịch (dịch vụ vận chuyển)” [chúng tôi nhấn mạnh].275

Dù Fargo tuyên bố như vậy, nhưng thực chất điều mà Amex làm lại hoàn toàn khác. Công ty luôn hành động theo một khuôn mẫu, đó là giải quyết những vấn đề của khách hàng và nhanh chóng tận dụng mọi cơ hội, điều này được hướng dẫn chính bởi tư tưởng cốt lõi về phục vụ khách hàng. Khuôn mẫu trên rõ ràng là không thể bị gạt qua một cách dễ dàng, dù chính CEO muốn cũng vậy. Chỉ ít lâu sau khi mở văn phòng séc du lịch đầu tiên tại châu Âu ở Paris năm 1895, một nhân viên tên là William Dalliba đã bắt đầu mở rộng hoạt động của công ty nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng tăng của du khách Mỹ: họ luôn phải chen chúc trong văn phòng công ty ở Paris để đổi séc du lịch, thực hiện các dịch vụ bưu chính, lịch đi lại, vé vận chuyển, tư vấn, v.v… Tất nhiên, khi mở rộng các hoạt động theo hướng trên, thoạt tiên Dalliba rất thận trọng và kín đáo để tránh cơn thịnh nộ có thể xảy ra từ J. c. Fargo. Dalliba cứ tiến hành từng bước, từng bước, trước hết thử mở một vài quầy

bán vé chỗ nằm trên tàu thủy, với thành công đó, ông thuyết phục công ty mở một “phòng du lịch” và bắt đầu bán vé tàu lửa, các tour du lịch trọn gói và nhiều dịch vụ vận chuyển khác.276 Đến 1912, American Express đã “thực sự trở thành một tổ chức vận chuyển lớn mạnh, dù công ty vẫn không thừa nhận điều này [chúng tôi nhấn mạnh]”277. Đầu những năm 1920, những thử nghiệm của Dalliba đã biến các dịch vụ hên quan đến du lịch vận chuyển trở thành mảng kinh doanh quan trọng thứ hai của công ty, sau các dịch vụ tài chính.

Như vậy, sau một loạt bước đi mà đa phần là cơ hội và nói chung không thuộc vào một kế hoạch chung nào cả, American Express đã phát triển theo một hướng hoàn toàn khác biệt với quan niệm của nhà sáng lập ban đầu (một công ty chuyển phát nhanh).

CÔNG TY NHƯ CÁC LOÀI SINH VẬT TRONG QUÁ TRÌNH TIEN HÓA

Chúng tôi đã tìm được những kết luận gì từ các trường hợp của J&J, Marriott và American Express? Có thể dễ dàng bỏ qua và coi đó chỉ là những hiện tượng ngẫu nhiên, song vấn đề lại là ở chỗ đó không phải là những trường hợp duy nhất. Bill Hewlett nói với chúng tôi rằng công ty HP “chưa bao giờ lập kế hoạch cho quãng thời gian trên hai hoặc ba năm” trong giai đoạn cực kỳ quan trọng thập niên I960.278 Thậm chí khi quyết định tham gia vào thị trường máy vi tính (một quyết định thay đổi mang tầm chiến lược) công

ty cũng không hề theo một kế hoạch lớn nào có sẵn. Ngược lại là khác: năm 1965, HP thiết kế chiếc máy vi tính đầu tiên của công ty chỉ đơn giản là bổ sung thêm sức mạnh cho dây chuyền sản phẩm công cụ của công ty.279 Hãy nghe cựu CEO John Young giải thích:

Lúc đầu đó chỉ mà một sản phẩm phụ. Thậm chí chúng tôi không gọi đó là một máy vi tính mà chỉ gọi là ‘máy điều khiển công cụ’. Mặc dù biết máy vi tính sẽ vô cùng quan trọng trong tương lai, chúng tôi vẫn muốn giữ danh tiếng của công ty như là một công ty công cụ, chứ không phải là một công ty vi tính.280

Tương tự, Motorola thoạt tiên bước vào lĩnh vực hàng điện tử công nghệ cao (bán dẫn, chất bán dẫn, vi mạch) chỉ đơn thuần như là hệ quả tự nhiên của phòng thí nghiệm Phoenix (phòng thí nghiệm này thành lập năm 1949 với mục đích nghiên cứu phát triển một số vật liệu điện tử dùng cho tivi và radio).281 Chỉ sau này, vào năm 1955, Motorola mới có ý thức lựa chọn chiến lược chuyển sang kinh doanh hàng điện tử – và lúc đó cũng chỉ đơn giản là do công ty sẽ không đủ kinh phí xây dựng một nhà máy cao cấp nếu không chấp nhận bán một số sản phẩm mới nghiên cứu được ra thị trường.

Các vấn đề tương tự cũng có thể được tìm thấy ở Citicorp, Philip Morris, GE, Sony và nhiều công ty khác. Xin đừng hiểu sai ý chúng tôi ở đây. Chúng tôi không nói rằng các công ty trên không bao giờ lập kế hoạch. Chúng tôi chỉ ngạc nhiên khi thấy rằng rất nhiều quyết định, bước đi

quan trọng của các công ty hàng đầu là do kết quả của những quá trình khác, không phải là do trong quá trình lập kế hoạch. Và đây cũng không hẳn là may mắn ngẫu nhiên.

Những ví dụ hấp dẫn nói trên đã đưa chúng tôi đến kết luận về một sự tiến bộ ở mức độ cao hơn của các công ty hàng đầu so với những công ty so sánh: đó là sự phát triển mang tính chất tiến hóa. Chúng tôi sử dụng từ “tiến hóa” để mô tả quá trình phát triển này bởi nó rất giống quá trình các loài sinh vật tiến hóa bằng cách thích nghi với môi trường tự nhiên bên ngoài. Quá trình phát triển tiến hóa có hai khác biệt chính khi so sánh với quá trình phát triển dựa vào các BHAG. Một là, BHAG luôn rõ ràng, không úp mở (“chúng ta sẽ leo lên ngọn núi kia”) trong khi quá trình tiến hóa có vẻ mơ hồ (“bằng cách thử nhiều phương pháp khác nhau, chúng ta chắc chắn sẽ chọn được cách thích hợp, chỉ có điều ta không biết trước sẽ tốn bao nhiêu thời gian mà thôi”). Hai là, BHAG bao gồm những bước nhảy lớn, không hên tục, còn quá trình phát triển tiến hóa thường bắt đầu bằng những bước đi dần dần, những biến chuyển từ tốn, việc nắm bắt và khai thác những cơ hội, sau đó mới chuyển thành những thay đổi lớn về chiến lược, thường là không hề được định trước.

Quá trình phát triển tiến hóa là một quá trình phát triển không theo kế hoạch. Nếu nhìn các loài sinh vật trong thế giới tự nhiên qua lăng kính của kế hoạch chiến lược, chúng ta sẽ dễ dàng đi tới kết luận rằng chúng là kết quả của những kế hoạch hoàn hảo: chúng thích nghi với môi trường, chúng hẳn phải được tạo ra trong một kế hoạch tuyệt vời

nhất. Nhưng nếu nhìn từ quan điểm của sinh vật học hiện đại thì kết luận trên hoàn toàn sai lầm. Từ sau phát hiện của Darwin, các nhà sinh vật hiểu ra rằng các loài sinh vật tiến hóa chứ không phải được tạo ra theo một cách định sẵn. Không chỉ có vậy, cách thức sinh vật tiến hóa có nhiều nét tương đồng với cách mà các công ty hàng đầu thích nghi với môi trường!

Học thuyết tiến hóa của Darwin áp dụng ở các công ty hàng đầu

Phần cốt lõi của học thuyết tiến hóa của Darwin là việc cho rằng các loài sinh vật tiến hóa thông qua một quá trình của các biến thể ngẫu nhiên (biến chuyển gen ngẫu nhiên) và chọn lọc tự nhiên. Khi môi trường thay đổi, nhUng biến thể gen nào phù hợp nhất với môi trường sẽ có xu hướng được ‘Tựa chọn” (có nghĩa là nhUng biến thể nào thích nghi cao nhất sẽ sống sót, nhUng biến thể có khả năng thích nghi kém sẽ không tồn tại được). Các biến thể được lựa chọn (tồn tại) như thế sẽ chiếm đa số về gen và loài sinh vật sẽ phát triển theo hướng các biến thể đó. Darwin nói: “Các loài sinh vật sinh sôi nảy nở, biến đổi, nhUng con mạnh nhất sống sót và nhUng con yếu nhất chết đi”.

Giờ chúng ta hãy coi Amex như là một loài sinh vật. Đầu thế kỷ XX, Amex cảm thấy sản phẩm kinh doanh chuyển phát nhanh truyền thống của công ty gặp khó khăn, ví trí độc quyền của công ty bị các cơ quan Chính phủ đe dọa và vào năm 1913, Bưu điện Hoa Kỳ đã trở thành một đối

thủ cạnh tranh đáng kể. Lợi nhuận của công ty giảm 50%. Đến 1918, Chính phủ quốc hữu hóa toàn bộ các công ty chuyển phát nhanh, gây ra một thay đổi vô cùng to lớn trong ngành này. Đa số các công ty cùng ngành đều chấm dứt hoạt động do nguyên nhân trên. Song những thử nghiệm ở các lĩnh vực dịch vụ vận chuyển và tài chính (sẽ nói rõ hơn ở phần sau) đã khiến American Express (dù không định trước) trở thành một biến thể thích hợp hơn với môi trường mới. “Biến thể” này đã được lựa chọn, và công ty đã tiến hóa, vượt qua con đường kinh doanh truyền thống ban đầu nay đã lỗi thời, hướng tới sự thịnh vượng và phồn vinh của tương lai.

Chúng tôi mô tả quá trình tiến hóa bằng tên gọi “phân nhánh và tỉa cành”. Ý tưởng ở đây rất đơn giản: Nếu bạn thêm đủ nhánh cho cây (các biến thể, biến dạng) và thực hiện tốt việc tỉa cành hỏng (chọn lọc), thì bạn sẽ có một cái cây với các cành khỏe khoắn, có thể phất triển mạnh mẽ trong một môi trường luôn luôn thay đổi.

Ngày nay, công ty Johnson & Johnson vẫn hên tục có ý thức khuyến khích phương pháp “phân nhánh và tỉa cành” nói trên. Công ty luôn thử nghiệm rất nhiều phương pháp mới, giữ lại những gì thích hợp và loại bỏ ngay những thử nghiệm thất bại. Điều này được thực hiện thông qua một môi trường làm việc phi tập trung hóa, nơi đó cá nhân được khuyến khích đưa ra sáng kiến và thử nghiệm những ý tưởng mới mẻ. Cùng lúc đó, công ty đề ra những tiêu chuẩn chọn lọc rất khắt khe: chỉ những thử nghiệm nào chứng tỏ

đem lại lợi nhuận và phù hợp với tư tưởng cốt lõi của J&J mới có thể được tiếp tục đưa vào kinh doanh mà thôi.

Với châm ngôn “Thất bại là sản phẩm lớn nhất của chúng tôi”, R. w. Johnson (con), hiểu rõ rằng công ty luôn coi các thử nghiệm thất bại là một phần của quá trình phát triển, tiến hóa. Và thực tế là công ty đã có rất nhiều thất bại trong lịch sử, bao gồm từ việc nhảy vào sản xuất sản phẩm chất kích thích côla (làm từ rượu sherry và chiết xuất hạt côla), đến những khuôn màu cho trẻ em. Ngay gần đây, họ cũng gặp hàng loạt thất bại đối với các sản phẩm van tim, dụng cụ lọc thận, máy giảm đau ibuprofen. Những thất bại này là cái giá phải trả cho việc tạo ra một “cây” khỏe mạnh, trong bối cảnh của một tư tưởng cốt lõi của công ty. Ngay cả khi gặp những thất bại như thế, công ty cũng chưa bao giờ bị thua lỗ trong suốt lịch sử 107 năm qua. Thành công về tài chính của J&J dễ khiến cho người ngoài nghĩ rằng đây là một thiên tài về chiến lược. Nhưng trong thực tế, lịch sử của J&J đầy những biến cố bất ngờ, những phép thử và sai, những thất bại định kỳ. Như CEO Ralph Tarsen đã tóm tắt vào năm 1992 “Tăng trưởng là một canh bạc lớn”.

Tương tự như vậy, thành công mang tính hiện tượng của Wal-Mart vào những năm 1970, 1980 có thể được hiểu bằng quan điểm tiến hóa hơn là một quan điểm về sáng tạo. Thực tình mà nói, các thành viên Wal-Mart đều cảm thấy đôi chút buồn cười trước cách giải thích về thành công của công ty (cách giải thích này thường được dạy trong các sách giáo khoa về kinh tế vi mô và các khóa MBA về kế hoạch chiến lược). Jim Walton nói cụ thể hơn:

Chúng tôi đều cười khẩy những tác giả coi cha tôi [Sam Walton] là một nhà chiến lược đại tài, có thể xây dựng những kế hoạch phức tạp bằng trực giác và tự mình thực hiện chính xác những kế hoạch đó. Không đúng như vậy. Cha tôi thành công dựa trên những thay đổi, và chẳng có quyết định kinh doanh nào của ông là kỳ bí, thần bí cả.

Có thể nói rằng các công cụ được dạy trong hầu hết các khóa học về chiến lược công ty đều không thể giải thích được tại sao một công ty có được lợi thế cạnh tranh về chiến lược, chẳng hạn tại sao Wal-Mart có được một hệ thống xuất sắc hàng đầu như vậy. Hệ thống Wal-Mart được hình thành không phải do những kế hoạch chiến lược tạo ra bởi những thiên tài kinh tế, mà chủ yếu là do quá trình tiến hóa của biến dạng và chọn lọc. “Đa dạng hóa, tạo ra các biến thể, và thử nghiệm tốt nhất sẽ tồn tại, những thử nghiệm thất bại sẽ bị đào thải”.282 Đó chính là “thói quen” của công ty kể từ khi nó được Sam Walton thành lập vào năm 1945. Wal-Mart trông có vẻ như đã có tầm nhìn xa, tiên tri mọi việc trong kinh doanh, cũng như các loài sinh vật dường như đã được tạo ra một cách hoàn hảo nhất. Một nhà quản lý ở Wal-Mart nói: “Chúng tôi sống theo phương châm ‘Làm, thử và sửa nếu sai’. Bạn hãy thử, nếu tốt thì giữ lại. Nếu không tốt, hãy điều chỉnh lại hoặc thử cách khác”.283

Chẳng hạn, những nhân viên chào đón khách tại Wal- Mart không hề là sản phẩm của một kế hoạch hoặc chiến lược nào. Thực ra câu chuyện như sau: một viên quản lý cửa hàng ở Crowley, Louisiana gặp khá nhiều rắc rối với

bọn ăn trộm vặt trong cửa hàng. Ông ta bèn thử áp dụng một cách, đó là sắp xếp sao cho một nhân viên đứng tuổi, thân thiện đứng ở ngay cửa chính để chào đón khách khi họ bước vào và đi ra khỏi cửa hàng. Người này sẽ khiến những khách hàng lương thiện cảm thấy hài lòng bằng những câu chào như “Xin chào! Quý khách có khỏe không ạ? Xin vui lòng phục vụ ông/bà tại cửa hàng chúng tôi. Nếu có vấn đề gì, xin cho tôi biết”, và cùng lúc đó, ông ta cũng ngầm gửi một “thông điệp” đến cho bọn ăn trộm vặt rằng sẽ có người theo dõi, quan sát chúng ở cửa ra vào. Chẳng có ai ở Wal-Mart – ngay cả Sam Walton – có ý tưởng này trước đó. Thế mà thử nghiệm đó đã tỏ ra rất hiệu quả, cuối cùng trở thành một tập quán quy định trên toàn công ty và tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho Wal-Mart.

Khi xem xét Wal-Mart, đến đây chúng ta có thể trích lại đoạn văn của Darwin (đã trích dẫn đầu chương này) với một số thay đổi như sau:

Không nên xem các công ty hàng đầu, có khả năng thích ứng cao đơn thuần chỉ là kết quả của tầm nhìn xa và việc lập kế hoạch về chiến lược, mà đa số đó là kết quả của một quá trình căn bản: thực hiện nhiều thử nghiệm, nắm bắt cơ hội, giU lại nhUng thử nghiệm thành công (miễn là phù hợp với tư tưởng cốt lõi), sửa chUa hoặc loại bỏ nhUng cái thất bại hoặc không phù hợp.

Tất nhiên, nói chung phải rất cẩn trọng khi làm một phép liên tưởng, so sánh giUa sinh vật học và kinh doanh.

Chúng tôi cũng không cho răng mọi sự thích nghi và phát triển ở các công ty hàng đầu có nguồn gốc từ quá trình tiến hóa không có định hướng. Sẽ là không chính xác nếu nhìn các tổ chức kinh doanh bằng con mắt như khi nhìn các loài sinh vật!

Trước hết, khác với mọi loài sinh vật, công ty có khả năng đặt ra mục tiêu và kế hoạch. Các công ty hàng đầu đều đưa ra mục tiêu và kế hoạch, ngay cả Wal-Mart, luôn đồng thời theo đuổi cả các BHAG và quá trình phát triển mang tính chất tiến hóa (thử và sai) trong suốt lịch sử của mình. Có thể nói một cách hình ảnh: Công ty sử dụng BHAG để xác định rõ ngọn núi nào cần leo, và dùng sự tiến hóa để suy nghĩ ra con đường lên tới đỉnh núi đó. Jack Welch (CEO của GE) đã tóm tắt bản chất nghịch lý, kết hợp mục tiêu và tiến hóa, thành một ý tưởng quản trị mang tên gọi “cơ hội một cách có kế hoạch, tính toán”, được trình bày trong cuốn sách Hãy kiểm soát số phận của bạn, nếu không muốn người khác làm điều đó của Tichy và Sherman như sau:

Thay vì điều hành doanh nghiệp theo một kế hoạch chiến lược chi tiết, Welch chọn cách chỉ xác lập một số ít các mục tiêu cơ bản, to lớn nhất mà thôi. Sau đó, theo một cơ chế phi thể thức, nhân viên được tự do nắm bắt bất cứ cơ hội nào để đạt được mục tiêu đề ra. Chủ nghĩa cơ hội có tính toán đã hiển hiện trong đầu ông ta sau khi ông ta đọc tác phẩm của Johannes Von Moltke (một tướng Phổ hồi thế kỷ XIX, chịu ảnh hưởng của lý thuyết gia quân sự Karl Von Clausewitz), trong đó tác giả lý luận rằng các kế hoạch chi tiết

thường thất bại do hoàn cảnh luôn luôn biến đổi không ngừng.284

Mặt khác, quá trình hình thành các biến thể và thực hiện các lựa chọn diễn ra trong các tổ chức của con người khác xa với quá trình mà Darwin nghiên cứu trong thế giới tự nhiên. Quá trình chọn lọc mà Darwin nghiên cứu là quá trình chọn lọc tự nhiên, mang tính vô thức, theo đó những biến thể phù hợp nhất với môi trường sẽ sống sót, những biến thể yếu sẽ bị diệt vong. Nói cách khác, các loài trong thế giới tự nhiên không có ý thức chọn lựa biến thể phù hợp, việc chọn lựa là do môi trường thực hiện. Trong khi đó, các tổ chức của con người có thể tự thực hiện các chọn lựa một cách có ý thức. Hơn nUa, tiến hóa trong thế giới tự nhiên không có mục đích, tư tưởng nào ngoài mục đích sinh tồn thuần túy. Còn ở các công ty hàng đầu, ngược lại, thúc đẩy quá trình tiến hóa hướng tới một mục đích cụ thể nằm trong khuôn khổ của giá trị cốt lõi – một quá trình mà chúng tôi gọi là tiến hóa có mục đích.

Tất nhiên, mọi công ty đều tiến hóa ở mức độ nào đó. Điều này xảy ra dù chúng ta có thúc đẩy hay không đi chăng nUa. Thế giới này đầy rẫy những sự kiện, những cơ hội ảnh hưởng đến quỹ đạo của đời sống, điều này xảy ra với cá nhân, tổ chức và cả hệ thống kinh tế. Nhưng vấn đề mấu chốt ở đây là các công ty hàng đầu có khả năng chế ngự và khai thác tối đa sức mạnh của quá trình tiến hóa. Điều đó đưa chúng tôi đến kết luận chủ yếu của chương này như sau:

Nếu được hiểu rõ và điều chỉnh một cách có ý thức, quá trình tiến hóa có thể trở thành một phương cách hữu hiệu để thúc đẩy sự tiến bộ. Và đó chính là điều các các công ty hàng đầu làm tốt hơn so với các công ty so sánh.

Tất nhiên, “tiến hóa có mục đích” không phải là cách thức duy nhất một công ty hàng đầu dùng để thúc đẩy sự phát triển, cũng như không phải mọi công ty đều áp dụng rộng rãi cách thức này. vài công ty như Boeing, IBM và Disney có khuynh hướng dựa nhiều hơn vào các BHAG (nói chung thì thật khó mà làm ra một chiếc Boeing 747 nếu chỉ dựa vào phương pháp “tiến hóa” thông thường!). Một số công ty khác như Merck, Nordstrom, và Philip Morris lại dựa vào việc tự hoàn thiện liên tục, như sẽ được trình bày trong chương sau. Tuy nhiên, có thể tổng kết rằng các công ty hàng đầu tận dụng tốt hơn tác dụng của quá trình tiến hóa, ở 15/18 cặp so sánh (xem bảng A.7 trong Phụ lục 3).

3M: “CHIÊC MÁY BIÊN ĐỚI TỪ MINNESOTA” VÀ CÁCH THỨC ĐÁNH BẠI NORTON

Khi phỏng vấn Bill Hewlett của HP, chúng tôi hỏi xem có công ty nào mà ông thật sự ngưỡng mộ và coi đó là một hình mẫu hay không. Hewlett trả lời không chút do dự: “Đó là 3M (tên chính thức lả Minnesota Mining and Manufacturing Company)! Không còn nghi ngờ gì nUa. Bạn sẽ không bao giờ biết được sản phẩm tiếp theo, bước đi kế tiếp của họ. Và thật sự chính họ cũng không biết điều đó! Nhưng dù không thể dự đoán trước một cách chắc chắn

công ty sẽ làm gì, bạn vẫn biết rằng họ sẽ tiếp tục thành công”. Chúng tôi đồng ý với Hewlett, và nếu như phải đặt cược vào thành công và khả năng thích ứng với một công ty trong vòng năm mươi đến một trăm năm tới, thì sự lựa chọn của chúng tôi sẽ là 3M.

Điều hài hước là ở chỗ 3M đã khởi nghiệp với những thất bại lớn. BỊ giáng một đòn chí tử khi ý tưởng kinh doanh ban đầu (khai thác mỏ corrundum) thất bại (xem Phụ lục 2), công ty lúc đó đã mất hàng tháng trời tìm kiếm một hướng kinh doanh mới, bất kỳ hướng nào, miễn là để công ty tồn tại. Theo Virgina Tuck trong cuốn sách Nhãn hiệu Tartan – câu chuyện về 3M\

Trong tháng 11 lạnh giá năm 1904, Hội đồng quản trị của công ty gặp mặt mỗi tuần để tìm kiếm giải pháp. Các nhà sáng lập quyết định sẽ không từ bỏ cuộc chơi, và rất may là các nhân viên cũng có cùng quyết tâm và quan điểm đó. Mọi người đều sẵn sàng hy sinh điều gì đó (chẳng hạn làm không công trong một thời gian nhất định) để giU cho công ty có thể tồn tại.

Cuối cùng, Hội đồng quản trị đồng ý với đề nghị của một nhà đầu tư trong số họ rằng 3M nên từ bỏ hướng kinh doanh về khai thác mỏ, chuyển sang sản xuất giấy nhám và máy xay (họ còn có thể làm gì hơn thế đối với một đống đá mạt vô dụng, chất lượng thấp lấy ra từ việc khai thác mỏ vừa qua?), và thế là do tình cảnh tuyệt vọng hơn là do kế hoạch, 3M từ bỏ việc khai thác mỏ, chuyển sang sản xuất các chất dùng để mài và đánh bóng mặt phang.

William McKnight xuât hiện

Từ 1907-1914, công ty vật lộn với hàng loạt vấn đề như chất lượng, lợi nhuận, hàng tồn kho và dòng tiền mặt. Nhưng dưới sự lãnh đạo thầm lặng nhưng cương quyết của William McKnight (nguyên là một nhân viên kế toán lên làm giám đốc bán hàng), công ty bắt đầu cải tiến và thử nghiệm các sản phẩm của mình.

Năm 1914, công ty bổ nhiệm McKnight, lúc đó mới ngoài 20 tuổi, lên làm Tổng giám đốc. Tà một nhà lãnh đạo theo phong cách “tạo đồng hồ” bẩm sinh, McKnight mau chóng lập ra phòng thí nghiệm đầu tiên của công ty với 500 đô la đầu tư ban đầu và một phòng nhỏ trong góc (5×11 feet). Sau nhiều tháng thí nghiệm với các khoáng vật nhân tạo, 3M tung ra sản phẩm mới và thành công: chất đánh bóng “3-M-Ite” – sản phẩm đầu tiên tạo lợi nhuận cho công ty và vẫn tiếp tục có mặt trong danh mục hàng hóa của công ty suốt 75 năm sau đó.

Với vẻ ngoài rụt rè, mềm mỏng nhưng McKnight là một người có lòng ham hiểu biết và quan tâm vô bờ bến. ông thường làm việc liên tục 7 ngày/tuần vì sự nghiệp của 3M, luôn tìm kiếm các cơ hội mới cho công ty. ví dụ, vào tháng 1-1920 ông ta nhận được một bức thư có nội dung như sau:

Xin hãy gửi tất cả các mẫu đá mạt thuộc mọi kích cỡ mà công ty đã sử dụng để sản xuất giấy nhám đến: Francis G. Okie, nhà sản xuất mực in, bột đồng, mực vàng, Philadelphia.285

3M không phải là một công ty bán các nguyên vật liệu thô, do đó đây không hề là một giao dịch công ty phải quan tâm. Tuy nhiên, bị tính tò mò khêu gợi và do luôn tìm kiếm những ý tưởng mới cho việc phát triển công ty, McKnight đặt ra một câu hỏi đơn giản: “Tại sao ông Okie lại cần những mẫu này?”

Và chính vì thế, 3M đã ngẫu nhiên có được một trong nhUng sản phẩm quan trọng nhất của họ, bởi Okie vừa phát minh ra một loại giấy nhám không thấm nước, rất hUu dụng cho các nhà sản xuất xe hơi và các tiệm sơn lại khắp thế giới. (Xin mở ngoặc: Okie đã xin mẫu từ rất nhiều nhà sản xuất giấy nhám, song chỉ có 3M chịu quan tâm hỏi xem lý do tại sao ông ta lại yêu cầu như the!). 3M mau chóng đăng ký quyền sở hUu công nghệ và bắt đầu bán giấy nhám nhãn hiệu Wetodry.

Nhưng đó không phải là tất cả những điều công ty đạt được, sản phẩm Wetodry không phải là phần quan trọng nhất của thương vụ này. McKnight – một người “tạo đồng hồ” và luôn quan tâm đến việc xây dựng tổ chức – không chỉ ký một hợp đồng với Okie và cám ơn ông ta. Không, còn hơn thế, McKnight thuê Okie về làm cho 3M. Okie đóng cửa hàng ở Philadelphia, chuyển đến St. Paul và trở thành một thành viên nòng cốt trong việc phát triển các phát minh ở công ty cho đến khi ông ta về hưu 19 năm sau đó.

“PHÂN NHÁNH VÀ TỈA CÀNH” Ở 3M

Những ngày đầu vô vàn khó khăn, gần như đã sụp đổ của 3M có một ảnh hưởng rất mạnh lên McKnight. vì thế,

ông ta muốn công ty có sự linh hoạt với những “biến thể” để tự bảo vệ mình:

Lúc đầu tất cả trứng của chúng tôi đều để trong một giỏ… [ý nói việc khai thác mỏ thất bại]… với việc đa dạng hóa sản phẩm, một cuộc cạnh tranh thương mại sẽ không có khả năng làm phá sản tất cả mọi thứ, ít nhất là một phần kinh doanh của chúng tôi vẫn tiếp tục có lời.286

Nhưng, như trường hợp tuyển dụng của Okie đã cho thấy: McKnight hoàn toàn không muốn việc phát triển của công ty chỉ phụ thuộc vào một mình ông ta. Ông muốn tạo ra một tổ chức có khả năng tự thân biến đổi, luôn tiến về phía trước với các sáng kiến và sự phấn đấu của mọi nhân viên. Phương pháp của McKnight có thể được tóm gọn trong những câu sau, những câu mà những người làm việc ở 3M thường xuyên nhắc đi nhắc lại trong suốt lịch sử công ty:

“Hãy luôn lắng nghe ý kiến ban đầu của bất kỳ ai, dù cho ý kiến đó có kỳ dị đến đâu đi nUa.”

“Hãy khuyến khích, động viên, đừng xoi mói, phê phán vụn vặt. Hãy để mọi người theo đuổi các ý tưởng của chính họ”.

“Tuyển dụng các nhân viên tốt và để cho họ yên (để cho họ có tự do trong hoạt động)”.

“Nếu bạn đưa ra những rào cản cho nhân viên, bạn sẽ được một đàn cừu. Hãy để cho nhân viên có sự tự chủ cần thiết”.

“Khuyến khích các thử nghiệm”.

“Hãy thử – và hãy thử nhanh”.

McKnight hiểu rõ rằng việc khuyến khích các ý tưởng và sáng kiến cá nhân sẽ tạo điều kiện cho quá trình phát triển tiến hóa – đó là các biến thể không định hướng. Nhưng ông ta cũng biết rằng không phải mọi biến thể đều thành công:

Lỗi lầm có thể xảy ra [nếu cho phép và khuyến khích nhân viên hoạt động một cách tự chủ]. Song, về dài hạn, những lỗi đó sẽ không nghiêm trọng bằng những lỗi mà bộ phận quản lý sẽ mắc phải nếu họ độc đoán và muốn ra lệnh cụ thể cho nhân viên về cách thức hoàn thành công việc. Phương pháp quản trị như thế sẽ giết chết mọi sáng kiến, mà chúng ta rất cần những người có sáng kiến nếu muốn công ty phát triển.287

Trong thực tế, cố gắng đầu tiên của công ty trong việc thay đổi sản phẩm giấy nhám – quyết định lao vào kinh doanh chất đánh bóng xe hơi năm 1924 đã là một lỗi lầm phải trả giá đắt, khiến cuối cùng công ty phải hủy bỏ dự án này.

Tuy nhiên, biến thể thứ hai lại thành công vang dội. Làm việc trong một môi trường luôn chấp nhận và đòi hỏi những thử nghiệm, một nhân viên trẻ của 3M tên là Dick Drew đến thăm một cửa hàng sơn tự động của khách hàng, tình cờ nghe thấy một tiếng hét giận du trong phòng, vào thời gian này việc tự động sơn hai tông màu đã khá phổ biến, tuy nhiên các loại hồ và băng dính dùng để tách hai màu

không kết hợp được tốt thành ra để lại những vết loang lổ xấu xí và những đường nét gập ghềnh.

“Liệu có ai đó giải quyết vụ này giúp tôi được không?” – một thợ sơn chán nản và giận dư hét lên.

“Có thể chứ – vị khách từ 3M trả lời – tôi đánh cuộc rằng chúng tôi có thể nghiên cứu và sản xuất ra loại băng dính dùng trong khi sơn với chất lượng cao”.

Lúc này 3M chẳng có sản phẩm nào như vậy cả. Nhưng, như một nhân viên 3M “chính hiệu”, anh ta đã phát minh ra một sản phẩm mới: băng dính dùng trong khi sơn của 3M. Trước một cơ hội tiềm ẩn dưới dạng một vấn đề, 3M đã tận dụng và có một bước chuyển hướng trong sản xuất. Năm năm sau, đáp ứng yêu cầu của một khách hàng tìm mua băng keo gói hàng chống thấm nước, Drew tiếp tục áp dụng công nghệ sản xuất băng dính dùng khi sơn và phát minh ra một sản phẩm mới, sau đó nổi tiếng toàn thế giới: băng cellophane Scotch.

Băng Scotch này hoàn toàn không được lập kế hoạch từ trước. Vào năm 1920, chẳng có ai ở công ty 3M nghĩ rằng công ty sẽ kinh doanh sản phẩm băng dính, và cũng chẳng có ai biết được đây sẽ là dây chuyền sản phẩm quan trọng nhất của công ty vào giUa thập niên 1930. Nó dường như là kết quả tự nhiên của một không khí tổ chức do McKnight tạo dựng, hơn là kết quả của một kế hoạch chiến lược xuất sắc.

Quan trọng hơn, công ty 3M đã thể chế hóa quá trình tiến hóa nói trên. Richard p. Carlton, Giám đốc nghiên cứu và sau này là Chủ tịch công ty đã tóm tắt chiến lược “biến

thể và chọn lọc” của công ty trong quyển sách hướng dẫn kỹ thuật năm 1925 như sau:

[Chúng tôi] phải vừa đưa ra ý tưởng, vừa kiểm tra chúng. Mọi ý tưởng đều có cơ hội chứng minh tính đúng đắn của chúng, do hai lý do: 1) nếu ý tưởng đó đúng, chúng tôi cần nó; 2) nếu ý tưởng đó sai, không tốt; như vậy chúng tôi đã có được một sự bảo hiểm và yên tâm rằng đã chứng minh được sản phẩm đó không thực tế.288

Carlton cũng nêu ra hai tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá và lựa chọn ý tưởng – những tiêu chuẩn này được lập ra trên cơ sở của tư tưởng cốt lõi của công ty. Một là, ý tưởng đó về căn bản là mới, công ty chỉ quan tâm đến những ý tưởng mới mẻ và cấp tiến mà thôi. Hai là, nó phải đáp ứng được một nhu cầu của con người – ở đây là giải quyết một vấn đề. Các cách tân “không biến thành những sản phẩm hay quá trình cụ thể, có ích cho ai đó” sẽ không bao giờ được quan tâm ở 3M”.289

Một điều cần chú ý là công ty không xem xét các cách tân theo quy mô thị trường. Với những khẩu hiệu như “sản xuất ít, bán ít” và “đi những bước nhỏ”290, 3M thấu hiểu rằng những điều to lớn phải bắt nguồn từ những cái nhỏ nhặt, và bởi chúng ta không thể biết trước được những cái nhỏ nhặt nào sẽ biến thành việc lớn, chúng ta phải thử hàng loạt những việc nhỏ đó, rồi tiến hành chọn lọc, giU lại những cái thích hợp, loại bỏ những cái không phù hợp. Vận hành theo một nguyên tắc cơ bản rằng “Không có thị

trường nào, không có sản phẩm nào là nhỏ bé và đáng bị coi thường”, 3M theo đuổi một chính sách cho phép mọi người được tự do ươm những cành con khi đối mặt với những vấn đề và ý tưởng. Đa số những “cành con” này có thể sẽ tàn lụi. Nhưng bất kỳ lúc nào một cành con chứng tỏ được triển vọng phát triển của nó, 3M sẽ cho phép nó phát triển thành một nhánh, một cành cây thực thụ, thậm chí thành một cây đầy đủ. Phương pháp “phân nhánh” này được 3M theo đuổi và áp dụng một cách có ý thức, tới mức đôi khi công ty mô tả các sản phẩm của họ bằng một hình vẽ theo sơ đồ hình cây (xem sơ đồ 7.A).

Vẻ đẹp của 3M là ở chỗ ngay từ những ngày mới thành lập công ty đã vượt lên mọi cá nhân dù họ xuất sắc bao nhiêu đi nữa, dù đó là McKnight, Okie, Drew, hay Carlton. Họ đã tạo ra một công ty – một cỗ máy có khả năng biến đổi từ nội tại – và luôn tiếp tục phát triển một cách độc lập, dù với bất kỳ người lãnh đạo nào. Dù những nhà lãnh đạo công ty không bao giờ biết trước công ty sẽ đi về đâu trong tương lai, họ vẫn luôn hoàn toàn tin rằng công ty sẽ tiến rất xa. 3M đã trở thành một chiếc đồng hồ hoàn hảo với vô số cơ chế liên kết chặt chẽ để thúc đẩy quá trình phát triển tiến hóa hên tục của nó. ví dụ:

Được thúc đẩy bởi những cơ chế đa dạng nói trên, 3M đã thực sự “phân nhánh” với hơn 60.000 sản phẩm và hơn 40 phòng ban sản phẩm vào năm 1990. Các sản phẩm vô cùng phong phú về chủng loại, từ vật liệu làm mái nhà, bảng báo hiệu phản quang trên xa lộ, đến băng video, hệ thống đèn chiếu, đĩa vi tính, rồi giấy dính Post-it.

Hình 7.A

Cây tiến hóa và phân nhánh tại công ty 3M

Các cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ ở công ty 3M

Qụy tắc nổi tiếng “15%”: khuyến khích các nhân viên kỹ thuật sử dụng tới 15% quỹ thời gian trong dự ấn tùy theo lựa chọn và sáng kiến của họ. V t—*7

6 ‘S Đê’ thúc đẩy nhửng thử nghiệm không lập kế hoạch trước, khuyến khích các biến thể có khả năng trở thành nhửng cải tiến thành công.

“Quy tắc 25%”: Các phòng ban được yêu cầu đạt 25% doanh số bán hàng hàng năm từ các sản phẩm và dịch vụ mới giới thiệu trong vòng năm năm trở lại đây. Hai mức này được thay bằng 30% và bốn năm, áp dụng từ năm 1993). V t—*7

6 ‘S Nhằm thúc đẩy phát triển liên tục các sản phẩm mới (ví dụ, năm 1988, 32% doanh số 106 tỷ đôla của công ty là từ các sản phẩm mới giới thiệu trong vòng năm năm trước đó).

Phần thưởng “bước tiến vàng” dành cho nhửng cá nhân thành công trong những hoạt động kinh doanh mới trong phạm vl công ty. V t—*7

6 ‘S Nhằm khuyến khích năng lực kinh doanh và khả năng mạo hiểm bên trong công ty.

“Quỹ sáng lập” – một quỹ nội bộ dành nhửng khoản tiền lên tới 50.000 đôla cho các nhà nghiên cứu các mẫu sản phẩm mới, các thử nghiệm thị trường. V t—*7

6 ‘S Đê’ hỗ trợ năng lực kinh doanh và phát triển ý tưởng mới cho công ty.

Các phần thưởng chia sẻ công nghệ, dành cho các cá nhân phát triển được một công nghệ mới và thành công trong việc chia sẻ, áp dụng ở các phòng ban khác. V t—*7

6 ‘S Nhằm thúc đẩy sự trao đổi ý tưởng và công nghệ trong phạm vi cơ quan.

Các cơ chế thúc đẩy sự tiến bộ ở công ty 3M

“Hội Carlton” – một hội danh dự về kỹ thuật, thành viên được chọn là để công nhận những đóng góp xuất sắc về kỹ thuật của họ đối với 3M. V —*7

6 ‘S Đê’ khuyến khích sự phát triển công nghệ mới và những cải tiến.

“Cơ hội kinh doanh của riêng bạn” – các nhân viên công ty thành công trong việc đưa ra một sản phẩm mới có cơ hội điều hành sản phẩm đó như là của riêng mình (ở cấp dự án hay phòng ban, tùy vào doanh số của sản phẩm). V —*7

6 ‘S Đê’ khuyến khích khả năng kinh doanh của nhân viên.

Hệ thống “thang đôi” cho phép các nhân viên giỏi cả về kỹ thuật lẫn kinh doanh có thể thăng tiến mà vẫn sử dụng được cả hai sở trường của họ. V —*7

6 ‘S Khuyến khích nhửng cải tiến bằng việc cho phép các nhân viên kỹ thuật và chuyên nghiệp tiếp tục thăng tiến mà không phải chuyên qua các chức danh quản lý.

Các diễn đàn về sản phẩm mới, nơi các phòng ban chia sẻ thông tin về các sản phẩm mới của họ. V —*7 Thúc đẩy ý tưởng mới giữa các phòng ban.

Diễn đàn kỹ thuật, nơi các thành viên 3M đưa ra các tài liệu kỹ thuật, trao đổi các ý tưởng và nhửng phát minh mới. V —*7

6 ‘S Thúc đẩy sự hỗ trợ qua lại về ý tưởng, công nghệ và cải tiến.

Các cơ chế thúc đi iy sự tiế n bộ ở công ty 3M

“Đội giải quyết vấn đề” – các nhóm nhỏ được điều đến tận nơi ở của khách hàng để giải quyết các vấn đề cụ thể. V —*7

6 ‘S Thúc đẩy những cải tiến có thể hình thành từ nhửng cơ hội do các vấn đề của khách hàng đem lại (ví dụ như trường hợp công ty bất ngờ phát triển sản phẩm băng dính dùng khi sơn năm 1920).

“Chương trình sản phẩm có ảnh hưởng cao” – mỗi phòng ban chọn ra một đến ba sản phẩm ưu tiên để thâm nhập thị trường trong thời gian định sẵn. V —*7

6 ‘S Đẩy mạnh tốc độ phát triển sản phẩm và việc giới thiệu sản phẩm trên thị trường, bằng cách này đẩy mạnh vòng “biến thể và chọn lọc”.

Tổ chức công ty thành các nhóm, các đơn vị nhỏ, tự chủ – 42 nhóm sản phẩm vào năm 1990 (trung bình đạt doanh số 200 triệu đôla hàng năm cho một nhóm). Các nhà máy cỡ trung bình với khoảng 115 nhân viên được sắp đặt ở 40 tiểu bang, chủ yếu đặt tại các thị trấn nhỏ. V —*7

6 ‘S Thúc đẩy khả năng sáng tạo cá nhân bằng cách tạo ra cảm giác “một công ty nhỏ trong một tổng công ty”.

Sớm áp dụng các chính sách chia sẻ lợi nhuận (đầu tiên với các nhân viên chú chốt năm 1916, sau mở rộng ra cho hầu hết nhân viên năm 1937). V —*7

6 ‘S Tạo ra ý thức về sự đầu tư cho cá nhân trong bối cảnh thành công chung về tài chính ở công ty, từ đó thúc đẩy các nỗ lực và sáng kiến cá nhân.

sản phẩm nổi tiếng Post-it một lần nữa chứng minh hùng hồn triết lý của 3M rằng bạn chỉ có thể tình cờ gặp được một sản phẩm thành công nếu bạn luôn chủ động, luôn tìm kiếm cơ hội. Nhà đồng phát minh ra sản phẩm này Art Fry kể lại:

Một ngày vào năm 1974, khi đang hát trong ca đoàn ở nhà thờ, tình cờ tôi khám phá ra một điều gì đó. Trước đó tôi thường đánh dấu những bài hát cần tìm bằng những mẩu giấy nhỏ, song chúng dễ bị rơi ra ngoài và khiến tôi rất bực mình. Tôi nghĩ: “Chà, nếu ta có chút xíu keo dính ở đây thì hay biết mấy!”, và thế là tôi quyết định tìm đến chất keo dính của Spence Silver.291

Áp dụng quy tắc “15%” và theo đuổi những thử nghiệm bất chợt, Spence Silver trước đó đã phát minh ra chất kết dính một cách ngẫu nhiên trong một phòng thí nghiệm – ông ta đơn giản chỉ pha chế và trộn lẫn một số hoạt chất để “xem điều gì sẽ xảy ra”. Ông giải thích:

Chìa khóa của sản phẩm kết dính Post-it là việc thực hiện các thí nghiệm. Nếu tôi suy tính về điều đó, hoặc chỉ đọc sách vở và tài liệu, tôi sẽ không thể làm được một thí nghiệm nào, vì ở đó đầy rẫy những ví dụ nói rằng bạn không thể làm điều đó.292

Khi hồi tưởng về quá trình này, Giám đốc 3M Geoffrey Nicholson chỉ rõ “rất nhiều thứ dẫn đến việc hình thành sản phẩm Post-it là do ngẫu nhiên”. Nhưng thực sự nếu Art

Fry không ở trong một môi trường làm việc với các kỹ sư có thể thoải mái sử dụng 15% thời gian dự án của họ, ông ta sẽ không bao giờ phát minh ra sản phẩm đó được. Hơn thế nữa, nếu Fry và Silver làm việc trong một môi trường không khuyến khích sự kiên trì, quan tâm – tức là nếu công ty 3M cấm họ tiếp tục nghiên cứu ý tưởng điên rồ đó một khi những nghiên cứu sơ khởi về thị trường chỉ ra rằng đó là một sản phẩm thất bại – thì sản phẩm Post-it có thể sẽ chẳng bao giờ xuất hiện, và đó chính là chìa khóa của 3M:

Mặc dù việc phát minh ra sản phẩm Post-it có vẻ ngẫu nhiên, việc 3M tạo ra một môi trường làm việc để hình thành những sản phẩm như vậy lại hoàn toàn không mang tính ngẫu nhiên gì cả.

Sự tương phản rõ rệt tại công ty Norton

Công ty Norton được thành lập trên những ý tưởng rất tốt đẹp. Khác với 3M, công ty này gặt hái lợi nhuận ngay từ bước khởi đầu, và sau 15 năm thành lập, công ty đã tăng số vốn đầu tư lên đúng 15 lần (xem Phụ lục 2). Trong lúc 3M phải vật lộn để tồn tại trong giai đoạn 1902-1914, Norton trở thành người dẫn đầu ngành với sản phẩm chất đánh bóng có kết dính. Lợi nhuận tài chính của công ty hên tục tăng qua các năm.293 Năm 1914, Norton có quy mô gấp 10 lần và lợi nhuận cao hơn nhiều so với 3M.

Mặc dù có một khởi đầu tốt như vậy, Norton dần dần đã thất bại trong cuộc đua với “cỗ máy” 3M.294 3M đã từ từ qua mặt và vượt xa Norton cả về quy mô và lợi nhuận:

So sánh quy mô thu nhập (đon vị 1.000USD) 3M Norton Tỷ lệ

3M/ Norton

1914 264 2.734 0,10

1929 5.500 20.300 0,27

1943 47.200 131.300 0,36

1956 330.807 165.200 2,00

1966 1.152.630 310.472 3,71

1976 3.514.259 749.655 4,69

1986 8.602.000 1.107.100 7,77

1990 13.021.00 BỊ mua lại BỊ mua lại

So sánh về khả năng sinh lời 3M Norton Tỷ lệ 3M Norton

Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 1962-1986 34,36% 17,72% 1,94

Lợi nhuận trên vốn cổ phần (ROE) 1962-1986 23,22% 11,25% 2,06

Lợi nhuận trên doanh số bán hàng (ROS) 1962-1986 20,27% 9,42% 2,15

Hãy cùng phân tích xem tại sao điều đó lại xảy ra? Tại sao Norton đã đánh mất ưu thế dường như không thể vượt qua về tay 3M – một công ty khai thác mỏ thất bại từ Minesota?

Khởi đầu của sự suy giảm của Norton so với 3M là giai đoạn 1914-1945. Trong khi 3M thực hành những biện pháp quản trị khuyến khích các sáng kiến và thử nghiệm cá nhân, Norton không hề có cơ chế và biện pháp nào để thúc

đẩy các thử nghiệm và sáng tạo. Trong khi 3M hành động theo những động cơ thúc đẩy sự tiến bộ và những cải tiến (khẩu hiệu “Hãy thử, và làm điều đó nhanh lên!”), Norton lại là một công ty tập trung và quan liêu cao độ,295 với những đặc tính và xu hướng làm cho mọi việc trở nên đình trệ và lặp đi lặp lại theo thói quen. Trong lúc 3M nhanh chóng chụp lấy những cơ hội về sản phẩm mới như giấy nhám không thấm nước và băng dính Scotch, Norton lại có một chính sách rõ ràng về việc không khuyến khích những sản phẩm mới bên ngoài những sản phẩm truyền thống của công ty. Năm 1928, 85% doanh số bán hàng và 90% lợi nhuận của Norton đến từ sản phẩm bánh xe mài của Charles Norton – một sản phẩm đã được tung ra thị trường từ… một phần tư thế kỷ trước đó. Một nhà nghiên cứu của công ty Norton viết:

Dù chúng tôi có ý tưởng nghiên cứu các sản phẩm mới, song hầu như tất cả đều hướng tới việc… hoàn thiện sản phẩm bánh xe mài sao cho tốt hơn… Bạn có thể làm bất cứ nghiên cứu sản phẩm gì bạn muốn, miễn là sản phẩm đó… tròn và có một cái lỗ ở bên trong” [chúng tôi nhấn mạnh]

Cuối những năm 1940 và vào những năm 1950, 3M tiếp tục tiến lên. Trong khi 3M tiến hành phân quyền và áp dụng những cơ chế để thúc đẩy những tiến bộ mang tính cách mạng hơn nUa, Norton vẫn là một công ty tập trung hóa cao độ, đồng thời mọi nỗ lực đều hướng tới việc cắt giảm chi phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Năm 1948,

3M mở rộng thành bảy phòng sản xuât riêng biệt, do đó chỉ còn chưa tới 30% lợi nhuận có nguồn gốc từ sản phẩm chất đánh bóng. Còn đối với Norton, họ tiếp tục dựa vào các sản phẩm truyền thống này: Gần 100% thu nhập của công ty là từ sản phẩm chất đánh bóng. Trong lúc nhóm sản phẩm Scotch của 3M tạo ra được lợi nhuận cao, dùng để tài trợ cho việc phát triển các công nghệ mới như các tấm phản quang Scotchlite và máy fax-copy Thermo thì sản phẩm truyền thống của Norton đối mặt với nguy cơ thị trường bão hòa: tăng trưởng chậm, giá hạ, lợi nhuận giảm v.v…

Cuối những năm 1950, Norton có những cố gắng yếu ớt nhằm đa dạng hóa sản phẩm, song đa số đều bị đe dọa bởi thiếu nguồn lực và thiếu cả sự khuyến khích thích đáng từ tổ chức. Một chi tiết thú vị: Norton có lúc đã theo gương 3M hướng về các sản phẩm kết dính, giới thiệu loại sản phẩm băng Cellophane năm 1957 (tức là 27 năm sau khi 3M làm điều đó). Nhưng nhãn hiệu Scotch của 3M đã bắt rễ quá sâu trên thị trường, và theo lời một giám đốc kinh doanh của Norton thì “chưa bao giờ chúng tôi phải cạnh tranh vất vả như thế!”

Năm 1962, 3M đã có mức thu nhập gấp ba và lợi nhuận gần gấp hai lần Norton. 3M có hàng loạt hướng kinh doanh hấp dẫn – từ các sản phẩm kết dính đem lại nguồn thu ổn định, đến sản phẩm chất bảo vệ vải Scotchguard và băng ghi âm từ tính đều có tốc độ phát triển rất cao, và cả những thị trường sản phẩm mới đầy hứa hẹn như Microfilm và fax. Còn Norton thì sao? Hơn 75% doanh thu của họ vẫn là từ các sản phẩm đánh bóng truyền thống. Quan trọng

hơn, cỗ máy 3M đang hoạt động hết công suất trong việc đa dạng hóa các sản phẩm và cơ hội kinh doanh, hướng tới tương lai rất xa. Ngược lại, Norton cho thấy những dấu hiệu của sự đình trệ rõ rệt (doanh số tăng 2%, lợi nhuận không tăng), đồng thời không cho thấy những động lực phát triển hay những cơ chế cụ thể để thúc đẩy sự phát triển đó. Trong nghiên cứu chi tiết về Norton, Charles w. Cheape viết:

Vào những năm 1960, việc quản lý ở Norton chủ yếu là quan tâm làm sao giU được mức lợi nhuận khiêm tốn và khả năng [để bán chính công ty này mà thôi].

Cuối cùng, để đối phó với tình trạng giá cổ phiếu sụt giảm so với 3M và Carborundum, Norton quyết định cố gắng đa dạng hóa và phát triển sản phẩm – như 3M. Tuy nhiên, khác với 3M, họ muốn đạt được những mục tiêu trên thông qua việc lập kế hoạch chiến lược và tiến hành đa dạng hóa bằng cách mua lại các công ty khác, thay vì phát triển từ bên trong. Norton trở thành thân chủ và cũng là một học trò trung thành của Bolton Consulting Group (BCG) với kỹ thuật “Quản trị theo danh mục” (Portfolio management techniques: một phương pháp phân chia các đơn vị kinh doanh trong công ty theo một ma trận gồm cash cows – bò sUa, stars – ngôi sao, question marks – dấu hỏi, và dogs – chó; dựa theo thị phần và khả năng phát triển, từ việc phân loại này mà công ty thực hiện các quyết định đầu tư, mua lại v.v…). Như thế, thay vì tạo ra và áp dụng những cơ chế để thúc đẩy sự tiến bộ từ bên trong, Norton chỉ đơn giản

là đi mua sự tiên bộ đó. Như tạp chí Forbes đã nhận định: “Norton vận hành kinh doanh theo đúng cái cách mà các nhà đầu tư quản lý danh mục vốn đầu tư của họ”.296

Điều thú vị và hài hước là ở chỗ 3M luôn luôn có một “danh mục” các hoạt động kinh doanh khiến cho bất cứ công ty tư vấn về lập kế hoạch chiến lược nào cũng phải ghen tị. Danh mục đó trông có vẻ như được lập theo một kế hoạch hoàn hảo (như các loài sinh vật trông dường như được tạo ra một cách hoàn hảo). Nhưng thực ra, như chúng ta đã biết, thực tế là điều đó được hình thành chủ yếu từ một quá trình đa dạng hóa và tiến hành chọn lọc, một quá trình tiến hóa không theo kế hoạch nào cả. 3M là một ví dụ điển hình cho việc một quan điểm lập kế hoạch chiến lược đầy sáng tạo có thể gây lúng túng như thế nào cho những người chỉ thích đặt câu hỏi “tại sao?” và “bằng cách nào?”.

Nếu chúng ta đặt danh mục kinh doanh của 3M lên một ma trận kế hoạch chiến lược, sẽ dễ nhận thấy tại sao công ty thành công như vậy (Hãy nhìn vào các phần “bò sữa” và “ngôi sao”), tuy nhiên ma trận trên sẽ không giải thích được lý do tại sao danh mục của 3M lại có thể hình thành.

Trong những năm 1970 và 1980, 3M tiếp tục phát triển vào những lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ do việc luôn khuyến khích những sáng kiến cá nhân. Ngược lại, Norton chủ yếu dựa vào việc nghiên cứu và lập ra các kế hoạch theo lời khuyên của các nhà tư vấn. Trong khi 3M tiếp tục thúc đẩy sự tiến bộ bằng việc cho phép và khuyến khích những

người như Spence Silver khám phá ra những thị trường mới chủ yếu bằng cơ hội và tận dụng cơ hội, thì ở Norton, chủ tịch công ty tuyên bố “lập kế hoạch phải là một cách sống (của công ty)”. Trong lúc 3M khuyến khích sự “vui chơi một cách khoa học”, ở Norton phương pháp chiến lược lại là “tất cả bắt đầu từ việc lập kế hoạch theo kiểu quân sự”. 3M đa dạng hóa chủ yếu bằng việc chọn ra những cơ hội kinh doanh tốt nhất hình thành từ những nỗ lực nghiên cứu được khuyến khích trong công ty. Norton nhấn mạnh và quan tâm đến việc mua lại, “bởi vì công nghệ và nghiên cứu trong nội bộ ít khi đem lại những cơ hội thật sự”.297

Cuối cùng, vào năm 1990, 3M đạt doanh số bán hàng 13 tỷ đôla, với hàng trăm sản phẩm mới. Trong khi đó Norton trở thành mục tiêu bị mua lại và không còn tồn tại như một công ty độc lập nUa.

CÁC BÀI HỌC CHO CEO, NHÀ QUẢN LÝ VÀ NHÀ KINH DOANH

Với ví dụ là công ty 3M – một điển hình cho sự phát triển mang tính chất tiến hóa của công ty, chúng tôi rút ra năm kết luận cơ bản cho việc thúc đẩy quá trình tiến hóa ở một công ty hàng đầu như sau:

1. “Hãy thử – và thử nhanh!”. Phong cách làm việc của 3M là: Khi còn nghi ngờ, hãy thay đổi, hãy thử nhiều cách khác nhau để giải quyết vấn đề, nắm bắt cơ hội, thử những phương pháp mới (dĩ nhiên là phải phù

hợp với tư tưởng cốt lõi) – ngay cả khi không tiên liệu trước kết quả của những biện pháp này. Hãy hành động! Nếu thất bại, sửa chữa và chọn một cách khác. Luôn hành động và di chuyển, không đứng yên một chỗ. Chính những hành động, nhất là để trả lời cho những cơ hội không biết trước hay những vấn đề nào đó của khách hàng – sẽ tạo ra sự đa dạng. Hãy nghĩ xem – nếu McKnight không hỏi tại sao Okie lại yêu cầu công ty cung cấp những mẩu đá mạt, nếu Dick Drew không tự dưng hứa sẽ giải quyết vấn đề về sơn, hoặc nếu Spence Silver không thực hiện những thí nghiệm không theo sách vở v.v… – và hàng ngàn những cái “nếu” như vậy – thì 3M đã không thể thành công như hiện tại.

2. “Chấp nhận sai lầm”. Do không ai có thể nói trước biến thể nào sẽ thành công, bạn buộc phải chấp nhận những sai sót, lỗi lầm nếu có, coi đó là một phần tất yếu của quá trình tiến hóa. Neu 3M trừng phạt, đuổi việc Okie và Drew vì thất bại trong sản phẩm sáp bôi xe hơi, thì công ty đã không thể phát minh ra sản phẩm băng Scotch. Hãy nhớ lại lời Darwin: “Đa dạng hóa, tạo biến thể, cái nào mạnh nhất sẽ sống sót”. Đê’ có được một quá trình tiến hóa thành công, bạn phải thực hiện đủ các thử nghiệm thuộc các loại khác nhau, giU lại những gì thích hợp và loại bỏ những cái thất bại, không phù hợp. Nói cách khác, bạn không thể có một hệ thống linh hoạt, năng động như 3M nếu không

trải qua vô số thất bại và lỗi lầm. Cựu Giám đốc điều hành 3M, Lewis Lehr nói: “Nếu có bí mật, thì đó chính là việc vứt bỏ ngay những thử nghiệm thất bại, khi vừa phát hiện ra chúng… Nhưng chính những thất bại cũng có giá trị của chúng… Bạn có thể học hỏi từ một thành công, song phải mất công sức để làm điều đó. Học hỏi từ một thất bại là một việc dễ hơn nhiều”. Hãy ghi nhớ quan điểm có vẻ nghịch lý của J&J đã được nói tới đầu chương này, đó là: thất bại và sai lầm là cái giá cần phải trả để có thể có được một công ty không hề thua lỗ trong suốt 107 năm qua. và cũng xin nhắc lại bài học từ chương trước (chương nói về văn hóa công ty): một công ty hàng đầu chấp nhận sai lầm, song không dung thứ cho những “tội lỗi” – tức là những vi phạm, phá vỡ tư tưởng cốt lõi của công ty.

3. “Đi từng bước nhỏ”. Tất nhiên, ta sẽ dễ dàng chấp nhận những thử nghiệm thất bại khi đó chỉ là những thử nghiệm – không phải là một thất bại ở tầm vóc công ty. Hãy nhớ rằng từng bước thay đổi nhỏ có thể tạo nền tảng cho những chuyển biến lớn về chiến lược. Câu trả lời của McKnight cho Okie đầu tiên dẫn đến sản phẩm giấy nhám không thấm nước, đem đến một cơ hội thị trường lớn trong ngành xe hơi, rồi tiếp tục dẫn tới sản phẩm băng dính dùng trong khi sơn của Dick Drew, tiếp theo là băng cellophane Scotch, băng ghi âm v.v… Nếu muốn tạo ra một thay đổi lớn về chiến lược ở công ty, hãy khởi đầu bằng một cuộc

cách mạng nhỏ, từ đó sử dụng ảnh hưởng của những thành công ban đầu, dễ nhận ra này để tác động lên chiến lược toàn thể. Thật sự mà nói nếu bạn muốn làm một điều gì đó mang tính “cách mạng”, trước hết hãy xin được phép thực hiện một “thử nghiệm” cái đã! Hãy xem lại những bước đi nhỏ, từ từ của American Express khi bước vào dịch vụ tài chính, dịch vụ ngày nay đã trở thành một cột trụ chiến lược của công ty, hoặc cách thức mà William Dalliba thực hiện những thí nghiệm nhỏ để từ từ hướng công ty về các dịch vụ du lịch – một thay đổi mang tính cách mạng! Các bạn hãy nhớ hình ảnh đầy ấn tượng về “nhánh” và “cành cây”, hoặc hình ảnh “hạt và quả”, mà Masaru Ibuka ở công ty Sony đã sử dụng để chuyển tải quan niệm về những vấn đề nhỏ, đặc trưng như là điểm khởi đầu của những cơ hội vô cùng to lớn.

4. “Tạo sự thoải mái cần thiết cho mọi người”. 3M đã tạo cho nhân viên sự tự chủ trong hành động, với một cơ chế phân quyền hơn hẳn Norton – điều này tạo điều kiện cho những thử nghiệm và biến thể mới. Khi bạn cho nhân viên sự tự do hành động nhất định, bạn sẽ không biết trước được họ sẽ làm gì – và đó là một điều tốt. Công ty 3M hoàn toàn không thể biết Silver, Fry và Nicholson sẽ sử dụng 15% thời gian cho phép vào việc gì. Trong 18 cặp so sánh, có tới 12 cặp trong đó các công ty hàng đầu có cơ chế phi tập trung hóa cao hơn, cung cấp sự tự chủ trong hành động cao hơn so với các công ty so sánh (năm cặp so sánh khác

có kết quả ngang bằng), và chúng tôi đi đến một hệ quả: Hãy cho phép các nhân viên của bạn được phép kiên trì theo đuổi các thử nghiệm. Dù những người nghiên cứu sản phẩm Post-it đã gặp khó khăn trong việc thuyết phục những đồng sự của họ về sản phẩm này, song không hề có ai khuyên họ nên dừng các thử nghiệm này.

5. “Tạo cơ chế”, vẻ đẹp của câu chuyện ở 3M nằm ở chỗ: McKnight, Carlton và nhiều người khác đã chuyển bốn yếu tố trên thành những cơ chế hUu hình để thúc đẩy quá trình tiến hóa tại công ty – điều mà Norton không hề làm được. Họ đã rất kiên quyết và đưa ra những biện pháp hết sức cứng rắn. Một giám đốc của một ngành hàng phải đảm bảo đạt tỷ lệ 30% doanh thu từ sản phẩm mới. Nếu bạn muốn trở thành một tấm gương về kỹ thuật, bạn phải chia sẻ công nghệ cho toàn công ty. Nếu muốn nhận được các danh hiệu và phần thưởng, bạn phải có các sản phẩm mới, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tạo ra lợi nhuận từ bán hàng. Chỉ có những ý định tốt đẹp vẫn chưa đủ. Công ty không hề quẳng một nhóm người tài giỏi vào một cái nồi và chờ đợi điều gì đó xảy ra. Không, ngược lại, 3M châm lửa dưới đáy nồi và khuấy “chúng” lên một cách mạnh mẽ!

Chúng tôi thấy rằng nhiều nhà quản lý thường coi nhẹ kết luận thứ năm này và dường như không thành công trong việc chuyển các ý định của họ thành các cơ chế cụ thể. Họ suy nghĩ một cách sai lầm rằng một

khi họ đã đưa ra những luận điểm lãnh đạo đúng đắn thì mọi người sẽ bắt đầu lao vào các ý tưởng và thử nghiệm. Không phải như vậy! Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải xây dựng một cơ chế hên tục thúc đẩy, động viên những hành vi mang tính “tiến hóa” và “phát triển”.

Những điều không được làm

Chúng tôi cùng ghi nhận một số trường hợp ở các công ty so sánh, nơi đó quá trình phát triển tiến hóa vào một số thời điểm nhất định bị cản trở – đây là điều không nên xảy ra.

Chase Manhattan-. Được điều hành bởi nhà lãnh đạo mang phong cách độc tài David Rockefeller trong những năm 1960 và 1970, Chase Manhattan (được biết đến như là “Ngân hàng của David”) trở thành một môi trường làm việc trong đó lo lắng và sợ hãi bao trùm, nơi mà các nhà quản lý dành đa số thời gian cho các cuộc họp, chứ không phải để cho việc ra quyết định và hành động. Các nhà quản lý ở đây sống với ý nghĩ hàng ngày như sau: “Chà! Lại một ngày nUa trôi qua mà mình vẫn bình yên!” Ngay cả cuối những năm 1980, những nhà quản lý cấp cao ở ngân hàng vẫn không dám nghĩ đến những ý tưởng mới bởi “David có thể sẽ không thích điều đó”.298 Cùng thời gian đó, Citibank là “một tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo, đầy tính sáng tạo, nơi đến của những tài năng được tưởng thưởng xứng đáng vì những ý tưởng mới”.299

Burroughs-. Trong thời gian đầu của ngành công nghiệp máy tính, chủ tịch R. w. MacDonald bóp nghẹt những sáng kiến cá nhân ở công ty. Ông ta sa thải tất cả những nhân viên tài năng có ham muốn thử nghiệm những ý tưởng mới mẻ. Ông ta công khai phê phán những nhà quản lý gặp phải những sai lầm và thất bại. Là một người luôn muốn chứng tỏ mình là ông chủ, MacDonald tập trung mọi quyền hành và quyết định vào tay mình, biến các giám đốc sản xuất chỉ đơn thuần là nhUng cánh tay nối dài của Văn phòng chủ tịch công ty. Thay vì coi các vấn đề của khách hàng là cơ hội để phát triển (như 3M đã làm), MacDonald tự hào với quan điểm “khiến cho khách hàng buồn bã song không nổi loạn”. Dù đầu thập niên 1960 Burroughs có lợi thế kỹ thuật so với IBM, MacDonald vẫn ngăn cản các nhà quản lý của ông ta nắm lấy một trong những cơ hội kinh doanh lớn nhất của thế kỷ này.300

Texas Instruments-. Trong những năm 1950 và 1960, đây là một công ty rất năng động, dưới sự lãnh đạo của Patrick Haggerty, người tạo ra một môi trường làm việc trong đó các ý tưởng, sáng kiến được đưa ra từ những cấp bậc thấp nhất trong công ty.301 Tuy nhiên, những người kế nhiệm Haggerty là Mark Shepard và Fred Bucy đã đảo ngược hoàn toàn phương pháp này, đưa vào một phong cách quản trị mệnh lệnh, độc đoán, xóa bỏ hẳn nền văn hóa của TI trước đó. Khi nghe thấy điều gì không vừa ý, họ liền cắt ngang và nói: “Đó là những điều nhảm nhí. Chúng tôi không muốn nghe những điều đó nUa”. Họ la ó, đập bàn, quăng đồ đạc trong phòng! Một cựu giám đốc TI nhận xét: “Họ [Shepard

và Bucy] không có niềm tin ở con người… Các nhà quản lý cấp dưới mất hết thẩm quyền, tất cả quyền hành đều tập trung tại hội sở công ty. Các sản phẩm đưa ra được quyết định chỉ ở Hội sở mà thôi. Cuối cùng, họ đưa cho bạn một sản phẩm và bảo bạn đưa sản phẩm đó vào thị trường nào đó”. Cuối nhUng năm 1970 và vào thập niên 1980, TI đánh mất vị trí như là một trong những công ty được kính trọng nhất ở Mỹ và liên tục thua lỗ, trong khi HP càng ngày càng được coi trọng và có lợi nhuận cao hơn.

GIỮ CHẶT LẤY ĐỒ ĐAN?

GIỮ CHẶT LẤY TƯ TƯỞNG CốT LÕI!

Trong cuốn sách Đi tìm sự tuyệt hảo (1982), Peters và Waterman khuyên các nhà kinh doanh “giU chặt lấy đồ đan”, theo ý họ, nghĩa là “các công ty nên gắn bó chặt với ngành kinh doanh mà mình biết rõ, dường như điều đó sẽ đảm bảo cho kinh doanh thành công”. Quan điểm này, trên bề mặt, không phù hợp với quan điểm về tiến hóa của chúng tôi đã trình bày trong chương này. Nếu công ty 3M coi việc khai thác mỏ hay sản xuất giấy nhám là “đồ đan” của họ, sẽ không có một 3M thành công như hiện nay, cũng như không có những sản phẩm như giấy dính Post- it mà các tác giả đang sử dụng khi viết ra cuốn sách này. Theo quan điểm của chúng tôi, thật may là 3M đã không giU chặt lấy “đồ đan” của họ! Norton mới là công ty làm điều đó, và kết quả ra sao thì mọi người đều đã biết. Cũng như thế, Zenith bảo thủ với các sản phẩm tivi và radio hơn

so với Motorola, và Zenith đã đi xuống. J&J chẳng có kinh nghiệm gì về các sản phẩm hàng tiêu dùng khi họ bắt đầu bán sản phẩm bột xoa cho trẻ em. Marriott cũng không có kinh nghiệm gì khi bước vào ngành kinh doanh khách sạn. HP không có kinh nghiệm gì về máy vi tính trong thập nên 1960 khi tung ra sản phẩm đầu tiên. Disney cũng vậy đối với sản phẩm công viên giải trí. IBM thậm chí không có căn bản gì về kinh doanh hàng điện tử khi chuyển sang kinh doanh máy vi tính. Boeing cũng không có kinh nghiệm gì về sản xuất máy bay dân dụng khi sản xuất loại 707. và nếu American Express trung thành với dịch vụ ban đầu của công ty (chuyển phát nhanh), có lẽ ngày nay công ty này đã không còn tồn tại!.

Chúng tôi không có ý nói rằng quá trình phát triển tiến hóa đồng nghĩa với việc đa dạng hóa bừa bãi, hay nói rằng việc lập chiến lược kinh doanh là không tốt, không cần thiết – chẳng hạn Wal-Mart đã luôn luôn tập trung vào chỉ một ngành kinh doanh bán lẻ mà vẫn thành công (đồng thời luôn thúc đẩy quá trình tiến hóa trong phạm vi đó). Chúng tôi cũng không nói rằng quan niệm “giU lấy đồ đan” là vô nghĩa. Câu hỏi thực ra phải là: Cái gì là “đồ đan” ở một công ty hàng đầu? Câu trả lời của chúng tôi: đó chính là tư tưởng cốt lõi.

Giữ gìn cái cốt lõi/Thúc đẩy sự tiến bộ

Chúng tôi cần phải thêm vào đây một kết luận thứ 6: đừng bao giờ quên việc gìn giU cái cốt lõi trong khi thúc

đẩy sự tiến bộ mang tính chất tiến hóa. Hãy nhớ rằng sự tiến hóa bao gồm hai yếu tố: đa dạng (biến thể) và chọn lọc. ở một công ty hàng đầu, ví dụ công ty 3M, việc chọn lọc gồm hai câu hỏi lớn. Câu hỏi một rất thực tế: Giải pháp (biến thể) này có hiệu quả không? Nhưng câu hỏi hai không kém phần quan trọng: Liệu nó có phù hợp với tư tưởng cốt lõi của công ty hay không?

Từ thời của William McKnight, công ty 3M đã luôn tìm kiếm nhUng giải pháp tiến bộ cho nhUng vấn đề mang tính nhân bản thật sự – đó mới chính là 3M. Các sản phẩm đa dạng của 3M phải mới mẻ, hUu dụng và có độ tin cậy cao (đó là nhUng thành tố cơ bản của tư tưởng cốt lõi của công ty) nếu muốn được lựa chọn. Tất nhiên không ai ở 3M ngăn Spence Silver sử dụng 15% thời gian dành cho việc thí nghiệm của ông ta cho một sản phẩm keo dán kỳ quặc mà lại… không dính. Nhưng quan trọng không kém, 3M không chấp nhận sản phẩm chất kết dính lạ lùng đó cho đến khi Silver liên kết nó với vấn đề của ca đoàn nhà thờ của Art Fry, đồng thời chứng minh cho các thành viên của công ty thấy sản phẩm Post-it kỳ quặc này là hUu ích, và cũng chứng minh được sản phẩm này có thể được sản xuất với chất lượng và độ tin cậy theo tiêu chuẩn của 3M! Bạn sẽ không là thành viên của hội Carlton nếu không có một đóng góp về kỹ thuật. Bạn sẽ mất chức quản lý ngành hàng nếu sản phẩm của bạn được khách hàng xem là thiếu độ tin cậy. 3M luôn thúc đẩy sự tiến bộ, đồng thời vẫn giU được nhũng giá trị và tư tưởng cốt lõi của công ty.

Một cách tương tự, nếu một thử nghiệm của Wal-Mart không mang lại giá trị cho khách hàng, nó sẽ không được công ty lựa chọn và chấp nhận. Nếu một nhãn hiệu nào đó của J&J đi ngược lại với những tín điều của công ty, nó sẽ bị loại ra ngay lập tức. và nếu như một giám đốc bán hàng của HP thử tung ra một hướng kinh doanh mới mà không có đóng góp gì về mặt kỹ thuật, người đó sẽ hầu như không được ủng hộ và hỗ trợ. Nếu có một cơ hội kinh doanh khiến công ty Marriott đi chệch mục tiêu căn bản là “làm cho mọi du khách xa nhà cảm thấy họ được chào đón giUa những người bạn thật sự”, công ty sẽ không chấp nhận và đành tìm kiếm những hướng kinh doanh khác, ở công ty Sony, nếu một “hạt giống” chỉ hứa hẹn những “quả” có chất lượng thấp hoặc tầm thường về mặt kỹ thuật, công ty sẽ loại bỏ nó và trồng những hạt giống khác.

Như vậy, tư tưởng cốt lõi có vai trò như một lực lượng dẫn dắt, một chất kết dính, gắn kết một công ty hàng đầu một cách vững chắc trong quá trình biến đổi và tiến hóa. Dù công ty luôn biến đổi, đa dạng hóa, chúng tôi luôn thấy có một sự gắn kết đáng kể ở 3M. Các thành viên luôn cống hiến hết mình cho công ty, giống như những điều chúng tôi quan sát được ở P&G, Disney và Nordstrom. Điều tương tự cũng xảy ra ở HP, Motorola và Wal-Mart – ba công ty có thể so sánh được với 3M về tính năng động, luôn biến động và tiến hóa nhưng vẫn trung thành tuyệt đối với các tư tưởng cốt lõi của chúng.

Cũng giống như các gen di truyền trong thế giới tự nhiên, tư tưởng cốt lõi ở các công ty hàng đầu là bất biến. Hơn

nữa, sự có mặt của những tư tưởng dẫn đường này tạo cho các công ty hàng đầu những phẩm chất mà các loài trong thế giới tự nhiên không có: đó là mục đích và tính thần. Hãy nghe William McKnight hồi tưởng về thời gian ông ta gắn bó 65 năm với 3M và những lý tưởng của công ty:

Cần nhấn mạnh đến việc chúng tôi đã hoàn toàn dựa vào nhau, cùng nhau chia sẻ các giá trị chung như thế nào. Thách thức của công ty nằm ở việc cùng lúc nhấn mạnh tầm quan trọng của bài học về nhân bản và luôn duy trì sự tôn trọng thích đáng đối với cá nhân. Để tiếp tục phát triển và cung cấp dịch vụ cho nước Mỹ và thế giới, chúng tôi cần đánh giá cao và trân trọng những ai làm việc xuất sắc, khuyến khích tính sáng tạo, làm giàu cho cuộc sống bằng những ý tưởng và sản phẩm mới mẻ. Công việc nặng nề nhất, tốt đẹp nhất chỉ có thể được thực hiện với tinh thần sẵn sàng chấp nhận phiêu lưu và thách thức.