Chỉ cần bạn tin có thể làm được việc nào đó hay không, là bạn đã đúng.

Henry Ford

“Tôi biết tại sao mọi người chuyển ra khỏi gara,” – Jeff đùa. “Không phải là họ thiếu chỗ, đó chính là vì họ hết điện năng.”

Lúc nhân viên của Amazon.com phình lên thành năm người – với việc tạm thời thuê Nicholas Lovejoy, một giáo viên dạy toán trung học mới ngoài hai mươi – những công tắc điện dòng đơn trong gara biến thể này không hoàn thành nổi nhiệm vụ cung cấp điện cho tất cả phần cứng. Vì thế, nhóm năm người đã nảy ra sáng kiến…nhưng cho dù vậy, cũng không đủ công suất, là truyền toàn bộ năng lượng từ trong nhà ra gara…Vì rút hết điện ra ngoài nên có lúc Mackenzie không bật được máy sấy tóc và Jeff không hút bụi phòng khách mà không hỏng cầu chì.

Cộng thêm các vấn đề về điện, nơi làm việc ồn đến nỗi tất cả những cuộc hẹn với người ngoài công ty đều được tổ chức ở nơi khác. Hóa ra nơi tiện nhất để gặp gỡ là một quán cà phê nhỏ, cách nhà khoảng 1 dặm hay gần như thế. Buồn cười thay là quán cà phê này lại nằm trong siêu cửa hàng bán sách Barnes & Noble ở Bellevue.

Suốt cuối mùa xuân 1995, công ty bắt đầu thử bản beta trang Web với sự giúp đỡ của hàng trăm người bạn, một số có hiểu biết về máy tính, một số thì không – những người được mời để thông qua những bước đi của hệ thống bằng cách duyệt và giả vờ mua sách. “Chúng tôi đã được chuẩn bị để xử lý những việc mua bán thật, nhưng nếu họ muốn chỉ làm giả, thì họ có thể làm,” – Barton-Davis nói. Bezos đã thỉnh cầu những người tham gia: “Đừng nói với ai những việc chúng tôi đang làm.”

Glenn Fleishman, tác giả của những quyển sách liên quan đến Web, người đã tham gia vào cuộc thử nghiệm bản beta này (và sau này cũng tham gia làm việc cho Amazon.com) ghi nhận: “Ngày nay, các công ty buộc phải đưa ra một trang Web, mặc cho có bao nhiêu khuyết tật trong đó. Ngay cả trong thời đại Internet cũng phải mất nhiều tháng để hóa giải những gút mắc với những con người trong thế giới thật.”

Mặc dù việc thử nghiệm bản beta thu về được nhiều phản hồi hữu ích, nhưng “hầu hết chúng đã nằm trong danh sách những việc mà chúng tôi muốn thay đổi, mở rộng hay thực hiện,” – Barton-Davis nói. “Khi cuộc thử nghiệm kết thúc, Shel và tôi hết sức hài lòng vì các phản hồi khó chịu chúng tôi nhận được cho thấy ít nhất có hai cách chọn, mà chúng tôi lại chọn cách người ta không thích. Vào thời gian đưa ra trang Web, chúng tôi biết là đã giải quyết được 98% những vướng mắc. Tôi nhớ mình đã có cảm giác rất thỏa mãn trong vài tuần khi không nhận thêm phản hồi nào, sau khi tất cả các phản hồi trước đều đã được xử lý trong suốt cuộc thử nghiệm bản beta.”

Thời điểm này chứng kiến nhiều sự ra đời của các trình duyệt Web như Lynx, NCSA’s Mosaic, Netscape Navigator, và Microsoft Internet Explorer; các trình duyệt đang ganh đua để trở thành chuẩn trình duyệt tiếp theo. Cũng bởi không có nhân lực cũng như không có ý định thử từng trình duyệt nên các kỹ sư của Amazon.com đã chọn cách tìm ra nền chuẩn có thể làm việc với tất cả các trình duyệt. “Chúng tôi chờ cho đến khi có được phản hồi từ bản thử nghiệm beta,” – Barton-Davis nói. “Nếu có được sự đa dạng về các trình duyệt, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều trong việc kiểm nghiệm với 200 hay 300 người so với việc chúng tôi tự đứng ra thực hiện điều này.”

Sau khi các lỗi được giải quyết xong, công ty gửi một e-mail tới tất cả mọi người đã tham gia vào cuộc thử nghiệm bản beta và bảo họ rằng Amazon.com đã sẵn sàng cho họ đặt hàng thật, cảm ơn tất cả và chuyển lời đến các người bạn của họ.

Với việc hoàn thành bản thử nghiệm beta, công ty chuyển ra khỏi gara ở Bellevue đến một nơi là số 2714 trên Đại lộ Số 1 Nam trong khu công nghiệp của Seattle, đối diện bên kia đường bản doanh của Starbucks Coffee, cách sân vận động Kingdome chừng một dặm. Bởi nó nằm về phía nam của sân Dome, nên hàng xóm của nó chính là SoDo. Amazon.com chia sẻ tòa nhà với nhà bán lẻ ngói, đá lát tên là Color Tile (Ngói Màu). Cơ ngơi mới này gồm hơn 300 mét vuông làm không gian văn phòng trên tầng hai và dành hơn trăm mét cho nhà kho – khoảng kích thước của một gara dành cho hai xe – đặt dưới hai dãy cầu thang trong tầng hầm. “May thay, nhà kho vật lý nói gì thì nói vẫn là chuyện nhỏ, trong khi phần mềm chúng tôi đang xây dựng để quản lý hệ thống lưu kho thì không như thế,” – Bezos phát biểu trong một nghiên cứu của trường Kinh doanh Harvard. “Chúng tôi dành rất nhiều chuẩn bị trước cho hệ thống này.”

Nicholas Lovejoy, người gia nhập công ty vào tháng Sáu năm 1995, nhớ lại ngày đầu tiên anh đi làm ở tòa nhà Color Tile: “Có năm phòng mà chỉ có bốn nhân viên. Một phòng dùng chứa những cái hộp các-tông nên tôi dẹp chúng đi.” Lovejoy tốt nghiệp Reed College ở Oregon, từng làm việc với Jeff và Mackenzie ở D. E. Shaw & Co., sau đó anh rời công ty và dạy toán cho một trường tư ở Redmond, Washington, ngoại ô Seattle nổi tiếng với các văn phòng chính của tập đoàn Microsoft.

“Một người bạn của tôi đến thành phố nghỉ hè và tôi gọi cho Jeff để hỏi xem có thể nhận cô ta không,” – Lovejoy kể. “Jeff trả lời ngay lập tức: ‘Anh thì sao? Anh làm gì vào mùa hè này?’” Lovejoy đến Bellvue để nói chuyện với Bezos. “Không phải là cuộc phỏng vấn thực thụ. Jeff biết tôi đã được tuyển vào D. E. Shaw & Co., thế là anh nghĩ ra là tôi cần thiết cho Amazon. Vì thế, về cơ bản thì tôi nhận làm thêm trong mùa hè ở Amazon. Ban đầu Jeff muốn tôi làm việc 50 giờ/tuần, cam kết làm việc toàn thời gian ở Amazon. Tôi chỉ muốn làm 20 giờ/tuần thôi. Cuối cùng chúng tôi chốt lại ở mức 35 giờ/tuần. Tôi được tuyển để trở thành biên tập viên và viết một ít lời giới thiệu sách, làm bất cứ thứ gì [những công việc vặt thì rất cần thiết], tuyển một người vào cuối kỳ nghỉ hè để thay thế và huấn luyện cho người đó.”

Hai tháng sau, Lovejoy quyết định không đi dạy nữa và cùng chia sẻ số phận của anh với Amazon.com. Hiểu theo luật thì Lovejoy là nhân viên thứ sáu bởi Tom Schoenhoff tham gia công ty lúc Lovejoy đang là nhân viên bán thời gian. Cả hai người đều có lý do chính đáng để trở thành nhân viên thứ năm của Amazon.com.

Mặc dù rộng rãi hơn so với cái gara ở Bellevue, không gian văn phòng tại Đại lộ Số 1 lại là một mớ hỗn tạp. Ngay khi nhóm chuyển đến, họ bỏ ngói trần đi, khoan tường chỗ bên trên trần lợp ngói và luồn cáp mạng qua, gồm cả đường dây kết nối mạng Internet T1, chúng được treo lủng lẳng trên trần nhà. Một cái kệ kim loại rẻ tiền để đựng CC Motel, hub truy cập Internet và bộ định tuyến (router). Hệ thống điện thoại được một nhà thầu độc lập cài đặt.

Lauralee Smith, thư ký đặc biệt chuyên lo về các đơn đặt hàng cho Amazon.com trong một thời gian ngắn, nhớ lại là khi có mặt tại tòa nhà Color Tile, cô nghĩ: “Đối với một công ty kỹ thuật cao và có tầm nhìn xa như vậy thì vị trí địa lý hiện tại đúng là không làm cho người ta thích thú lắm. Nó là tập hợp các văn phòng rất tồi tàn, cho bạn có cảm giác như bị quấn tạm bằng băng keo.”

Không gian chừng 140 mét vuông dành cho nhà kho chẳng dùng làm gì ngoài việc chứa vài cái kệ với mấy trăm quyển sách, đôi ba cái bàn bàn với đồ đóng gói, cái cân, một thiết bị thư tín hiệu Pitney Bowes. Nhìn kỹ những tiện nghi kém ấn tượng này, Kaphan nói vui: “Tôi không biết liệu đây là sự thảm bại tuyệt vọng hay sự lạc quan không tin nổi.”

Dù tỏ ra “lạc quan không thể tin nổi” nhưng Bezos thừa nhận: “Chúng tôi không kỳ vọng nhiều lúc mới bắt đầu và nghĩ rằng phải mất một thời gian rất, rất dài để khách hàng có thói quen mua hàng trực tuyến.” Anh cố gắng thương thảo với Ingram và Baker & Taylor để công ty mới ra lò của mình được đặt mua ít hơn con số tối thiếu cần thiết là 10 quyển. “Chúng tôi hỏi xem có thể trả phí là 20 USD hay bất cứ là bao nhiêu tiền để mua một quyển sách hay không. Chúng tôi không muốn đi mua quyển sách đó tại Barnes & Noble bởi chúng tôi muốn thử nghiệm thực tế và áp dụng hệ thống của chúng tôi,” – Berzos nói. Các nhà phân phối khăng khăng giữ nguyên tắc đặt hàng ít nhất 10 quyển sách.

Một phần của sự không sẵn lòng này có lẽ là do họ không hiểu rõ những gì mà Jeff đang cố gắng làm. Như John Ingram, chủ tịch công ty Ingram Book Co., đã nói với tờ Washington Post năm 1998: “Trước năm 1995, tôi không chắc mình biết Internet là gì.”

Amazon.com tìm ra lỗ hổng trong chính sách của Ingram. “Hóa ra cả hai nhà bán sỉ buộc bạn phải đặt hàng 10 quyển sách,” – Bezos nói. “Nếu bạn đặt 10, nhưng chín quyển trong số đó không có trong kho, họ sẽ chuyển cho bạn 1 quyển. Cả hai nhà bán sỉ đều quảng cáo có bán một quyển sách ít người biết đến về địa y, nhưng thật ra họ không có nó.

Vì thế, chúng tôi thử trên hệ thống của mình bằng cách đặt hàng 1 quyển, và phát hiện được chín bản của quyển sách này.

Những ngày mới thành lập, một nguyên tắc chủ yếu trong mô hình bán lẻ của Amazon.com là công ty sẽ có rất ít hay không để hàng tồn kho, bởi tồn kho phải trả tiền (sau này chúng tôi thấy Bezos nhanh chóng từ bỏ ý tưởng này và thay đổi hoàn toàn cách kinh doanh). Vào đầu thập niên 1990, để giảm chi phí tồn kho, rất nhiều nhà bán lẻ truyền thống đã làm việc với các nhà cung cấp để phổ cập hệ thống gọi là “giao hàng đúng lúc.” Ví dụ hàng chỉ đến kho lúc nhà bán lẻ thật sự cần. “Chúng tôi thực hiện đúng phương châm ‘giao hàng gần như đúng lúc,’” – Barton-Davis nói. “Nói cách khác, chúng tôi không có những quyển sách bạn muốn, nhưng lại có thể giao chúng rất nhanh.”

Người bi quan không khó đưa ra lý lẽ thuyết phục rằng Amazon.com không cung ứng hơn một triệu tên sách (như ban đầu công ty đã tuyên bố), nhưng Amazon.com có thể bán cho khách hàng bất cứ quyển nào trong số hàng triệu tên sách đó – giống như bất cứ cửa hàng thật hay ảo nào có thể làm.

Trước khi Amazon.com đủ sức tung trang Web ra thị trường, công ty rất cần nguồn tiền mới. Tháng Bảy năm 1995, theo hồ sơ công, công ty (ghi là Bezos) bán 847.716 cổ phiếu từ cổ phần chung với giá là 0,1717 USD cho Gise Family Trust, với Jacklyn Gise Bezos là người được ủy thác và thừa hưởng. Số tiền bán được là 145.553 USD. “Chúng tôi không đầu tư vào Amazon, chúng tôi đầu tư vào Jeff,” – Jackie nói. Cũng tháng đó, cá nhân Jeff đứng ra bảo đảm thực hiện những nghĩa vụ của công ty dưới một tài khoản nhà băng thương nhân với ngân hàng Wells Fargo; tháng Tư năm 1995, cá nhân anh đứng ra bảo đảm cho thẻ tín dụng của công ty.

Thời điểm ra đời của Amazon.com rất tuyệt vời bởi mùa hè năm 1995 là thời gian lý tưởng để tung ra trang Web mới. Nếu họ tung ra một năm trước đó, sẽ không có đủ lượng máy tính cá nhân nối kết Internet để giữ cho công ty hoạt động sôi nổi; một năm sau thì khó vượt qua được sự cạnh tranh. Mùa hè năm 1995, với cơ sở hạ tầng của Web đã sẵn sàng, vài bước phát triển quan trọng đã chuyển trang Web từ trang tạp chí trực tuyến tĩnh hay cửa hàng thành phương tiện truyền đạt tương tác thân thiện với người sử dụng. Đến tháng 4, Silicon Graphics phát hành Web Space, có chứa VRML (Virtual Reality Modeling Language), tạo ra trình duyệt Web đầu tiên có khả năng thể hiện những cảnh ba chiều (HTML chỉ tạo ra môi trường hai chiều). Một việc có ý nghĩa hơn xảy ra trong vài tháng sau đó là Sun Microsystems phát hành Java, ngôn ngữ lập trình an toàn, làm cho tất cả các loại ứng dụng hay nội dung tương tác nào (như hoạt họa) có thể hoạt động được trong trang Web. Bằng cách giao tiếp với tất cả các hệ điều hành như nhau, một ứng dụng nhỏ của Java (còn gọi là applet) có thể chạy trên Windows, trên Macintosh, hay trên một máy trạm UNIX. Với việc mở rộng băng thông thành 128kp/giây vào năm 1995, cả hình ảnh và âm thanh có thể dễ dàng chuyển tải vào Web. Cũng mùa hè đó, Netscape đưa ra trình duyệt Navigator 2.0, ngay sau đó trở thành trình duyệt được sử dụng trên gần 10 triệu máy tính.

Khi Netscape, công ty trước đây không hề làm ra xu lợi nhuận nào, đã chào bán cổ phiếu công khai ban đầu (IPO) vào ngày chín tháng Tám năm 1995, giá cổ phiếu tăng vọt lên hơn 100% so với giá chính thức đưa ra ban đầu – kết thúc ngày với mức vốn hóa là 2,7 tỷ USD.

Qua việc xuất hiện tưng bừng của Netscape, Internet đã xâm nhập vào ý thức cộng đồng người Mỹ. Điều có ý nghĩa hơn đối với Amazon.com là việc chào bán cổ phiếu công khai ban đầu (IPO) thành công đã chỉ ra cho thế giới đầu tư thấy cổ phiếu của một công ty trên Internet có thể – cũng như nên – được đánh giá không phải trên thành tích quá khứ, mà trên sự hứa hẹn mơ hồ nhưng hấp dẫn của tương lai trực tuyến hoàn toàn khác với những gì truyền thống, nơi mà tất cả những luật lệ đều bị phá vỡ. Bất kỳ ai biết dệt lên câu chuyện hay nhất sẽ trở thành người thắng cuộc, và không ai có thể kể câu chuyện hay hơn, hấp dẫn hơn Jeff Bezos và công ty Amazon.com. Chiến lược của anh là gặt hái được điều to lớn một cách nhanh chóng – PHÁT TRIỂN THẦN TỐC – sẽ biến họ thành những người thụ hưởng lợi nhuận lớn nhất của thương hiệu Tư duy Mới.

Ngày 16 tháng Bảy năm 1995, trang Web Amazon.com đã được tung ra. Khi người dùng truy nhập vào trang Web, họ thấy ở góc phía trên bên tay trái màn hình máy tính là logo đầu tiên của Amazon.com – một chữ “A” xanh nước biển hình kim thự tháp cụt ngọn. Từ phía đáy lên trên khoảng giữa của chữ thể hiện một dòng sông đang chảy, dòng sông rộng ở phía đáy và hẹp lại một cách đáng kể phía đỉnh. Nhìn cách này nó giống hình chữ A. Nhìn cách khác, nó lại giống dòng sông đang chảy. Ngay bên dưới chữ A là dòng chữ: “Cửa hàng sách lớn nhất thế giới.”

Trang mở chủ yếu là một danh sách thông tin bằng văn bản với những thanh điều hướng văn bản ở trên đỉnh và dưới đáy của trang. Trên đỉnh của trang có dòng chữ: “Chào mừng đến với sách của Amazon.com! Hãy tìm kiếm trong một triệu tên sách. Tận hưởng giá rẻ.”

Nét nghệ thuật duy nhất là cái logo và trang bìa của một quyển sách nổi bật, là phần phải thay đổi hằng ngày gọi là “Spotlight” (tiêu điểm). Trong những ngày đầu này, chỉ những quyển sách đủ tư cách được chọn xuất hiện trên “Spotlight” thì mới kèm theo nhiều nội dung, ví dụ như bảng tóm tắt, các bài phê bình, thông tin tác giả v.v… Những quyển sách này luôn được giảm giá từ 20 đến 30% – so với việc giảm 10% của tất cả những sách khác. Không lạ gì là những quyển sách bán chạy và “Tiêu điểm” được khách hàng rất yêu thích. Trong những tháng tiếp theo, công ty đã thuê những nhà biên tập sách có kinh nghiệm chịu trách nhiệm cho phần “Tiêu điểm” và những phần khác. Người biên tập cho “Tiêu điểm” đầu tiên là Jonathan Kochmer đã “thực sự đặt vào đó rất nhiều tình cảm,” –

Lovejoy nhớ lại. “Mỗi ‘Tiêu điểm’ sẽ có một chủ đề và mỗi ngày là sự thay đổi mới. Và nếu những quyển sách Jonathan muốn đặt “Tiêu điểm” nhưng không có bài bình luận, anh sẽ viết nhanh một bài. Vì thế, [Tiêu điểm] thay đổi từ vị trí chỉ là tập hợp các quyển sách có kèm bình luận được chọn ngẫu nhiên trở nên còn hơn một mục xã luận.”

Bezos, Kaphan và Barton-Davis là những người đề xướng cho những trang Web súc tích, và thường dùng thuật ngữ đã trở nên rất phổ biến trong thương mại điện tử là “mua sắm không ma sát” ví dụ như giữ cho toàn bộ quá trình mua sắm càng nhanh và đơn giản càng tốt. Khách hàng truy nhập, tìm những thứ mình muốn rồi mua nó, quá trình hoàn tất chỉ trong vòng đôi ba phút.

Amazon khai thác những khả năng tìm kiếm nâng cao của Web bằng cách cho phép người dùng thực hiện các việc tìm kiếm theo tác giả, tựa đề, chủ đề, ngày xuất bản và những từ khóa thông qua toàn bộ danh mục và sau đó thu hẹp phạm vi tìm kiếm hơn nữa. Thêm vào công cụ tìm kiếm cơ bản, Amazon.com cung cấp thêm hai dịch vụ cho người dùng đó là Editors (Nhà Biên tập) và Eyes (Cái nhìn). Với Editors, những biên tập viên tại gia của Amazon.com sẽ cung cấp cho khách hàng những gợi ý về các quyển sách hay – lấy cơ sở là việc mua hàng trước đó của khách hàng – mà những biên tập viên này đã đọc từ các mục xem trước sách hay những bài phê bình nâng cao. Eyes báo trước cho khách hàng sự có mặt các quyển sách của các tác giả mà họ yêu thích hay chủ đề mà họ quan tâm. Ví dụ, người sử dụng dịch vụ có thể được tự động báo cho biết khi quyển sách mới của John Grisham xuất hiện, hay nếu có một dịch vụ sách mới trên thị trường.

“Điều gắn kết tất cả lại với nhau là ngôn ngữ tìm kiếm được xác định bên trong toàn bộ hệ thống, cho phép bạn chuyển những yêu cầu vào bên trong hệ thống qua những biểu mẫu chuẩn,” – Barton-Davis nói. “Vì thế, khi bạn vừa mới hoàn tất việc tìm kiếm nào đó, hệ thống sẽ biết yêu cầu này là gì. Khi một khách hàng nói với bạn: ‘Tôi muốn được cho biết về những quyển sách như vậy trong tương lai,’ hệ thống sẽ lấy thắc mắc này và găm sẵn nó ở đâu đó. Để tối đó và những tối tiếp theo nó sẽ lấy thắc mắc đó cho chạy lại trong cơ sở dữ liệu [của các quyển sách], giống như là tự bạn vừa gõ vào vậy.”

Bezos đưa ra lời thách thức về sự tương tác đối với các tiệm sách truyền thống. “Không phải chúng tôi đang thay thế các cửa hàng bán sách,” – anh nói trong một cuộc phỏng vấn năm 1995. “Một trong những điều thú vị về sách như một sản phẩm là người ta đi đến hiệu sách phần vì người ta muốn mua sách, phần khác vì người ta muốn đặt chân đến một nơi dễ chịu. Đó là thách thức khiến tất cả những cửa hàng sách tương tác phải làm sao tạo trang Web trở nên càng hấp dẫn càng tốt.

Chẳng bao lâu công ty được trả tiền từ vị khách hàng đầu tiên. “Thật là thích thú khi bạn có người khách hàng đầu tiên mà không phải là người thân,” – Bezos nói vui. Khi đơn đặt hàng đến, “Tất cả nhân viên đều nói: ‘Các anh có biết người này là ai không? Tôi không biết người này. Này, còn anh? Anh biết người này chứ?’”

Barton-Davis cho rằng sẽ là một ý kiến tuyệt vời nếu có máy đo cho biết trang Web hoạt động sôi nổi như thế nào. “Nhờ nó mà chúng ta theo dõi được việc buôn bán vào cuối mỗi ngày hay mỗi tuần,” – anh nói. “Sẽ thấm thía hơn rất nhiều nếu ta biết được một thương vụ đang diễn ra ngay lúc này. Nếu hôm nay cứ mỗi phút diễn ra một vụ, tuần tới sẽ là 10 giây thì quả là điều rất tốt về mặt tâm lý.”

Cuối cùng anh mã hóa máy chủ Web, để mỗi khi công ty thực hiện thương vụ nào, một lệnh gửi tin lên tất cả các màn hình máy tính trong công ty, tạo nên một tiếng BEEP! và thông điệp trên màn hình lúc nào cũng nhấp nháy lượng giao dịch và số sách đã bán được. Hễ nghe một tiếng BEEP, người của Amazon.com reo lên chúc mừng.

Chỉ được một thời gian thôi

Mấy ngày đầu chỉ diễn ra nửa tá giao dịch, tiếng BEEP là điều gì mới mẻ thú vị. Nhưng khi đơn đặt hàng bắt đầu dồn đến thường xuyên hơn, trò vui này nhanh chóng chấm dứt. “Thật ngạc nhiên khi tần số thấp (của việc bán hàng) là cần thiết.” Tôi cứ nghĩ sẽ rất vui nếu chúng cách nhau độ 10 giây. Song hóa ra nếu cứ năm hay 10 phút lại có tiếng BEEP sẽ dễ làm gián đoạn những gì bạn đang làm trên màn hình máy tính. Hoặc nó diễn ra trên cửa sổ, che mất tầm nhìn nhưng bạn vẫn nghe thấy nó mà không phân biệt được với các tiếng beep khác. Bạn sẽ tự hỏi: “Chuyện gì đây? Mình có làm gì sai không?”

Ba ngày sau khi ra mắt, Amazon.com nhận được e-mail của ai đó từ Yahoo!, cũng là một công ty mới toanh trên Internet. Người bên Yahoo! thích Website Amazon.com và hỏi xem họ có thể đưa nó vào mục “Điều thú vị” trên Yahoo! không. Lúc đó, đây là trang được truy cập nhiều nhất trên Internet. “Anh ta nói chúng tôi sẽ được truy cập rất nhiều, và nếu bây giờ không phải là lúc kéo mọi người tới Website, chúng tôi có thể chờ một tháng nữa hoặc bất cứ khi nào chúng tôi muốn,” – Bezos nhớ lại. “Ngày nay, nếu muốn Yahoo! làm điều tương tự, bạn sẽ phải trả họ 10 triệu USD.” Vậy mà hồi đó chỉ qua trao đổi e-mail. Thế là bảy tám người chúng tôi ngồi lại với nhau, vừa ăn món Trung Hoa vừa thảo luận xem chúng tôi đã sẵn sàng cho điều theo cách diễn tả của Shel Kaphan là: “Rót dòng thác qua cái phễu nhỏ”. Chúng tôi bàn mất năm phút rồi đồng thanh: “Được, chúng tôi chấp nhận”.”

Kaphan tiên đoán như thần, đơn đặt hàng như dòng thác tràn qua chiếc phễu nhỏ. Tuần đầu tiên Amazon.com kinh doanh, công ty nhận vào các đơn đặt hàng trị giá 12.438 USD nhưng chỉ giao được số sách trị giá 846 USD. Tiếng “beep” bán hàng sau một tuần đã được tắt đi và thay bằng văn bản hiện thường xuyên trên màn hình, xuất hiện bất cứ lúc nào nếu có ai muốn xem tình hình giao dịch trong một giờ hay năm phút trước đó. Tuần tiếp theo công ty nhận vào 14.792 USDâ đặt hàng và chỉ giao được 7.302 USD tiền sách.

Thoạt đầu khối lượng đủ để mỗi ngày lấy hàng một lần từ các đại lý sách bán sỉ. Song điều đó bắt đầu thay đổi, Amazon.com đạt đến ngưỡng nếu công ty không bắt đầu chạy chương trình nhận đặt hàng từ 10 giờ 30 sáng, họ sẽ không đủ thời gian làm xong việc này trong ngày – bởi họ phải dùng chung một máy để kiểm tra số thẻ tín dụng cùng những thứ khác.

Dù số đơn đặt hàng là tương đối nhỏ, nó vẫn là lớn lao so với điều công ty mong đợi. “Kế hoạch kinh doanh của chúng tôi thậm chí bắt đầu không giống với những gì đang thực sự diễn ra,” – Bezos nói. “Tôi nghĩ điều chúng tôi đã bỏ lỡ là Internet được hình thành dành riêng cho những người sớm đón nhận nó tại thời điểm đó. Cho nên tất cả những người tham gia trực tuyến, dù chỉ là con số khá ít ỏi so với hôm nay, nhưng đúng là những người muốn thử nghiệm những điều mới mẻ.”

Là nhà bán lẻ sách trực tuyến hàng đầu, Amazon.com nhanh chóng trở thành một trong những Website thương mại nổi tiếng, được sử dụng và biểu dương rộng rãi nhất, cung ứng điều mà công ty gọi là “sự tuyển lựa có thẩm quyền” của hơn một triệu tựa sách với giá cạnh tranh. Dù công ty luôn lập danh sách 1,5 triệu tựa sách trên trang Website, chỉ có một triệu quyển là được giao dịch thật sự. Một cựu nhân viên cho biết họ làm vậy để sau đó công ty có thể tuyên bố là đã thêm vào 400 ngàn tựa mới). Trong tháng đầu tiên trực tuyến, Amazon.com giao hàng khắp 45 quốc gia và 50 bang. Đến khoảng tháng Mười, công ty đánh dấu ngày đầu tiên đảm nhận 100 đơn đặt hàng. Gần một năm sau là 100/giờ. (Sau cùng 100 đơn đặt hàng trên phút đã trở nên bình thường). Các khách hàng đang tìm những quyển ít người biết đã nhiều năm và khi sách đến tay họ đều báo cho bạn bè biết.

Và công việc còn dồn dập hơn khi Netscape đưa Website Amazon.com vào trang yêu thích “Điều mới mẻ.”

“Tôi nghĩ quan trọng là đừng xem thường vận may trong kinh doanh,” – Nicholas nói. “Amazon.com bắt đầu bằng vần A. Năm 1995, có rất nhiều danh sách các Website xếp theo thứ tự chữ cái, và Amazon.com luôn đứng đầu danh sách. Theo tôi đó là điều hết sức quan trọng.”

Trong số 1,1 triệu tựa sách Amazon.com “giao dịch,” 300.000 quyển bán tại Ingram and Baker & Taylor đều được chiết khấu 10%, và khoảng 20 tựa sách bìa mềm và bìa cứng hàng đầu được giảm 30%. Một nhóm sách đặc biệt được tuyển bởi nhân viên giảm đến 40%. Dĩ nhiên phí giao nhận cho mỗi quyển là 3,95 USD tính vào các khoản chiết khấu trong những đơn đặt hàng nhỏ, song đối với những ai mua vài cuốn một lần, giá của Amazon cạnh tranh với khoản chiết khấu “sâu” vốn dĩ là chuyện bình thường tại Borders, Barnes & Noble và những hệ thống toàn quốc khác. Amazon.com còn tính thuế bán hàng tiểu bang với những khách hàng thuộc bang Washington. Mặt khác, Amazon cũng mất cả tuần để giao một quyển không thuộc hàng bestseller và thậm chí còn lâu hơn với những sách ít tiếng tăm.

Hồi đó các đơn đặt hàng phát sinh lắm chuyện tò mò tức cười. Dạo tháng Tám, một khách hàng đặt một tá sách chỉ có manh mối chung là chữ “Marsha” xuất hiện trong mỗi tựa. Tên khách hàng không phải là Marsha. Tháng Chín, trong một lần giao hàng nhầm, một tấm ảnh lớn chụp toàn khoa bệnh về da thật đẹp được gởi nhầm cho một khách hàng. Tất nhiên người khách hàng này gởi trả, nhưng lại thú nhận trong e-mail: “Tôi vừa sợ vừa thích thú ngắm tấm ảnh ấy mấy ngày trời.” (Trong bốn năm sau, cũng người khách hàng này đặt gần 100 đơn đặt hàng).

Hàng tuần, các nhân viên thu thập danh sách khoảng 20 tựa kỳ cục nhất trong các đơn đặt hàng, và Bezos sẽ trao giải thưởng cho tựa nào lý thú nhất. Đây là mấy ví dụ: “Huấn luyện Cá vàng bằng kỹ thuật huấn luyện Cá heo,” “Làm thế nào thành lập một đất nước của riêng bạn,” và “Cuộc sống không bạn bè.”

Các lập trình viên là Kaphan và Barton-Davis lấy làm hài lòng vì dù doanh số đang tăng vùn vụt, hệ thống vẫn chạy ổn và họ dễ dàng xác định khu vực cần được hiệu chỉnh. “Đó là nhờ chúng tôi chú tâm đến kỹ thuật của hệ thống và thực hiện theo hướng đón đầu phát triển,” – Barton-Davis nói. “Chúng tôi đã mắc nhiều lỗi. Rồi các lập trình viên và kỹ sư mà công ty nhận vào đã chỉnh những lỗi đó vì họ am hiểu sâu một số chương trình – như Oracle chẳng hạn – hơn chúng tôi, hoặc họ có thể dành nhiều thời gian hơn chúng tôi nhằm tập trung vào vấn đề nào đó. Tôi tin rằng những quyết định về thiết kế mà chúng tôi đã chọn từ đầu thật sự dọn đường cho công ty tăng trưởng ngoạn mục.”

Trong mấy tuần lễ đầu tiên ấy, công ty chưa sẵn sàng cho khối lượng hàng bán ra lớn lao. Công ty không thuê ai lo việc đóng gói. “Chúng tôi cố hình dung làm thế nào có đủ băng thông để thuê thêm người làm việc này,” – Bezos nhớ lại. “Đêm nào chúng tôi làm việc cho mãi tới nửa đêm để chuyển đi 100, 200, 300 gói hàng một ngày. Thế là mọi người phải xúm vào giúp.” Tệ hơn nữa là không có bàn đóng gói, nên mọi người phải lui cui đóng gói sách trên sàn bê-tông, dán bằng CoreSeal là loại sản phẩm giấy cứng tự dính vào nhau mà không đính vào sách. “Công việc oằn lưng,” – Bezos nói. “Đầu gối chúng tôi ê ẩm.”

Chẳng mấy chốc Bezos phải bảo Nicholas Lovejoy: “Chúng ta phải lo chuyện này thôi.

Phải mua đệm đầu gối.” Lovejoy “nhìn tôi như thể tôi là người Sao Hỏa,” – Bezos kể.

“Nhưng tôi rất nghiêm túc. Đó là giải pháp tôi chợt nghĩ ra.” Rồi Lovejoy bảo: “Thế còn mấy cái bàn đóng gói?” “Tôi cho đó là ý tưởng thông minh nhất từng nghe được trong đời,” – Bezos bật cười khi nhớ lại. “Nó quả thực cải thiện rất tốt mọi việc.”

Hồi ấy với một nhóm nhân viên, mỗi người làm mỗi thứ một chút, dù là đóng gói sách hay trả lời e-mail cho khách hàng. Tất cả e-mail đều qua địa chỉ Amazon.com duy nhất, được nối vào hệ thống và có người phải trả lời – thường là chính Bezos. “Mọi người làm việc chăm chỉ, triền miên, nhưng chúng tôi được ăn hai bữa trưa,” – Lovejoy nói. Họ ngồi quanh các bàn lớn mà Kaphan đem theo từ California (nó không vừa với nhà của anh ở Seattle) “và tha hồ triết lý mọi chuyện trên đời. Chúng tôi như bị thôi miên bởi những khía cạnh khác nhau của kinh doanh: trang Website, những vấn đề cá nhân.”

Lauralee Smith nhớ lại những chuyện bên lề. Thay vì mua hoặc thuê máy photocopy và đặt tại công ty, tất cả việc nhân bản được thực hiện tại cửa hiệu PrintMart, ở cách đó mấy tòa nhà. “Tôi không có xe hơi, thế là một tuần mấy lần, tôi đi bộ ôm theo một đống giấy tờ băng qua đường ray chờ đến lượt rồi lại mang tất cả các bản sao chép đi ngang đường ray trở lại,” – Smith nhớ lại. “Đó là loại công việc khi bạn cần các thiết bị văn phòng, bạn hãy tự lo rồi đến cuối tháng đưa họ hóa đơn và họ gộp vào chi phiếu của bạn. Đó là cách làm việc rất khác lạ.”

Để vận hành nội dung Website, nhân viên công ty phải nghiên cứu 10 quyển sách mới mỗi tuần trong khoảng hơn chục các thể loại sách bán lẻ – tiểu thuyết, kinh doanh v.v…

Ban đầu toàn bộ nội dung tổng quát của từng quyển sách trên Website, được cung cấp theo CD-ROMs do các nhà phân phối và xuất bản kèm theo, và được tập hợp vào một vựng tập. Song thông tin không lấy gì làm nhiều ngoài dữ liệu về thư mục như tựa sách, tác giả và thời gian xuất bản. Đối với những thông tin thêm vào, Lovejoy thường xuyên đến Elliott Bay Book Company, hiệu sách huyền thoại tọa lạc tại khu vực quảng trường Pioneer Square, ở cuối Đại lộ Số 1 cách bản doanh mới của Amazon.com chừng một dặm. Tại Elliott Bay, anh nghiền ngẫm sách và ghi chú từ tờ bìa bọc ngoài.

Để thêm các yếu tố đồ họa, Lovejoy quét các bìa sách bằng máy quét HP mới mua và viết vài phần mềm để xử lý phần đồ họa này. Còn việc trang trí mỹ thuật cho trang, anh xếp đứng vài quyển sách với nhau – một quyển dựng nghiêng tựa các cuốn kia – rồi quét các gáy của chúng. “Đó là phần đồ họa cơ bản mà tôi chắc các họa sĩ thiết kế nhìn thấy sẽ phát hãi lên, song nó điểm xuyết cho trang Website vốn chỉ có cái logo, còn toàn là chữ,” –anh nói.

Đến lúc có người đưa ra ý tưởng chọn riêng những quyển sách để quảng cáo đặc biệt cho một nhà xuất bản. “Nhà xuất bản sẽ bán sách cho chúng ta với chiết khấu cao hơn, chúng ta sẽ giới thiệu nó nhiều nơi trên trang Web nhằm quảng bá sâu rộng hơn,” – Lovejoy nói. Để thử nghiệm ý tưởng, anh chọn hú họa một cuốn sách có nhiều ảnh đẹp có tựa Một trăm năm xưởng ghi-ta Gibson và bỏ ra mấy tuần viết năm trang trên Web cho quyển sách, gồm cả bài phỏng vấn tác giả. “Tôi cố quét toàn bộ đoạn văn đầu bằng phần mềm nhận diện văn bản, nhưng hồi năm 1995 chương trình chạy không tốt lắm. Thế là tôi cố gõ nhập chương đầu; chỉ một cuốn sách mà có bao nhiêu là dữ liệu. Tôi nghĩ chắc có lý do chính đáng nào đó người ta mới muốn mua quyển sách này. Nó rất đẹp với bao nhiêu ảnh chụp tuyệt vời, tôi cho nó xuất hiện khắp nơi. Sáu tháng sau chúng tôi bán được bản đầu tiên. Rõ ràng là không thành công.”

KINH NGHIỆM AMAZON

Ngoài việc cung cấp cho khách hàng khả năng tiến hành tìm kiếm quyển sách hay tác giả đặc biệt nào đó, tự do duyệt những quyển mà công ty tuyển riêng nhằm làm nổi bật, và cơ hội mua nhừng quyển bán chạy mới nhất, Amazon.com còn đẩy mạnh ý tưởng tạo ra một cộng đồng khách hàng. Công ty nuôi dưỡng tình cảm nối kết này qua việc khích lệ người đọc viết và phổ biến những bài điểm sách (Amazon.com sẽ đưa lên Website). Sự “tham gia của cử tọa” này cho người đọc cảm giác họ đang góp phần vào tính hoàn hảo của thông tin trên Website. Các tác giả sách không bị bỏ quên trong phương trình này; họ được mời tham gia qua việc trả lời một loạt câu hỏi phỏng vấn trực tuyến. Như đã lưu ý trước đó, khách hàng cũng có thể đăng ký những dịch vụ cá nhân như Eyes và Editors, tham gia vào việc quảng bá và kiểm tra tình trạng đặt hàng.

Qui trình đặt hàng rất nhanh chóng; khách hàng chỉ việc “click” vào cái nút để cho sách vào giỏ hàng ảo của mình. Nếu anh ta đổi ý, anh ta dễ dàng lấy sách ra khỏi giỏ trước khi quyết định lần cuối mua hay không mua, chẳng khác nào tại một hiệu sách truyền thống. Khi mua xong, khách hàng chỉ phải “click” lên nút “mua” cho biết số thẻ tín dụng, và chọn phương thức giao hàng trên menu, gồm cả những lệnh giao hàng qua đêm hay quốc tế đa dạng. Gói quà cũng là dịch vụ được tính đến. Qui trình đặt này xem ra rất thông thường đối với hiện nay, nhưng vào dạo mùa hè năm 1995 nó thật sự mang tính cách mạng vì sự đơn giản của nó.

Không giống nhiều nhà bán lẻ trên Web khác, Amazon.com có một hệ thống giúp các đơn hàng được lưu lại, đăng ký và xử lý cùng một lúc và tức thì. Khách hàng được báo ngay cho biết tình trạng của đơn đặt hàng, giao hàng mất bao lâu, chi phí vận chuyển và bao nhiêu tiền thuế mua (chỉ riêng với cư dân bang Washington) phải trả. Công ty liền gởi e-mail xác định tất cả các chi tiết đã nêu trước đó; e-mail tiếp theo cho khách hàng biết hàng mua đã được vận chuyển. Bằng cách dùng mật khẩu Amazon.com của riêng mình, khách hàng có thể sử dụng Website Amazon.com theo tình trạng đặt hàng của mình thông qua những dịch vụ giao hàng đa dạng như UPS và Airborne. Hệ thống này giảm thiểu tối đa chậm trễ và thông tin giao dịch sai, giúp quảng bá uy tín Amazon.com với dịch vụ khách hàng rất tận tâm.

“Việc điều hành trên trang Web rất, rất tốt, và trang Web cũng rất nhẹ nhàng, thông suốt,” – Craig Danuloff, người sáng lập của iCat, một công ty phần mềm thương mại điện tử nói. “Một phần là phải giữ sao cho đơn giản. Tính thích nghi với công việc của chúng thật hiếm có. Nó đã thực hiện đúng những gì cần làm. Đến nay thất bại lớn nhất của các Website thương mại là quá đơn giản. Nói cách khác, chúng không thỏa mãn nhu cầu của người dùng; khi bạn muốn mua cái gì, bạn không biết phải làm sao.” Trong những ngày mới mẻ ấy, Amazon.com ghi được nhiều điểm tích cực đối với cử tọa Web nói chung, những người “vừa dễ tha thứ vừa ít khoan dung nhất,” – Danuloff nói. “Họ không quan tâm chuyện chậm hay rớt mạng vì họ biết chuyện [tình trạng kỹ thuật của Web hồi đó mà].

Song nếu tồi tệ về mặt hệ thống mà bạn chẳng chịu khắc phục, họ sẽ vào các diễn đàn và xẻ thịt bạn ra.”

Ngay ngày đầu Bezos đã biết Amazon.com phải thiết lập tính trung thành của khách hàng. Thoạt đầu chính sách trả lại hàng là khách có thể gởi trả sách trong vòng 15 ngày, nhưng sau kéo dãn ra đến 30 ngày. Thật ra Bezos cứ nhất quyết bám vào phương châm “khách hàng luôn luôn đúng,” điều này đôi khi khiến Kaphan và Barton-Davis thất vọng.

Ví dụ, vừa ra mắt trang Web xong, công ty nhận một đơn hàng từ vị khách sống ở nước ngoài. Khách gởi cho Amazon.com khoản đặt hàng nhưng không đúng số tiền. “Thế là anh ta hủy một phần đơn hàng, nên lúc đó chúng tôi nợ anh ta tiền,” – Barton-Davis nhớ lại.

“Nhưng rồi anh ta quyết định đặt mua thêm một số sách. Anh ta muốn nhập đơn hàng đó vào đơn hàng đã đặt trước đó và muốn trả bằng số còn lại trước đó và khoản đặt hàng mới.

Phản ứng của Jeff trước trường hợp này là phải chiều theo ý khách. Không có ngoại lệ trong chuyện này. Điều ngoại lệ duy nhất là khi có ai đó đòi hỏi điều không thể thực hiện là bởi đó là điều bất khả về mặt vật lý. Bằng không chúng ta phải tạo ra phần mềm đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng.”

Khi các đơn hàng đầu tiên bị trả lại, công ty không có phương tiện để xử lý và lưu giữ chúng. “Chúng tôi gởi yêu cầu cho Shel, người sẽ đi thẳng vào kho dữ liệu và cập nhật chúng,” – Lovejoy nói. “Từ góc độ kế toán thì đây đúng là ác mộng. Shel giúp xác định cách xử lý sự phát triển của phần mềm để thích ứng những yêu cầu về kế toán và vật lý để điều hành một kho hàng, như là việc xử trí hàng do khách trả về, cách giải quyết hàng trả về cho nhà phân phối, cách xoay xở khi sách hư hại hay bị đánh cắp. Điều gì xảy ra khi một quyển sách biến mất? Và khi nó tái xuất hiện?”

Dù tất cả những chuyện ngẫu nhiên chẳng có gì mới đối với nhà bán sách lẻ, chúng lại mới toanh đối với những kẻ chập chững vào nghề đang điều hành Amazon.com. Tất cả các nhân viên thủa khai thiên lập địa ấy – không một ai có chút kinh nghiệm nào về sách, hoặc trong việc lưu kho hay phân phối bất cứ loại sản phẩm hữu hình nào – phải tự tìm ra cách giải quyết của riêng mình. “Thật là một nơi non nớt mới mẻ mà mọi người phải tìm ra cách giải quyết đúng vấn đề,” – Lovejoy nói. “Người ta có thể làm điều đó – miễn là họ biết kết hợp đúng động cơ và nguồn năng lượng, thêm vào đó là ý chí chịu khó, thử nghiệm, mắc sai lầm và thừa nhận mình đã sai lầm. Chúng tôi thể hiện tinh thần vượt khó. Và chúng tôi biết nhiều kỹ năng. Jeff sành sỏi công việc và Mackenzie rất đỗi tận tình trong kế toán cũng như mọi chi tiết.”

Vì công ty nhanh chóng phát triển, Lovejoy phụ trách việc tuyển người. Một trong những người đầu tiên anh tuyển là bạn học từ trường Reed College tên Laurel Canan, người đang làm thợ mộc cho một công ty xây dựng là Saltaire Craftsman ở Seattle. “Đừng bỏ qua đóng góp của Laurel,” – Barton-Davis nói. “Một trong những việc đầu tiên anh làm là đóng mấy cái bàn đóng gói tuyệt vời. Anh hoàn tất nhà kho để chúng tôi có chỗ thật sự làm việc. Ngay từ đầu anh là người rất nhiệt tình, bất kể việc anh phải đóng gói sách và rõ ràng là có năng lực trí tuệ để làm nhiều hơn thế.”

Theo Barton-Davis, Canan yêu cầu được phép mua cổ phiếu công ty. “Thật là một bước nhảy vọt về niềm tin. Jeff cố thuyết phục anh đừng làm thế, nhưng anh vẫn mua. Anh cam kết sẽ ở đấy và làm bất cứ điều gì có thể để công việc đem lại kết quả.” Canan tiếp tục điều hành nhà kho một thời gian dài. Dù anh không có chút kinh nghiệm gì về việc này, thì cũng chẳng có ai khác ở Amazon.com có được kinh nghiệm đó.

Có được Canan lo mọi công chuyện hàng ngày trong kho, Lovejoy càng tập trung hơn vào việc tuyển nhân sự, sau cùng đem được hai người bạn nữa cũng xuất thân từ Reed College là Fred Eiden và Knute Sears. “Mặc dù việc tuyển dụng là trách nhiệm hàng đầu của tôi, đây bao giờ cũng là nỗ lực của cả nhóm. Jeff là người quyết định cuối cùng khi chúng tôi tuyển dụng ai đó,” – Lovejoy nói.

Bezos đóng cho mình một bàn giấy từ tấm cánh cửa ngoài bằng gỗ ép dày gần năm phân, cao 1,8m và rộng 0,8m. Cánh cửa nặng 36 ký, bằng gỗ dán phủ pô-li-me, gắn vào bốn chân gỗ linh sam vững chắc. “Jeff đóng hai cái đầu còn tôi đóng bốn cái tiếp theo,” – Lovejoy nói. “Tôi phải chỉnh lại cấu trúc cho cái bàn của Jeff. Jeff không đặt tam giác đúng nên ban đầu chúng hơi nghiêng ngả.” (Saltaire là công ty trước đây Laurel Canan từng làm việc, về sau được giao cho đóng tất cả các bàn giấy cho Amazon.com, tính đến nay đã đóng mấy ngàn cái).

Chiếc bàn giấy làm từ cánh cửa của Bezos rõ ràng đã trở nên biểu tượng cho tinh thần cắt giảm chi phí của Amazon.com (để dành cho khách hàng giá cả thấp nhất). Nó đã được nêu lên trong cuộc phỏng vấn thực tế rất dài với Bezos (và đã được thể hiện trong tấm ảnh đăng trên tờ Vanity Fair).

Tháng bốn năm 1999, khi Amazon.com cho ra trang Web đấu giá, chính chiếc bàn giấy đầu tiên ấy được đem ra đấu giá để góp một phần cho Quỹ bảo tồn Cuộc sống Hoang dã Thế giới và nỗ lực bảo tồn lợi ích lưu vực sông Amazon. Cuộc đấu giá trực tuyến thật căng. Trong số những người quyết mua cho được chiếc bàn là John Doerr (không có ý chơi chữ: Doerr phát âm giống door là cánh cửa,) tổ chức đầu tư rủi ro Kleiner Perkins và giám đốc Amazon.com bạn của Bezos là Nick Hanauer. Tiền thu được là 30.100 USD. Ai là người mua được? Chính là mẹ của Jeff, bà Jacklyn Bezos.

Trong những năm khởi nghiệp, Bezos liên tục nhắc nhân viên rằng khách hàng của Amazon.com không bận tâm văn phòng hay bàn ghế nom như thế nào; anh thường xuyên củng cố đức tính cần kiệm. Tất cả bàn ghế – trừ những chiếc bàn làm từ cánh cửa – đều mua được từ các cuộc đấu giá hay bán giảm giá, hoặc bất cứ nơi nào họ tìm thấy chúng.

“Đến lúc Jeff muốn chúng tôi dán miếng nhãn nhỏ lên đồ đạc cho biết ai đã mua chúng và nhờ đó chúng tôi đã tiết kiệm được bao nhiêu. Nhưng chúng tôi không bao giờ chu tất điều đó,” – Gina Meyers, nhân viên kiểm hóa đầu tiên của công ty nhớ lại. “Anh liên tục củng cố ý tưởng là chúng tôi đừng tiêu tiền vào những thứ không cần, khi nó dứt khoát không làm lợi cho khách hàng. Đôi khi điều đó có ý nghĩa là tiêu pha thêm một ít để củng cố cái ý là chúng tôi không phung phí. Jeff có thể nói nếu [một món đồ đạc nom có vẻ rẻ tiền – ngay cả khi nó có hơi đắt một chút – chúng ta nên mua nó, bởi nó củng cố cái văn hóa chuộng giá rẻ và không phung phí tiền bạc.”

“Chúng tôi tập trung mạnh mẽ trong việc tiêu tiền vào những thứ có tác động đến khách hàng chứ không tiêu vì chúng tôi,” – Bezos nói. “Sự giàu có của chúng ta biến mất ngay khi chúng ta không phục vụ tốt khách hàng và đó là sự thật. Điều đó từng xảy ra cho các công ty trong quá khứ… Đồ đạc của chúng ta nom ra sao không mảy may tác động đến khách hàng. Thay vì vậy, hãy tiêu tiền vào những thứ tác động đến khách hàng.”

Jeff dường như không nắm bắt tính chất mỉa mai trong phương châm ấy. Cùng lúc anh cảnh báo các nhân viên đừng phí phạm tiền bạc, anh lại điều hành một công ty phung phí cơ man nào là tiền bạc vì chính tính không hiệu quả và sự thiếu kinh nghiệm. Tuy thế, anh đang xây dựng một cái gì mà bao nhiêu các công ty khác – cả cũ lẫn mới – rất muốn ganh đua.