Đừng chỉ quan tâm đến việc cố vượt qua những người cùng thời hay những người đi trước. Hãy cố vượt qua chính bản thân bạn – vượt lên chính mình.

WILLIAM FAULKNER318

Người ta thường nói với cha tôi: “ông đã làm rất tốt.

Giờ đến lúc ông có thể nghỉ ngơi được rồi”.

Cha tôi trả lời: “ô không! Tôi phải tiếp tục làm việc, và làm việc tốt hơn nữa.”

J. WILLARD MARRIOTT (con),

Chủ tịch Marriott, 1987319

Câu hỏi đặt ra ở một công ty hàng đầu không phải là “Chúng ta đã làm tốt đến đâu?” “Chúng ta có thể làm tốt như thế nào?”, hay “Chúng ta cần làm tốt đến mức nào để có thể cạnh tranh thành công?”; mà phải là “Làm thế nào để ngày mai chúng ta làm tốt hơn hôm nay?”. Hơn thế nữa, các công ty hàng đầu đã coi câu hỏi trên như một phong cách suy nghĩ và hành động. Những thành quả xuất sắc không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là kết quả của một quá trình liên tục tự cải tiến để tiến bộ mãi mãi, và đầu tư cho tương lai. ở một công ty như vậy, không có đích đến cuối cùng, không bao giờ có thể coi là đã hoàn thành sứ mệnh, dừng lại và tận hưởng các thành quả đạt được.

Chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty hàng đầu thế giới đạt được vị trí của họ trên thị trường không phải bởi những bí quyết kinh doanh hay một khả năng siêu việt nào mà chủ yếu là do một điều rất đơn giản: Họ luôn đặt ra những yêu cầu rất cao cho bản thân. Việc đạt được và giữ vững vị trí hàng đầu đòi hỏi rất nhiều yếu tố như kỷ luật, làm việc cật lực và luôn có xu hướng chống lại một cách kiên quyết sự tự mãn trong công việc. Như J. Willard Marriott (cha), đã tổng kết khi hồi tưởng về những thành công của công ty:

Kỷ luật là điều quan trọng nhất. Không có kỷ luật sẽ không có tính cách. Không có tính cách sẽ không có

tiến bộ… Nghịch cảnh tạo cơ hội cho chúng tôi phát triển. Chúng tôi luôn đạt được những điều chúng tôi phấn đấu. Nếu gặp vấn đề và vượt qua được những vấn đề đó, chúng tôi sẽ trưởng thành hơn về tính cách và những phẩm chất mang tới thành công.320

Trong thập kỷ 1980, “tiến bộ không ngừng” trở thành một khẩu hiệu trong quản trị. Nhưng đối với các công ty hàng đầu, khẩu hiệu này không có gì là mới, thậm chí tinh thần nói trên đã được duy trì hàng thập kỷ qua. Chẳng hạn, tinh thần “tiến bộ không ngừng và liên tục” đã được William Procter và James Gamble thực hiện từ những năm 1850. Tại công ty 3M, Wiliam McKnight áp dụng điều đó từ những năm 1910. J. Willard Marriott áp dụng ngay từ khi mới mở quầy bán bia đầu tiên vào năm 1927. David Packard làm điều tương tự từ những năm 1940.

Các kết quả nghiên cứu của chúng tôi củng cố quan niệm “tiến bộ không ngừng”, song đây không phải là một chương trình hay khái niệm thời thượng về quản trị. ở một công ty hàng đầu, đó phải là một phong cách sống, một tập quán được thể chế hóa và ăn sâu vào cấu trúc của tổ chức, được củng cố bởi những cơ chế hUu hình khiến người ta không bao giờ hài lòng với thực tại. Hơn nUa, các công ty này áp dụng khái niệm “tự hoàn thiện” theo một nghĩa rộng hơn nhiều: đầu tư dài hạn cho tương lai, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, vận dụng sáng kiến và công nghệ mới. Nói một cách ngắn gọn, điều đó có nghĩa là làm mọi cách để ngày mai công ty mạnh hơn, tốt hơn ngày hôm nay.

CƠ CHẾ “KHÔNG BẰNG LÒNG”

Có lẽ bạn đã có ấn tượng rằng các công ty hàng đầu không hề là một nơi làm việc dễ dàng, thoải mái cho mọi người. Ân tượng đó chính là điều bạn cần có khi làm việc ở những công ty này.

Sự thoải mái không phải là mục tiêu của một công ty hàng đầu.

Các công ty này ấp dụng những cơ chế nghiêm ngặt để loại bỏ hoàn toàn sự tự mãn, bằng lòng với những thành quả đạt được – từ đó tạo điều kiện cho việc thúc đẩy những thay đổi và tiến bộ trước khi môi trường bên ngoài đòi hỏi.

Giống như những nghệ sĩ hay những nhà phát minh vĩ đại, thành công của các công ty hàng đầu chính là do không bao giờ họ hài lòng với chính mình. Họ hiểu rằng sự thỏa mãn dễ đưa tới tự mãn, kiêu ngạo, từ đó tất yếu đưa tới suy giảm và thất bại. vấn đề ở đây là làm thế nào để tránh tự mãn, tiếp tục duy trì kỷ luật và tinh thần ngay khi công ty đã đạt được những thành công nhất định và đã leo lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực của mình. Làm cách nào để một công ty có thể duy trì mãi mãi ngọn lửa nhiệt tình trong toàn bộ nhân viên, ngọn lửa thúc đẩy họ luôn không hài lòng với kết quả đạt được, luôn tiến về phía trước, tìm kiếm những đỉnh cao mới?

Richard Deupree ở công ty P&G đã băn khoăn với chính những câu hỏi này, luôn lo lắng rằng những thành công của công ty hồi đầu thế kỷ XX sẽ làm cho công ty trở nên

tự mãn, kém năng động. Phải làm gì bây giờ? Ông ta có thể đọc những bài diễn văn hùng hồn kêu gọi mọi người tiếp tục nâng cao tinh thần và kỷ luật trong công việc. Ông ta cũng có thể đưa ra những cảnh báo về nguy cơ tự mãn. Hoặc hơn nữa, có thể gặp riêng các nhà quản lý trong công ty để truyền đạt cho họ những giá trị của sự tự hoàn thiện và sự thay đổi. Nhưng Deupree hiểu rằng để tiếp tục phát triển, công ty cần một điều gì đó hơn là những ý định tốt đẹp đơn thuần mà thôi, ông ta muốn có một phương pháp hUu hiệu để hên tục thúc đẩy sự phát triển từ bên trong công ty.

Vì vậy, Richard Deupree hết sức ủng hộ một đề nghị của giám đốc tiếp thị, Neil McElroy vào năm 1931. Đây là một đề nghị rất táo bạo và cấp tiến, đề xuất hình thành một cơ chế quản lý nhãn hiệu, theo đó, các nhãn hiệu hàng hóa khác nhau của P&G sẽ trực tiếp cạnh tranh với nhau như thể chúng được những công ty khác biệt sản xuất ra. Công ty P&G vốn đã có nhân lực hàng đầu, sản phẩm hàng đầu, tiếp thị hàng đầu; vậy tại sao lại không để cho những thứ “hàng đầu” đó cạnh tranh trực tiếp với nhau? Nếu động lực cạnh tranh từ thị trường là chưa đủ mạnh, tại sao chúng ta không tạo ra một hệ thống cạnh tranh nội bộ khiến cho không phòng ban nào, không nhãn hàng nào có thể tự hài lòng và ngủ quên trên chiến thắng? Được áp dụng từ đầu những năm 1930, cơ chế cạnh tranh giUa các nhãn hiệu nói trên đã trở nên vô cùng hiệu quả trong việc thúc đẩy những thay đổi và tiến bộ từ nội bộ công ty. Cơ chế này tỏ ra thành công đến mức hầu như mọi công ty sản xuất hàng

tiêu dùng ở Mỹ, kể cả Colgate, đều học theo và áp dụng bằng cách này hay cách khác, chỉ có điều là gần ba thập kỷ sau đó mà thôi.321

Vấn đề ở đây không phải là việc một công ty cần tạo ra cơ chế cạnh tranh nội bộ để liên tục phát triển, vấn đề là ở chỗ công ty cần tạo ra những cơ chế “không bằng lòng” để đấu tranh với tiềm năng tự mãn – một căn bệnh khó tránh khỏi ở các công ty, các tổ chức kinh doanh thành đạt. Cạnh tranh nội bộ chỉ là một trong những cơ chế có thể áp dụng mà thôi. Ngoài ra, chúng tôi còn quan sát thấy nhiều cơ chế khác cũng được áp dụng ở những công ty hàng đầu.

Trong những năm 1950, công ty Merck áp dụng chiến lược chủ động chấp nhận từ bỏ thị phần đối với các sản phẩm không đem lại lợi nhuận cao; bằng cách đó, tự buộc mình phải đưa ra những cải tiến để tiếp tục tăng trưởng. Tương tự như vậy, Motorola theo phương châm “đổi mới hay là chết”, sẵn sàng loại bỏ các sản phẩm tuy có doanh số cao song thị trường đã tỏ ra bão hòa và không còn khả năng phát triển; bằng cách đó buộc phải tìm cách phát triển các sản phẩm mới. (Chủ tịch Robert Galvin đã giữ lại một chiếc radio (loại sử dụng trong xe hơi) cuối cùng sản xuất tại các nhà máy của công ty tại Mỹ như là để kỷ niệm và nhắc nhở rằng “Motorola là người đi tiên phong trong lĩnh vực công nghệ cao”). Công ty Motorola đã bù đắp phần thiếu hụt nói trên bằng cơ chế “bản đồ công nghệ” – một dụng cụ hữu hiệu cho phép đánh giá những tiến bộ về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời dự báo nhu cầu thị trường trong mười năm tới.

General Electric cũng thể chế hóa một chính sách tương tự bằng một quy trình cụ thể. Từng nhóm nhân viên gặp gỡ và tranh luận về những cơ hội để phát triển, sau đó đưa ra nhUng kiến nghị. Các nhà quản lý không được phép tham dự vào những cuộc tranh luận, song họ buộc phải ra những kết luận và quyết định về những kiến nghị trên ngay lập tức, trước mặt tất cả nhóm nhân viên – người quản lý không thể trốn tránh, chần chừ trong những tình huống này được.

Với công ty Boeing, tinh thần không bao giờ hài lòng được thể hiện qua một quy trình lập kế hoạch được chúng tôi gọi bằng tên “mắt kẻ thù”. Quy trình này đòi hỏi các nhà quản lý lập ra các chiến lược… tấn công và tiêu diệt Boeing như thể họ đang làm việc cho một đối thủ cạnh tranh vậy. Điểm yếu nào có thể lợi dụng? Điểm mạnh nào có thể phát huy? Thị trường nào dễ dàng thâm nhập? Dựa trên những điều đó, Boeing sẽ đáp trả như thế nào?

Trong những năm đầu tiên của Wal-Mart, Sam Walton đã sử dụng các sổ cái với tiêu đề “vượt qua ngày hôm qua” (các cuốn sổ này theo dõi và so sánh doanh số bán hàng hàng ngày với cùng một ngày của năm trước đó). Biện pháp này được áp dụng để thúc đẩy sự phát triển hên tục của công ty.

Công ty Nordstrom lại tạo ra một môi trường làm việc bắt buộc mọi nhân viên phải phấn đấu không ngừng. Chỉ số SPH (doanh số bán hàng theo giờ) đo lường mức độ hoàn thành công việc của mọi nhân viên so với nhUng đồng nghiệp của họ; vì thế không bao giờ một nhân viên được

phép bằng lòng và “nghỉ ngơi”. Công ty cũng quan tâm đến những phản hồi từ khách hàng, đồng thời tạo ra những liên kết giữa chế độ thưởng phạt với những phản hồi đó. Hãy nghe Bruce Nordstrom giải thích:

Nếu thực sự lắng nghe khách hàng, bạn sẽ thấy họ không bao giờ hoàn toàn hài lòng. Họ sẽ cho bạn biết bạn làm điều gì chưa tốt, và điều này buộc bạn phải cố gắng làm tốt hơn. Tôi nghĩ chúng ta đã được báo chí ca ngợi quá nhiều về chất lượng dịch vụ, đến mức chúng ta tin rằng chúng ta quan trọng hơn khách hàng. Đó chính là lúc chúng ta sụp đổ!322

Hewlett-Packard cũng có truyền thống đánh giá và xếp hạng nhân viên trong mối tương quan so sánh với các nhân viên khác. Trong các buổi họp xếp hạng các nhóm, các nhà quản lý sẽ tranh cãi với nhau, ai cũng muốn nhân viên của mình được xếp hạng cao nhất. Quá trình tranh luận sẽ tiếp tục cho đến khi mọi nhà quản lý đồng ý với nhau về một thứ tự đánh giá từ cao xuống thấp. Rõ ràng đó là một quá trình căng thẳng và khắc nghiệt, không cho phép ai được thỏa mãn với thành tích hiện tại nếu muốn còn được tiếp tục xếp hạng cao.323

HP cũng áp dụng một cơ chế mang tên “trả tiền ngay” nhằm hạn chế các khoản vay nợ dài hạn của công ty. Có vẻ như điều này đi ngược lại với các khuôn mẫu về tài chính – một công ty như HP cần có các khoản vay để tối đa hóa giá trị của nó. Nhưng một khuôn mẫu như vậy sẽ không thể đem lại tác dụng nội tại như chính sách “không

vay nợ”: đó là việc nâng cao kỷ luật, với việc từ chối các khoản cho vay dài hạn, công ty buộc phải tự tìm cách tài trợ cho tỉ lệ tăng trưởng trung bình hằng năm lên tới trên 20% (đó là chưa kể đến việc đầu tư 10% doanh số vào R&D). Một cơ chế như vậy có thể bị coi là bất hợp lý song nó tạo điều kiện cho việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý có kỷ luật cao, có thể hoàn thành công việc hiệu quả trong những điều kiện rất hạn chế như ở các công ty nhỏ và thiếu vốn vậy. Một phó chủ tịch HP đã miêu tả:

Triết lý này [‘trả tiền ngay’] tạo ra một kỷ luật to lớn trong công ty. Nếu bạn muốn cải tiến, bạn phải tự thân vận động. Điều đó có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất trên toàn bộ công ty”.324

Còn các công ty so sánh thì sao? Chúng tôi không thấy có những bằng chứng cho thấy họ áp dụng những cơ chế “không bằng lòng với những thành quả đạt được” ở mức độ ngang với các công ty hàng đầu. Ý thức về tự kỷ luật không được thể hiện một cách nhất quán trong suốt lịch sử của những công ty này. Chúng tôi còn thấy một số công ty so sánh thậm chí chọn những con đường dễ dàng, nhắm tới những mục tiêu ngắn hạn mà bỏ qua những mục tiêu dài hạn – điều không bao giờ xảy ra ở các công ty hàng đầu.

XÂY DỰNG CHO TƯƠNG LAI (VÀ HOẠT ĐỘNG TốT TRONG HIỆN TẠI)

Hãy hình dung bạn đang ở vị trí của Bill Hewlett và David Packard vào năm 1946. Bạn có một công ty nhỏ, chưa tới mười năm tuổi. Thu nhập của công ty mới giảm 50% do mất các hợp đồng với giới quân sự khi Thế chiến thứ hai kết thúc. Bạn gặp khó khăn nghiêm trọng về lượng tiền mặt, không có triển vọng nào trên thị trường để giải quyết ngay vấn đề này. David Packard miêu tả tình trạng cụ thể như sau:

Chúng tôi vui mừng vì chiến tranh đã đi qua, song cũng nhận ra rằng công ty phải đối mặt với những vấn đề hết sức nghiêm trọng. Doanh số giảm một nửa vào năm 1946, và chúng tôi đã rất lo lắng, không biết liệu công ty có thể cầm cự và tồn tại tiếp hay không nUa?325

Nếu là bạn, bạn sẽ làm gì? và bạn nghĩ họ sẽ làm gì?

Trước hết họ cắt giảm 20% nhân sự khi các hợp đồng với Chính phủ không còn. Sau đó họ quyết tâm không bao giờ để công ty phải quá phụ thuộc vào các hợp đồng kinh doanh với Chính phủ, vốn rất bấp bênh, lúc có lúc không.

Hewlett và Packard không chỉ dừng lại ở đó. Họ quyết định một biện pháp táo bạo, kiên quyết và có tầm nhìn xa đối với một công ty nhỏ, vừa bị sụt giảm 40% doanh số. Biện pháp đó là gì? Nhận ra rằng đa số các tổ chức được

tài trợ bởi Bộ quốc phòng đều đang gặp khó khăn, HP quyết định tận dụng cơ hội, tìm kiếm và tuyển mộ những nhà khoa học, kỹ sư tài năng đang làm việc cho các phòng thí nghiệm – nghiên cứu do Chính phủ tài trợ trong chiến tranh. Họ cũng quyết định giữ lại những tài năng xuất sắc trong công ty, không cắt giảm nhân sự đối với nhũng người này để hướng tới những mục tiêu trong tương lai. Packard giải thích:

Dù kinh doanh đang đi xuống, công ty vẫn quyết định tuyển dụng những kỹ sư trẻ và có tài. Chúng tôi đã tuyển dụng Ralph Lee, Bruce wholey, Art Fong và Horace Overacker và những người tài khác ngay lúc đó vì chúng tôi tin rằng đó là thời điểm thích hợp để công ty có được những người giỏi thực sự về chuyên môn và kỹ thuật.326

Điều đáng nói trong quyết định này là việc chính Hewlett và Packard cũng không dám chắc liệu việc kinh doanh trong thời gian đầu sau chiến tranh của công ty có đủ để trang trải chi phí cho các nhân viên tài năng của họ hay không. Thật sự đây là một canh bạc lớn! Công ty đã phải vật lộn để tồn tại trong thời gian đó, và chỉ đến năm 1950 mới có thể tăng trưởng với tốc độ cao. Nhung chính quyết định đầu tư với tầm nhìn xa từ năm 1946 đã đem lại những kết quả vô cùng tốt đẹp trong hai thập kỷ sau, khi mà đội ngũ kỹ sư của HP liên tục giới thiệu hàng loạt sản phẩm mới, tất cả đều mang tính cải tiến kỹ thuật và đều có khả năng tạo ra lợi nhuận cao.

Khi công ty phát triển, Bill Hewlett và David Packard vẫn thường xuyên nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không bao giờ từ bỏ những nguyên tắc về mục tiêu và lợi ích dài hạn để đổi lấy những thành công và lợi nhuận trong ngắn hạn. Ví dụ, vào năm 1976, David Packard đã tuyên bố bất cứ khi nào phát hiện ra một nhân viên vi phạm những nguyên tắc đạo đức của công ty chỉ để nhằm tăng nhanh lợi nhuận ngắn hạn của một phòng, ban nào đó, cá nhân đó sẽ lập tức bị sa thải, dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, dù phòng ban đó phải chịu bất kỳ hậu quả nào! Theo quan điểm của Packard, uy tín của công ty HP cần được bảo vệ trong mọi hoàn cảnh. Tuy nhiên, Hewlett và Packard cũng không bao giờ quan niệm sai lầm về những mục tiêu dài hạn, coi đó là lý do biện minh cho việc tránh né sức ép và thả lỏng trong ngắn hạn. Đổ minh họa cho điều này, xin được trích lại dưới đây hai câu nói của Packard với các Giám đốc của HP vào thập niên 1970.

David Packard

Trên quan điểm 50 năm

David Packard

Trên quan điểm một năm

“Nếu chúng ta tiếp tục theo đuổi các nguyên tắc đã đem lại thành công cho công ty suốt 50 năm qua, điều chắc chắn là chúng ta sẽ lại tiếp tục thành công trong 50 năm tới. Nhân danh Bill và nhân danh cá nhân tôi, chúng tôi muốn nói rằng chúng tôi hết sức tự hào về những việc các bạn đã và đang làm; và chúng tôi hi vọng các bạn sẽ làm tốt hơn nữa trong tương lai.”327

“Tạo ra lợi nhuận hôm nay cúng dễ dàng như tạo ra lợi nhuận ngày mai. Những hành động dẫn tới việc giảm lợi nhuận trong ngắn hạn với hi vọng tăng lợi nhuận trong dài hạn thường hiếm khi thành công. Nhửng hành động như thế thường chỉ là kết quả của nhửng ước muốn bình thường, và hầu hết là không giúp đạt được kết quả cao nhất trong kinh doanh.”328

Công bằng mà nói, Patrick Haggarty (đồng sự với Packard ở công ty Texas Instruments) cũng điều hành công ty với tầm nhìn xa, hướng về các mục tiêu dài hạn. và ông ta cũng đã tiến hành tuyển dụng những nhà khoa học hàng đầu từ các phòng nghiên cứu vào năm 1946 – dù đúng là TI không gặp phải những khó khăn tài chính cỡ như HP.

Tuy nhiên, sau khi Haggarty qua đời, TI đã không thể theo đuổi những thách thức to lớn từ HP, đó là việc vừa hướng tới mục tiêu dài hạn (cái nhìn về… năm mươi năm tới), vừa hoạt động hiệu quả trong ngắn hạn. Khác HP, vào những năm 1970, công ty TI bắt đầu tung ra những sản phẩm hàng tiêu dùng giá rẻ, tiến hành các chiến dịch giảm giá mạnh (gây ảnh hưởng lớn tới các đại lý, các nhà phân phối) nhằm nâng cao thị phần. Theo lời một nhà buôn năm 1979 thì “TI cố gắng giảm giá tối đa đến mức đôi khi giảm cả chất lượng hàng hóa xuống!”. Chiến lược này thất bại, gây cho TI những khoản thua lỗ lớn và cả làm ảnh hưởng xấu đến uy tín và tên tuổi công ty. Trong lúc HP luôn giU vững được các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thì sự điên cuồng theo đuổi một cách quy mô và tăng trưởng trong ngắn hạn của TI đã làm xói mòn nền tảng và tên tuổi công ty như là một trong những hãng đã sáng tạo ra các sản phẩm có cải tiến kỹ thuật với chất lượng cao, từ đó gây tác hại nghiêm trọng đến viễn cảnh tương lai của công ty.

Sự tương phản giUa HP và TI thể hiện một trong những khác biệt cơ bản giUa một công ty hàng đầu và một công ty so sánh. Các công ty hàng đầu luôn đầu tư, xây dựng và quản lý hướng về dài hạn ở một mức độ cao hơn so với các

công ty so sánh. Khái niệm “dài hạn” ở đây không chỉ là năm năm hay mười năm mà phải là hàng chục năm – năm mươi năm hoặc hơn thế nữa. Cùng với các ưu tiên và chiến lược dài hạn, các công ty hàng đầu vẫn không bao giờ sao nhãng việc đạt kết quả kinh doanh thật tốt trong ngắn hạn.

ở cấc công ty hàng đầu, cấc nhà quản lý không chấp nhận việc phải chọn lựa giữa kết quả trong ngắn hạn và thành công trong dài hạn. Trên hết, họ hướng sự phát triển của công ty về dài hạn; cùng lúc đó, họ vẫn tuân thủ những yêu cầu rất cao đối với cấc mục tiêu ngắn hạn.

Một lần nữa, chúng tôi xin nhắc lại: Sự thoải mái, tự hài lòng không bao giờ là mục tiêu của một công ty hàng đầu.

Đầu tư nhiều hon cho dài hạn ở các công ty hàng đầu

Khi quan sát một cách có hệ thống tất cả các công ty trong phạm vi nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy các công ty hàng đầu đầu tư cho tương lai ở mức độ cao hơn so với những công ty so sánh. Phân tích các báo cáo tài chính thường niên kể từ năm 1915, chúng tôi phát hiện ra rằng các công ty hàng đầu đầu tư vào tài sản mới, nhà máy, vật tư thiết bị (tính theo tỉ lệ % trên doanh số bán hàng hằng năm) nhiều hơn các công ty so sánh (13/15 cặp so sánh). Các công ty hàng đầu giU lại lợi nhuận để đầu tư nhiều hơn, trả cổ tức ít hơn (12/15 cặp so sánh, và một cặp so sánh nUa cho kết quả gần tương đương) (xem bảng A.10, Phụ lục 3).

Rất ít các công ty hàng đầu tính chi phí Nghiên cứu và Phát triển (R & D) thành một khoản chi phí riêng, và một số công ty (như Wal-Mart và Marriott) thậm chí còn không hề có loại chi phí này. Tuy nhiên, trong các cặp so sánh mà chúng tôi có thông tin, các công ty hàng đầu luôn đầu tư vào công tác nghiên cứu và phát triển ở một mức độ cao hơn (8/8 cặp so sánh, tính trên tỷ lệ đầu tư vào R&D trên doanh số bán hàng). Trong ngành dược phẩm, nơi mà các nghiên cứu là yếu tố quan trọng nhất cho thành công của một công ty trong dài hạn, so với các công ty so sánh, các công ty hàng đầu đầu tư vào R&D nhiều hơn hẳn: hơn 30% doanh số bán hàng, ví dụ, công ty Merck luôn có tỷ lệ đầu tư vào các nghiên cứu cao hơn Pfizer từ thập niên 1940, và cao hơn bất kỳ một công ty nào khác trong ngành dược phẩm từ cuối nhUng năm 1960 – điều này giải thích tại sao Merck chiếm được vị trí hàng đầu trên thị trường vào năm 1980.

Các công ty hàng đầu cũng tích cực đầu tư vào nguồn nhân lực, thông qua chính sách tuyển dụng, đào tạo, các chương trình phát triển chuyên nghiệp khác. Merck, 3M, P&G, Motorola, GE, Disney, Marriott và IBM đều có những đầu tư rất lớn vào các “trường đại học” và “trung tâm đào tạo” trong nội bộ công ty. (Các công ty so sánh cũng đầu tư vào lĩnh vực này, song… ít hơn và muộn hơn). Một ví dụ: Công ty Motorola hướng tới việc đào tạo cho mỗi nhân viên 40h/một tuần hàng năm, yêu cầu mỗi phòng ban dành 1,5% quỹ lương vào việc đào tạo. Tất cả các nhà quản lý ở Merck phải tham dự một khóa đào tạo ba ngày về các kỹ

thuật tuyển dụng và phỏng vấn, trong đó Giám đốc điều hành Roy Vagelos thường bắt đầu với câu hỏi: “Gần đây bạn đã tuyển dụng ai?” Nói chung, chúng tôi quan sát thấy các công ty hàng đầu áp dụng các quy trình tuyển dụng và phỏng vấn chuyên nghiệp hơn, kỹ lưỡng hơn các công ty so sánh, điều này đòi hỏi một sự đầu tư về thời gian mang tính chuyên nghiệp và quản lý cao. Chẳng hạn, tại HP, các ứng cử viên thường được phỏng vấn bởi tám người khác nhau tại phòng ban nơi anh ta sẽ được nhận vào làm việc.

Cuối cùng, các công ty hàng đầu đầu tư sớm hơn, mạnh hơn trong các lĩnh vực như công nghệ mới, bí quyết kỹ thuật, phương pháp quản trị, các thực hành mang tính cải tiến, mới mẻ. Thay vì đợi thị trường và những yếu tố bên ngoài đòi hỏi phải thay đổi, các công ty hàng đầu thường đi đầu trong việc áp dụng những cải tiến, hơn là các công ty so sánh. Trong suốt lịch sử của mình, công ty GE luôn áp dụng những phương pháp quản trị tiên tiến – quản trị theo mục tiêu, phi tập trung hóa, trao quyền cho nhân viên, sớm hơn là đối thủ Westinghouse. GE thực sự là công ty tiên phong trong lĩnh vực này. Năm 1956, GE cho xuất bản và phát cho tất cả các nhà quản lý tại công ty một cuốn sách hai tập có tựa đề: Một số đóng góp cơ bản cho quản trị chuyên nghiệp. Cuốn sách gồm 36 bài viết về những tư tưởng quản trị quan trọng nhất hiện nay, nhằm giúp cho việc phổ biến thành công những ý tưởng quản trị cho mọi thành phần của GE.

Merck là một trong những công ty Mỹ đầu tiên áp dụng quy trình TQM (quản lý chất lượng toàn diện) “không có

khiếm khuyết” từ năm 1965. Merck cũng là công ty đầu tiên áp dụng kỹ thuật phân tích tài chính “State-of-the-Art” (một kỹ thuật dựa theo hệ thống máy vi tính Monte Carlo, cho phép lập các quyết định chiến lược cho một tương lại rất xa). Philip Morris đã áp dụng công nghệ “State-of-the- Art” nhanh hơn đối thủ R. J. Reynolds trong thời kỳ quyết định vào khoảng 1960-1985. Motorola luôn áp dụng những công nghệ mới, có khả năng quan trọng trong tương lai, còn Zenith ngược lại, luôn tránh né điều đó và chỉ áp dụng khi thị trường bắt buộc! Walt Disney có “thói quen” đầu tư vào công nghệ mới trong ngành sản xuất phim, mau chóng nắm bắt cơ hội, trong khi các đối thủ của họ luôn quá lo lắng khi xem xét những trở ngại có thể xảy ra. Citibank luôn đầu tư vào những phương pháp quản trị mới sớm hơn nhiều so với Chase Manhattan (đôi khi sớm hơn đến… 30 năm).

Những biện pháp được Citibank áp dụng sớm hơn so vói Zenith

– Báo cáo kế hoạch kinh doanh theo tủng bộ phận

– Trả lương theo thành tích

– Các chương trình đào tạo quản trị

– Các chương trình tuyển dung từ các trường đại học

– Tổ chức theo ngành (không phải theo khu vực địa lý)

– Điều lệ theo quốc gia

– Máy rút tiền tự động (ATM)

– Thẻ tín dung (Credit Card)

– Chi nhánh bán lẻ

– Chi nhánh ở nước ngoài

Các công ty so sánh không chỉ chậm hơn, ngần ngại hơn, mà trong một số trường hợp các công ty này còn né tránh việc đầu tư cho tương lai, hay bòn rút công ty vào những thời điểm quyết định trong lịch sử. ví dụ, trong những năm 1970 và 1980, trong khi Philip Morris làm mọi cách để đạt vị trí số một (xem chương nói về BHAG), những người điều hành công ty R. J. Reynolds lại sử dụng công ty như một bệ phóng để nâng cao địa vị và làm giàu cho bản thân họ. Họ mua cả một phi đội (được biết đến với cái tên RJR Air Force), xây những chỗ để máy bay thật tốn kém, xây dựng các văn phòng không cần thiết với chi phí cao, được trang hoàng bởi những đồ đạc kiểu cổ đắt tiền, những tác phẩm nghệ thuật tinh xảo (“là công ty duy nhất không có dự trù ngân sách mà tôi biết”, theo lời một nhà cung cấp), tài trợ cho các sự kiện thể thao ít có giá trị về mặt tiếp thị v.v… Khi được hỏi về chi phí tốn kém này, CEO F. Ross Johnson chỉ trả lời một cách đơn giản “vài triệu đôla mất đi trong cát bụi thời gian mà thôi”.

McDonnell Douglas lại có nhUng quyết định kém sáng suốt và khôn ngoan, chỉ chú ý tới ngắn hạn, nhiều khi cản trở những bước nhảy vọt trong tương lai (ví dụ: ngần ngại trong việc sản xuất máy bay cỡ lớn). Đến những năm 1970, sự bảo thủ đã trở nên một điều gì đó phổ biến ở công ty này. Một bài báo trên Business Week năm 1978 mô tả McDonnell Douglas với “sở thích dè sẻn, tiết kiệm”, phân tích rõ phong cách bảo thủ, ngắn hạn đã dẫn tới quyết định không phát triển các sản phẩm máy bay chở khách mới như thế nào: “Nổi tiếng với phong cách tiết kiệm và dè

dặt, McDonnell Douglas chủ yếu tập trung vào các sản phẩm phái sinh hơn là các chương trình phát triển sản phẩm mới tốn nhiều chi phí”. Sự tương phản giữa “vươn tới ngày mai” ở Boeing và “bảo thủ, dè sẻn” ở McDonnell Douglas được thể hiện rất rõ qua hàng loạt quyết định quan trọng ở hai công ty này suốt nửa thế kỷ qua.

Trong hàng chục năm, Colgate không chú ý đến việc phát triển sản phẩm mới, các chương trình tiếp thị, cũng như hiện đại hóa nhà máy. Sau đây là những nhận xét về Colgate theo thời gian trên các tạp chí Forbes và Fortune-.

1966: “Tung ra thành công một sản phẩm mới đòi hỏi một cỗ máy tiếp thị hoạt động hiệu quả, đồng bộ. Colgate hoàn toàn không làm được điều đó trong suốt 22 năm dưới sự lãnh đạo của Tittle (1938-1960). Đốn lượt Tesch, ông ta đưa ra một chương trình thô sơ, mong ngay lập tức có được những gì đối thủ P&G phải tốn 30 năm mới hoàn thành và thực hiện được”.329

1969: “Công ty không sản xuất được một sản phẩm mới quan trọng nào trong nhiều năm liền. Cũng không có sản phẩm nào đang được nghiên cứu! Trong thời gian 1956-1960 doanh số bán hàng nội địa của Colgate thực sự giảm sút”.330

1979: “Trong những cố gắng tuyệt vọng để tăng thu nhập cho công ty, Foster cắt giảm chi phí quảng cáo, chi phí R&D – những thành phần tối quan trọng ở bất kỳ công ty nào. Nói ngắn gọn, ông ta đã vay mượn

từ tương lai, hy vọng sau này nên kinh tê sẽ tôt hơn và cứu công ty thoát khỏi những khó khăn”.331

1982: “Thực sự Colgate là công ty sản xuất hàng tiêu dùng duy nhất ở Mỹ mà không có một chương trình sản phẩm mới nào!”332

1987: “Lợi nhuận từ các công việc kinh doanh đã hỗ trợ cho các quyết định mua lại của Foster. Chính điều này đã vắt kiệt tài chính và hạn chế nhUng việc quan trọng khác như phát triển sản phẩm mới và hiện đại hóa nhà máy sản xuất”.333

1991: “Việc phát triển các sản phẩm mới thành công cần rất nhiều chi phí. Nhưng một người chuyên cắt giảm chi phí như Mark sẽ không sẵn lòng chấp nhận mức chi phí như ở các công ty khác. Colgate dành ra chưa tới 2% thu nhập cho nghiên cứu và phát triển. Con số này ở P&G là gần 3%.”334

MARRIOTT VÀ HOWARD JOHNSON:

Sự SUY GIẢM CỦA MỘT CÔNG TY NHƯỢNG QUYỀN LỚN CỦA MỸ

Năm 1960, Howard Johnson (cha) đột ngột về hưu, giao công ty mà ông ta gây dựng nên cho người con, Howard (con) “Tôi chưa từng thấy điều gì tương tự” – một phụ tá lâu năm của ông ta nhận xét – “Người ta nói chung không dễ dàng gì từ bỏ một sự nghiệp mà mình đã tốn bao công sức xây dựng nên. Còn ông ta chỉ đơn giản bỏ đi, vậy thôi!”. Cơ

nghiệp mà ông ta để lại là một trong những doanh nghiệp nổi tiếng nhất tại Mỹ, với 700 nhà hàng và khách sạn trên khắp các xa lộ của đất nước, tất cả đều được đặc trưng bởi mái nhà màu cam rất bắt mắt, được giới trung lưu Mỹ rất ưa thích.

J. Willard Marriott (con) lúc đó đã bình luận rằng ông ta chỉ hy vọng công ty của mình ngày nào đó sẽ thành công như Howard Johnson. Đến 1985, Marriott không chỉ thành công như Howard Johnson mà còn vượt xa đối thủ này.

Điều gì đã xảy ra? Câu trả lời chủ yếu nằm ở việc công ty Marriott liên tục cố gắng để phát triển với tinh thần tự kỷ luật rất cao, trong khi Howard Johnson sớm tự thỏa mãn với những thành quả của mình. Howard Johnson (con), trong một cuộc phỏng vấn vào năm 1975, đã nói: “Chúng tôi là một công ty ‘phản ứng’. Chúng tôi không có tiên đoán tương lai. Trong ngành kinh doanh này, bạn không thể dự đoán được tương lai xa, có thể chỉ hai năm mà thôi”. Khác với Marriott, Howard Johnson không đầu tư vào nhà hàng và khách sạn theo những phân khúc thị trường cụ thể, và cuối cùng họ đã thất bại. Trong lúc Marriott tiếp tục đầu tư cho các mục tiêu tương lai ngay cả trong thời điểm khó khăn, Howard Johnson lại quá chú trọng đến những yếu tố như cắt giảm chi phí, tính hiệu quả và những mục tiêu tài chính ngắn hạn. Trong lúc Marriott liên tục cố gắng phát triển chất lượng dịch vụ, Howard Johnson lại cung cấp dịch vụ kém, giá cao v.v… Một nhà quản lý ở Howard Johnson bình luận, “Howard Johnson luôn có những ý tưởng mới về việc nâng cấp các nhà hàng và khách sạn của họ, song họ

không bao giờ chịu chi tiên cho những dự án đó cả”. Một nhà quản lý của Imperial Group (tập đoàn đã mua Howard Johnson năm 1979) giải thích tại sao họ đã phải bán công ty này sáu năm sau đó với giá chỉ bằng một nửa giá khi mua:

Lợi nhuận cao một cách giả tạo. Việc tái đầu tư không được quan tâm. Người ta cắt giảm từng xu nhỏ từ các chi phí dành cho nhân viên, thức ăn cho khách và cả chi phí dành cho việc đổi mới sản phẩm. Việc không tái đầu tư đã vắt kiệt công ty.335

Cùng lúc đó, Howard (con) lại chuyển văn phòng làm việc lên khu Rockefeller Center ở New York (trong khi toàn bộ đội ngũ quản lý vẫn ở Boston). Tại New York, ông ta sử dụng phần lớn thời gian để giao du với giới thượng lưu! Một đối thủ cạnh tranh đã nhận xét:

Lần nào gặp, Howard Johnson cũng nói với tôi cách ông ta sẽ giảm chi phí như thế nào. Tôi nghĩ ông ta đã không dành đủ thời gian cho… nhà hàng của ông ta. Nếu ông ta ăn ở đó nhiều hơn là đi ăn trưa tại 21 [một nhà hàng nổi tiếng ở New York], có lẽ ông ta sẽ học được điều gì đó hay hơn.”336

Ngược lại, Marriott (con), có một phong cách sống khiêm nhường và đơn giản (được ông ta gọi tên là “đạo đức làm việc Mormon” – 70 giờ/tuần), theo đó ông ta tự đến thăm 200 điểm kinh doanh khác nhau của công ty hàng năm, và cũng yêu cầu các nhà quản lý cấp cao làm thế.

Quan trọng hơn, Marriott (con), đã thành công trong việc đưa động lực tiến bộ của cá nhân mình vào cơ chế của tổ chức. Sau đây là một danh sách các cơ chế dùng để thúc đẩy tiến bộ được Marriott áp dụng (còn Howard Johnson thì không) trong thời gian này:

♦ Chỉ số phục vụ khách hàng (GSI): được tính dựa vào các phiếu nhận xét của khách hàng và các kết quả thăm dò khách hàng một cách ngẫu nhiên. Các nhà quản lý theo dõi GSI trên hệ thống máy vi tính, và có thể có những điều chỉnh nếu cần. Các báo cáo GSI sẽ có ảnh hưởng đến việc khen thưởng và cơ hội thăng tiến.337

♦ Xem xét mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên hằng năm.338

♦ Các khoản trợ cấp, khen thưởng cho mọi người dựa trên dịch vụ, chất lượng, vệ sinh, khả năng giảm chi phí…339

♦ Chương trình chia sẻ lợi nhuận áp dụng cho toàn bộ nhân viên, theo đó họ có thể đầu tư đến mức 10% lương theo một khế ước cụ thể, từ đó tạo ra mối hên kết hữu hình, chặt chẽ giữa cá nhân và công ty.340

♦ Đầu tư vào việc tìm kiếm nhân viên giỏi: các khách sạn mới của công ty thường phỏng vấn một nghìn người cho một trăm vị trí làm việc.341

♦ Các chương trình phát triển quản trị và nhân sự: đầu những năm 1970, công ty đã dành ra 5% lợi nhuận trước thuế vào những chương trình phát triển quản trị.342

♦ Đầu tư vào một trung tâm đào tạo lớn của công ty (xây dựng năm 1970), trang bị với công nghệ giảng dạy tuyệt hảo. Một bài trên tạp chí Forbes năm 1971 đã viết: “Hàng năm nhà quản lý của Marriott tham dự vào các khóa đào tạo, các nhân viên mới cũng được đào tạo rất kỹ lưỡng về cách phục vụ khách hàng.”343

♦ “Khách hàng bí mật”: Các kiểm soát viên giả làm khách hàng để kiểm tra chất lượng phục vụ. Nếu dịch vụ tốt, vị “khách hàng” đó sẽ trưng ra thẻ ID của họ và trao tặng nhân viên phục vụ đó một tấm thẻ với tờ 10 đô la kẹp phía sau để khen thưởng. Nếu chất lượng phục vụ của nhân viên đó không tốt, sẽ không có 10 đô la, thay vào đó là một tấm thẻ ghi “Oops!”. Nhân viên nào nhận được “Oops!” sẽ được gửi đi đào tạo lại, và họ chỉ có tối đa ba cơ hội cho việc này mà thôi.344

THÔNG ĐIỆP CHO CÁC CEO,

CÁC NHÀ QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH

Sự tụt hậu của Howard Johnson so với Marriott có thể coi là một ví dụ điển hình cho mọi điều chúng tôi trình bày trong chương này. Và còn nhiều thí dụ khác nữa. Ames luôn tụt hậu so với Wal-Mart trong việc áp dụng những cải tiến về bán lẻ, trì hoãn đầu tư vào công nghệ mới. Norton, vắt kiệt một số phòng ban đến mức các cánh cửa sổ ở đó nhiều tháng không được lau rửa, bởi ai cũng nghĩ phòng/ ban đó sắp bị đóng cửa đến nơi! Còn nữa, Zenith đã bỏ qua việc đầu tư vào các sản phẩm điện tử bán dẫn (đây là công

ty cuối cùng chuyển sang các mạch bán dẫn vào những năm 1950), sản phẩm tivi màu, giảm chi phí R&D để tăng lợi nhuận, và hủy hoại danh tiếng về chất lượng của công ty – trong khi Motorola và các công ty Nhật hên tục phát triển về những mặt này. và còn nhiều ví dụ khác nữa.

Thật sự mà nói, khả năng tự kỷ luật và tự hoàn thiện là một trong những khác biệt rõ rệt nhất giữa các công ty hàng đầu và các công ty so sánh. Nếu xét về cơ chế “không bằng lòng” và những đầu tư dài hạn cho tương lai, chúng tôi nhận thấy các công ty hàng đầu thể hiện động lực tự hoàn thiện cao hơn các công ty so sánh ở 16/18 cặp so sánh (xem bảng A.10, Phụ lục 3).

Nếu bạn đang xây dựng hoặc quản lý một công ty, chúng tôi khuyên bạn hãy xem xét những câu hỏi dưới đây:

♦ Bạn có thể tạo ra cơ chế “không bằng lòng” nào để loại trừ sự tự mãn, đem lại những thay đổi và tiến bộ từ nội bộ công ty; mà vẫn phù hợp với tư tưởng cốt lõi của công ty? Bằng cách nào khiến cho những cơ chế đó trở nên hiệu quả thật sự?

♦ Bạn làm gì để vừa đầu tư cho tương lai, vừa có kết quả kinh doanh tốt trong hiện tại? Công ty của bạn có áp dụng những phương pháp cải tiến, những công nghệ mới trước các đối thủ cùng ngành hay không?

♦ Bạn đối phó với những suy thoái như thế nào? Công ty có tiếp tục đầu tư cho tương lai ngay cả khi những thời điểm hiện tại khó khăn hay không?

♦ Các thành viên của công ty có hiểu rằng “sự thoải mái không phải là mục tiêu”, rằng công việc ở một công ty hàng đầu sẽ không bao giờ dễ dàng hay không? Công ty của bạn có duy trì tinh thần kỷ luật trong công việc, luôn nỗ lực để ngày mai tốt hơn hôm nay hay không?

Chúng tôi thấy cả những tin tốt và tin xấu ở chương này. Tin tốt là việc một trong những bí quyết cơ bản để xây dựng một công ty hàng đầu hóa ra vô cùng đơn giản: cố gắng và nỗ lực trong công việc, liên tục tự hoàn thiện, hướng về tương lai và dài hạn. Đây là những điều dễ hiểu, trong tầm tay của mọi nhà quản lý. Tin xấu là việc tất cả những phương pháp trên phải được thực hiện liên tục, bền bỉ với cường độ cao. Thành công không bao giờ là mục tiêu cuối cùng, ngược lại bạn phải luôn sẵn sàng cho các cuộc đua dài hơi và khắc nghiệt sắp tới. Đó là điều mà Howard Johnson chưa bao giờ học được.

TRUYỆN RĂN DẠY VỀ CHIẾC ĐAI ĐEN

Hãy hình dung một võ sĩ đang quỳ trước mặt sư phụ trong buổi lễ nhận chiếc đai đen. Sau một quá trình rèn luyện gian khổ, người này đã đạt được một thành quả nhất định trong môn học.

“Trước khi trao đai đen, con cần vượt qua một bài kiểm tra nUa,” sư phụ nói

“Thưa sư phụ, con sẵn sàng,” võ sinh trả lời, chờ đợi một trận đấu tập nUa.

“Con hãy trả lời câu hỏi của ta: Đâu là ý nghĩa thực thụ của chiếc đai đen?”

“Đó là đích đến, là phần thưởng xứng đáng cho những nỗ lực của con,” võ sinh trả lời.

Người thầy không mong đợi và không hài lòng với một câu trả lời như vậy. ông ta nói, “Con chưa sẵn sàng cho chiếc đai đen. Một năm sau con hãy quay lại”.

Một năm sau, võ sinh lại quỳ trước mặt sư phụ.

“Đâu là ý nghĩa thực thụ của chiếc đai đen?”

“Đó là biểu tượng của đẳng cấp, là đỉnh cao của môn phái ta,” võ sinh trả lời.

Người thầy im lặng hồi lâu, chờ đợi. Rõ ràng ông không hài lòng. Và ông lại nói, “Con chưa sẵn sàng cho chiếc đai đen. Một năm sau con hãy quay lại”.

Một năm sau đó, cảnh tượng trên lại lặp lại. và câu hỏi của người thầy vẫn như cũ, “Đâu là ý nghĩa thực thụ của chiếc đai đen?”

“Chiếc đai đen biểu hiện sự bắt đầu của một con đường phấn đấu không bao giờ có điểm dừng – con đường của kỷ luật, lao động và theo đuổi những chuẩn mực mỗi lúc một cao” – lần này võ sinh trả lời như vậy.

“Đúng vậy. Giờ con đã xứng đáng nhận chiếc đai đen và hãy bắt đầu công việc của con”.