Tôi mua sách qua Amazon.com vì thời gian hạn hẹp mà họ thì có danh mục dồi dào và họ rất đáng tin cậy

Bill Gates

30 tháng Ba năm 1996, trả lời phỏng vấntrên ấn bản trực tuyến PC Week’s

Nhờ những khách hàng như tổng giám đốc của Microsoft mà Amazon.com hoàn tất năm 1996, năm đầu tiên kinh doanh trọn vẹn, với mức lãi thực là 15,7 triệu – một mức tăng vọt đáng nể là 3.000% so với năm 1995 là 511.000 USD. Những con số khác cũng ấn tượng không kém: Doanh số hỗn hợp tăng hơn 100% mỗi quí, từ quí 1 đến quí 4. Gần 180.000 tài khoản khách hàng, xấp xỉ 50.000 lượt truy cập mỗi ngày trong tháng Mười Hai so với 2.200 lượt của năm trước. Hơn 40% đơn đặt hàng là từ khách hàng cũ.

Mặt khác, Amazon.com đang làm điều mà Bill Gate không bao giờ làm: chi phí củng cố – 5,8 triệu USD năm 1996, so với 303 ngàn USD năm 1995. Một phần trong số tiền đó chi cho tuyển dụng nhân sự vào công ty càng nhanh càng tốt – Amazon.com chấm dứt năm 1996 với 151 nhân viên, tăng 357,6% trong một năm. Theo báo cáo với Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái, chi phí bán hàng và tiếp thị – trực tuyến và quảng cáo báo chí, quan hệ công chúng và những chi phí quảng cáo khác – tăng từ 200.000 USD năm 1995 lên 6,1 triệu USD năm 1996; và chi phí phát triển sản phẩm (chủ yếu là để hoàn thiện hệ thống công nghệ nền) tăng từ 171.000 USD năm 1995 lên 2,3 triệu USD năm 1996. Và tại sao Bezos không tiêu tiền, nếu muốn phát triển thần tốc?

Dù doanh số tròm trèm 16 triệu của Amazon.com chẳng đáng gì so với ngành công nghiệp bán sách nội địa là 26 tỷ, màn trình diễn của công ty là dấu hiệu cho thấy kinh doanh trên mạng đang trở nên xu hướng không thể bỏ qua.

Sự tính toán thời điểm thật hoàn hảo.

Trước hết, các doanh nghiệp và những người hưởng lợi từ máy tính cá nhân (và các bộ điều giải) càng lúc càng nhanh và hiệu quả tại nhà cũng như nơi làm việc, nhận thức rõ hơn thế nào là Internet. Mạng lưới hạ tầng đang tốt hơn và truy cập cũng dễ và rẻ tiền hơn.

Khoảng cuối năm 1996, gần 35 triệu người sử dụng Web, theo International Data Corporation ước tính thì tổng giá trị hàng hóa và dịch vụ mua trên Web tăng từ 318 triệu USD năm 1995 lên 5,4 tỷ USD năm 1996. Hơn nửa số người dùng Web thường xuyên có trình độ đại học hoặc cao hơn, và trên 62% người sử dụng mạng Internet toàn cầu kiếm được ít nhất 40.000 USD/năm. Bằng chứng Amazon.com đã cuốn hút lớp công chúng đặc biệt tinh hoa và năng động về điện toán: quyển sách bán chạy nhất trên Amazon.com năm 1996 là Tạo những Website giết người: Nghệ thuật thiết kế các Website thế hệ thứ ba của David Siegel.

Cuối năm đó, Bezos xuất hiện trên The zz, chương trình truyền hình thời sự của PBS thảo luận về tác động của Internet cùng với Esther Dyson biên tập viên của tờ báo chuyên về điện toán là Release 1.0 và Clifford Stoll, nhà thiên văn học và là tác giả của Công nghệ Thung lũng Silicon đưa chúng ta về đâu: Nghĩ lại về siêu xa lộ thông minh. Trong khi vẫn tuyên bố đó là “một năm kinh doanh tuyệt vời trên Internet,” Bezos so sánh tình huống hiện tại với 10 giây sau hiện tượng Big Bang, thời điểm còn “biết bao điều sắp diễn ra.” Thừa nhận rằng quanh Internet là biết bao chuyện thổi phồng, anh lý luận rằng cũng còn có rất nhiều điều đáng quan tâm. Anh nói anh lạc quan bởi Internet “ở khắp mọi nơi,” và bất kỳ nơi đâu mạng bắt đầu tràn ngập thì nơi đó người ta nồng nhiệt tiếp nhận và sự phát triển luôn luôn tăng vọt.”

Với tiềm năng phát triển đó, không có gì đáng ngạc nhiên khi cạnh tranh luôn rình rập xuất hiện. Ngay từ đầu nhiều nhà đầu tư tiềm năng đã quan tâm đến khả năng cạnh tranh của Amazon.com với các nhà bán sách truyền thống. Chuyện đáng quan ngại hơn khi vào tháng Mười Một năm 1997, Barnes & Noble đi vào thỏa thuận để trở nên công ty bán sách độc quyền trên America Online, nơi có thể tiếp cận hơn 8 triệu người mua dài hạn của AOL. Cũng như Amazon.com, B&N tuyên bố có nguồn dữ liệu của hơn 1 triệu tựa sách, có thể giao nhanh nửa triệu bản sách và chiết khấu 30% theo giá bìa loại sách bìa cứng – mức cao hơn hẳn những gì được dành cho khách hàng mua trực tiếp tại hiệu sách. B&N cũng thông báo sắp cho trang Web riêng vào đầu mùa xuân năm 1997 sau khi tuyển 50 nhân sự.

Cũng khoảng thời gian đó, CUC International, một công ty dịch vụ tiêu dùng trị giá 2,3 tỷ USD, phát triển thị trường trực tuyến dựa trên đăng ký dài hạn là NetMarket, nơi sẽ bán đủ loại hàng hóa bao gồm cả sách cho thành viên đăng ký dài hạn. Nhiều nhà xuất bản và nhà phân phối lẻ lớn đã hoặc đang chuẩn bị lên Website. Random House Inc. đã bán sách trực tuyến và đầu năm 1997, nhà xuất bản Simon & Schuster của Viacom Inc. cho ra cái gọi là “Siêu Website.” Bor Group Inc., nhà điều hành lớn thứ hai nước Mỹ của các siêu thị sách, đang chuẩn bị cho hiệu sách trực tuyến riêng. Borders vốn đang điều hành một Website nhỏ phân phối sách, nơi khách hàng có thể gởi e-mail hoặc fax đặt mua sách tại một cửa hiệu tại Ann Arbor, Michigan là nơi Borders đặt trụ sở. Phó giám đốc tiếp thị của Border là Marilyn D. Slankard nói: “Chúng tôi thấy rõ đã đến lúc Amazon.com phải chịu cạnh tranh.”

Dù Barnes & Noble hầu như chắc chắn là nhà bán lẻ trực tuyến lớn thứ nhì, Border vẫn được xem là mối đe dọa lớn hơn đối với nội bộ Amazon.com. “Không ai lo lắng về việc Barnes & Noble phát hành trang Web bởi chúng tôi tính toán họ sẽ làm việc không ra gì và phải mất một thời gian mới chấn chỉnh được,” – Glenn Fleishman nói “Ấn tượng của Amazon là Border sở hữu thứ văn hóa rất giống với Amazon. Họ sẽ tăng cường sức mạnh nhân sự, tuyển dụng những người giỏi nơi tuyến đầu và đổ tiền và nguồn dữ liệu xử lý lớn lao vào đó.”

Hoặc như Bezos về sau phát biểu: “Barnes & Noble không làm những điều họ muốn mà làm vì sự hiện diện của chúng tôi. Đó là sự thật.”

Trong khi chờ Barnes & Noble bán sách trực tuyến, Bezos thách thức Fleishman đưa ra tính năng mới trên Amazon.com. “Jeff không muốn “giết” Barnes & Noble” nhưng anh muốn thắng họ bằng quân bài chủ,” – Fleishman kể. Bezos yêu cầu Fleishman tạo ra phân khu sách tuyệt bản. Tìm sách không còn in dĩ nhiên không phải là công nghiệp mới mẻ, nhưng Internet là môi trường lý tưởng cho việc đó. “Bất ngờ tôi có hơn 1 triệu tựa sách tuyệt bản – hoặc ít nhất là những thông tin khung về chúng.”

Thay vì bắt khách hàng trả phí tìm kiếm, Amazon.com yết giá quyển sách và hứa cho khách hàng được tìm sách vĩnh viễn. Ngày nay có biết bao nhiêu Website có thể tìm sách không còn in, nhưng việc Amazon.com thâm nhập thể loại đó từ đầu năm 1997 là dấu hiệu cho thấy công ty tiếp tục tiến về phía trước và thêm nhiều tính năng mới.

LẦN ĐẦU BÁN CỔ PHIẾU RA THỊ TRƯỜNG

Amazon.com phải đi những bước mở rộng như thêm tính năng sách tuyệt bản bởi Bezos đã và đang bỏ ra nửa năm trước đó để “lót ổ” cho lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường. Mùa hè năm 1996, anh bắt đầu gặp gỡ không chính thức với các chủ nhà băng đầu tư để có thể học được văn hóa và phong cách khác nhau của họ.

Song chính việc tuyển Joy Covey vào tháng Mười Hai năm 1996 mới thực sự là bước thúc đẩy những nỗ lực. Covey, người từng nói là cô gia nhập công ty hòng đưa nó ra thị trường cổ phiếu “ngay khi đã sẵn sàng,” bỏ ra mấy tháng đầu tiên trong công việc để tiếp cận các ngân hàng đầu tư trong khi cô triển khai cơ sở hạ tầng và hệ thống báo cáo tài chính theo đòi hỏi của công ty ra thị trường chứng khoán. Khoảng tháng Hai năm 1997, với mức doanh số 60 triệu hàng năm, Covey tin Amazon.com đã sẵn sàng thảo luận với các nhà băng. “Trong khi Jeff và tôi hoàn toàn hiểu những cái lợi của việc ra thị trường, quyết định điều đó không phải là không đắn đo,” – Covey nói. Lúc đó Amazon.com không thật sự cần ra thị trường để tăng vốn. Dù công ty chỉ có bảy triệu tiền mặt, cơ cấu vận hành của nó không đòi hỏi số vốn khổng lồ. Hơn nữa, không thiếu các nhà đầu tư mạnh miệng đòi đầu tư tài chính riêng cho công ty. Song sức hấp dẫn của lượng tiền lớn mà IPO (Việc bán cổ phiếu lần đầu) có thể mang lại, số tiền sẽ tạo ra điều kiện nhận diện thương hiệu cùng những thứ khác, thật không cưỡng lại được.

Mặt khác, Bezos và Covey muốn điều hành một công ty ra thị trường theo định nghĩa của riêng họ. Điều đó có nghĩa: “… chúng tôi cam kết sẽ không nhượng bộ những sức ép ngắn hạn và các công ty ra thị trường thường cảm thấy,” – Covey nói. “Chúng tôi cam kết tập trung vào giá trị lâu dài của doanh nghiệp và giá trị đến với khách hàng, điều mà chúng tôi tin là phương hướng tốt nhất nếu muốn xây dựng đặc quyền toàn cầu lâu dài.” Triết lý gây tranh luận này – tăng trưởng doanh số và thị phần tính trên lợi nhuận và thu nhập – sẽ là khẩu hiệu tối thượng của Amazon.com những năm tiếp theo.

Tháng 1 năm 1997, Covey cân nhắc các đề nghị từ tám ngân hàng đầu tư hàng đầu có bề dày lịch sử trong bảo lãnh tài chính cho những lần bán cổ phiếu đầu tiên ra công chúng cho các công ty công nghệ như Alex Brown, Deutsche Morgan Grenfell, Goldman Sachs, Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Morgan Stanley, Robertson Stephens và Smith Barney. Cô nói với họ: “Đây chưa phải là cuộc chọn lựa chính thức [sự cạnh tranh nhằm chọn người bảo lãnh] song chúng tôi muốn gặp quí vị vào ngày 26-27 tháng 2. Hãy mang đầy đủ nhân sự vì có thể sẽ quyết định nhanh chóng khi thực sự quyết định bắt đầu việc lần đầu bán cổ phiếu ra thị trường, và có lẽ sẽ không tổ chức cuộc họp toàn thể nào nữa.” Ý của Bezos và Covey không định chia sẻ các con số tài chính nội bộ. Cô nói: “Chúng tôi ít quan tâm về việc định giá trị mà tập trung hơn vào chất lượng ngân hàng, đánh giá, cam kết, đóng góp và chất lượng phân tích.”

Covey, người vẫn đang sống trong Vùng Vịnh, gặp từng nhóm thuộc các ngân hàng đầu tư (gồm các nhà phân tích và nhóm môi giới chứng khoán) tại các văn phòng của Kleiner Perkins Caulfield & Byers trên Sand Hill Road tại Menlo Park, California. Bezos không tham dự các cuộc họp, trao trách nhiệm cho Covey vì, như Covey cho biết, John Doerr trước đó đã khuyên họ là “giám đốc tài chính nên là giám đốc điều hành của quá trình ra công chúng.”

Cô bay đến Seattle ngày hôm sau và đề nghị với ban giám đốc là họ chọn Deutsche Morgan Grenfell (DMG) để chủ trì việc ra thị trường cổ phiếu với Hambrecht & Quist và Alax Brown là đồng điều hành. “Chúng tôi thích đề nghị của DMG” – Covey nói. “Chúng tôi mang cá tính riêng là không ăn chắc, muốn tập trung vào giá trị lâu dài và chúng tôi cần một ngân hàng chia sẻ quan điểm đó. Chúng tôi cũng cần một ngân hàng biết chấp nhận thắng thua nếu việc ra thị trường của chúng tôi thành công như chúng tôi đã thành công. DMG là nhóm tương đối mới và đây là dịp đầu tiên họ được làm việc với kỳ IPO rõ ràng là được điều hành tốt của chúng tôi. Chúng tôi biết có thể dành trọn vẹn sự chú ý của họ.”

Dù nhóm DMG mới hội tụ lại, nó bao gồm nhóm được biết đến nhiều và được đánh giá cao thuộc các ngân hàng đầu tư công nghệ, dẫn đầu bởi giám đốc quản trị Frank Quattrone, người gia nhập DMG sau 17 năm sự nghiệp tại Morgan Stanley và được xem là John Doerr của các ngân hàng đầu tư công nghệ. Quattrone là sáng lập viên kiêm giám đốc quản trị Global Technology Investment Banking Group của Morgan Stanley và đã tư vấn trên 100 lần IPO chứng khoán phổ thông và chuyển đổi, sát nhập và hỗ trợ cho các công ty như 3Com, Adobe, America Online, Apple, Cisco, H–P và Netscape.

Một ngôi sao khác của DMG là phân tích viên Bill Gurley, người được chọn là thành viên của nhóm nghiên cứu toàn sao Hiệp hội các Nhà Đầu tư năm 1995. Tháng 1 năm 1997, Gurley là nhà bình luận giữ mục “Bên trên đám đông” (thường đăng tải trên tạp chí Fortune), đã nhiệt tình bảo vệ Amazon.com trong bài báo đăng hai tuần một lần sau khi tạp chí trực tuyến của Microsoft là Slate cáo buộc công ty trong một bài báo có tựa đề “Amazon.lừa gạt,” Gurley viết: “Sự ưu ái chúng tôi dành cho Amazon không phải là điều khiến các độc giả lâu năm của “Bên trên đám đông” ngạc nhiên. Sau hết, chúng tôi đã dành nhiều bài trên báo này cho những thuận lợi cố hữu của kênh phân phối trực tuyến của PC và những gì tương tự giữa Amazon, Dell và Gateway vốn cũng rất mạnh.”

Ngay từ đầu, Bezos và Covey đã thấy IPO “chỉ là một bước tiếp theo trong qui trình phát triển doanh nghiệp,” – Covey nói. “Chúng tôi nhìn thấy cơ hội thâm nhập vào thị trường chung trong khi giúp tạo dựng thương hiệu của chúng tôi.”

Với niềm tin tối thượng vào kế hoạch kinh doanh, họ xác định rất rõ với các nhà đầu tư tiềm năng rằng họ sẽ không quan tâm đến khả năng sinh lợi ngắn ngày và những kỳ vọng thu nhập truyền thống. Thay vì vậy, họ sẽ có cái nhìn dài hạn hơn, nghĩa là sẽ đầu tư liên tục và thiết thực vào tiếp thị và khuyến mãi, công nghệ, cơ sở điều hành hạ tầng và phát triển Website. “Chúng tôi hy vọng những đầu tư này sẽ giúp chúng tôi cung cấp nhiều giá trị hơn nữa cho khách hàng và giúp chúng tôi xây dựng các bước nhanh hơn,” – Covey nói. “Chúng tôi tin điều đúng cho khách hàng và sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp, và vì thế cũng là cho cổ đông của chúng tôi, là mở rộng vị trí thương hiệu, đạt được mục tiêu doanh số thích ứng nhằm xác định bước tiến kinh tế cao hơn.”

Trang bị bằng niềm tin vững chắc đó, Bezos và Covey “quyết định trung thực với cách tiếp cận dài hạn và hy vọng có đủ số nhà đầu tư sẽ đồng ý với sách lược của chúng tôi. Chúng tôi nhận ra rằng trong không gian quay cuồng này, tính uyển chuyển cũng rất quan trọng và quá thu hẹp những kỳ vọng cũng sẽ là vấn đề nghiêm trọng.” Dù họ sẽ không chia sẻ các con số rõ ràng về tài chính và cạnh tranh, họ đã chia sẻ với các ngân hàng đầu tư về các quyết định đang nhắm tới và các nước đi chiến lược. Mọi rủi ro trong đầu tư được trình bày nổi bật trong các cáo bạch chẳng hạn: “Công ty tin rằng nó sẽ phải gánh những khoản thua lỗ lớn trong điều hành trong tương lai có thể đoán định trước, rằng mức độ thua lỗ sắp phải chịu sẽ tăng lên đáng kể so với mức độ hiện tại.”

Còn cách diễn tả nào rõ hơn khi nói: “Chúng tôi dự trù sẽ mất nhiều tiền trong một thời gian dài?”

Và họ mất tiền thật – 2,97 triệu trong ba tháng đầu năm 1997, tổng số thua lỗ là 9,0 triệu từ khi Bezos lập công ty vào giữa năm 1994. Nhưng hãy nhìn vào doanh số! Doanh số vọt lên 16 triệu trong quí đầu năm 1997 – hơn tổng doanh số của cả năm 1996 – và đã tăng gấp đôi mỗi quý trong sáu quý liên tiếp. Kho dữ liệu khách hàng tăng thành 340.000 cái tên từ khắp 100 quốc gia. Lượng truy cập mỗi ngày tăng như tên lửa từ 2.200 dạo tháng Mười Hai năm 1995 lên 80.000 vào tháng Ba năm 1997, và số khách hàng cũ quay lại chiếm trên 40% các đơn hàng.

Bezos và Covey phải tranh luận và bảo vệ những con số đó khi lên đường gặp gỡ các nhà đầu tư, một trải nghiệm mà Covey miêu tả là “tàn khốc.” Cuộc gặp gỡ giải trình bắt đầu vào cuối tháng Tư với bốn chặng trên các thành phố châu Âu – Zurich, Geneva, Paris và London – nơi hai người phải trình bày gần năm buổi một ngày trong ba ngày với các nhà đầu tư có thẩm quyền. Từ London, họ bay về San Francisco để dự Hội thảo các Nhà Đầu tư Công nghệ thuộc Hambrecht & Quist, nơi họ làm quen với mấy chục nhà đầu tư và phân tích công nghệ, và rồi đến chặng nội địa – 48 buổi trình bày tại 20 thành phố trên nước Mỹ trong 16 ngày.

Bộ đôi này bị hành te tua bởi các nhà đầu tư bi quan, những người thách thức tính chất đáng tin cậy của công ty với tư cách (chưa được chứng minh) là mô hình kinh doanh.

Những điều gì đáng phàn nàn? Chúng quen thuộc với những ai đã có phần ngần ngại theo dõi bước đi công ty: cạnh tranh cứng nhắc, không lợi nhuận và thái độ do dự về quản trị trong việc tiết lộ các chi tiết về chiến lược.

Nằm ngoài sự tính toán của bản thân Amazon.com, đã xảy ra một vấn đề tiềm tàng rất gai góc vào đầu năm 1997: thị trường bán cổ phiếu ra công chúng đối với các công ty công nghệ đột ngột sút giảm. Đây là sự tương phản đáng ghi nhận so với 24 tháng trước, nơi đã chứng kiến một số cuộc bán cổ phiếu lần đầu ra thị trường thành công đối với các công ty liên quan đến Internet như Netscape năm 1995 và Yahoo! năm 1996. Trong nửa đầu năm 1996, một kỷ lục là 104 công ty công nghệ bán cổ phiếu ra thị trường, thu hút chừng 8,6 tỷ USD. Qua so sánh trong bốn tháng đầu năm 1997 chỉ có 40 công ty công nghệ ra thị trường, thu hút 1,2 tỷ và chỉ có ba công ty Internet trong nhóm đó nhận vào 52 triệu. Các vấn đề mới gây tổn thương vào tháng Ba bởi sự trình diễn nghèo nàn của các công ty kinh doanh trên Internet, phần lớn đều giao dịch dưới giá đề nghị. Auto–By–Tel, là công ty dịch vụ bán xe hơi và xe tải trực tuyến, được đánh giá cao trong kinh doanh trên Internet đã rút lui việc ra công chúng vào cuối tháng 3, hơn là chấp nhận bị định giá trị thấp hơn.

Khi Covey từ London bay về nhà sau khi chuyến đi châu Âu kết thúc, cô mở tờ Financial Times và được chào đón bằng dòng tít lớn: “Các nhà đầu tư hoài nghi về hoạt động phát hành cổ phiếu của các công ty trên Internet,” có kèm theo nhận định sau đây của một nhà phân tích Mỹ: “Wired kéo màn sớm, Auto–By–Tel không bùng nổ, và ngay cả với các ngân hàng đầu tư hàng đầu cho Amazon.com, tôi nghĩ họ sẽ gặp rắc rối khi tiến hành công việc.”

Lầm to. Bezos và Covey phớt lờ sự sụt giảm thị trường bằng cách bám chặt vào kế hoạch đầu tư của họ và duy trì “sự bí mật của nhiều cung bậc riêng biệt trong kinh doanh của chúng tôi, mặc cho những đòi hỏi của các nhà đầu tư,” – Covey nói. “Họ muốn biết chi tiết về hồ sơ phân khúc khách hàng, hình mẫu về khách mua quay lại, và các công trình tiếp thị thành công. Chúng tôi hiểu vì sao các nhà đầu tư quan tâm đến những vấn đề này – chúng là trụ cột của mô hình doanh nghiệp chúng tôi.” Bất chấp việc Amazon.com ngần ngại biểu lộ rõ hơn thực chất, Bezos và Covey có thể thuyết phục các nhà đầu tư là Amazon.com sẽ là sự đầu tư tốt hơn nếu họ giữ kín tài sản thông tin vì lý do cạnh tranh và chiến lược. Các nhà đầu tư hiểu – và bị thuyết phục bởi sách lược đầu tư dài hạn của công ty. Thực ra Frank Quattrone, ông chủ ngân hàng đầu tư cho Amazon.com, nắm vị trí lãnh đạo bảo hiểm của Deutsche Morgan Grenfell, trước đó đã nói với Bezos rằng ông chưa từng chứng kiến buổi trình bày kêu gọi đầu tư mạnh mẽ, tự tin đến thế. (Quattrone sau này trở thành người đứng đầu tập đoàn công nghệ Credit Suisse First Boston).

Sự tiếp nhận tích cực tính thẳng thắn nơi cô của các nhà đầu tư “khiến tôi nhẹ cả người” – Covey nói, cô tin rằng kinh nghiệm trong việc giúp đưa DigiDesign ra thị trường đã “giúp truyền thông tin cho tầm nhìn của tôi” về việc bán cổ phiếu ra thị trường lần đầu của Amazon.com. “Tôi đã học được lời khuyên chính từ Roger McNamee [một nhà đầu tư nổi tiếng cho các công ty đang phát triển, là đối tác chủ chốt tại Integral Capital Partners]. Roger bảo tôi: ‘Cô không cần phải thuyết phục ai về câu chuyện của cô ngay ngày đầu tiên – làm sao chỉ đủ để hoàn tất việc ra thị trường thôi. Hãy chọn tựa đúng đắn cho chiến lược lâu dài của cô.”

Amazon.com dự kiến đưa ra 2,5 triệu cổ phiếu phổ thông với giá từ 12 đến 14 USD mỗi cổ phiếu, nhưng cuộc giải trình quá trôi chảy và đề nghị đưa ra đã được đặt mua vượt mức. Eric Dillon nhớ lại rằng Bezos đang ở New York thảo luận về giá cổ phiếu với mọi người tại DMG. Sau một buổi họp dài, Bezos xin phép ra ngoài đi dạo trên đường phố Manhattan. Trong lúc thơ thẩn trên phố, anh gọi Dillon qua điện thoại di động. Đây là mẩu đối thoại Dillon còn nhớ:

Bezos: “Eric, tôi biết đề nghị bán cổ phiếu của chúng ta tiến triển rất tốt. Mấy anh chàng này muốn tôi chịu giá 17 USD. Tôi phải làm sao?”

Dillon: “Bảo họ giá là 20 USD.”

Bezos: “Tôi không thể lên đến mức cao như thế.”

Dillon: “Vậy bảo họ là 19 USD.”

Bezos: “Eric, tôi biết anh sẽ nói điều này… Tôi đã bảo họ là 18, không thì thôi.”

Mười tám USD một cổ phiếu là cái giá bán ra ban đầu. “Đó là mẩu chuyện vui của kỳ IPO đó,” – Dillon nói. “Tôi có thể hình dung Jeff đang choáng váng bước đi trên đường phố New York.” Khi anh đi vào khu trung tâm Manhattan, Bezos không nhận ra nó nhưng anh sắp bị trấn lột bởi Barnes & Noble.

Ngày 12 tháng Năm năm 1997, B&N tiết lộ kế hoạch về trang Web riêng của nó là Barnesandnoble.com, trang này được tuyên bố là “thiết kế như là điểm đến ưu việt trên Web cho những người yêu sách toàn cầu,” và sẽ xúc tiến việc đối tác với Microsoft Corp và Hewlett-Packard Co., trong số những công ty khác nữa.

Cũng trong ngày hôm đó, tức ba ngày trước khi Amazon.com ra thị trường, và một hai ngày trước khi B&N cho ra trang Web riêng, nó kiện Amazon.com tại tòa án Liên bang ở Manhattan. B&N sắp tự tuyên bố là “Nhà bán sách trực tuyến lớn số một thế giới,” buộc tội Amazon.com đã gian trá tuyên bố trên các quảng cáo và Website của nó là “Hiệu sách lớn nhất thế giới,” trong khi Amazon.com thực chất chẳng hề là hiệu sách nào cả… Nó là nhà môi giới sách lợi dụng Internet tiến hành bán sách cho công chúng.” Vụ kiện vạch ra lời tuyên bố của Amazon.com là “giới thiệu trên một triệu tựa sách, gấp năm lần nhiều hơn tựa sách mà các bạn tìm thấy ngay cả tại công ty sách lớn nhất là Barnes & Noble” là gian dối bởi “nhà kho của Amazon ở Seattle chỉ chứa vài trăm tựa… Barnes & Noble chứa nhiều sách hơn Amazon và không có sách nào Amazon lưu hành mà Barnes & Noble không có.”

Vụ kiện cũng truy tìm những thiệt hại không rõ, yêu cầu Amazon.com lập tức ngưng quảng cáo và đưa ra lời “cải chính.” B&N còn yêu sách vào ngày 28 tháng 1 năm 1997, buộc Amazon ngừng và rút lại việc đưa ra những tuyên bố giả tạo gây hiểu lầm này. Cho đến nay Amazon vẫn từ chối thực hiện điều đó.” (Thú vị là, qua cách nhìn nhận của Barnes & Noble, Amazon.com không là hiệu sách, Bezos đã nói hồi năm 1999 là “khi chúng tôi bắt đầu mở Amazon.com, chúng tôi ý thức rất rõ khi nói rằng chúng tôi không phải là một hiệu sách nhưng là công ty dịch vụ về sách. Tôi thật sự nghĩ rằng đó là cách nghĩ hay hơn. Xem mình là một hiệu sách thì quá hạn hẹp. Dịch vụ có thể là bất cứ điều gì.”

“Tôi nhớ mình đã cười về chuyện này với Jeff,” – Nick Hanauer thuật lại. “Chúng tôi có cảm giác như: ‘Quý vị sợ chúng tôi sao?’ Họ vẫn cười chuyện đó khi đến tháng 5, chuyên gia Internet là George Colony, là CEO của Forrester Research, xem xét khả năng cạnh tranh của B&N và tuyên bố công ty là “Amazon.toast.”(Toast: chúc mừng).

Gạt cách đánh giá của Colony qua bên, công ty ra công chúng vào ngày 15 tháng Năm năm 1997 với giá khởi điểm là 18 USD mỗi cổ phiếu. Anh chàng 33 tuổi Jeff Bezos, nắm giữ 9,88 triệu cổ phiếu bất ngờ trị giá 177,8 triệu trên giấy tờ chỉ sau ba năm sau khi tới Seattle. Và anh chỉ bán 10% của công ty. Cá nhân anh sở hữu 42% cổ phiếu của công ty; gia đình anh – bố Miguel, mẹ Jacklyn, em trai Mark S. Bezos, em gái Christina Bezos Poore và tập đoàn gia đình – sở hữu 10%, cho phép nhà Bezos sở hữu gần 52% quyền quyết định khi biểu quyết về công ty.

Sau năm ngày giao dịch, giá cổ phiếu chạm ngưỡng 30 USD trước khi tụt xuống dưới 18 USD, khi các nhà đầu tư ngắn hạn bắt đầu rút đi. Vào ngày giao dịch thứ năm, 1,5 triệu cổ phiếu – hay nửa triệu cổ phần đã giao dịch – đổi chủ. Cuối năm 1997, cổ phiếu Amazon.com vọt lên 235% với mức 52 USD một cổ phiếu. Đó là sự khởi đầu tưng bừng vui vẻ của loại cổ phiếu vừa được ca ngợi vừa bị nguyền rủa. (Xem chương 10 để rõ hơn và những phản ứng này). Dù sự việc thế nào, với Jeff Bezos, anh chàng nhận mức lương hàng năm là 64.333 USD, năm 1997 đã qua gần một nửa nhưng tỏ ra là một năm sáng sủa.

Anh không phải là người duy nhất hưởng lợi từ cổ phiếu của Amazon.com. Kleiner Perkins Canfield & Byers nắm giữ 11% đặt cược vào Amazon.com thông qua hai tổ chức góp vốn của nó và số cổ phiếu ưu đãi Kleiner nhận trong lần giao dịch về vốn mạo hiểm năm trước được chuyển đổi thành hơn ba triệu cổ phiếu phổ thông trong kỳ lần đầu bán ra công chúng. Những cổ phần đó sau này được phân phối cho thành viên giới hạn của công ty góp vốn, gồm chủ tịch Andrew Grove của Intel, xếp Scott McNealy của Microsystem, xếp Stephen Case của America Online, sáng lập viên Mitchell Kapor của Lotus Development, xếp Thomas Jermoluk của @Home, các ông trùm Ralph và Brian Roberts của truyền hình cáp và cựu giám đốc nhà xuất bản William R. Hearst III.

CUỘC CHIẾN ĐANG NÓNG LÊN

Giữa không khí lùm xùm của các vụ kiện, một cuộc chiến về giá trực tuyến nổ ra. Barnesandoble.com bắt đầu đưa ra mức giảm 30% cho sách bìa cứng và 20% cho sách bìa mềm. Đến tháng 6, Amazon.com tăng mức chiết khấu lên ít nhất là 20% cho sách bìa mềm, ít nhất là 30% cho loại bìa cứng và 40% trên các sách đã chọn.

“Chúng tôi bao giờ cũng đưa ra danh mục lớn nhất, và với giá này Amazon.com đưa ra mức giá thấp nhất mỗi ngày ở bất cứ nơi đâu trên thế giới – trực tuyến hay không trực tuyến,” – Bezos tuyên bố. Anh lúc này hoàn toàn lao vào cuộc chiến PR (quan hệ công chúng). Anh đã sớm quyết định điều đó, “chúng tôi không để [Barnes & Noble] dẫn dụ được sức mua. Thành thử chúng tôi sẵn sàng ủng hộ bất cứ biện pháp tạo sức mua khác nhau nào. Chúng tôi sẽ đưa ra cùng mức giá, cho dù chệnh lệch giữa giá vốn và giá bán thấp hơn. Và chúng tôi sẽ áp dụng chiến lược ‘phát triển thần tốc,’ để sau cùng có thể cân bằng sân chơi hòng tạo ra sức mua.”

Trong những phát biểu công khai, Bezos liên tục vạch ra sự khác biệt giữa việc kinh doanh thuần trực tuyến của Amazon.com và kiểu lai ghép các nhà sách nửa ảo nửa truyền thống của B&N. “Trước hết họ [Barnaes & Noble và Borders] là các doanh nghiệp tách biệt,” – Bezos lúc đó phát biểu. “Tôi hẳn sẽ không muốn điều hành một hiệu sách truyền thống bởi chúng tôi không biết làm điều đó. Tôi nghĩ một trong những ưu thế lớn mà chúng tôi có được là khả năng biết tập trung. Chúng tôi sẽ chỉ đặc biệt tập trung vào công việc bán sách trực tuyến, trong khi Borders và Barnes & Noble phải lo cả hai việc: Họ phải tính toán làm sao bán sách trong thế giới thực [mà việc này họ đã lo cho xong đâu], đây là điều tự bản thân nó đã khó, và họ phải tính toán làm sao bán sách thật tốt qua mạng.” Và tỏ ra hơi xúc phạm một chút, anh nói thêm: “Thật tình tôi lo ngại về hai anh chàng trong cái gara hơn.”

Đến tháng 8, Amazon.com tỏ ra cũng rất cứng cựa. Phát đơn kiện Barnes & Noble tại tòa án Liên bang ở New York, Amazon.com cáo buộc B&N đã cạnh tranh không công bằng khi bỏ qua không tính thuế mua hàng trên các sách bán trên barnesandnoble.com. Nguyên do chính của việc tranh tụng này là: Những nhà bán lẻ trực tuyến, như các công ty giao dịch qua catalog được mail trên mạng, không buộc phải tính thuế mua hàng theo tiểu bang khi mua bán, trừ phi khi các giao dịch diễn ra với khách hàng sống ở các bang mà nhà bán lẻ thực sự hiện diện về mặt vật chất. (Bởi vậy chỉ có cư dân thuộc bang Washington mới bị tính thuế mua hàng tiểu bang khi họ mua hàng từ Amazon.com. Trong hồ sơ kiện, Amazon.com cáo buộc B&N lẽ ra phải tính thuế mua hàng với tất cả cư dân thuộc 48 tiểu bang nơi B&N có đặt cửa hiệu vì, họ tiếp tục biện luận, những cửa hiệu đó tính thuế mua hàng. Amazon.com chỉ ra, qua việc không tính các thuế đó, Barnes & Noble “tính thuế thấp hơn khá nhiều so với luật pháp qui định” và như thế đã “thu lợi trái pháp luật” so với Amazon.com.

May thay các kiện cáo ngớ ngẩn đó bị dẹp bỏ vào khoảng tháng Mười, khi hai bên dàn xếp rút khỏi vụ tranh tụng, không thừa nhận sai trái cũng như không phải bồi thường thiệt hại cho ai. Các công ty tuyên bố họ “chỉ đơn giản quyết định rằng họ nên cạnh tranh trên thương trường hơn là trong phòng xử.”

Và đúng là họ cạnh tranh thật. Mùa thu năm 1997, B&N khởi động chương trình Hội viên Mạng (nhái lại chương trình Thành viên liên đới của Amazon.com) cũng dùng tiền hoa hồng và những biện pháp khích lệ khác để dẫn dụ khách hàng truy cập vào Website hội viên liên đới để mua sách giảm giá. B&N thông báo họ đã ký kết với 30 thành viên. Lúc đó Amazon.com đã có 15.000 thành viên trong chương trình Liên đới vốn đã bắt đầu từ tháng Bảy năm 1996 này. “Chúng tôi lâu nay vẫn chờ Barnes & Noble làm điều gì đó giống như thế này,” – Shawn Haynes, giám đốc sản phẩm Thành viên Liên đới của Amazon.com khịt mũi nói. “Chúng tôi chỉ lấy làm lạ rằng sao họ để chậm thế.”

Khi B&N giương oai, một số người trong cộng đồng tài chính và đầu tư chuẩn bị cho sự sụp đổ của Amazon.com. Một bài dài đăng trên tờ Fortune số 29 tháng Chín năm 1997 giật hàng tít lớn: Tại sao Barnes & Noble có thể đè bẹp Amazon. May thay câu chuyện lộ ra sự hiểu sai về căn bản việc làm thế nào để trở nên một nhà bán lẻ thành công trên Internet. Tác giả cho rằng: “Dường như người ta chỉ cần phô ra bộ mặt cảm tình trên Website hòng kéo khách hàng và thu hút đơn đặt hàng. Còn các bộ phận khác chỉ lo làm sao có số vốn lớn chuẩn bị cho hàng lưu kho.” Và nói thêm: “Bất cứ đều gì Amazon.com có thể làm trên Internet thì Barnes & Noble cũng làm được.” Steve Riggio còn thêm: “Có điều gì thần bí cho rằng khởi nghiệp trên Web rất khó, nhưng nỗi e ngại đó nhanh chóng tan dần.” Bài báo tiếp tục miêu tả B&N đã thuê các “nhà thiết kế đình đám từ Silicon Valley” để tạo ra “mặt tiền trang Web cũng mời gọi và hữu dụng như của Amazon như thế nào.”

Fortune nói rằng B&N có thể giao sách cho khách hàng (a) nhanh hơn vì kho lưu có chiều sâu và sẵn sàng hơn cũng như từng lâu năm giao dịch với các nhà xuất bản và (b) rẻ hơn bởi nó lấy được giá tốt nhất từ các nhà xuất bản.

Bề ngoài Bezos tỏ ra không chút xao xuyến. Trong khi thừa nhận Barnesandnoble.com về mặt kỹ thuật có thể nhân bản những gì Amazon.com đã đạt được, song anh cảm nhận câu hỏi thích đáng hơn là: “Amazon.com có thể tạo nên thương hiệu cấp toàn cầu trước khi Barnesandnoble.com mua, tạo dựng, dành được hay học hỏi được năng lực cần thiết hầu trở thành nhà bán lẻ trực tuyến xuất sắc?”

Suốt khoảng thời gian còn lại của năm 1997, B&N tiếp tục gây sức ép. Đến tháng Mười, Barnesandnoble.com trở thành nhà bán sách trực tuyến độc quyền trên một số trang Web bận bịu nhất trên Internet của Microsoft – bao gồm MSNBC, Expedia và trang Web tài chính cá nhân là Microsoft Investor. Barnesandnoble.com ký kết hợp đồng bốn năm trị giá 40 triệu USD nhằm tạo quan hệ tiếp thị với AOL, nơi cho phép Barnesandnoble.com được quảng cáo và khuyến mãi khắp cơ man là các trang của AOL, bao gồm tài chính, du lịch và giải trí.

Song Amazon.com đạt được những thỏa thuận độc quyền nhiều năm với hầu hết các Website hoạt động rất phồn thịnh gồm Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, Alta Vista, @Home, Prodigy và quan trọng nhất – với giá 19 triệu (tăng thêm nếu vượt quá hạn ngạch doanh số bán) – là với AOL.com. (Barnes & Noble thỏa thuận với mạng lưới sở hữu của AOL; chứ không phải AOL.com). Qua các cỗ máy tìm kiếm của các cổng thông tin đó, khi một khách hàng duyệt tìm một đề tài – bất cứ đề tài nào – trong kết quả hiện ra sẽ gồm một logo Amazon.com và những đề nghị mua sách thuộc đề tài đó. Dạo đó, Robert Pittman chủ tịch AOL Networks đánh đồng những thỏa thuận này cũng như các thỏa thuận khác là “thời kỳ chiếm dụng và đây đúng là khu Malibu.”

Bezos cho hay anh không gặp vấn đề với việc chia sẻ lợi nhuận. “Nếu chúng tôi phải chi ra một khoản lợi nhuận lớn, hẳn tôi đã cảm thấy lo lắng, chứ thật ra chúng tôi sẽ không làm thế.” AOL.com rất quan trọng đối với Amazon.com khi tiếp cận với người sử dụng tại nhà, còn Yahoo! và Excite tập trung lo hấp dẫn những người làm việc nơi công sở.

Cuộc đối đầu với Barnes & Noble không làm Amazon.com chậm lại. Khoảng tháng 9, số tài khoản khách hàng tăng khoảng 54%, lên đến 940.000 theo báo cáo tài chính của công ty cho đến hết quí ba. Tháng Mười năm 1997, khách hàng thứ một triệu là một người Nhật đặt mua quyển sách về Windows NT và quyển tiểu sử Công nương Diana. Bezos, bậc thầy về quan hệ công chúng, bay qua Nhật đích thân trao sách. Đến cuối năm, số tài khoản khách hàng nhảy vọt 738% từ 180.000 lên 1.510.000, tăng trưởng lợi nhuận lên 838%, từ 15,7 triệu lên 147,8 triệu. Số thiệt hại cũng khá ấn tượng, vọt từ con số 5,8 triệu ít ỏi lên con số sừng sững là 27,6 triệu.

B&N không muốn dấn vào cuộc chiến leo thang tốn kém. Steve Riggio nói: “Chúng tôi không muốn thắng trận mà phải chịu nhiều tổn thất” vì bị mất tiền trong kinh doanh trực tuyến.

CÁC NHÀ XUẤT BẢN CHÚ Ý

Các nhà xuất bản đang giữa giai đoạn hai năm xuống dốc trong mua bán và số sách bị ào ạt trả về, bắt đầu nhận thấy Amazon.com đang trở nên khách hàng lớn nhất của họ, và có thể là giải pháp cho tình trạng đình đốn. Lúc đó, khoảng 38% tất cả số sách các nhà xuất bản chuyển đi cuối cùng bị gởi trả vì không bán được – so với chưa tới 4% số bị trả về từ Amazon.com. Amazon.com tạo tiếng vang lớn năm 1997 tại Hội chợ Sách Mỹ, sự kiện thương mại và hội nghị hàng năm của Hiệp hội các Nhà bán Sách Mỹ. Việc các nhà bán sách kiện một số nhà xuất bản bị cho là vi phạm luật chống độc quyền khiến hầu hết các nhà xuất bản bỏ không tham gia sự kiện. Dù vậy, những nhà bán sách độc lập vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và mạnh mẽ ủng hộ hội chợ. Khi đặt chân đến khu vực triển lãm, họ thấy tất cả các biểu ngữ quảng cáo đặt cuối mỗi lối đi đều đã được Amazon.com mua sạch (tổng số chỉ mất 10.000 USD). Các nhà xuất bản độc lập không hài lòng vì những nhà tổ chức hội chợ đã cho phép công ty đang hình thành như đối thủ cạnh tranh ghê gớm nhất của họ phô trương thanh thế như vậy. Như xát muối thêm vào vết thương, hàng đoàn nhân viên Amazon – dẫn đầu bởi chính Bezos – ai nấy đều mặc sơ mi ka-ki đỏ in logo – lũ lượt đi lại như những bảng quảng cáo di động.

Trước khi năm 1997 kết thúc, hầu hết các giám đốc điều hành nhà xuất bản đã hành hương từ các hẻm núi Manhattan đến các văn phòng của Amazon.com, với các tấm thảm hoen cặn cà phê, các bức tường cáu bẩn, bàn giấy ọp ẹp làm từ cánh cửa và nhà kho nhếch nhác. Michael Lynton, giám đốc điều hành của Penguin Putnam đến cả Alberto Vitale của Random House, Jack Romanos phụ trách người tiêu dùng tại Simon & Schuster và John Sargent của St. Martin Press. Ai nấy đều thấy rằng Amazon.com có thể duy trì doanh số vững vàng với những tựa sách cũ, sách đã in và loại đang in và cộng đồng trực tuyến của nó có thể giới thiệu qua lối “truyền khẩu.” (Một phần cộng đồng trực tuyến cho các nhà xuất bản thấy khả năng văn chương của họ vào mùa hè năm 1997, khi Amazon.com tổ chức “cuộc thi viết lách” là dịp người sử dụng được yêu cầu đóng góp những câu hoặc đoạn văn để sử dụng trong một quyển sách có đề tài sát nhân bí ẩn tên “Sát nhân tạo nên tạp chí.”

Nhà văn John Updike viết dòng đầu và dòng cuối cùng, 400.000 người gởi e-mail tham gia để hoàn tất nó bằng chính những câu văn của họ. Mỗi tuần trong sáu tuần chọn ra một người tạm thắng cuộc và được thưởng 1.000 USD. Giải thưởng lớn 100.000 USD được trao cho người thắng cuộc chọn theo lối ngẫu nhiên. Cuộc thi nhận được sự quảng bá tuyệt vời trên tờ New York Times và những ấn bản cấp quốc gia khác).

Sargent nói lần đầu ông bị thu hút khi khách hàng của Amazon.com viết những bài điểm sách nồng nhiệt cho một cuốn của nhà xuất bản St. Martin tên là Đằng sau khung cảnh của Viện bảo tàng, là tiểu thuyết đầu tay của tác giả người Anh tên Kate Atkinson. Những độc giả ấy làm tăng số bán của ấn bản bìa mềm quyển tiểu thuyết lên 300%.

Sau khi Michael Lynton dạo một vòng thăm cơ ngơi Amazon.com, ông cho tờ New York Times hay là ông có thể xem thương mại trực tuyến “mang lại lợi nhuận lớn lao cho doanh nghiệp, bởi đây không phải là việc bán sách của các tác giả lớn, nổi tiếng. Đó là việc bán sách trong danh mục đang in, và cơ hội nó đem lại quả là hiếm thấy.”

Các nhà xuất bản khám phá rằng các khách mua trực tuyến thường chuộng các tựa sách trong danh mục đang in cũ hơn và các tác giả ít nổi tiếng hơn là các cây bút bán chạy truyền thống. Tháng Mười năm 1997, Romanos cho hay khách hàng của Amazon.com mua ít nhất một bản trong số 84% trong số 10.000 tựa sách trong danh mục đang in của Simon & Schuster, và 90% trong danh mục đang in 15.000 quyển của Penguin Group. “Thật vô cùng ý nghĩa,” – Romanos nói. “Tôi choáng váng khi nhận ra điều đó. Thỉnh thoảng chúng tôi ngắm những quyển sách này và đôi khi tự hỏi tại sao chúng ta có chúng và đây thực sự là lời khẳng định cho những gì chúng tôi đang làm.”

Kent Carroll của nhà xuất bản Carroll và Graf tại New York nhìn thấy tác động của Amazon.com khi vào năm 1989 ông cho ra ấn bản kỷ niệm 40 năm của quyển Chịu đựng của Alfred Lansing, thuật lại chuyến thám hiểm thảm khốc của Sir Ernest Shackleton đến Antarctica năm 1914. Một năm, Chịu đựng được bán chừng 8.100 bản tại các hiệu sách, nhưng bán được 7.100 quyển khác qua Amazon.com. Cuốn sách tiếp tục được bán nhờ số khách hàng căn bản của Amazon.com đang tăng lên và con số cũng đang tăng của các bài nhận xét thuận lợi viết bởi khách hàng Amazon. Amazon “không chỉ đáp ứng yêu cầu mà còn tạo ra nó,” – Carroll nói.

Song các nhà xuất bản đặc biệt quan tâm đến tất cả lượng thông tin chi tiết của một triệu khách hàng (cùng lịch sử đặt hàng của họ) mà Amazon.com đang càng lúc càng bồi đắp được. “Amazon đang tạo được kho thông tin không đâu có được,” – Alberto Vitale nói. Song Bezos rất thận trọng sợ khách hàng của anh nổi giận nếu thông tin về họ bị đem bán; anh biết hành động như thế sẽ lập tức hủy hoại tính cộng đồng mà anh dày công xây dựng.

Để giảm sự lệ thuộc vào Ingram, Amazon.com bắt đầu tự lo phân phối nhiều hơn. Bằng cách mở rộng kho ở Seattle khoảng 70% và thuê một trung tâm phân phối rộng gần 70.000 mét vuông tại New Castle Delaware, công ty tăng khả năng chứa của kho lên gấp sáu lần, nó có thể chứa từ 200.000 đến 300.000 tựa sách và mua trọn khối lượng sách trực tiếp từ các nhà xuất bản giúp giảm chi phí rất nhiều. Với các trung tâm phân phối ở cả hai bên bờ biển, Amazon.com có thể giảm thiểu ngoạn mục thời gian nhận đơn đặt hàng giao hàng đến hộp thư của người tiêu dùng.

Để điều khiển hệ thống phân phối đang mở rộng, tháng Tám năm 1997 Amazon.com tuyển Richard Dalzell, một trong những người được tôn trọng nhất trong ngành kinh doanh, vào vị trí phó giám đốc và xếp quản lý thông tin. Trong bảy năm trước đó, ông đã làm việc cho Wal-Mart Stores, nơi ông đảm nhiệm vài vị trí quản trị, gồm cả chức phó giám đốc trong bộ phận hệ thống quản lý thông tin. Trước Wal-Mart, ông làm giám đốc phát triển thương mại cho E-Systems, Inc.; bảy năm trước nữa ông là điện tín viên trong Quân đội Mỹ.

Khi công ty tuyển người phụ trách hệ thống thông tin tại Wal-Mart, bạn biết họ đang có những kế hoạch lớn. “Amazon cần ai đó có kinh nghiệm dày dạn cả về bán hàng lẫn công tác khách hàng,” – Glenn Fleishman nói. “Họ mày mò tự xoay sở với những cái đạt được. Nhưng nó không đúng bài vở của hệ thống bán lẻ.”

Nicholas Lovejoy, người làm việc trực tuyến cho Dalzell, cho hay người tốt nghiệp trường võ bị West Point này “đã đem đến điều mà Amazon chưa từng biết đến – là người quản lý tin nhân viên giỏi thực hành hơn chính ông ta. Ông thu hoạch được nhiều hơn từ đội quân của mình vì ông dựa vào họ. Rick bị cuốn đi, nhưng cuốn đi là để làm việc tốt hơn.

Bạn không muốn theo sai phe với Rick bởi ông ấy sẽ chiến thắng. Nếu bạn muốn thương lượng một hợp đồng với Amazon, là bạn thương lượng với Rick. Ông ấy rất rắn.”

Chắc chắn Dalzell là món hời đối với Amazon.com (và là người có thể sẽ khiến Wal- Mart phản ứng và chú ý). Một người nữa là phó giám đốc George T. Aposporos, người được tuyển vào tháng Năm năm 1997, để hình thành các mối quan hệ chiến lược. Aposporos từng là sáng lập viên và giám đốc của Digital Brands, công ty tư vấn và tiếp thị tương tác với một danh sách khách hàng gồm Starbucks Coffee, Sybase và American Express.

Tất cả những động thái này là một phần trong kế hoạch hình thành chậm mà chắc một bộ phận quản trị của Bezos có chiều sâu và năng lực đạt đến những đỉnh cao mà anh mơ ước. Một số giám đốc điều hành không thích ứng được với kế hoạch bị thải loại. Xây dựng đội ngũ mạnh rõ ràng là mối quan tâm đối với Bezos, người tin rằng vào cuối năm 1997 công ty của anh đã đạt đến “điểm chuyển tiếp.” Cho đến đó, hầu hết các rủi ro đến từ bên ngoài, “nơi chúng tôi cần rất nhiều may mắn để đạt được những gì chúng tôi hiện có” – anh nói. Đã tới lúc những phần lớn rủi ro là từ bên trong “rủi ro điều hành… Lúc này, tất cả những gì chúng tôi cần là tầm nhìn rõ ràng, nhất quán và khả năng thực hiện nó thật tốc độ.” Thành công tương lai của Amazon.com sẽ có được từ đội ngũ nhân viên lớn lao và tài năng với nhiều băng thông điều hành để giúp hướng dẫn họ… Chúng tôi đã xây dựng một đội ngũ quản trị tài giỏi và nhóm người dưới tay họ. Và nếu bạn nhìn vào những công ty như Microsoft, đó chính là đường lối đưa họ đến chiến thắng. Họ không chỉ có Bill Gates, họ có 40 người ở vị trí chóp bu của công ty, những người thông minh quyết đoán và chăm chỉ. Và nếu bạn nhìn sâu xuống dưới, nhóm người điều hành tiềm năng đó, họ có nhiều người đang bên cánh gà chờ nhận lãnh trách nhiệm. Thành thử chúng tôi đang cố xây dựng một đội ngũ như thế tại Amazon.com.”

Và khi anh xây dựng đội ngũ quản trị như thế, Bezos cũng tạo nên hình ảnh trước công chúng của mình. Rồi chúng ta sẽ thấy, hình ảnh thuyết phục của Jeff Bezos là một yếu tố chủ yếu khác trong kế hoạch chiến lược của Amazon.com.