Có quan điểm thực tế về năng lực bản thân không phải là tự cao tự đại nếu như đó là đánh giá thực tế.

Con người có thể trở nên vô cùng hỗn loạn khi đối phó với sự đánh giá này. Luôn có rất nhiều người xung quanh muốn bạn phải cảm thấy tội lỗi khi đưa ra những ý kiến tích cực về bản thân. Tuy nhiên, hãy cứ “yêu láng giềng như yêu chính bản thân”.

Điều này ngụ ý rằng sự yêu thương dành cho hàng xóm của bạn được quyết định bởi khả năng yêu thương chính bản thân bạn. Nguyên tắc này cũng được áp dụng trong quản lý.

Rất nhiều cuốn sách kinh điển về chủ đề tự nhận thức đã được xuất bản và trong đó có một khái niệm hết sức quan trọng đối với các nhà quản lý. Dưới đây là một số yếu tố nền tảng có thể hỗ trợ bạn trong sự nghiệp quản lý của mình.

Sự thật là, chúng ta thất bại hay thành công chính bởi sự tự nhận thức về bản thân. Nếu có quan điểm thấp kém về bản thân và tin rằng rồi mình sẽ thất bại, tiềm thức sẽ mang điều đó đến với bạn. Ngược lại, nếu bạn có quan điểm tốt đẹp về bản thân và luôn nghĩ rằng mình sẽ thành công thì cơ hội thành công sẽ tăng lên đáng kể. Điều này quá đơn giản, nhưng nó chính là thứ truyền tải tư duy. Nếu bạn nghĩ đến thành công, bạn trông đợi cũng tự tin về khả năng thành công thì chắc chắn bạn sẽ làm tăng cơ hội thành công của mình. Đó chính là vấn đề về thái độ. Nếu bạn tin rằng mình là kẻ thất bại, thì đó cũng chính là người mà bạn sẽ trở thành.

Một khái niệm liên quan mật thiết đến vấn đề này là “lời tiên đoán tự thành hiện thực”. Về cơ bản, lời tiên đoán này cho rằng chúng ta đối xử với mọi người theo cách mà chúng ta biết là họ sẽ hành xử. Rất nhiều nghiên cứu đã được tiến hành cùng các nhà quản lý và lời tiên đoán tự thành hiện thực. Dưới đây là một ví dụ trong một trường hợp nghiên cứu:

Có hai nhà quản lý, cả hai đều rất xuất sắc, được thông báo rằng mỗi người sẽ dẫn dắt một nhóm dự án mới. Nhà quản lý (X) được thông báo rằng anh ta sẽ có những nhân viên giỏi nhất trong công ty. Nhà quản lý khác (Y) được thông báo rằng anh ta chỉ có những nhân viên trung bình. Thực tế, cả hai đều chỉ có những nhân viên trung bình.

Mỗi người đều được thông báo riêng về các chi tiết cụ thể của dự án nên cả hai đều không biết rằng họ nhận được những chỉ dẫn và dự án giống hệt nhau. Sau hai tuần, bạn nghĩ rằng nhà quản lý nào sẽ có kết quả tốt hơn? Tất nhiên, đó là nhà quản lý X. Anh ta tin rằng mình có những nhân viên giỏi nhất. Vì thế, anh ta thúc đẩy họ, giao nhiều việc hơn cho họ và cũng mong đợi ở họ nhiều hơn. Hãy cẩn thận, đừng trở thành nạn nhân của lời tiên đoán tự thành hiện thực.

Để củng cố một thái độ thành công, bạn cần một số thành công trong suốt thời gian đó. Bây giờ, hãy xem xét đến vị trí quản lý của bạn, mỗi thành công mà bạn có được sẽ giống như một khối bê tông góp phần tạo nên công trình lớn hơn sau này.

Hiển nhiên là bạn không thể thay thế những cảm giác về thành công đối với những thành tích thực tế. Bạn không thể có được danh tiếng nếu thực chất không phải như vậy. Đó sẽ chỉ là sự giả bộ mà thôi. Bạn sẽ nhanh chóng bị phát hiện, và điều đó sẽ trở thành mối bất lợi cho bạn.

ẤN TƯỢNG VỀ SỰ NGẠO MẠN

Một trong những vấn đề nghiêm trọng thường thấy ở các nhà quản lý mới được chỉ định là sự ngạo mạn mà họ thể hiện. Hãy cẩn thận, đừng quản lý cảm xúc về thành công để rồi bị coi là ngạo mạn. Một nhà quản lý có thể cảm thấy hết sức tự hào khi được xếp vào nhóm những nhà quản lý không kiêu căng, tự mãn. Nhưng hơn thế, sự thể hiện niềm tự hào về thành công của mình nên là niềm kiêu hãnh thầm lặng.

Bạn có muốn mọi người trong bộ phận nghi ngờ bạn không phải là sự lựa chọn đúng đắn cũng như lấy làm vui thích trước những thất bại của bạn hay không? Điều này không chỉ có khả năng xảy ra mà khả năng đó còn rất cao. Một vẻ bề ngoại cao ngạo chính là bằng chứng thuyết phục mọi người rằng họ đã đúng khi đánh giá về bạn.

NHỮNG CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO SỰ TỰ NHẬN THỨC

Tất cả mọi người đều có thể nâng cao nhận thức của bản thân. Dưới đây là ba phương pháp đã được chứng minh là hữu hiệu và thành công. Phương pháp thứ nhất có tên gọi “sự hình dung”. Bạn cố gắng hình dung mình đang làm những việc quan trọng. Đó có thể là chốt lại một hợp đồng, nhận được một tràng vỗ tay từ khán giả vì đã tổ chức tốt một buổi hội thảo, hay nhận được sự đồng tình từ những người yêu mến ủng hộ bạn. Bạn có thể hình dung rằng mình đang tranh luận với CEO, kỷ luật một nhân viên hay thuyết trình trước toàn thể ban giám đốc. Những điều xảy ra trong hình dung, sau một thời gian dài, sẽ trở thành một phần hành động và con người bạn. Trí não sẽ ghi nhớ lại những hình ảnh đó và áp dụng vào thực tế.

Phương pháp thứ hai có tên “đôi bên cùng có lợi”. Với phương pháp này, bạn sẽ phản hồi tích cực với mọi người xung quanh và tích cực giúp đỡ họ thành công. Điều này sẽ khiến bạn cảm thấy tốt hơn về việc làm của nhân viên cũng như năng lực của bản thân trong vai trò nhà quản lý.

Phương pháp cuối cùng được gọi là “tự vấn tích cực”. Theo ước tính, mỗi người tự gửi cho mình khoảng 1.000 thông điệp mỗi ngày. Nếu bạn muốn xây dựng và nâng cao nhận thức của bản thân, hãy đảm bảo rằng các thông điệp mà bạn gửi cho mình phải tích cực. Các thông điệp bạn tự gửi cho bản thân càng tích cực bao nhiêu, trí não càng xây dựng những cảm nhận tích cực bấy nhiêu. Dưới đây là những ví dụ về cách tự vấn tích cực:

• “Tôi đang nâng cao kỹ năng quản lý của mình hàng ngày.”

• “Tôi có thể giải quyết chuyện này.”

• “Tôi đã gây ra sai lầm nhưng lần sau tôi sẽ làm tốt hơn.”

Tự vấn tích cực cũng giống như có một chiếc đĩa CD trong trí tuệ và chúng tự động gửi đến cho bạn những thông điệp tích cực.

Mất kiểm soát sai lầm

Khi thực hiện nhiệm vụ quản lý, đôi khi bạn sẽ gây ra sai lầm. Bạn có thể đưa ra những phán xét, quyết định sai lầm. Điều đó xảy ra với tất cả chúng ta. Cách bạn nhìn nhận và giải quyết những sai lầm này không chỉ quan trọng với bạn, bộ phận của bạn mà còn liên quan đến cách mọi người nhìn nhận bạn. Hãy trung thực với bản thân và những người làm việc cùng bạn. Đừng bao giờ cố che giấu, biện minh hay tệ hơn là đổ lỗi cho người khác. Rất nhiều nhà quản lý gần như không thể thừa nhận hai điều sau: “Tôi đã mắc sai lầm!” hay “Tôi xin lỗi.” Những từ này dường như bị mắc kẹt trong cổ họng của họ và không thể thoát ra. Những câu nói này không phải là dấu hiệu của sự yếu kém, hơn thế, nó là biểu hiện của sự tự tin của con người.

Các nhà quản lý mới cảm thấy dường như không thể chịu trách nhiệm cho những sai lầm của nhân viên cấp dưới. Họ sợ những sai lầm của nhân viên đến mức tự giao cho mình thêm nhiều công việc phức tạp để tránh phải giải quyết những sai lầm đó. Khi làm như vậy, họ đang từ bỏ cơ hội thăng tiến của mình, đồng thời tự giết chết bản thân vì công việc quá tải – quả là một viễn cảnh đáng sợ.

Cách thức giải quyết vấn đề này là xây dựng cho mình vai trò quản lý tổng thể. Cố gắng lựa chọn những nhà đào tạo tốt hơn, trở thành người tuyển chọn nhân viên giỏi hơn, phát triển khả năng kiểm soát nội bộ nhằm tối thiểu hóa những sai lầm và ảnh hưởng của chúng. Khi sai lầm xảy ra và bạn là “thủ phạm”, hãy thừa nhận, sửa đổi cũng như học hỏi từ nó và hơn cả, đừng quá khổ sở suy nghĩ về nó. Nếu làm như vậy, bạn và nhân viên của bạn sẽ ngày càng tiến bộ.

Tự cám dỗ và tự mâu thuẫn

Bạn cần thúc đẩy tốt nhất hình ảnh của bản thân, nhưng đừng quá thành công đến mức, giống như các ngôi sao, lừa bịp cả công chúng. Hãy sẵn sàng tự thừa nhận những thiếu sót của bản thân. Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết có bao nhiêu nhà quản lý không thể làm được điều đó. Tất nhiên là nhà quản lý vẫn có những thiếu sót. Họ không thể là chuyên gia trong mọi lĩnh vực. Nhưng khi tiếp nhận vị trí của mình, họ nhận ra tất cả mọi người bắt đầu phục vụ họ. Các nhà quản lý thường sẽ không nhận ra rằng cách đối xử đó không làm tăng trí tuệ hay thúc đẩy tri thức. Nhưng thật dễ dàng và thoải mái khi được ngồi trên chiếc ghế bành, nghỉ ngơi và chấp nhận sự cúi đầu phục vụ của nhân viên. Các nhà quản lý sẽ nhanh chóng bị thuyết phục rằng sự yêu mến, ngưỡng mộ đó là xứng đáng. Có lẽ sức lôi cuốn mà bạn nghĩ mình đang có đó thực ra chỉ đơn thuần xuất phát từ vị trí của bạn.

Hội chứng không thể sai lầm là điều đáng chú ý nhất trên cương vị CEO. Chênh lệch giữa vị trí nhà quản lý mới và nhà quản lý chóp bu là sự khác biệt về mức độ không thể sai lầm được trong công việc. Bạn cần phải có một cái nhìn trung thực về bản thân. Nếu ngày mai bạn được gọi là CEO, bạn cũng không thể ngay lập tức trở nên thông minh hơn ngày hôm qua. Nhưng mọi người sẽ bắt đầu lắng nghe bạn như thể bạn là Người Thông thái. Bạn không thông minh hơn, bạn chỉ đơn thuần quyền lực hơn. Đừng nhầm lẫn hai khái niệm đó.

Về mặt này, đừng quan tâm đến những gì các nhà điều hành nói, thay vào đó, hãy lưu tâm đến những gì họ làm. Nếu một nhà quản lý nói: “Tôi tuyển dụng những nhân viên thông minh hơn mình”, hãy nghĩ về những gì họ làm. Chẳng phải dường như tất cả mọi nhân viên của anh ta đều là bản sao của anh ta hay sao? Nếu một nhà quản lý nói: “Tôi khuyến khích nhân viên tranh luận với mình. Tôi không muốn được bao quanh bởi những con người ‘vâng dạ’”, hãy nhớ đến những gì anh ta đã làm tuần trước khi anh ta đánh phủ đầu một nhân viên chỉ vì người này trình bày một quan điểm khác anh ta. Nếu một nhà điều hành nói: “Cánh cửa văn phòng của tôi luôn rộng mở”, hãy nhớ đến sự thất vọng tràn trề khi bạn bước vào và nói: “Anh có chút thời gian rảnh dành cho tôi không?” rồi nhận thấy tiếng nói của bạn rơi vào khoảng không im lặng.

Lời nói luôn mâu thuẫn với hành động và thái độ.

Trong sự nghiệp của mình, bạn sẽ gặp rất nhiều nhà quản lý tán thành một triết lý quản lý cao đẹp. Nhưng vấn đề là họ sử dụng quyền lực cho những thứ khác ít đáng ngưỡng mộ hơn rất nhiều. Vì thế, hãy trung thực với chính mình, biết được bạn là ai và cố gắng để những hành động, kết quả công việc phản ánh đúng triết lý mà bạn theo đuổi.

Sự thiếu sót và tư duy gây tổn hại

Đừng công khai những thiếu sót của bản thân. Thật ngớ ngẩn khi làm điều đó, và thay vì thế hãy tự thừa nhận những thiếu sót và làm mọi việc có thể để sửa đổi chúng. Ví dụ, những việc bạn làm không tốt cũng chính là những việc mà bạn không hứng thú. Thật ngạc nhiên. Nhưng bạn có thể vượt qua được những việc vụn vặt mà bạn không thích nếu bạn thực hiện kỷ luật tự giác và loại bỏ chúng. Hãy nhớ rằng, trong bản đánh giá chất lượng công việc, chất lượng công việc không thể bào chữa cho những sai lầm trong các nhiệm vụ mà bạn không thích, thậm chí cả những việc mà bạn không quan tâm đến yêu cầu chất lượng. Mỗi công việc đều có những khía cạnh mà bạn không thích, hãy hoàn thành tốt và bạn sẽ loại bỏ được nó rồi tiến tới những phần việc thú vị hơn.

Hãy sẵn lòng thừa nhận những tư duy hoặc thái độ có thể dẫn đến rắc rối của bản thân. Bạn sẽ không thể giảm thiểu những ảnh hưởng và thiệt hại của chúng nếu không chịu thừa nhận chúng. Ví dụ, hãy xem xét một nhà quản lý có định kiến với tất cả các nhà quản lý luôn rời khỏi công sở lúc 5 giờ chiều. Anh ta tin rằng khi trở thành nhà quản lý, công việc phải là mối ưu tiên hàng đầu, sự quan tâm dành cho gia đình và xã hội chỉ là thứ yếu. Anh ta cũng tin rằng bất kỳ nhà quản lý nào tan sở sớm đều không thể hoàn thành – hay hoàn thành tốt – công việc. Đó chỉ là định kiến, tư duy và cảm nhận của anh ta chứ chưa hề được chứng minh. Với các nhà quản lý không quan tâm đến đời sống cá nhân – hãy đảm bảo anh ta nhận thức rõ ràng và nỗ lực để vượt qua định kiến đó – tất nhiên là đừng thái quá. Đây là một trường hợp khó, nhưng chúng ta cần sẵn lòng thừa nhận sai lầm trước khi có thể khắc phục nó.

Sự khách quan của bạn

Qua thời gian, chúng ta sẽ gặp rất nhiều nhà quản lý luôn thao thao rằng họ nhìn nhận mọi việc một cách khách quan và sau đó lại giải thích thái độ và giải pháp của mình theo một cách thức hết sức chủ quan. Khi một nhà quản lý bắt đầu bằng cách tuyên bố rằng anh ta hoàn toàn khách quan, bạn phải tự hỏi tại sao anh ta lại đưa ra tuyên bố đó. Phải chăng anh ta/cô ta bị phản đối quá nhiều? Lời tuyên bố này là một sự cố ý.

Bạn chắc chắn không thể hoàn toàn khách quan. Chúng ta phải có thiếu sót. Chúng ta tất yếu sẽ thích một số nhân viên nhất định nào đó hơn những người còn lại, và bạn không thể lý giải tại sao. Đó có thể là do yếu tố cá nhân. Miễn là khi nhận ra điều đó, bạn có thể bù đắp bằng cách đối xử công bằng với những người mà bạn quý mến ít hơn.

Tốt hơn là nhà quản lý không nên đề cập tới vấn đề chủ quan hay khách quan. Tại sao không trung thực đối xử với tất cả mọi người như vốn dĩ, và không phải chạy theo cái bóng của sự khách quan hoặc chủ quan? Việc nhận ra được rằng sẽ rất khó để có thể hoàn toàn khách quan chính là điểm khởi đầu tốt đẹp của bạn.

Khi nhà quản lý hỏi: “Anh có khách quan không?”, bạn hãy trả lời: “Tôi sẽ cố gắng”. Không ai có thể đảm bảo rằng mình hoàn toàn khách quan, nhưng nỗ lực để hướng tới nó là điều đáng tuyên dương.

Sự tự tin kín đáo

Hãy phát triển sự tự tin kín đáo về khả năng ra quyết định của bản thân. Đưa ra càng nhiều quyết định, bạn sẽ càng thành thục và giỏi giang hơn. Hầu hết các quyết định quản lý đều không đòi hỏi trí tuệ khôn ngoan, mà chúng đòi hỏi năng lực phát triển thực tế và biết rõ khi nào bạn có đủ thông tin để đưa ra quyết định.

Đừng đưa ra quyết định mang tính cảm xúc rồi sau đó hợp lý hóa chúng. Khi làm như vậy, bạn sẽ nhận thấy rằng bạn đang bảo vệ cho một quyết định mà bản thân không bao giờ mong muốn. Một quyết định tồi hoàn toàn không đáng để bảo vệ, biện hộ thậm chí ngay cả khi người đưa ra quyết định đó là bạn. Khi cố gắng hợp lý hóa một quyết định tồi, bạn đang tự gài bẫy mình.

Rất nhiều nhà quản lý mới tin chắc rằng họ phải là những người ra quyết định nhanh nhất để có thể trở nên thành công. Điều này sẽ tạo ra hình ảnh về một kẻ bốc đồng, luôn phản ứng ngay lập tức trước mọi vấn đề mà không cần tính đến hậu quả − một hình ảnh không nên khuyến khích chút nào. Một thái cực khác là “không chịu rút súng ra khỏi bao”, lúc nào cũng cố thủ. Chính vì thế, sự cân bằng và điều tiết là chìa khóa để thành công. Chắc chắn bạn sẽ không muốn nhân viên nói rằng: “Sếp đưa ra quyết định quá nóng vội” hay “Sếp có vấn đề với việc ra quyết định”. Nếu nhân viên và cấp trên của bạn đánh giá và xếp hạng phong cách ra quyết định của bạn, thì nhất định đó phải là “đúng như vậy”.

Các phương thức ra quyết định

Khả năng sử dụng nhiều phương thức ra quyết định khác nhau cũng vô cùng quan trọng đối với sự tự tin của bạn. Đôi khi bạn phải tự ra quyết định. Bạn sẽ làm như vậy khi bạn là chuyên gia hoặc thời gian quá gấp gáp. Lần khác, bạn cần tới thông tin từ nhân viên cũng như sự trợ giúp của họ trong quá trình ra quyết định. Nhưng đôi khi bạn cũng phải để cho nhóm ra quyết định thay mình. Bạn sử dụng phương thức ra quyết định này khi nhóm hiểu biết về một vấn đề nào đó hơn bạn. Đừng trở thành nhà quản lý chỉ biết sử dụng một phương thức ra quyết định duy nhất. Hãy linh hoạt trong phương pháp. Khi biết lựa chọn phương thức ra quyết định đúng đắn cho từng tình huống, sự tự tin và nhận thức của bạn sẽ được nâng cao.

ĐỀ BẠT VÀ TỰ ĐỀ BẠT

Như đã đề cập, bạn được đánh giá dựa trên kết quả thành tích của bộ phận mà bạn quản lý. Những nhân viên cấp dưới trực tiếp có vai trò quan trọng đối với tương lai của bạn không kém gì các nhà quản lý cấp trên. Điều đó trực tiếp dẫn tới các vấn đề chính trị nơi công sở, và việc này diễn ra ở khắp mọi nơi. Mọi người thường chùn bước trước ý nghĩ về chính trị nơi công sở, một phần bởi họ không đề cao yếu tố chính trị và các chính trị gia. Một trong những ý nghĩa của từ “chính trị” đó là “Tổng hòa những sự phức tạp trong mối quan hệ giữa con người trong xã hội”. Trò chơi chính trị nơi công sở vẫn luôn tồn tại và hầu như tất cả mọi người đều tham gia vào quá trình đó. Bạn có thể là người chơi hoặc có thể là khán giả, trong đó, hầu hết các nhà quản lý đều là những tay chơi có hạng.

CHÍNH TRỊ NƠI CÔNG SỞ: TIẾN HÀNH TRÒ CHƠI

Một số người bị nhân viên cấp dưới coi là “khiến họ nổi da gà” trong khi lại được cấp trên đánh giá là “tình cảm, hào phóng”. Những người như vậy thực chất đang tham gia trò chơi chính trị nơi công sở, nhưng về lâu dài, họ chắc chắn sẽ thất bại. Dù họ có thể thỏa mãn tham vọng nơi công sở, nhưng họ sẽ thất bại với vai trò con người.

Nếu việc được đề bạt quan trọng với bạn hơn cả tính chính trực, con người bạn, thì tốt hơn bạn nên bỏ qua phần còn lại của chương này bởi bạn chắc chắn sẽ không thích những gì được viết dưới đây.

Tất cả mọi người đều có thể đạt được thành công nhất thời bằng cách biến mình thành những kẻ cơ hội, nhưng hãy xem xét cái giá phải trả cho việc đó. Công nhận rằng rất nhiều quyết định đề bạt không công bằng với bạn, và chúng cũng không được đưa ra dựa trên kết quả và thành tích của bạn. Nhưng không ai có thể đảm bảo với bạn rằng cuộc đời này là công bằng, vì thế đừng trông chờ hy vọng gì.

Thông thường, mọi người đều cảm thấy các quyết định đề bạt được đưa ra dựa trên những yếu tố nào đó chứ không phải là sự công bằng hay năng lực. Thậm chí dù các công ty có nỗ lực đưa ra quyết định một cách công bằng, thì kết quả không phải lúc nào cũng được như vậy. Ngoài ra, một quyết định được coi là hợp lý đối với nhà điều hành – người đưa ra quyết định đó – có thể lại không hợp lý đối với bạn, đặc biệt nếu bạn nghĩ rằng mình là ứng viên xứng đáng cho sự đề bạt đó.

Bất chấp những điều đó, bạn vẫn phải chuẩn bị sẵn sàng cho sự đề bạt. Nếu bạn chỉ trông chờ vào vận may hay điều bất ngờ, các cơ hội của bạn sẽ biến mất. Bạn có thể đạt được rất nhiều điều và sẽ chẳng mất gì khi luôn sẵn sàng cho sự đề bạt. Hơn nữa, có thể sự đề bạt lại đến từ bên ngoài công ty mà bạn đang làm việc. Vì thế, hãy chuẩn bị sẵn sàng cho cả khả năng đó nữa.

Chuẩn bị người thay thế

Ngay khi đảm nhiệm công việc, bạn cần lập tức tìm kiếm người thay thế cho vị trí của mình. Lý do rất rõ ràng. Nếu công ty từ chối xem xét ứng viên thay thế vị trí của bạn, bạn sẽ được coi là người không thể thiếu tại vị trí hiện tại và vì thế, bạn bị bỏ qua trong quá trình đề bạt.

Tìm kiếm một ứng viên thay thế phù hợp là vấn đề tế nhị và khéo léo. Bạn không nên lựa chọn người thay thế quá sớm. Nếu ứng viên được lựa chọn không phát triển tốt cũng như không thể hiện được những kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc của bạn, bạn sẽ gặp rắc rối nghiêm trọng. Thay đổi suy nghĩ của bạn về người kế nhiệm mà bạn đã lựa chọn sẽ gây ra nhiều vấn đề rắc rối.

Việc bạn chuẩn bị người thay thế vị trí của mình hết sức quan trọng. Nếu trợ lý của bạn rất có năng lực trong công việc, sẽ không có vấn đề gì khi giúp đỡ nhân viên đó phát triển nhanh chóng và thuận lợi nhất có thể.

Hãy giao cho trợ lý này một phần nhỏ công việc của bạn để xem họ thể hiện ra sao. Trong bất kỳ trường hợp nào, bạn cũng không nên ủy thác toàn bộ công việc cho trợ lý rồi ngồi nghỉ ngơi, đọc báo và các tạp chí kinh doanh. Rõ ràng công ty không đề bạt bạn vào vị trí quản lý chỉ để thực hiện những điều đó.

Để nhân viên thực hiện các phần trong công việc của bạn cho đến khi họ học hỏi được tất cả. Hãy đảm bảo rằng người trợ lý đó thực hiện các phần công việc một cách thành thạo. Đôi khi, hãy đề nghị trợ lý của bạn tham gia vào quá trình phỏng vấn khi bạn tuyển dụng một nhân viên mới.

Giả sử trợ lý của bạn đã thể hiện một cách xuất sắc, hãy khởi động chiến dịch cho sự thay thế tiềm năng này. Đảm bảo rằng cấp trên của bạn biết rõ nhân viên này đã phát triển tốt như thế nào. Trong bản đánh giá chất lượng công việc, hãy sử dụng các cụm từ như “có khả năng thăng tiến” và “đang tiến tới một triển vọng quản lý xuất sắc”.
Tất nhiên, không bao giờ được nói như vậy nếu nó không đúng sự thật, điều đó sẽ gây bất lợi cho cả bạn lẫn trợ lý của bạn. Nhưng nếu người trợ lý phát triển tốt, hãy thông báo điều đó với cấp trên nhưng không cần phải quá om xòm, ầm ĩ.

Có nguy cơ bạn sẽ phải đối mặt với việc trợ lý của bạn được đề cử thăng tiến trước bạn. Tuy nhiên, rủi ro cũng sẽ mang lại giá trị cho bạn. Thậm chí nếu việc này xảy ra đôi ba lần với bạn, bạn cũng vẫn sẽ có tiếng là một người phát triển con người xuất chúng. Và điều đó càng hỗ trợ hơn nữa cho khả năng thăng tiến của bạn. Ngoài ra, bạn cũng sẽ nhận thấy rằng việc phát triển nhân viên thật sự là một trải nghiệm hết sức tuyệt vời. Và khi bạn đang lo lắng về việc chuẩn bị nhân sự cho sự đề bạt, hãy hy vọng rằng sếp của bạn cũng đang lo lắng cho bạn và tương lai của bạn như vậy.

Sử dụng lựa chọn đa dạng

Nếu không có sẵn một trợ lý, bạn có thể giao phó các phần công việc cho một vài nhân viên và xem họ giải quyết những trách nhiệm cũng như cơ hội mới này như thế nào. Điều này là cần thiết cho bạn, bởi đào tạo cùng lúc một vài người thay thế không có nghĩa là tất cả những người này sẽ đều được đề bạt trước bạn. Sự hỗ trợ sâu sắc này sẽ hết sức có ý nghĩa với bạn trong những trường hợp khẩn cấp.

Đừng vội vàng điều chuyển một nhân viên lên vị trí trợ lý. Thời điểm bạn chỉ định một nhân viên trở thành trợ lý của mình, tất cả những người khác sẽ ngừng phấn đấu cho vị trí đó. Đó là vấn đề đối với bất cứ sự đề bạt nào. Những người không được đề bạt sẽ thôi khát khao vị trí đó – điều sẽ mang lại hệ quả bất lợi đối với kết quả công việc của họ, mặc dù có thể nó chỉ là tạm thời.

Khái niệm quản lý sau đây có thể sẽ rất hữu ích cho bạn: luôn có một thứ gì đó khiến cho nhân viên của bạn khao khát. Nếu đến thời điểm mà bạn buộc phải lựa chọn người kế nhiệm mình, hãy cho các ứng viên khác biết rằng cơ hội vẫn đang mở rộng với họ ở các bộ phận khác, và bạn sẽ giúp họ đạt được mục tiêu thăng tiến đó.

Nhưng cho đến khi bạn vẫn còn nhiều cơ hội cạnh tranh cho các vị trí, bạn cần đối xử với tất cả mọi ứng viên công bằng như nhau. Hãy đảm bảo rằng tất cả các ứng viên đều được hướng dẫn về mọi khía cạnh trong công việc của bạn. Nếu bạn có việc đột xuất phải rời khỏi công sở, hãy giao cho mỗi người chịu trách nhiệm về một phần hoạt động. Cho tất cả mọi người cơ hội như nhau để quản lý các khía cạnh trong công việc.

Theo những nguyên tắc cơ bản, bạn cần gặp mỗi ứng viên một lần và thảo luận với họ về công việc. Đừng nói: “Hãy thảo luận về công việc của tôi”, thay vào đó, hãy bàn tới những vấn đề rắc rối mà họ từng gặp phải. Tất cả họ đều sẽ thu nhận được những ích lợi nhất định từ các cuộc thảo luận đó. Nếu một người trong số họ phải đối mặt với một vấn đề quản lý bất thường trong khi bạn vắng mặt, vậy có lý gì mà họ lại không thu được ích lợi từ trải nghiệm đó?

Tránh những hiểm họa của lối tư duy “không thể thiếu được”

Một lần nữa, đừng để bạn trở thành một người cầu toàn đến mức luôn đòi hỏi “tính không thể thiếu được”. Một số nhà quản lý tự giăng bẫy bản thân vào những tình huống như thế này. Trong nỗ lực nhằm đảm bảo chất lượng công việc, họ yêu cầu tất cả những câu hỏi thắc mắc nào đó của nhân viên đều phải được chuyển đến cho họ. Không mất nhiều thời gian để nhân viên quen với việc bất cứ điều gì bất thường đều sẽ nhanh chóng được chuyển đến cho bạn – nhà quản lý của họ. Bạn cho rằng các vấn đề cơ bản mà nhân viên của bạn càng cố gắng che đậy bao nhiêu thì lại càng làm vấn đề phức tạp hơn bấy nhiêu.

Trên thực tế, việc khuyến khích nhân viên tự tìm ra câu trả lời là hết sức quan trọng. Nhờ đó, họ sẽ trở nên giỏi giang hơn. Tất nhiên, phải có những giới hạn nhất định trong phạm vi quyền hạn mà bạn có thể giao phó cho họ, nhưng tốt hơn là bạn hãy loại bỏ ngay quan điểm rằng giao phạm vi quyền hạn cho họ thà quá lớn còn hơn là quá ít. Một nhà quản lý tốt là người giao phó cho nhân viên phạm vi quyền hạn trong khi vẫn đảm bảo với họ rằng nhà điều hành sẽ chịu trách nhiệm về chất lượng công việc của họ.

Bạn đã thấy nhiều người lo lắng rằng liệu công ty có thể hoạt động tốt không khi họ đi nghỉ. Thực ra ngược lại: Nỗi lo lắng thật sự của họ là công ty sẽ hoạt động tốt nếu vắng họ. Một nhà quản lý thực hiện đúng nhiệm vụ phát triển con người và quản lý tài liệu có thể rời khỏi văn phòng với sự bảo đảm rằng bộ phận của họ vẫn sẽ hoạt động trơn tru khi thiếu họ. Thực tế, nhà điều hành tận tụy và hiệu quả thật sự có thể đạt tới ngưỡng mà cô ấy/anh ấy có thể rời đi mãi mãi mà công ty vẫn hoạt động tốt – và được đề bạt tại một công ty khác. Rất nhiều nhà quản lý có cái nhìn sai lạc về những đòi hỏi công việc, khiến họ cảm thấy mình không thể thiếu vắng ở đó được và dành phần lớn thời gian trong sự nghiệp kinh doanh của mình để chứng minh điều đó – và không bao giờ được điều chuyển khỏi vị trí hiện tại.

Vấn đề lớn đối với những người như thế này đó là họ không hiểu rằng công việc quản lý thật sự là gì. Quản lý không phải là để làm những việc đó – mà chỉ là theo dõi xem chúng được thực hiện ra sao.

Tiếp nối người tiền nhiệm

Sẽ hữu ích hơn nếu người tiền nhiệm của bạn có phần kém cỏi và phải ra đi trong sự hỗn loạn, bối rối. Trừ khi bạn là kẻ thất bại hoàn toàn, còn nếu không bạn sẽ được coi là người chiến thắng trong tương quan so sánh. Mọi người sẽ thích công việc được vận hành một cách trơn tru. Nối gót một vị anh hùng của công ty – người đã về hưu hoặc rời đi vì được đề bạt cho một vị trí cao hơn trong một tổ chức khác là rất khó, bởi dù bạn có thể hiện tốt như thế nào, thì cũng thật khó để có thể được so sánh với một vị anh hùng – một huyền thoại trong công ty, tổ chức.

Vì thế, nếu phải lựa chọn giữa điều hành một khu vực hỗn loạn và một khu vực hoạt động tốt, hãy chọn vùng hỗn loạn. Đó có thể là cơ hội tốt nhất để bạn xây dựng danh tiếng tuyệt vời sẽ theo bạn trong suốt sự nghiệp của mình. Bạn sẽ không phải hối tiếc vì điều đó.

Tiếp tục học hỏi

Khi chuẩn bị sẵn sàng cho sự đề bạt của bản thân, hãy xem xét việc nâng cao kiến thức về lĩnh vực hoạt động của mình. Việc trở thành chuyên gia trong phạm vi trách nhiệm của mình thôi chưa đủ, bạn cần hiểu rõ toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Bạn có thể có được những kiến thức bổ sung này theo nhiều cách thức khác nhau. Ví dụ, bạn có thể mở rộng kiến thức thông qua các ấn phẩm. Cấp trên của bạn chắc chắn sẽ gợi ý một số ấn phẩm xuất bản gần gũi và phù hợp với hoạt động cũng như triết lý kinh doanh của công ty bạn. Không một nhà quản lý nào lại cảm thấy bị lăng mạ khi được đề nghị đưa ra lời khuyên. Tuy nhiên, hãy cẩn trọng: đừng hỏi ý kiến họ quá thường xuyên, họ sẽ cho rằng bạn không thể tự mình quyết định hoặc đang tìm kiếm sự ủng hộ, chiếu cố của họ. Không hành động nào trong số này có lợi cho động cơ của bạn.

Nếu công ty tổ chức các chương trình đào tạo, hãy đăng ký học. Thậm chí ngay cả khi bạn không thấy được ngay lập tức các ích lợi từ chúng, thì về lâu dài chúng cũng sẽ hỗ trợ bạn rất nhiều. Hơn nữa, khi làm vậy, bạn đã thể hiện cho mọi người thấy tinh thần ham học hỏi của bản thân.

Phác thảo thành công

Phong cách không bao giờ là bất biến, chúng xuất hiện và biến mất, vì thế những gì không phù hợp trong kinh doanh hôm nay có thể trở nên thỏa đáng trong một vài năm tới, hay thậm chí là chỉ vài tháng tới. Là nhà quản lý, đừng biến mình thành người tạo ra xu hướng bằng cách khoác lên mình những bộ đồ không giống ai. Bạn có thể cho rằng điều đó không công bằng, nhưng bạn sẽ không thể thúc đẩy sự nghiệp nếu một số nhà điều hành cấp cao trong các cuộc đối thoại coi bạn như thể “kẻ ăn mặc lập dị nhất”.

Giới hạn chấp nhận được có thể rất khác nhau, phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang tham gia hoặc theo từng khu vực địa lý. Ví dụ, những gì được coi là đẹp tại một tòa soạn tạp chí thời trang dường như lại không phù hợp trong một công ty bảo hiểm nhân thọ truyền thống. Những điều được chấp nhận tại vùng tây nam đất nước có thể sẽ không thể áp dụng được tại khu vực phía đông. Rõ ràng, những gì bạn mặc trong vai trò đốc công nhà máy sẽ phải khác những gì bạn khoác lên mình trong vai trò người quản lý văn phòng. Điều quan trọng là nếu muốn thành công, sẽ hữu hiệu hơn rất nhiều khi bạn mang một diện mạo thành công – nhưng đừng thái quá. Hãy truyền đi một thông điệp lặng lẽ, đừng ồn ào náo nhiệt.

Câu chuyện dưới đây sẽ chỉ rõ cách ăn mặc giữa các công ty khác nhau như thế nào. Cách đây vài năm, một thanh niên trẻ có cuộc hẹn phỏng vấn với bộ phận sáng tạo của một hãng phim tại Hollywood. Anh ta gọi điện cho người liên hệ của hãng phim và hỏi xem mình cần mặc trang phục như thế nào. Cô ấy đáp lại: “Trang phục bình thường, thoải mái”. Vì vậy, anh ta đã mặc quần âu và áo sơ-mi đẹp. Khi bước vào văn phòng, anh ta nhận thấy tất cả mọi người đều mặc áo ba lỗ và quần soóc. Từ “bình thường” có ý nghĩa hoàn toàn khác biệt giữa người được phỏng vấn và nhà tuyển dụng. Tuy nhiên, dù có “bước sóng” khác nhau, nhưng cuối cùng chàng trai trẻ vẫn có được công việc.

Câu chuyện trên đã chứng minh rằng các công ty có ý tưởng về phong cách và thời trang hoàn toàn khác nhau. Nó cũng chỉ ra rằng, trong vai trò một doanh nhân, bạn sẽ ít gặp rắc rối về trang phục hơn nếu ăn mặc quá lịch sự thay vì quá khiếm nhã. Nếu bạn đóng bộ comple và caravat đến một bữa tiệc và phát hiện ra rằng bữa tiệc rất thân thiện và thoải mái, khi đó bạn có thể cởi bỏ áo vest và caravat. Nhưng nếu bạn ăn vận suồng sã và phát hiện ra tất cả mọi người đều mặc comple và thắt caravat nghiêm chỉnh, bạn sẽ không dễ gì kiếm được trang phục cho phù hợp.

Nguyên tắc ngón tay cái ở đây là: Nếu bạn không biết phải mặc gì, tốt hơn hãy tránh sai lầm bằng cách ăn vận lịch sự.

Đánh giá cao bản thân, nhưng kín đáo

Bạn có thể rất xuất chúng, nhưng nếu bạn là người duy nhất biết điều đó, tài năng đó cũng chẳng dẫn bạn tới đâu. Bạn cần phải được nhà quản lý của mình biết đến theo những cách thức hiệu quả nhất có thể.

Nếu bạn thể hiện sự đánh giá cao bản thân một cách khoa trương, mọi người thường sẽ phản ứng lại theo hướng tiêu cực. Bạn có thể bị coi là anh chàng khoác lác – một danh hiệu chắc chắn bạn sẽ chẳng cần đến. Có rất nhiều người tài năng nhưng lại luôn tự cao ầm ĩ về sự thăng tiến của mình. Điều đó khiến anh ta mất đi giá trị và mang lại những hệ quả tiêu cực không mong đợi.

Bạn cần khôn ngoan, tinh tế trong vấn đề này bởi chắc chắn bạn sẽ muốn có được những phản hồi tích cực.

Ví dụ dưới đây sẽ cho thấy cách một tình huống được giải quyết sao cho không mang đến khả năng bị người khác công kích cũng như không tạo ra những phản hồi tiêu cực. Giả dụ một trường cao đẳng địa phương chào mời một khóa học mà bạn cho rằng nó sẽ giúp ích cho bạn trong sự nghiệp, nhờ đó cơ hội thăng tiến sẽ cao hơn. Dưới đây là những cách thức đảm bảo rằng ông chủ của bạn cũng như công ty hiểu rõ được những nỗ lực học tập của bạn:

• Gửi lưu ý đến bộ phận Nhân sự cùng một bản sao cho sếp của bạn, đề nghị bổ sung vào hồ sơ cá nhân của bạn rằng bạn đang theo học khóa học. Thông tin đó sẽ được bổ sung vào tập hồ sơ của bạn – nơi tất cả mọi người đánh giá và tìm kiếm ứng viên để đề bạt đều có thể nhìn thấy. Sau khi khóa học kết thúc, bạn cũng nên thông báo cho bộ phận Nhân sự kết thúc thành công này.

• Đề nghị một cuộc trao đổi thân thiện với sếp của bạn (nếu cô ấy/anh ấy không nhận được bản sao thông báo tới phòng nhân sự) và đề cập những chuyện kiểu như “một trong những sinh viên lớp kế toán của tôi tối hôm qua đã kể một số chuyện rất hài hước…”. Sếp của bạn có thể sẽ hỏi “Lớp kế toán nào cơ?”

• Đặt một cuốn giáo trình trên bàn làm việc của bạn. Một số câu hỏi đáng mong đợi có thể sẽ được đặt ra.

• Hãy hỏi sếp của bạn về việc phân loại các vấn đề thảo luận trên lớp mà bạn không thật sự hiểu.

• Nếu một bạn học đến văn phòng để ăn trưa cùng bạn, hãy giới thiệu họ với sếp của bạn: “Bà John, tôi rất vui lòng giới thiệu với bà bạn học cùng lớp kế toán của tôi, Nelda Smith.”

Bạn đã có được một số ý tưởng rồi đấy. Càng tế nhị, khéo léo bao nhiêu, bạn càng ít bị coi là huênh hoang, khoác lác bấy nhiêu. Sếp của bạn, người có thể biết rõ về sự tự đề bạt, nhận ra rằng bạn đang truyền thông về những thành tích của mình. Nếu bạn làm tốt, sếp thậm chí còn ngưỡng mộ phong cách của bạn.

Với một lời tạ lỗi trước Kinh Thánh: “Sẽ lợi ích gì nếu một người đàn ông trở thành nhà quản lý xuất sắc nhất công ty mà không ai biết được điều đó?” Chắc chắn gần như sẽ không có nhà quản lý nào tiếp cận và nói với bạn: “Hãy nói cho tôi biết anh định làm gì để chuẩn bị cho sự thăng tiến của bản thân?” Vì thế, hãy giúp họ.

Một số nhà điều hành tán thành triết lý rằng nếu bạn làm tốt công việc, sự thăng tiến và phát triển sẽ tự đến. Đây là một chiến lược đầy rủi ro và bạn không thể có được những cơ hội đó. Nếu cấp trên không biết rõ bạn đang làm gì, làm sao những thành tích của bạn có thể được họ đưa vào xem xét? Hãy xây dựng một phong cách truyền thông những khía cạnh quan trọng trong sự phát triển của bạn, nhưng hãy thực hiện với mức độ “nói giảm nói tránh” sao cho đừng để bị mọi người công kích hoặc cho rằng bạn là kẻ khoác lác.

Trò chơi này có xứng đáng không?

Trở thành một nhà quản lý xuất sắc và từng bước tiến lên nấc thang cao hơn trong chiếc thang danh vọng là điều quan trọng trong sự nghiệp của tất cả các nhà quản lý – trừ khi bạn không còn đam mê thăng tiến. Không có gì là sai trái khi bạn không muốn phải trả giá cho việc tiến lên cấp bậc cao hơn. Sẽ là bình thường nếu đó là những gì bạn cảm thấy, bởi điều đó có nghĩa là bạn đã thỏa mãn về mình. Tất cả chúng ta đều sẽ có lúc đạt đến một ngưỡng mà không còn muốn thăng tiến nữa. Tương tự, có thể chúng ta vẫn muốn được xem xét đề bạt, nhưng chúng ta cũng vẫn cảm thấy thoải mái với vị trí hiện tại và không muốn có thêm bất kỳ sự khó chịu, bực mình nào – thứ luôn đi kèm với sự thăng tiến. Hơn nữa, tháp cấp bậc càng nhỏ lại khi lên đến đỉnh. Ngay cả chủ tịch hay CEO cũng không thể thăng tiến được nữa – ít nhất là trong công ty hiện tại.

Trong ấn bản trước, cuốn sách đã đề cập rằng bạn có quyền được biết mình đang ở vị trí nào khi khả năng thăng tiến vẫn còn được xem xét. Nó cũng gợi ý rằng không có gì là sai trái khi nài nỉ có được thông tin đó. Hãy nghĩ lại những điều này. Nếu bạn không quan tâm tới việc thăng tiến, hãy tự hỏi tại sao? Nếu bạn được đề bạt một vị trí cao hơn, đó là điều đáng mừng và có thể sẽ làm thay đổi cách nghĩ của bạn.

Nếu bạn muốn thăng tiến và cho rằng thời gian để được đề bạt là quá lâu rồi, hãy hỏi tại sao và một số nhà quản lý sẽ trả lời bạn rằng: “Không, tôi không nghĩ rằng anh có khả năng thăng tiến!” hoặc họ sẽ lẩn tránh câu hỏi và để bạn ra về mà không có câu trả lời thỏa đáng. Nếu bạn đặt câu hỏi, và sếp của bạn trả lời kiểu như “Quản lý Jones đã nài nỉ tôi về việc đề bạt. Hãy nói với anh ta, “Năng lực của anh ta có hạn thôi.” Giả sử sếp của bạn chuyển sang một công ty khác và bạn phải làm quen với một nhà điều hành mới và không muốn có nhận xét “năng lực có hạn” trong hồ sơ. Tại sao bạn lại phải hành động với sếp để rồi nhận về những hồi đáp, nhận xét không còn có thể thay đổi được như thế?

Khi bạn khát khao thăng tiến, sẽ hữu ích nếu bạn tập trung vào mục tiêu và không bị phân tán bởi những khả năng trong tương lai. Điều tuyệt vời nhất bạn có thể làm cho sự nghiệp của mình đó là thực hiện thật tốt công việc hiện tại. Thành thạo công việc hiện tại chính là ưu tiên hàng đầu. Tất cả mọi tham vọng đều là thứ yếu so với mục tiêu của tham vọng đó.

Có người bảo trợ

Sẽ rất hữu ích nếu bạn có một vị sếp luôn đánh giá cao bạn với các nhà điều hành. Hãy phát triển mối quan hệ tốt với các nhà điều hành mà bạn làm việc cùng, những người biết rõ chất lượng hiệu suất công việc của bạn cũng như thái độ lạc quan vui vẻ của bạn. Nếu người duy nhất đánh giá cao bạn là cấp trên của bạn, và họ rời công ty để đảm nhiệm một vị trí cao hơn tại một công ty khác, khi đó bạn sẽ mất đi sự ủng hộ − trừ khi họ đề nghị bạn đảm nhiệm một công việc tuyệt vời khác tại công ty mới của họ. Sẽ tốt hơn nếu nhiều nhà điều hành biết đến tên tuổi của bạn thể hiện ở những mặt tích cực. Được bảo trợ bởi một vài nhà điều hành danh tiếng là một điều tuyệt vời. Hãy vui vẻ chấp nhận bất kỳ nhiệm vụ nào được giao phó mà ở đó bạn có thể giao tiếp với các nhà quản lý và điều hành bên ngoài bộ phận của bạn.

CÓ THÀNH TÍCH VÀ PHONG CÁCH

Đạt được những mục tiêu đã thảo luận trong chương này đòi hỏi những thành tích vượt trội cũng như sự tự tin nơi bạn. Thông thường, sự khác biệt giữa một công việc thỏa mãn và một công việc xuất sắc đó là hình ảnh hay phong cách. Phong cách của bạn tô điểm thêm cho sự đánh giá của cấp trên đối với thành tích của bạn, đặc biệt khi phong cách đó được cấp trên của bạn ưa thích. Nhưng nếu phong cách tồi và khó chịu có thể gây ra những phản hồi tiêu cực.

Thực hiện xuất sắc công việc và tối đa hóa những ích lợi từ đó là một chuyện, nhưng điều khiển và hướng mọi người vào suy nghĩ rằng bạn đang làm một công việc tuyệt vời trong khi bạn không thực hiện tốt lại là một chuyện khác, và nó sẽ mang đến rắc rối. Thông điệp và thành tích phải luôn song hành cùng nhau.