Người nhìn trước được ba ngày sẽ giàu ba nghìn năm.

Ngạn ngữ Nhật

Nếu “phát triển thần tốc” là câu thần chú cho ba năm rưỡi đầu của Amazon.com, thì câu thần chú cho năm 1999 và 2000 là “Phát triển siêu thần tốc.”

Suốt năm 1999, không ngày nào mà tờ New York Times hay Wall Street Journal không nhắc đến Amazon.com, lúc thì bình luận trực tiếp về công ty, lúc lại nhắc đến nó trong mối quan hệ với các công ty .com khác. Mỗi sáu tháng công ty thông báo bắt đầu một nước đi chiến lược chủ yếu mới mẻ, khi Bezos tiếp tục tạo nên công ty trực tuyến đảm nhận nhiều vai trò: (1) nhà phân phối nhiều chủng loại hàng hóa; (2) là khu chợ bán đủ loại mặt hàng của bên thứ ba, người có thể cung ứng hầu như tất cả mọi thứ dưới cái ô che của Amazon.com; (3) nhà đầu tư và đối tác với những hãng trực tuyến khác.

Suy nghĩ như thế nên sau đây là những điều anh làm. Những gì tiếp sau dây giống một danh sách mua hàng bởi nó là danh sách mua hàng. Nước đi quan trọng đầu tiên củacông ty diễn ra vào tháng 2, khi nó mua 46% quyền sở hữu drugstore.com, một công ty tại Redmond, Washington – lãnh đạo bởi Peter Neupert, cựu nhân viên điều hành tại Microsoft (một công ty cũng đặt tại Redmond). Nước đi này đặt trong tinh thần Keiretsu nhằm tiếp cận các công ty tương quan được chăm lo bởi John Doerr, người có hãng Kleiner Perkins Caufield & Byers, môi giới cuộc thỏa thuận. Drugstore.com cũng mang hương vị đặc trưng của Seattle nhờ tiền đổ vào bất ngờ từ Maverson L.L.C là công ty đầu tư riêng của Howard Schultz là giám đốc điều hành của Starbucks Coffee. Cả Bezos và Schultz trở nên giam đốc của hãng mới này. Lập tức theo thỏa thuận, Amazon.com thêm vào Website của nó đường dẫn dễ dàng tới drugstore.com. Đôi ba tháng sau, Neupert phát biểu tại một hội nghị chăm sóc sức khỏe rằng không bất ngờ khi “Amazon rất hiệu quả trong việc mang khách hàng đến với chúng tôi.” Tháng Sáunăm 1999, vốn của Amazon.com tại drugstore.com giảm xuống còn 29% khi hai giây chuyền cấp quốc gia – Rite Aid, công ty bán thuốc, và General Nutrition Centers, nơi bán các loại vitamin đặc biệt và thành phần chất khoáng bổ sung – tiến hành đầu tư trong lãnh vực mới.

Tháng Ba (cũng tháng này, một bài phê bình nặng nề đăng trên Barron’s gọi công ty là Amazon.bomb”), Amazon.com mở trang Web đấu giá thách thức eBay, là công ty dẫn đầu thị trường về các cuộc đấu giá cá nhân với cá nhân. (eBay, với ba triệu khách hàng thời điểm đó, thật sự làm ra lợi nhuận). Thay vì giới hạn vào những cuộc giao dịch cá nhân với cá nhân, cách đấu giá của Amazon.com nhắm vào dịch vụ giúp người ta tìm thấy hầu hết những gì họ muốn, bất kể qua các cá nhân hay nhà buôn đủ kích cỡ. Khoản hoa hồng của Amazon.com dựa trên các sản phẩm bán được ở mức từ 1,25 đến 5% do người bán trả. “Chúng tôi muốn xây dựng một nơi ai cũng có thể đến tìm và khám phá bất cứ điều gì họ muốn. Cho nên thay vì vậy bạn cần làm điều đó trong liên kết với hàng ngàn và quả thật là hàng triệu người bán thuộc thành phần thứ ba theo nhiều cách khác nhau. Cố làm điều đó một mình, đúng như mô hình bán lẻ truyền thống là không thực tế.”

Trước đây Amazon.com đã tính tới việc mua một Website đấu giá có sẵn nhưng thay vì đó lại chọn cách phát triển một trang của chính nó, bởi công ty có thể đầu tư vào chính cơ sở khách hàng có sẵn lúc này đã lên đến 8 triệu. Để giảm thiểu tối đa rủi ro sự gian lận (điều thỉnh thoảng vẫn xảy ra trong đấu giá trực tuyến, nơi kẻ mua người bán chẳng bao giờ gặp mặt), công ty tạo nên Chương trình Liên minh, chương trình này tìm ra và xóa những món hàng giả khỏi trang Web và nó cũng bảo đảm hoàn trả trọn vẹn cho bất cứ cuộc mua bán nào dưới 250 USD nếu hàng không được giao đúng như trang Web đấu giá đã quảng cáo. (eBay đã có chương trình bảo hiểm chăm sóc 200 USD đầu tiên bị thiệt hại do gian lận với mức khấu trừ là 25 USD).

Để trang Web thêm thân thiện với khách hàng, Amazon.com đưa ra dịch vụ đặt hàng 1- Click, mức phí cạnh tranh và, trong tinh thần tạo một cộng đồng mạng tự trị về chính trị, yêu cầu người dùng xếp hạng mức độ đáng tin cậy của người mua và kẻ bán. Chính Bezos là một trong những người dùng tích cực của trang Web. Trong cuộc phỏng vấn dạo tháng Mười năm 1999 với tờ Seattle Times, anh lưu ý rằng những người đấu giá/bán xếp anh hạng 4,8 trên chuẩn năm sao. (Bezos không đạt điểm hoàn hảo bởi một người mua hơi bực mình miêu tả lần giao dịch là “giao dịch chậm nhưng món hàng vẫn đến”).

Để quảng bá cuộc ra mắt, Amazon.com tổ chức một cuộc đấu giá đóng góp cho World Wildlife Fund (Quĩ Hoang dã Thế giới), (tất cả số quỹ thu được sẽ dồn vào việc bảo tồn rừng mưa Amazon ở Nam Mỹ) bằng cách đưa ra, giữa những thứ khác, một bức tranh in của Andy Warhol vẽ diễn viên tài danh mệnh yểu James Dean, và chiếc bàn giấy làm từ cánh cửa của Benzos. Món sau được Jackie Bezos mua với giá 30.100 USD. Công ty quảng bá cuộc đấu giá xuyên suốt phần còn lại của Website. Nếu có người duyệt tìm các sách viết về búp bê được sưu tầm, cô ta cũng đưa cho xem danh sách những búp bê đang bán đấu giá.

Những chi tiết đáng nhớ từ quá trình làm phim Titanic được đưa ra trên các trang âm nhạc và phim ảnh. Sau cùng, Amazon.com đem đến cho người bán những món sưu tập trên Website cơ hội quảng cáo việc bán hàng của họ trên trang về sách. Một tháng nay, để cải thiện trang Web, công ty mua LiveBid.com, một công ty ở Seattle chuyên dùng công nghệ sở hữu Internet để kết nối – sống (trực tiếp) – với các nhà đấu giá đang điều hành kiểu truyền thống với những người trả giá trên tòan cầu. (Một trong những nhà đầu tư ngoại cuộc gốc tại LiveBid là Tom Alberg, giám đốc tại Amazon.com và công ty của ông là Madrona Investment Group).

Tháng Ba là tháng Bận bịu cho những cuộc đấu giá trực tuyến vốn là thể loại đang trở nên nóng bỏng trên Web. Tháng đó, eBay đạt thỏa thuận 75 triệu USD với AOL để quảng bá chính nó với cổng 20 triệu khách hàng; Priceline.com, là trang chuyên đấu giá vé máy bay và các phòng khách sạn, lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường; Sharper Image, nhà bán lẻ và cung cấp catalog đồ điện tử và các món đủ loại, bắt đầu đưa ra các cuộc đấu giá những món hàng mới và dư dùng; Cyberian Outpost, nhà bán lẻ điện tử chuyên bán phần cứng máy tính ra mắt trang Web đấu giá. Thời gian trong năm trôi qua, việc kinh doanh đấu giá thậm chí trở nên cạnh tranh hơn với sức ép từ các công ty hiện hành như Yahoo!, cũng như đồng minh gồm gần 100 Website, gồm cả ba nhà lớn nhất – MSN của Microsoft, Excite@Home, và Lycos– được gộp lại với nhau bởi Fairmarket, Inc., một công ty lập và điều hành các Website đấu giá.

Cũng trong tháng 3, Amazon.com thông báo đã mua 50% trang Pets.com, một công ty trực tuyến nhỏ đặt trụ sở tại Pasadena, California, chuyên kinh doanh các phụ kiện hiếm và được ưa thích, sản phẩm và thức ăn cho đủ loại súc vật. Thể loại thú cưng là ngành kinh doanh trị giá 23 tỷ tại Mỹ và, giống như các cuộc đấu giá, có bao nhiêu người tham gia, gồm cả Petopia.com, Allpets.com, Petsmart.com, và Petstore.com. Dù phần của Amazon.com đã giảm xuống còn 43% trước khi Pets.com lần đầu bán cổ phiếu ra công chúng vào tháng Mười Hai, công ty vẫn còn là cổ đông lớn nhất của Pets.com, nhờ vào việc đầu tư gần 58 triệu USD vào hai vòng đầu tư tài chính, theo báo cáo của hồ sơ IPO.

Doanh số quí đầu, kết thúc ngày 31 tháng 3, phát triển phi mã đến 293,6 triệu USD, là mức tăng 236% so với doanh số quí đầu năm 1997 là 87,4 triệu USD, với khoản chi cho tổ chức là 36,4 triệu USD, gồm tất cả mức dư tính một lần gộp với tất cả những cuộc thâu tóm, công ty niêm yết mức chi 61,7 triệu USD hoặc 39 xu thâm vào mỗi cổ phiếu, so với mức chi 10,4 triệu trong năm trước, hoặc bảy xu thâm vào mỗi cổ phiếu. Mặc cho tất cả những thua lỗ đó, Amazon.com chạm mức 28 tỷ USD giá trị thị trường vào ngày 8 tháng GIêng và có lúc giá trị còn vượt qua Merrill Lynch & Co. và Sprint, và lớn hơn giá trị của JCPenney và K-mart gộp lại.

Cơn sốt chứng khoán Internet căng thẳng đến nỗi cổ phiếu của một công ty như Zapata chuyên sản xuất dầu cá vọt lên 23% sau khi nó tuyên bố sẽ nối kết với Website của Amazon.com. Đây chỉ là chuyện nhỏ ở thời điểm có đến 180.000 liên đới khác.

Cơn sốt chạm đến Rick Berry, nhà phân tích của J. P. Turner Co., ông này khái quát tình huống là “nhà hát của những kẻ ngớ ngẩn” và đặt ra câu hỏi hùng hồn: “Làm sao giải thích thái độ này? Đó là thói hám lợi đúng ý nghĩa trong trẻo nhất. Đó là lý thuyết ngốc nghếch cứ mua cổ phiếu với hy vọng có ai đó lẻn từ phía sau chen lên mua cao hơn.”

Cuối tháng 1 năm 1999, Amazon.com quyết định gây vốn 500 triệu USD qua đề xuất có thể chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông của công ty . Khi người bảo lãnh đứng đầu là Morgan Stanley Dean Witter & Co. tràn ngập 3 tỷ USD đặt hàng trong vòng mấy giờ đầu thông báo, Amazon.com nhanh chóng tăng con số lên 1,25 tỷ USD ( tiền gốc sẽ tăng kết tụ 4,75%, đến hạn năm 2009), biến nó thành khoản đề nghị nợ có thể chuyển đổi lớn nhất trong lịch sử Mỹ. Chứng khoán nóng nhất trên Internet đã đồng thời trở nên trái khoán nóng nhất.

Đến tháng 6, hai tháng sau khi eBay mua nhà đấu giá truyền thống Butterfield & Butterfield Auctioneers, Amazon.com đầu tư khoảng 45 triệu USD cho 1,7% vốn vào nhà đấu giá nghệ thuật quốc tế 250 tuổi Sotheby’s Holdings. Hai công ty tạo nên một Website đấu giá chung gọi là Sothebys.Amazon.com, để đấu giá nghệ thuật, đồ cổ và những vật sưu tập nói chung như tiền xu, tem thư và những đồ lưu niệm Hollywood. Mặc dù giá cả của nhiều món quá thấp so với khi đem ra bán tại mỗi cuộc đấu giá truyền thống tại Sotheby, nhà đấu giá đáng tôn trọng được trang bị tốt hơn Amazon.com để chứng minh tính xác thực của các món hàng rao bán.

Đứng giữa phòng đấu giá Sotheby để thông báo cuộc ngã giá, Bezos, mặc bộ đồng phục sơ mi xanh nhạt và quần vàng nâu, cho giới truyền thông hay: “Lần gần đây nhất tôi đứng trong căn phòng này đã sáu năm. Đó chính là cuộc đấu giá về các cuộc du hành không gian Nga, tôi trả giá bộ cờ vô trọng lực và chiếc búa không nảy thật hay nhưng tôi đã mua hụt.”

Khi trang Web Sothebys. Amazon.com mở màn vào tháng Mười Một năm 1999, tại Mỹ, Anh, Đức và Canada, một số lô gồm một tranh in của Marc Chagall, một thỏi vàng thanh lý từ chiếc tàu đắm năm 1857 thời đổ xô đi tìm vàng và chiếc Volkswagen Beetle màu sắc sặc sỡ từ phim Austin Powers được đưa ra rao bán.

Đến tháng Tư, Amazon.com trả 200 triệu USD, chủ yếu bằng cổ phiếu, cho việc mua e-Niche, Inc., công ty chuyên kinh doanh qua Exchange.com. Exchange.com điều hành hai trang Web buôn bán: Bibliofind, chuyên trị đồ cổ hiếm quý hoặc sách tuyệt bản (danh mục chín triệu quyển sách của nó nhiều gấp hai lần của Amazon.com, và MusicFind chuyên về các bản thu âm và những vật lưu niệm âm nhạc. Các trang Web cung cấp nối kết Internet cho những người buôn sách cũ đang tồn tại và các cửa hiệu của những nhà sưu tập âm nhạc để có thể lưu kho trực tuyến. Exchange.com, đặt cơ sở tại Cambridge, Massachusetts, trước đã từng được Barnes & Noble theo đuổi.

Cùng lúc đó, Amazon.com mua hai công ty nữa. Một trong hai công ty này là Accept.com đặt cơ sở tại Redwood City, California, đang phát triển phần mềm để giản tiện hóa những thương vụ giữa cá nhân với cá nhân và giữa doanh nghiệp với khách hàng trên Internet. Giá mua Accept.com bằng cổ phiếu Amazon.com theo thời giá khoảng 101 triệu USD.

Một công ty khác là Alexa Internet Co., qui mô nhỏ nhưng hấp dẫn do triết gia về Web được đánh giá cao là Brewster Kahle tạo lập. Alexa, là tên đặt theo thư viện cổ Ai Cập Alexandria, là dịch vụ lướt Web dò theo các site mà người ta đã ghé và được lập trình để đề nghị người xem về những site khác mà họ có thể quan tâm thích thú. Dù trang Alexa non trẻ chỉ có doanh thu hàng năm là 500.000 USD và con số 0 lợi nhuận, Amazon.com vẫn phải chi trả 250 triệu USD tiền cổ phiếu. Một phần giá trị của Alexa là kho dữ liệu mở rộng của nó –13 terabytes dung lượng (tương đương 13 triệu quyển sách) đầy ắp “metadata” (thông tin về thông tin) – về hoạt động trên Web của hàng triệu người. Dựa trên kho tàng chi tiết các thứ tìm thấy này, Amazon.com có thể dự đoán bất cứ hình mẫu hoạt động trực tuyến của các cá nhân nào. Mục đích là để có thể lường được cách tốt nhất đem đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ đặc biệt, đúng vào lúc khách hàng sẵn sàng mua món đồ đó. Việc mua Alexa củng cố ý nghĩ rằng Amazon.com không chỉ là doanh nghiệp mua bán mà còn là doanh nghiệp về thông tin.

Điểm này trở nên rõ ràng vào cuối năm 1999, khi Amazon.com bắt đầu chứng tỏ Alexa phù hợp như thế nào với kế hoạch chiến lược. Dùng công nghệ phát triển bởi Alexa, Amazon.com giới thiệu một phần mềm cho phép người mua hàng tìm trên Internet giá cả thấp nhất cho một món đồ – mà không phải rời trang Web nơi họ đã bắt đầu, dù đó là trang trên Amazon.com hay bất kỳ trang bán sỉ hay bán lẻ nào khác. Phần mềm được gọi là zBubbles truy tìm kho dữ liệu mông mênh của Alexa về các thông tin các Website với giá thấp nhất. Bất cứ khi nào khách hàng mua sắm tại một Website thương mại có cung cấp thông tin so sánh, một biểu tượng chữ “Z” xám đặt tại góc phải bên trên của trình duyệt đổi thành màu vàng và chữ “z” nhỏ màu vàng xuất hiện cạnh sản phẩm. Chỉ cần nhấp vào chữ “Z” biểu tượng sẽ đưa ra ô chú dẫn cho người dùng biết nơi mua sản phẩm và cung cấp những bình luận về sản phẩm của những người đã từng mua chúng trước đó. Người dùng được thông báo rằng sản phẩm có thể tìm thấy trên Amazon.com và chỉ qua vài thao tác dễ có thể tự động mua chúng từ Amazon.com. Để giảm thiểu sự kêu ca từ các đối thủ cạnh tranh, Amazon.com giới hạn sự cài dặt của zBubbles – tiện ích có thể tải xuống từ Amazon.com và Website Alexa – chỉ với các site của các nhà sản xuất và các site cho xem trước sản phẩm chứ không với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Nhiều nhà quan sát và luật sư tư quan tâm về lượng thông tin khổng lồ nhiều terabytes về thái độ người tiêu dùng đại trà mà Amazon.com đang thu thập qua Alexa. Tháng 1 năm 2000, một người kiện lên tòa San Francisco cáo buộc Alexa bí mật trích xuất thông tin cá nhân và gởi nó cho Amazon.com mà không có sự đồng ý của ông ta. Cũng khoảng thời gian đó, Richard M. Smith, một nhà tư vấn an ninh mạng, khiếu nại Amazon.com lên Ủy ban Thương mại Liên bang, buộc tội Amazon.com đang thu thập nhiều thông tin về cá nhân khách hàng hơn mức mà công ty đã thông báo. Mối quan tâm về việc thu thập tất cả những dữ liệu này được chia sẻ bởi Brewster Kahle, sáng lập viên Alexa, người thừa nhận “nó khiến tôi sợ hãi giật mình thức dậy giữa đêm khuya. Tôi lo bởi mình biết quá nhiều.” Rõ ràng đây là vấn đề Bezos sắp phải đương đầu nếu anh hy vọng duy trì lòng trung thành của nền tảng khách hàng.

Một sách lược Bezos học từ Microsoft là đi mua những gì anh không thể tạo dựng. Anh từng muốn có Blue Mountain Arts, công ty chuyên về thiệp trực tuyến, song những tiếp cận của anh đều bị từ chối. Thật khó bỏ qua Blue Mountain, 12 triệu khách thăm biến nó thành trang Web thứ 13 được viếng nhiều nhất trên mạng vào tháng Ba năm 1999 (Amazon.com đứng 15). Đến tháng 4, khi những nỗ lực mua Blue Mountain thất bại, công ty mở thêm tính năng Amazon.com Cards, một dịch vụ điện tử về thiệp với 800 mẫu khác nhau theo 45 thể loại. Sao chép ý tưởng của Blue Mountain, Amazon.com gởi mail các tấm thiệp đến người có nhu cầu, rồi người này sẽ kết nối với trang Web chuyển giao tấm thiệp. Thiệp mừng tiếp tục trở nên điểm cạnh tranh nóng bỏng khác trên Internet. Vài tháng sau khi Amazon.com ra mắt dịch vụ thiệp mừng, American Greetings cho hay sẽ trả cho AOL 100 triệu USD trong năm năm để cung cấp thiệp mời qua các Website trực tuyến của AOL. Đến tháng 5, Amazon.com mua 35% vốn của HomeGrocer.com, với giá 42,5 triệu USD tiền mặt. Thương vụ được giữ bí mật cả tháng bởi HomeGrocer sợ rằng sự quảng bá có thể tạo nhiều giao dịch trao đổi khiến Website bị nghẽn. Điều này đã xảy ra với drugstore.com, trang Web này đã phải đóng cửa ba ngày bởi không thể giải quyết dòng thác khách thăm. Các nhà đầu tư tại HomeGrocer.com gồm cả Tom Alberg, cũng như cựu đồng nghiệp của Alberg tại McCaw Cellular là Jim Barksdale, cựu giám đốc điều hành của Netscape.

Khoảng tháng Bảy năm 1999, người dùng đăng nhập vào trang “Welcom” của Amazon.com không còn tìm thấy hiệu sách trực tuyến, mà đúng hơn là cửa hiệu trực tuyến bán sách, nhạc, video, thẻ điện tử, các món đấu giá và những thứ thêm vào mới nhất như đồ chơi và tiêu dùng điện tử (gồm máy ảnh, thiết bị chơi nhạc kỹ thuật số và máy thu hình).

Đồ điện tử và đồ chơi thực sự là sự mở rộng thành Gift Center của Amazon.com, tiện ích khai trương vào tháng Mười Một năm 1998. Gift Center bao gồm dịch vụ gọi là Gift-Click, giống hệt dịch vụ mua sắm 1-Click. Với khách hàng đã đăng ký số thẻ tín dụng, họ chỉ cần chọn quà, nhập địa chỉ của người nhận quà và nhấp “go.” Amazon.com liên hệ người nhận quà và hỏi xem quà sẽ được gởi về đâu.

Đưa ra nhiều món đồ điện tử với mức 10 đến 20% thấp hơn bảng giá, Amazon.com được xem như cửa hàng bán rẻ nhất trên mạng. Công ty dự định người tiêu dùng sẽ trả thêm một ít vì những thông tin hữu ích về sản phẩm, gồm cả những bài miêu tả viết bởi nhóm 10 copywriter trong lãnh vực đồ điện tử và sáungười về đồ chơi thuộc biên chế công ty . Một tính năng cũng rất dễ thương: khách hàng có thể nghe thử tiếng đồ chơi kêu để chắc rằng nó không bị chướng.

Dĩ nhiên Amazon.com giỏi khuyến mãi đã đưa ra một số đề xuất rất thú vị với khách hàng trên mạng. Khách mua sắm vào trang Web đồ chơi được đề nghị nhận món quà 100 USD để giúp xây dựng trang Web. Họ được khuyến khích cho ý kiến phản hồi nhận xét về sản phẩm và đánh giá các món đồ chơi dựa trên căn bản tiêu chuẩn: giá trị giải trí, giá trị giáo dục và độ bền. Amazon.com tổ chức cuộc thi gọi là Toy Quest (Truy tìm đồ chơi), mời trẻ em viết một đề nghị 200 từ cho việc thiết kế mẫu đồ chơi mới, và Amazon.com hứa rằng nó sẽ tạo mẫu và bán hai mẫu đứng đầu trong mùa Giáng Sinh 2000, và sẽ trả người thiết kế 10.000 USD cộng thêm 7% lợi nhuận bán hàng.

Với nước đi xâm nhập lãnh vực đồ chơi điện tử, người ta hầu như không nhận ra là vào tháng Bảy Amazon.com mua 49% quyền sở hữu Gear.com, một nhà bán lẻ chiết khấu đồ thể thao trên mạng, trang này đưa ra các món hàng dọn kho hay sản xuất thừa còn mới nguyên trong bao bì gốc giảm giá từ 20 đến 90%.

Doanh số tiếp tục tăng cao đồng hành với những chi phí. Khi quí 2 kết thúc vào ngày 30 tháng Sáu, công ty có doanh số lên đến 314 triệu USD, tăng 171% từ con số 116 triệu USD trong cùng kỳ năm trước. Nó có 10,7 triệu khách hàng, so với 3,1 triệu trong năm trước.

Cộâng thêm các chi phí mua lại công ty và khoản chi trả trước đây, Amazon.com báo cáo đã chi 82,8 triệu USD, hoặc 51 xu /cổ phiếu, so với mức chi 17 triệu USD hay 12%/cổ phiếu cùng kỳ năm 1998. Gộp tất cả các khoản chi, Amazon.com mất 138 triệu USD, hay 86 xu/cổ phiếu sụt giảm, so với 22,6 triệu USD, hay 15 xu một cổ phiếu. Lãi ròng giảm khoảng 5% vì chiết khấu cao, gồm cả việc tạo cơ hội cho người lần đầu mua sách bán chạy với giá 1 penny.

Tháng 9, trong nước đi dành thị phần của ngành kinh doanh đăng kí quà tặng trị giá 17 tỉ một năm, công ty mua 20% vốn của Della & James, một công ty đăng ký quà cưới trên Internet đã đổi thành dịch vụ phục vụ mọi nhu cầu về quà tặng. Hai công ty lập tức hợp sức với những kết nối Website của nhau. Với sự sát nhập của Amazon.com người dùng Della & James có thể mua sách, nhạc, đồ chơi và những sản phẩm khác của Amazon.com khi đăng ký mua quà sinh nhật hoặc những dịp khác sau khi người mua chọn những món quà này, họ được dẫn thẳng đến các trang sản phẩm của Amazon.com. Amazon.com là một phần của nhóm đầu tư 45 triệu USD tại Della & James có các nhà đầu tư khác gồm các nhà bán lẻ như Neilman Marcus Group, Williams-Sonoma và Crate & Barrel (tất cả các đối tác hiện hữu của Della & James) cùng các hãng đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins Caufield & Byers và Trinity Ventures.

Đến tháng Mười, Amazon.com trở nên nhà bán lẻ lớn đầu tiên giới thiệu những thứ không dây trên Internet thông qua điện thoại không dây, thiết bị cầm tay và những đồ dùng không phải máy tính cá nhân khác. (Các cổng thông tin như Yahoo! và American Online đã có những trang Web chuyên về thiết bị cầm tay). Dưới tính năng khởi xướng gọi là “Amazon.com Anywhere,” Amazon.com điều chỉnh hình thức và đơn giản hóa trang Web. Đồ họa và văn bản được tính toán sao cho để tải nhanh hơn và lướt dễ dàng hơn đối với các thiết bị Internet không dây và không phải là máy tính cá nhân vốn thiếu sức mạnh của các máy tính cá nhân đủ công năng.

Người dùng hài lòng ngay đã truyền năng lượng cho dự án này: “Nếu người tiêu dùng đang trong xe và nghe bài hát họ ưa thích, họ có thể tìm và mua nó,” – Warren W. Adams, giám đốc phát triển sản phẩm của Amazon.com nói. “Trong ý nghĩ chúng ta, đây là cái máy tính tiền trong túi mọi người.”

Amazon.com Anywhere, được thông báo ra mắt cùng ngày 3Com Corporation tung ra phiên bản mới nhất của thiết bị cầm tay nối kết Internet có tên Palm VII, thiết bị này thông báo cho người đấu giá trên Amazon.com biết khi nào và có ai trả cao hơn một món đồ đặc biệt nào đó. (eBay đã đưa ra dịch vụ nhắn tin như thế cho khách hàng). Hầu hết các việc phát triển Website và những phần mềm dùng cho các máy chủ chuyên biệt được thực hiện bởi Convergence, một công ty đặt tại Atlanta, Georgia, mà Amazon.com đã mua hồi tháng Tám năm 1999 với giá 20 triệu USD.

Tháng Mười Một năm 1999, Amazon.com ký một thỏa thuận tiếp thị năm năm với Nextcard, Inc., một công ty cung cấp thẻ tín dụng trực tuyến, để giao các tài khoản thẻ tín dụng đồng thương hiệu xuất xứ từ một Website đặt hàng riêng. Nextcard đồng ý trả cho Amazon.com khoản phí gốc cho mỗi tài khoản thẻ tín dụng đồng thương hiệu cũng như kèm thêm khoản đền bù, bao gồm phí làm mới cho mỗi tài khoản. Căn cứ các điều khoản thỏa thuận, Nextcard trả 85 triệu USD cho Amazon.com, còn dự trù trả thêm đến 17,5 triệu USD nữa, dựa trên con số tài khoản thẻ tín dụng gốc. Amazon.com cũng phải trả 22,5 triệu USD lấy 44 triệu cổ phiếu phổ thông của Nextcard, với giá mỗi cổ phiếu là 39,20 USD cho 8% quyền sở hữu, theo như báo cáo của Nextcard khi lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường. Thỏa thuận với Nextcard mang đến cho Amazon.com thêm phương cách thu hút doanh số từ cơ sở khách hàng của nó.

Amazon.com chấm dứt quý ba với khoản chi 197 triệu USD trên doanh số 356 triệu USD. Năm trước nó đã chi 45 triệu USD trên doanh số 154 triệu USD. Chi phí gồm 111 triệu USD cho khoản phải trả một lần liên quan đến việc mua lại công ty khác, đầu tư và đền bù cổ phiếu . Ngoài những khoản này, công ty chi cho cơ sở điều hành mất 26 xu một cổ phiếu. Về mặt tích cực, Amazon.com đã có 13,1 triệu tài khoản khách hàng, gấp gần ba lần tổng số một năm trước đó. Những đơn đặt hàng quay lại tổng số lên 72% trong kinh doanh, tăng so với 70% trong quý 2.

ZSHOPS

Tất cả những cuộc thâu tóm và sáp nhập nhằm dọn đường cho thông báo lớn nhất trong năm của công ty. Vào một ngày tháng Mười Một ở New York, Jeff Bezos bước lên bục cao trước căn phòng Versailles tại khách sạn Sheraton Hotel. Năm nhóm phóng viên truyền hình thu lấy từng lời của anh, anh nói với cử tọa: “16 tháng trước Amazon.com là nơi quý vị có thể tìm thấy sách. Ngày mai, Amazon.com sẽ là nơi quý vị tìm thấy mọi thứ, với một chữ A hoa.” Với lời tuyên bố đó, Bezos giới thiệu zShops là phố buôn bán trực tuyến của Amazon.com. Joel Spiegel, phó giám đốc kiêm quản lý chung của zShops, cho hay cái tên được trích từ “z (zero) là không phiền nhiễu, không rủi ro và danh mục chọn từ A tới Z.”

Hầu như mọi người – từ tu viện Spencer Abbey Trappist bán trà và mứt nhà làm đến Office Max bán đĩa mềm và tủ đựng hồ sơ – đều có thể đặt cửa hiệu trên Amazon.com, và bán hầu hết mọi thứ (trừ vũ khí, sinh vật sống, phim khiêu dâm và thuốc lá) và ra mắt trước 12 triệu khách hàng của công ty. Người bán có thể đưa ra danh sách đến 3000 món trên zShops. Công ty đặc biệt quan tâm đến những người bán những món hàng bất tiện hơn là những thứ họ có thể mua bất cứ nơi đâu. Ví dụ trong một lúc cao hứng Bezos đưa ra món ăn pha trộn gà, vịt và gà tây với cái tên ngọt ngào “turducken.”

Phí gia nhập cho người bán mỗi tháng là 9,99 USD, cộng thêm hoa hồng từ 1 đến 5 %. Mỗi danh mục chữ đậm giá 2 USD, nhấn mạnh vào một chủng loại đã cho là 14,95 USD mỗi danh mục và trưng bày trên trang chủ Amazon.com là 99,95 USD mỗi danh mục. Đối với phần trăm của việc mua bán, bất kỳ cá nhân hay nhà buôn nào cùng có thể dùng dịch vụ mua sắm 1-Click cho việc chuyển hàng và các thông tin tín dụng lưu trong ngân hàng dữ liệu của Amazon.com. Amazon.com tính tiền vào thẻ tín dụng và ứng trước tiền trực tiếp vào tài khoản của người bán. Để tạo thuận tiện mua bán giữa người mua và những nhà buôn không chấp nhận trả qua thẻ tín dụng, Amazon.com đưa ra dịch vụ gọi là Amazon.com Payments. Dịch vụ này miễn phí cho người mua và người bán mất 60 xu cho mỗi cuộc giao dịch, cộâng thêm 4,75% giá món hàng bán được.

Cũng lạ, ý tưởng zShops là bước thụt lùi so với mô hình kinh doanh bán hàng trên Web của Amazon.com mà không gây phiền toái cũng như chi phí cho việc lưu kho. Với khu phố buôn bán trực tuyến chất đầy 500.000 sản phẩm – gồm sách, nhạc, đồ chơi, đồ điện tử, video – Amazon.com giới thiệu gấp bốn lần nhiều hơn các món hàng so với các dây chuyền bán lẻ truyền thống “nồi đồng cối đá” như Kmart Corp và Target. Bằng việc môi giới số cử tọa toàn cầu với các nhà buôn nhỏ lẻ cá nhân, Amazon.com đã tăng chất “kết dính” trong giao dịch; có khối lý do để lưu luyến không rời Website này.

Nếu khách hàng không tìm được thứ mình cần từ Amazon.com hay bất cứ thứ nào của zShops, người này sẽ tìm thấy nó mà không phải chịu chi phí, bằng cách lục lọi trang Web với dịch vụ All – Products Search của Amazon.com. Biết rằng cỗ máy tìm kiếm thường sẽ đưa khách hàng đến với cạnh tranh, Bezos nói:“Trong các ngành hàng chúng tôi đang bán trực tiếp, nếu chúng tôi không cạnh tranh được thì không nên đứng chắn đường của khách hàng. Chúng tôi không thực sự quan tâm sẽ bán gì qua zShops, hoặc bán thứ gì trực tiếp; với chúng tôi nó có vẻ mang tính hình thức. Bạn không thể tự mình bán được mọi thứ, bạn cần gắn kết với các thành phần thứ ba.”

Tất cả những điều này ảnh hưởng thế nào đến dịch vụ khách hàng được phô trương của Amazon.com? Qua việc lôi kéo tất cả những người bán hàng đó, Amazon.com mở ra khả năng tự gây phương hại đến thương hiệu và uy tín dịch vụ của nó. Rõ ràng nếu người bán – người chịu trách nhiệm vận chuyển và chất lượng sản phẩm – không hiệu quả hoặc không trung thực, khách hàng chắc chắn sẽ đổ tội lên đầu Amazon.com. Vì cố hạn chế trình diễn zShops nhiều nên Amazon.com dựa trên xếp loại đánh giá và phê bình của khách hàng được đưa lên Website nhằm lược bỏ những gì kém cỏi. Khách hàng được bảo hiểm tới 250 USD cho mỗi lần giao dịch với zShops, 1000 USD nếu sử dụng dịch vụ xử lý tín dụng của Amazon.com Payments.

Giống như tất cả những doanh nghiệp mới khác vào cuộc năm 1998 và 1999, các cổng mua bán không giới hạn đã chật chội và càng lúc càng nhiều cạnh tranh bao gồm AOL, Yahoo!, Alta Vista, Ebay, iMall của Excite@Home và hàng chục công ty nhỏ hơn tạo nên liên minh các cửa hàng đa dụng. Song zShops không chỉ biết bán hàng, nó còn mang tính cách của Amazon.com tiếp tục thu thập những thông tin giá trị về thói quen mua sắm cá nhân cũng như sản phẩm được chuộng nhất để cuối cùng chính Amazon.com có thể tự quyết định có bán hay không. Với tất cả dữ liệu Amazon.com sở hữu, và với ảnh hưởng vươn xa của nó trên Internet, người ta có thể hình dung Amazon.com kiếm thêm doanh số từ những nhà sản xuất sẽ trả một khoản phí để thử nghiệm tiêu thụ những sản phẩm mới trên Internet.

Đến tháng Mười Một, Amazon.com còn đưa thêm dụng cụ video games, phần mềm và quà tặng vào các tính năng sản phẩm cũng như thẻ tín dụng đồng thương hiệu với Nextcard Inc., một liên kết dự tính sẽ mang lại cho Amazon.com 150 triệu USD phí thu trong năm năm. Một phần của việc kinh doanh dung cụ có liên quan thương vụ mua lại Tool Crib of the North, là danh mục hàng bán chiết khấu qua các mail đặt hàng có Website riêng. Cũng trong tháng đó, Amazon.com mở rộng sang các hàng hóa xa xỉ khi trả 10 triệu USD để mua 16,6% quyền sở hữu tại Ashford.com, nơi bán đá quí và sản phẩm da thuộc trực tuyến và mở rộng danh mục đồ chơi qua việc thâu tóm Back to Basics Toys, Inc., là nhà bán lẻ gắn chặt với Internet và đặt hàng qua mail chuyên về các đồ chơi cổ điển.

CÁC TRUNG TÂM PHÂN PHỐI

Công ty luôn nắm quyền kiểm soát quy trình đặt hàng và vận chuyển sẽ sắp xếp ra sao với số hàng lưu kho? Phát biểu vào tháng Chín năm 1999 tại Hội nghị Nghiệp đoàn Bán lẻ tại Philadelphia, Mary Morouse, phó giám đốc phụ trách bán hàng của Amazon.com nói:

“Đây là chặng quan trọng trong bước phát triển của chúng tôi và của Internet nhằm phục vụ khách hàng từ lúc bắt đầu cho đến kết thúc. Khả năng hiểu thấu từng bước của quá trình và cho khách hàng của chúng tôi hình dung được gói dịch vụ của họ đang ở đâu trong hệ thống của chúng tôi là rất quan trọng.” Cô nói thêm là Amazon.com không muốn chia sẻ nguồn tài nguyên với công ty khác bởi, vào những lúc bận rộn như mùa tặng quà, có ai đó sẽ quyết định phải ưu tiên chuyển hàng cho ai trước. Thành thử phải quyết định đặt thêm nhà kho trên cả nước và biến chúng thành tính năng ưu việt xứng với sự thành đạt của công ty được thiết kế đặc biệt cho thương mại Internet. Sau hết, đó chính là lý do Bezos tuyển dụng Richard Dalzell, Jimmy Wright, và một loạt cựu nhân sự của Wal-Mart.

Đến tháng 1, công ty thuê một nhà kho phân phối rộng gần 200.000 mét vuông cách 30 dặm về phía Tây Reno ở Fernley, Nevada. Trung tâm phân phối thứ ba của Amazon.com rộng gấp đôi hai nhà kho tại Seattle và Delaware gộp lại, và tăng tốc giao hàng đến các thành phố miền Tây và Tây Nam. Fernley hóa ra là cơ sở đầu tiên của mấy cơ sở – tổng cộng hơn 1 triệu mét vuông của không gian kho – dự định mở tại Coffeyville, Kansas; McDonough, Georgia; và Campbellsville và Louisville, Kentucky, với chi phí chừng 200 triệu (cộng với 300 triệu cho khâu hoạt động chuyển hàng). Bezos nửa đùa gọi nó là : “Cơ sở xây dựng trong thời bình” lớn nhất trong lịch sử nhà kho và cơ sở phân phối; ít nhất đó là một trong những nỗ lực mở rộng lớn nhất được thực hiện bởi một công ty trong vòng một năm trời. Dù chiến lược của Bezos mạo hiểm và tốn kém, chính kiểu tính toán đánh bạc đó sẽ tiết kiệm tiền về lâu dài cho Amazon.com, là công ty giao hơn 60% sản phẩm của nó thông qua bưu điện Mỹ.

Việc đặt thêm những trung tâm phân phối này có đi ngược lại mô hình kinh doanh ban đầu không? Về mô hình kinh doanh ban đầu thì có. Về mô hình kinh doanh đã thay đổi khi Bezos quyết định phát triển thần tốc thì không. Amazon.com luôn có trong tay sổ sách trong chính những nhà kho của nó và Bezos tin rằng qua việc sở hữu nhiều nhà kho như thế – không gian có thể chứa 15 tỉ USD hàng hóa – anh sẽ có thể sẽ duy trì dịch vụ khách hàng với tư cách là công ty phát triển siêu thần tốc.

BEZOS – NHÀ TUYỂN TRẠCH

Để lo được việc mở rộng phi thường đó, Bezos cần thuê những nhà điều hành kinh nghiệm không bị choáng ngợp bởi quy mô công việc. Để có thể phối hợp băng thông kiểu mẫu điều hành/ quản lý mà công việc đòi hỏi, anh dùng vẻ dễ thương, hấp dẫn và quyền lực để thuyết phục.

Đến tháng 6, Joseph Galli, cựu giám đốc của Worldwide Power Tools và Accessories của Black & Decker đã đồng ý trở thành giám đốc và sếp điều hành tại Frito – Lay North America Division của PepsiCo. Điều đó không ngăn Bezos mời Galli làm giám đốc thứ nhất và sếp điều hành của Amazon.com. Dù không quan tâm song Galli vẫn đồng ý dùng cơm trưa với Bezos. Như Joy Covey khám phá ra khi Jeff Bezos đã mời ai dùng cơm trưa thì kể như xong. “Chúng tôi đúng là đồng khí tương cầu,” – Galli nói : “Được lời như cởi tấm lòng, tôi trò chuyện 10 tiếng đồng hồ với Jeff.” Galli gọi cho Frito–Lay và nói đừng bận tâm. “Bezos là người nhìn xa. Anh thay đổi thế giới, làm nên lịch sử,”– Galli nói. “Tôi tin mình có được người thầy tuyệt nhất trần đời. Ngồi tại bàn với Jeff và học về Internet thật tuyệt vời.”

Galli cũng bị mê hoặc khi được phép mua 2 triệu cổ phiếu của Amazon.com trong vòng 20 năm (giá 113,625 USD/cổ phiếu) và 5 triệu thưởng thêm nếu gia nhập công ty, theo một báo cáo với Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái. Anh đủ tư cách nhận 3 triệu USD đầu tiên sau một năm phục vụ và 2 triệu còn lại sau hai năm phục vụ. Lương căn bản của anh là 200.000 USD mỗi năm. Amazon.com đảm bảo rằng bất luận điều gì xảy ra với Galli, thu nhập trong 10 năm đầu với Amazon.com sẽ không dưới 20 triệu USD. Nếu thu nhập thực tế của anh không lên đến 20 triệu USD, công ty sẽ trả phần chênh lệch bằng tiền mặt.

Đến tháng 9, Bezos tuyển dụng Warren Jenson của Delta Air Line làm phó giám đốc cấp cao và giám đốc tài chính. Jenson là giám đốc tài chính của Delta từ tháng Tám năm 1998, sau khi làm việc sáunăm cho bộ phận tin tức NBC của General Electric. Anh kế tục Joy Covey, người được bổ nhiệm làm giám đốc chiến lược vào tháng 4.

Tuần lễ trước khi tuyển Jenson, Amazon.com thu nạp Jeffrey Wilke của AlliedSignal làm phó giám đốc/phụ trách chung các chiến dịch và đảm nhận hầu hết nhiệm vụ của giám đốc hậu cần Jimmy Wright đã từ nhiệm. Wilke từng chịu trách nhiệm trực tiếp 15 nhà máy và trung tâm phân phối của AlliedSignal tại Mỹ, châu Âu và châu Á. Sự từ nhiệm bất ngờ của Wright vào tháng Chín buộc phát ngôn viên của Amazon.com thừa nhận rằng công ty gặp vấn đề trong các kế hoạch mở rộng. “Đây là chuyện phức tạp và thách thức. Tất cả là do điều hành,” – một phát ngôn viên của Amazon.com cho biết.

Cùng gia nhập công ty là Ben Slivka, được nhiều người đánh giá là giám đốc điều hành đồng cảm nhất với Microsoft trong việc nhận ra tầm quan trọng của Internet. Slivka, cựu chiến binh 14 năm của Microsoft gần đây nhất đã phục vụ với tư cách là giám đốc phụ trách chung tại bộ phận khách hàng và tiêu dùng của Microsoft, nơi anh làm việc về trình duyệt Internet Explorer. Tại Amazon.com anh trở thành giám đốc công nghệ thông tin, tập trung vào phát triển sản phẩm và dịch vụ, giúp hình thành và phát triển văn hóa tương hợp.

Bezos tiếp tục mở rộng băng thông điều hành của Amazon.com. Song, dù có thêm bao nhiêu người, anh vẫn là người quan trọng nhất, là trái tim, linh hồn và khối óc của công ty, với tầm nhìn và cá tính xốc công ty tiến bước. Các lối đi và tường của mọi phòng ban phân phối của công ty treo đầy những câu trích lớn cỡ pa-nô của tổng giám đốc Jeff như: “Viễn cảnh của chúng ta là sẽ trở thành công ty chú trọng khách hàng nhất thế giới. Nơi mọi người đến tìm và khám phá bất cứ thứ gì mà họ có thể mua trực tuyến,” và sáu giá trị cốt lõi của công ty: “Nỗi ám ảnh khách hàng, làm chủ, năng động, căn cơ, đặt yêu cầu cao và canh tân.” Bởi anh là động lực cốt yếu của đội quân bao la gần 5000 nhân viên của Amazon.com, đài phát thanh nội bộ là Radio Amazon, phát băng thu những cuộc thảo luận của anh về kế hoạch công ty và câu phương châm của công ty mà anh lặp đi lặp lại: “Làm việc tích cực, vui vẻ và làm nên lịch sử.”

NHỮNG LỖI LẦM TRONG QUAN HỆ CÔNG CHÚNG

Dù Bezos và Amazon.com rất xuất sắc trong việc vận dụng giới truyền thông, năm 1999 công ty đã phạm một số sai lầm sâu sắêc khi bắt đầu xa rời ý tưởng đã được sắp xếp cẩn thận về một “cộng đồng” trực tuyến những người yêu sách. Song mỗi lần họ gặp rắc rối, công ty vẫn có thể xua tan vấn đề bằng một loạt thành tích kiểm soát thiệt hại mẫu mực.

Bước sai lầm đầu tiên xảy ra vào tháng 1, khi Doreen Carvajal, người phụ trách ngành công nghiệp xuất bản sách của tờ New York Times, đưa một bài lên trang nhất cho rằng Amazon.com buộc các nhà xuất bản phải trả tới 10.000 USD dể được giới thiệu trên trang chủ của nó. Với giá đó, tác giả phải được giới thiệu sơ lược tiểu sử hoặc phỏng vấn, và đủ tiền để “được các bài xã luận điểm sách của Amazon.com giới thiệu đầy đủ.” Quả thật công ty đã bắt đầu một dịch vụ vào mùa hè 1998 ở mức độ khiêm tốn hơn, khi tính giá 500 USD để đưa một tựa sách lên danh sách “Chúng ta sẽ đọc gì” trong vòng hai hay ba ngày. Lúc đó Bezos nói: “Nếu nhà xuất bản X đưa ra mức thỏa thuận [về một tựa sách mới] tốt hơn nhà xuất bản Y, và chúng ta dự đoán khách hàng sẽ thích cả hai quyển như nhau song chỉ có cơ hội cho một quyển thôi, vậy hãy giới thiệu quyển chúng ta kiếm được nhiều tiền hơn.”

Ví dụ, theo tài liệu nội bộ do Carvajal tiết lộ, Scribner trả 10,000 USD cho quyển tiểu thuyết Túi xương của Stephen King, để có được vị trí nổi bật trên trang “Bestseller” của Amazon.com, cùng với tiểu sử tóm tắt của tác giả và được đưa vào danh sách “Sẽ thành công lớn.” Thêm nữa, quyển sách được đưa vào danh mục theo thể loại, một e-mail được quảng bá gởi đến cho những người đã từng mua sách của King từ Website, một e-mail lưu ý “Chưa xuất bản” được gởi trước khi sách xuất bản, một thông báo “đếm ngược ngày ra mắt” được kèm theo trên trang chủ, và một thông báo độc giả có thể mua sách sau đó cũng được đưa lên trang chủ. Kiểu đưa vào vị trí nổi bật đó là chuyện bình thường ở các hiệu sách lớn, nơi các nhà xuất bản trả tiền để sách của họ được đưa vào các hình thức trưng bày tại tiệm và quảng cáo phối hợp. Song Amazon.com, với “mục tiêu vì người tiêu dùng,” khuynh hướng cộng đồng, hình ảnh người yêu sách, dường như đã tự đưa mình lên tiêu chuẩn cao hơn.

Khi Carvajal chất vấn Amazon.com về dịch vụ này, Mary Morouse, phó chủ tịch phụ trách bán hàng, thừa nhận công ty e ngại rằng “chúng tôi có cảm giác như mình đang bán các vị trí,” song cô cho là Amazon.com cảm thấy vấn đề đã được giải quyết nội bộ bởi các biên tập viên có trách nhiệm phụ trách các thể loại cụ thể từ chối đưa vào các sách họ thấy là không xứng đáng. Vả lại, họ không lưu ý người mua rằng vị trí đó có được là nhờ phải trả tiền. “Tôi nghĩ gắn thêm nhiều chi tiết chỉ làm người ta dễ bị sao nhãng,” – Morouse nói.

“Và như vậy cũng rườm rà quá. Kinh nghiệm của người tiêu dùng quả là trong trẻo và tôi muốn giữ nó trong trẻo như vậy.” Nhưng sau hai ngày chịu dư luận tiêu cực, những lời phê bình trách móc từ những người cạnh tranh, luật sư khách hàng và những người bán sách độc lập, và khách hàng e-mail đến than phiền (chuyện “căng thẳng hầu như thật bất ngờ,” – một phát ngôn viên của Amazon.com nói), công ty xem lại chương trình, hứa sẽ công bố khi các nhà xuất bản trả phí cho một chỗ giới thiệu đặc biệt. Bezos phải đứng ra trả lời trước báo chí. “Chúng tôi có ban biên tập sách trực tuyến và không trực tuyến đông đảo nhất, và đối với một quyển sách không đạt chuẩn của chúng tôi, không số tiền nào có thể buộc được chúng tôi giới thiệu nó,” – anh nói. Chứng tỏ tài xoay sở, Bezos cho rằng Amazon.com phải quyết định tiết lộ tất cả những thỏa thuận quảng bá sách có trả tiền như vậy là “đột phá với quy tắc tiêu chuẩn của ngành công nghiệâp” và rằng “chúng tôi tin mình là nhà bán lẻ đầu tiên niêm yết thông tin này cho người tiêu dùng và hy vọng nó sẽ khởi đầu cho một khuynh hướng.” Anh thêm rằng Amazon.com “là một cửa hàng dựa trên Web với một cộng đồng thực thụ của những người yêu sách,” “được duy trì ở tiêu chuẩn cao hơn những nhà sách truyền thống. Và bạn biết không? Đây đúng là điều phải lẽ.” Với lời phát biểu đó, anh nhanh chóng trực diện vấn đề, chuyển từ thái độ “úi dà, chúng ta bị bắt thóp” thành “Hãy tham gia cuộc thánh chiến nhằm thông tin đầy đủ cho khách hàng.”

Glenn Fleishman, là cựu giám đốc phụ trách thư mục, cho hay bạn bè của anh tại Amazon.com bị “sốc” bởi bài báo trên tờ New York Times. “Đây là lần đầu tiên Amazon.com làm điều họ nói ‘đây là những gì còn lại mà ngành công nghiệp thực hiện, và đây là điều của chúng tôi sẽ làm,’ thay vì thực hiện những gì họ cho là tốt nhất cho công ty. Amazon.com bị trách cứ bởi họ là phương tiện đánh giá phê bình mà mọi người tin cậy. Ranh giới ấy đã bị xâm phạm.”

Amazon.com còn vượt quá lằn ranh vào tháng Tám khi giới thiệu một dịch vụ mới gọi là “Vòng quay mua sắm.” Công năng này được thiết kế để giúp người mua tìm thấy 10 sản phẩm “nóng” nhất trên 3000 thành phố, trường đại học khác nhau và đủ các nơi làm việc công cũng như tư (Danh sách được lên theo nhóm các tổ chức, không theo cá nhân).

Chẳng hạn vào tháng Tám năm 1999, quyển sách bán chạy nhất trong các nhân viên thuộc Walt Disney Company là Điệu Corndogs trong đêm: Đánh thức tinh thần sáng tạo của bạn. Kết quả Amazon.com phải trao đổi qua lại về những sản phẩm bán chạy với mã số bưu điện và địa chỉ e-mail của người mua. Công nghệ “ái lực theo nhóm” được tạo bởi PlanetAll, là công ty Amazon.com đã mua lại năm 1998. Với một số người điều này nhắc tới chuyện đáng ngại là Amazon.com nắm được bao nhiêu dữ liệu về thói quen mua sắm của 12 triệu khách hàng của nó.

Song Paul Capelli, một phát ngôn viên của Amazon.com xem đó là “vui vẻ. Mọi người biết người khác đang mua gì.” Anh nói thêm là nếu các công ty than phiền về các kết quả, Amazon.com sẽ xóa chúng khỏi danh sách. Khi Deirdre Mulligan, tư vấn viên của Trung tâm vì Dân chủ và Công nghệ, một tổ chức vì quyền tự do công dân tại Washington, D.C., phát biểu trên tờ Los Angeles Times: “Điều này sẽ gây bối rối hợp lẽ cho những doanh nghiệp quan ngại về những gì nhân viên mua sắm có thể khiến mọi người biết về họ.” Capelli đáp lại: “Đối với tôi, thật hoang tưởng khi cho rằng người ta không muốn người khác biết họ mua loại video nào.”

Song trong ngày hôm sau công ty xoay chiều, thông báo là sẽ để các cá nhân và công ty rút lại các dữ liệu về họ khỏi các dạng sách nặc danh. “Sự riêng tư là điều tối quan trọng với khách hàng và với chúng tôi,” – Warren Adams, giám đốc phát triển sản phẩm nói. Trong khi tuyệt đại những phản hồi từ khách hàng cho thấy “Vòng quay mua sắm” được đón nhận nồng nhiệt và rất hữu ích … một số người tiêu dùng lại tỏ ra quan ngại, cho nên chúng tôi sẽ để mọi người tự quyết định theo cá nhân.”

Một trong những công ty từ chối là IBM. Thực ra yêu cầu đưa ra từ chính giám đốc IBM Louis Gerstner Jr, người trưng cầu nhân viên của mình xem họ có muốn tẩy chay Amazon.com không. Vài giờ sau, 5000 nhân viên IBM trả lời: 95% muốn rút khỏi chương trình. Sau đó Gerstner gởi một tin nhắn riêng tư nhưng nghiêm khắc về tính riêng tư: “Tôi chắc chắn sẽ không lên lớp anh về cách điều hành công ty, song tôi khẩn thiết đề nghị anh xem xét vấn đề hết sức hệ trọng này.”

Chẳng bao lâu sau vụ lùm xùm này, tờ Seattle Weekly hướng mũi dùi về Amazon.com, khi nó phân tích việc nhân viên Amazon.com sử dụng Website của tờ Weekly là www.seattleweekly.com. Hóa ra bài yêu thích nhất được người của Amazon.com tải xuống từ trang Weekly là “Tôi đã thoát khỏi Amazon.cult (cult: giáo phái) như thế nào,” một bài viết cay độc do Richard Howard, một nhân viên thuộc bộ phận dịch vụ khách hàng Amazon.com, viết. Mục được yêu thích khác của Website Weekly là “Hãy giúp những người được săn tìm.”

Dù chính sách về tính riêng tư của Amazon.com tuyên bố rằng “không mua bán hay cho người khác thuê thông tin riêng của bạn,” nó cũng nói rõ: “Có thể chúng tôi sẽ làm điều đó trong tương lai với các thành phần thứ ba đáng tin cậy, nhưng bạn có thể bảo chúng tôi đừng làm thế qua việc gởi một tin nhắn để trống qua e-mail cho [email protected].”

Thất bại lớn trong quan hệ công chúng lần ba xảy ra khi công ty bị kiện vì xâm phạm nhãn hiệu đăng ký liên bang. Đây là một hiệu sách ủng hộ phụ nữ bình quyền rộng gần 700 mét vuông tại Minneapolis. Dù hiệu sách kinh doanh dưới cái tên Amazon từ năm 1970, nó chưa từng đăng ký tên gọi với Văn phòng Sáng chế và Đăng ký Tên gọi ở Mỹ. Song nó đứng ra cáo buộc nhân danh những quyền luật công. Phản ứng của Amazon.com không theo thông lệ công ty. Phát ngôn viên Bill Curry nói: “Amazon Bookstore ngồi yên suốt bốn năm trong khi chúng tôi xây dựng thương hiệu. Nếu có vấn đề họ nên bày tỏ sớm hơn từ rất lâu.” (Mỉa mai thay, cùng lúc đó Amazon.com đang kiện một công ty bán sách tiếng Hy Lạp tại Amazon.gr và Amazon.com.gr vì xâm phạm thương hiệu).

Tháo gỡ vụ án thật gay go, những lời chất vấn đầu tiên của luật sư bào chữa cho Amazon.com tập trung vào điểm người đồng sở hữu của hiệu sách nhỏ có là đồng tính nữ và có đang tiến hành quảng bá đồng tính hay không. Theo hồ sơ phiên tòa, khi người phụ nữ yêu cầu luật sư Paul Weller làm sáng tỏ câu hỏi, ông này trả lời: “Tôi sẽ hỏi bà có đồng tính không?” Sau lời phản đối, ông ta dấn tới: “Bà biết có phụ nữ nào tại hiệu sách thành hôn với một phụ nữ khác không?” Mọi chuyện tụt dốc từ đó.

Curry biện minh cho lời chất vấn trên khi cho rằng những người chủ của hiệu sách Amazon đang cố “chuyển đổi công năng” từ cung cấp ưu tiên hàng cho nhóm cử tọa đồng tính nữ thành cung cấp cho nhóm bình thường hơn. “Trong tranh tụng, chúng tôi đang cố buộc họ xác định các tuyên bố khởi đầu về việc ai làm chủ và điều hành cửa hiệu, và tính chất quan hệ của họ.”

Trước phản ứng tiêu cực ồ ạt từ dư luận qua suốt ngành công nghiệp và truyền thông, Amazon.com tìm ra cách giải quyết nhanh chuyện đáo tụng đình. Theo thỏa thuận, Amazon Bookstore Cooperative nhượng quyền sử dụng cái tên Amazon cho Amazon.com và bù lại được Amazon.com cho phép đăng ký cái tên của cửa hiệu. Chất vấn gây hấn của luật sư Amazon.com về lối sống đồng tính hoàn toàn khác biệt với quan điểm phóng khoáng của công ty về các nhân viên đồng tính, cũng như triết lý tự do của Bezos. “Amazon.com ủng hộ cộng đồng đồng tính nam và nữ, cũng như tính cách cộng đồng đa dạng của khách hàng,” – cựu nhân viên E. Heath Merriwether nói, người này còn cho hay khi một nhân viên được yêu cầu thay đổi chổ ở, công ty cũng sẽ trả chi phí di chuyển cho người phối ngẫu của nhân viên này, bất luận về giới tính.

Và rồi xảy ra vụ Mein Kampt. Vào tháng Mười Một năm 1999, nhân kỷ niệm 10 năm bức tường Bá Linh sụp đổ, tờ Washington Post tường thuật rằng Amazon.com đang chuyển một số lượng đáng kể bản dịch tiếng Anh của bản tuyên ngôn Phát xít của Adolf Hitler cho người mua tại Đức, nơi đang cấm bán quyển sách này. Với nhiều người nhận các bản sách từ Website Mỹ của Amazon.com, Mein Kampt được xếp trong số 10 đầu sách bán chạy nhất trong số những khách hàng Đức của Amazon.com .

Phản ứng đầu tiên của công ty là lời tuyên bố rằng nó không tin mình đang xâm phạm luật pháp Đức qua việc giao những bản tiếng Anh đó, và nó không muốn điều chỉnh thói quen đọc của mọi người. Song chừng một ngày sau, tiếp theo lời phàn nàn của Simon Wiesenthal Center và một cuộc điều tra do nhà chức trách Đức tiến hành xem có hợp pháp không, Amazon.com nhanh chóng ngừng bán quyển sách cho khách hàng tại Đức. Ngược lại, Barnes & Noble, tuyên bố sẽ tiếp tục bán sách này cho người mua Đức.

ĐIỀU GÌ SẮP DIỄN RA?

Hứng khởi vì doanh số mạnh mẽ trong mùa lễ tết năm 1999, Amazon.com giao gần 20 triệu món hàng, kết thúc quý bốn với doanh số hơn 676 triệu USD, tăng 167% so với thời gian cùng kỳ năm trước là 253 triệu USD, và vượt xa con số 610 triệu USD cho cả năm 1998. Doanh số bán hàng năm chừng 1,64 tỷ USD. Dù vậy, công ty tiếp tục chịu những khoản chi khổng lồ vì tiêu pha quá nhiều vào việc lưu kho (đặc biệt là đồ chơi và đồ điện tử), để bảo đảm làm sao khách mua nhận được hàng đã đặt cho dịp Giáng Sinh; và marketing/quảng cáo (công ty tăng gấp ba lần ngân quỹ marketing, lên 90 triệu USD) để cái tên Amazon.com liên tục xuất hiện ưu tiên trong ý nghĩ người mua hàng qua mạng. Amazon.com là trang Web thương mại điện tử đứng đầu từ ngày 22 tháng Mười Một đến 26 tháng Mười Hai, với trung bình hàng tuần 5.693.000 truy cập riêng biệt, theo Media Metrix. Nó là điểm đến số 1 cho mua sắm ngày lễ với con số không tưởng là 42% trên tổng số những người mua sắm qua mạng, dựa trên điều tra của công ty kiểm toán Ernst & Young.

Chưa đầy bốn năm, Amazon.com đi từ con số 0 lên 2,6 tỷ doanh số. Công ty phát triển từ bốn người trong cái gara làm mới lại tại Bellevue thành một nơi rộng hơn 50 ngàn mét vuông vốn là một trung tâm y khoa – là PacMed Tower tại Beacon Hill, Seattle – và hơn 7500 nhân viên tại Mỹ và châu Âu. Thương hiệu được nhận diện bởi trên 52% số người trưởng thành ở Mỹ và là một trong những thương hiệu quen thuộc nhất thế giới. Một phần của sự quen thuộc đó đến từ sự đầu tư hàng trăm triệu USD trong quảng cáo và tiếp thị diện rộng, phần khác đến từ khả năng điều hành tiếp thị bậc thầy đối tượng một–đối–một. Như chủ nhà xuất bản Peter Osnos từng nói: “Amazon xuất sắc và tốn kém nhiều để có được thương hiệu. Khi người ta định đặt mua trực tuyến một quyển sách, họ liền nghĩ đến Amazon. Cũng như Xerox vậy. Nó đã đi vào ngôn ngữ.” Cả cái tên “Bezos” cũng vậy. AddAshop.com, một công ty lập những cửa hàng trực tuyến để bán hàng qua mạng, chạy quảng cáo trên báo với tiêu đề: “Đi từ Bozo đến Bezos chỉ trong năm phút.”

Bezos biết sẽ có rất, rất nhiều người thành công qua Internet, song sẽ chỉ có một nhóm nhỏù sẽ thành công rực rỡ. “Nếu tôi yêu cầu bạn kể tên những nhà sản xuất giày ten-nít, bạn sẽ chỉ nêu mấy cái tên như Nike, Adidas và Reebok, và sau đó ngắc ngứ,” – Bezos nói. “Số lượng thì nhiều, song chỉ đáng cho đầu óc bạn nhớ đến không hơn ba thương hiệu trong phạm vi ngành hàng. Song bạn sẽ sẵn sàng theo dõi hàng ngàn cái tên nói chung, đó là bởi chúng đã được chia thành ngăn. Tôi tin bạn sẽ thấy hiện tượng giống vậy trên mạng.”

Thương hiệu Amazon.com trở nên mạnh mẽ đến độ vào tháng Chín năm 1999 công ty bắt đầu bán các túi có in logo Amazon.com. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng, công ty đưa ra sáu mẫu giá từ 29,99 USD đến 79,99 USD, bao gồm một túi khoác vai, túi quàng lưng, ba-lô và túi một dây đeo và một túi đựng máy tính.

Năm năm sau Amazon.com sẽ trở nên như thế nào? Một năm sau Amazon.com sẽ như thế nào? “Jeff muốn có một tác động mạnh,” – Tom Alberg, giám đốc Amazon.com nói. “Anh ấy luôn luôn nhận ra cơ hội lớn và muốn trọn vẹn nắm lấy nó. Chắc chắn, Jeff có đủ khả năng tạo ra một Microsoft, một General Electric, một Wal-Mart.”

Bạn bè cho hay Bezos hoàn toàn tập trung vào việc biến viễn cảnh này thành sự thật. Theo Nick Hanauer, “Anh có nguyên tắc cho mục tiêu tập trung lâu dài, và nguyên tắc để nói với bản thân, nhân viên và những cổ đông là ‘nếu bạn đi tìm lợi nhuận nhanh chóng, đừng tìm ở đây. Chúng ta đang cố tìm điều gì đó thật phi thường và chúng ta đang đầu tư cho tương lai.” Hanauer gọi Bezos là “người tập trung kiên định nhất mà tôi từng gặp – điều chỉ có hại cho anh; đó là toàn bộ những gì anh quan tâm. Anh sống, ăn, thở Amazon.com. Nó hầu như chiếm ngự từng giây nhận thức của anh. Anh tập trung như kẻ lên đồng. Tôi lo cho sức khỏe anh. Tôi lo đến tuổi 50 anh sẽ như thế nào.”

Câu hỏi lớn hơn: Thậm chí mô hình Amazon.com có thành công hay không ?

Đầu năm 2000, Amazon.com gặp vấn đề với từng thể loại mà nó tham gia. eBay đến đó vẫn là nhà đấu giá thống trị, và eToys quyết liệt giữ cùng vị trí trong thể loại đồ chơi. Blue Mountain Arts vẫn là người đứng đầu cho đến lúc đó trong việc bán thiệp. Các nhà bán lẻ đơn thuần trên mạng tiêu hàng đống tiền cho mở rộng cơ sở khách hàng. Amazon.com tiêu chừng 26 xu mỗi USD doanh thu cho tiếp thị để mang về những khách hàng mới – so với 4 xu mỗi USD là với các nhà bán lẻ truyền thống.

Cạnh tranh bán hàng thật khốc liệt. Các nhà nghiên cứu tại Đại học Notre Dame khám phá là nếu chọn hú họa bất cứ hai trang Web nào trên World Wide Web thì chúng chỉ trung bình cách nhau 19 cú nhấp chuột. Nhờ các phần mềm thông minh được gọi là shopping bots, người tiêu dùng có thể tức thì so sánh giá cả giữa những nhà bán hàng. Trên Website Buy.com chuyên bán sách, video và nhạc, được lập trình để quét giá trên Amazon.com và tự động cắt cho giá thấp hơn. Và dĩ nhiên lừng lững phía chân trời là Wal-Mart, đang chỉ chực đè bẹp những công ty mới nổi từ Seattle.

Trong lúc đó, Amazon.com tiếp tục tìm kiếm thêm doanh nghiệp để mua lại. Tháng 1 năm 2000, công ty chi 60 triệu USD để mua 23% vốn của Kozmo.com Inc, một công ty chuyên phân phối video và đĩa phim, bữa ăn nhẹ và những món khác mua qua Internet, thường chỉ sau 60 phút từ khi nhận được đơn đặt hàng. (Động thái hoàn toàn đi ngược với tính năng của tất cả các trung tâm phân phối mà Amazon.com đã xây dựng). Cũng trong tháng 1, công ty đồng ý mua 5% cổ phần tồn đọng của Greenlight.com, một công ty mua xe hơi trực tuyến được hỗ trợ bởi một mạng lưới những nhà mua bán xe hơi. Greenlight được Kleiner Perkins Caufield & Byers hậu thuẫn tài chính.

Cùng lúc, Amazon.com bắt đầu điều chỉnh tầm ngắm doanh thu qua việc tạo lực đòn bẩy từ hơn 16 triệu khách hàng cùng giá trị thực thể của nó. Amazon.com bắt đầu bán các vị trí trên một trong những thanh ngang trên trang chủ – vị trí nổi bật nhất trên Website – cho những nhà bán hàng qua mạng khác. Greenlight đồng ý trả 82,5 triệu USD trong năm năm. Drugstore.com thỏa thuận trả 105 triệu qua ba năm. Cùng lúc đó, Amazon.com đồng ý đầu tư thêm 30 triệu USD vào drugstore.com, mang đến 28% quyền sở hữu của nó. Đến tháng 2, công ty tham gia vào liên kết tương tự với Living.com, Inc., là nhà buôn giường, sô-pha, gối, đồ vải lanh và những đồ gia dụng khác qua mạng. Qua thỏa thuận, Living.com đồng ý trả cho Amazon.com 145 triệu USD qua năm năm cho một vị trí trên thanh ngang. Dùng một số tiền chưa được tiết lộ, Amazon.com cũng mua 18% vốn của Living.com với bảo đảm được mua vốn cổ phần thêm 9% nữa. Với nước đi này và các động thái khác, Amazon.com vừa trở nên ông chủ của phố thương mại điện tử đồng thời là nhà bán lẻ hùng mạnh.

Rõ ràng Bezos có ý định bán tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người. Để củng cố nhận thức của công chúng về toàn bộ công năng của mình, công ty chỉnh lại logo vào tháng 1 năm 2000. Amazon.com thay đoạn cong lượn dưới tên công ty bằng đoạn lượn lên bắt đầu từ chữ A, kết thúc là gợn sóng dưới chữ Z, tạo thành nét mỉm cười và gạch dưới điểm cho thấy công ty cung cấp cho người tiêu dùng mọi sản phẩm từ A tới Z.

“Càng dấn sâu chúng tôi càng thấy có nhiều việc phải làm. Chúng tôi nghĩ thật ngốc nếu hào phóng cam kết thực hiện những kế hoạch chúng tôi đã lập ra trong quá khứ.” Song anh cũng nói rằng thách thức lớn nhất công ty đối mặt là “đảm bảo chúng ta tiếp tục cung ứng được khả năng dịch vụ, cho dù phải chịu những ràng buộc của sự tăng trưởng này.”

Liệu mô hình hoạt động có hiệu quả? Về mặt lịch sử, ngành bán lẻ hiện đại đã trải qua bao thăng trầm giữa những cửa hiệu bán hàng chuyên biệt và những cửa hiệu bán đủ loại hàng nói chung, giữa những cửa hiệu bán hàng theo chủng loại giảm giá “chết người” (như Toys “R” Us) (Đồ chơi là chúng tôi) và các cửa hiệu kiểu nhà kho như Costco. Liệu người ta có quan tâm mua cả lô các thứ qua cửa ngõ Amazon.com, nơi sẽ giúp họ tìm thấy bất cứ thứ gì họ cần? Hoặc những người đó đang tìm món gì đặc biệt – búp bê Barbie, hay một cái cưa điện – họ sẽ đến cửa hàng chuyên dụng hay bách hóa? Họ sẽ gia nhập câu lạc bộ mua sắm trực tuyến? Họ sẽ mua những thứ cần tại cuộc đấu giá? Họ sẽ kỳ kèo chuyện giá cả?

Vậy thì Amazon.com là cái gì? Nó chủ yếu là công trình đang hình thành có thể trở nên cánh cổng kiểu Titanic dẫn đến đối thủ Yahoo. Bezos từng nói anh muốn xây dựng một cái gì thế giới chưa từng thấy. Dù anh thường được hỏi Amazon.com có khao khát trở thành “Wal-Mart của Web không,” anh cho tờ Fortune hay là công ty không cố trở nên bất kỳ cái gì của Web. Chúng tôi về căn nguyên là những người tiên phong… Mọi người ở đây muốn làm điều gì đó hoàn toàn mới. Tôi thức dậy mỗi sáng cố bảo đảm làm sao có thể đánh lừa nhà báo và các chuyên gia đang cố tóm lấy chúng tôi trong bài phỏng vấn tám giây. Anh nói một trong cách anh định nghĩa thành công là “mức độ chúng ta bất chấp những gì na ná giống nhau dễ thực hiện.”

Vào lúc bạn đọc quyển sách này, Amazon.com sẽ thay đổi sâu sắc. Khi bạn nhìn lại lần nữa, nó cũng sẽ lại thay đổi.

Dự đoán ư? Tôi nghĩ cả những cửa hiệu ảo và những cửa hiệu “nổi đồng cối đá” đều có tương lai, và những kẻ chiến thắng thật sự sẽ là những nhà bán lẻ gọi là “nhấp chuột và đến tận nơi” biết kết hợp sự có mặt vật lý và sự hiện diện trong thế giới ảo. Sau cùng, Wal-Mart, Sears và Nordstrom đã và đang là những doanh nghiệp phân phối và hậu cần qua nhiều, rất nhiều thập kỷ – vì vừa bán lẻ vừa theo đơn đặt hàng qua mail. Họ giao dịch với người tiêu dùng khó tính hàng ngày. Họ có văn hóa riêng dễ nhận diện. Tương lai tùy thuộc những hoạt động kinh doanh đa kênh bán hàng qua nhiều phưong thức cũng như với nhiều mức giá khác nhau.

Hình ảnh dự báo tương lai ngành bán lẻ xuất hiện cuối năm 1999, khi Wal-Mart thông báo cuộc đối tác chiến lược với American Online. AOL đảm bảo nhà bán lẻ khổng lồ được sử dụng bộ phận CompuServe của AOL để truy cập Internet giá rẻ, trong khi Wal-Mart đồng ý quảng bá CompuServe và AOL cả trong các cửa hiệu và trên các chương trình TV. Đáp lại, AOL đồng ý quảng bá trang Web của Wal-Mart với 19 triệu người sử dụng của AOL. Cùng lúc, Yahoo! hợp với Kmart và Microsoft ra tay chia cắt liên minh “nhấp chuột và đến tận nơi mua hàng” này với Tandy Corp. (chủ nhân của chuỗi cửa hàng điện tử), chuỗi cửa hàng bán lẻ Best Buy Co. và Simon Property Group, chủ nhân của phố thương mại lớn nhất nước.

Và sự sát nhập của AOL và Time Warner có ý nghĩa như thế nào với Amazon.com ? Hãy đợi đấy!

Ngày nào đó cuối cùng chúng ta cũng nhìn thấy Amazon.com trong thế giới thực với các cửa hiệu hay ki-ốt. Hình ảnh ấy có vẻ quái dị, nhưng những điều lạ hơn đã từng xảy ra trong thế giới bán lẻ. Cửa hàng bê tông cốt thép rõ ràng là đối nghịch với mô hình kiểu Amazon.com doanh nghiệp, song Bezos đã và đang xoay chuyển mô hình đó từ Ngày Thứ Nhất.

Có một điều chắc chắn: cho dù nếu Amazon.com ngày mai có thể ra khỏi ngành kinh doanh, nó đã tạo nên một tác động lớn lao làm thay đổi phương thức kinh doanh vào cuối thế kỷ 20 và bắt đầu thế kỷ 21. Hầu như mọi công ty, bất luận lớn nhỏ, đã thay đổi cách nghĩ vì Amazon.com. Chẳng hạn, khi General Motors Corp. thông báo thành lập tập đoàn kinh doanh có khuynh hướng theo Internet gọi là e–GM vào tháng Tám năm 1999, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành G. Richard Wagoner Jr. cho hay bước đi này đơn thuần xuất phát từ con số người dùng Internet mỗi ngày. “Chúng tôi nhìn vào các công ty như Amazon.com , chỉ mới nghe tên cách đây ba hay bốn năm và nay nhìn vào tác động mà họ có được, chúng tôi bảo đây là cái gì chúng tôi cần phải rộng tay đón chào,” – Wagoner nói.

“Chúng tôi muốn chơi bạo trong ngành kinh doanh này và muốn chiến thắng.”

Chắc chắn khi General Motors tập trung sức mạnh tiến hành công việc thương mại điện tử này, bạn biết điều thay đổi lớn lao sắp diễn ra. Dù bạn có nghĩ gì về Amazon.com, thì nó chính là tia lửa khơi mào làm bùng lên sự thay đổi đó.

Tạp chí Time chắc chắn đồng ý khi chọn Bezos là Nhân vật của Năm cho năm 1999. Ở tuổi 35, anh là người trẻ nhất thứ tư từng được chọn cho danh hiệu đó, chỉ theo sau Charles Lindbergh 25 tuổi năm 1927, Nữ hoàng Elizabeth II 26 tuổi năm 1952 và mục sư Martin Luther King Jr. 34 tuổi năm 1963. Tạp chí mô tả Jeff đơn giản là “không còn bàn cãi là vua của thương mại điều khiển học và là cá nhân đã “giúp xây dựng nền móng tương lai chúng ta.”